中小型家族企業(yè)績效考核實(shí)施之問題與對策

中小型家族企業(yè)績效考核實(shí)施之問題與對策案例回放“簡單的考核則不見成效，復(fù)雜的考核則費(fèi)時(shí)費(fèi)力”、“嚴(yán)格的考核則人才流失率高，松懈的考核則業(yè)務(wù)成績低”、“這可怎么辦”……XX公司的老總見到項(xiàng)目組后就大吐苦水。XX公司（以下簡稱“案例”）是一家中小型的家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)十幾年來，業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，直到到今天坑”的都是家族的成員——老子、兒子、女婿、女兒、兒媳、甚至親家等全家覆蓋。的業(yè)務(wù)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的急需建立一套科學(xué)、有效、簡單、易行的績效管理體系。問題分析績效目標(biāo)不明確籠統(tǒng)和空泛，不能切中要害?？己岁P(guān)系不清晰“老板”太多，即使能夠各謀其政，但在考核者的不明確導(dǎo)致考核結(jié)果的失真?？己私M織不得當(dāng)首先，考核組織工作應(yīng)有人事部門來完成，人事部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整上。然而案例中，人事部門幾乎沒有做具體的考核工作，而是由業(yè)務(wù)附屬部門進(jìn)行考核。其次，績效信息獲取渠道不科學(xué)，案例公司在績效考核時(shí)采取民主評議的方式，民主評議的方式很不合適，其主觀性很大，必然有太多的成見和偏見等不實(shí)之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。再次，考核者對績效考核的認(rèn)知不全面，而考核者也未經(jīng)相應(yīng)的培訓(xùn)，極易導(dǎo)致在民主評議中得出不符合實(shí)際的結(jié)果。另外，在民主評議的過程中對考核人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的，人事部相應(yīng)的培訓(xùn)工作做得也不夠好?？己藘?nèi)容不合理考核內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個(gè)公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大選擇適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)。然而，案例公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考核指標(biāo)，對公司同一部門的人員進(jìn)行考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確案例公司的績效考核工作的重中之重是考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)的改革。考核周期不科學(xué)合理的考核周期是績效考核成功的關(guān)鍵因素之一，周期太長的考核使考核者很難記住員工的長期表現(xiàn)，導(dǎo)致考核失誤，比如以近期的表現(xiàn)代替整個(gè)考核期間的表現(xiàn)；而周期太短的考核容易使公司上上下下陷入繁瑣的考核事務(wù)中，更為重要的是有的公司，員工的績效目標(biāo)可能需要數(shù)月才能達(dá)成，若在不利于績效達(dá)成。年度的實(shí)際績效。解決方案的重點(diǎn)工作：進(jìn)行績效培訓(xùn)而不是以業(yè)績?yōu)橹?，不夠清晰的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會(huì)被人際紐帶所歪曲?？己擞锌茖W(xué)全面系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)。制定考核目標(biāo)由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人事部和各部門負(fù)責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進(jìn)行深入細(xì)致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)。考核目標(biāo)的制定，應(yīng)從促進(jìn)員工個(gè)人績效發(fā)展和公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)兩方面著手。明確考核關(guān)系首先，確定考核人員。民主評議費(fèi)時(shí)、費(fèi)力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負(fù)責(zé)人的考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)來考核。人事部主要負(fù)責(zé)考核的組織與執(zhí)行，以及對考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人。其次，建立規(guī)范的上下級(jí)管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的水平，必須制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度來規(guī)范績效考核工作的進(jìn)行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平。調(diào)整人事工作對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時(shí)，加強(qiáng)對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計(jì)劃，使他們明白考核的過程，以便考核順利進(jìn)行。編制考核內(nèi)容首先，明確績效考核的含義?？冃Э己?，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績，工作能力，個(gè)人主觀能動(dòng)性。所設(shè)立的考核項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項(xiàng)所占比重應(yīng)基本相等。其次，根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人事部對各部門的深入認(rèn)識(shí)，在于各部門進(jìn)行溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上，制定各部門的考核項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項(xiàng)目時(shí)，也要做一定的調(diào)整。確定考核標(biāo)準(zhǔn)案例公司中對績效標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定過于統(tǒng)一和絕對，導(dǎo)致不同部門和不同員工的績效標(biāo)準(zhǔn)一致而無法區(qū)權(quán)威性文件，因此，需要相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。安排考核周期一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月。案后解案績效考核最忌人情考核“自己人”和“外人”的差別，造成了濃烈的家族主義氛圍?？冃Э己说倪^程中，人情的關(guān)照直接失去考的標(biāo)準(zhǔn)和制度來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的績效考核機(jī)制和良好的組織秩序?？冃Э己烁梢坏肚幸坏肚惺枪究冃Ч芾碇泻懿黄降鹊囊环N方式。毫無疑問，公司各個(gè)部門，各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的。公司首先要建立一套行之有效的績效考核制度，將各個(gè)部門的崗位職責(zé)、產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，在公司內(nèi)部進(jìn)行計(jì)劃，再對完成任務(wù)的情況進(jìn)行考核。而不是制定一個(gè)“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性績效標(biāo)準(zhǔn)，反之績效考核的結(jié)果將事與愿違?？冃Э己瞬o簡單、復(fù)雜之分，更無嚴(yán)格、松懈之別，家族企業(yè)的績效考核也不例外，基于公司的發(fā)展階段、企業(yè)文化和管理特點(diǎn)，有針對性地定制有效的績效考核體系并非難