打造最佳薪酬方案-留住人才

1、打造最正確薪酬方案-留住優(yōu)異人材打造最正確薪酬方案-留住優(yōu)異人材打造最正確薪酬方案-留住優(yōu)異人材在人力資源管理領(lǐng)域中，薪酬管理是最困難的管理任務(wù)。它的困難性在于：第一，員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔；第二，薪酬管理依據(jù)實質(zhì)狀況的不同樣，沒有一個一致的模式.對多半員工而言，他們會特別關(guān)懷自己的薪酬水平，因為這直接關(guān)系到他們的生計質(zhì)量薪酬設(shè)計，無外乎于固定薪水+浮動薪水，而固定薪水一般表現(xiàn)為基本薪水，互動薪水一般表現(xiàn)為績效薪水,薪水設(shè)計的基礎(chǔ)主假如美世建議的3P.關(guān)于基本薪水和績效薪水占多少比率的話，要依據(jù)每個公司業(yè)務(wù)和發(fā)展階段及公司文化、人材種類的特色而定。一般可以參照：一般員工：基本薪水和績效獎金

2、從比率為80和20%；中基層管理:基本薪水和績效獎金從比率為70和3060%和40；高層管理:基本薪水和績效獎金從比率為60和4040%和60；銷售人員：基層比績效薪水占60%以上，中層和高層績效薪水的比率要低一些.技術(shù)人員:基本薪水+績效薪水+項目獎金的方式,一般前二者基本薪水比率要大些，后者額度要大些。優(yōu)異薪酬設(shè)計的作用：讓人材軒露頭角，給優(yōu)異者以獎賞。優(yōu)異資源永久向優(yōu)異人材傾斜，好的薪酬系統(tǒng)要讓強者更強，激勵弱者跟上強者的步伐。很多公司都有工齡薪水的設(shè)計，每年加個一二百元,以示對員工長久服務(wù)的必然，其實必需性真的不大。有能力的員工經(jīng)過長久在公司服務(wù)，必然已經(jīng)獲取相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機會

3、，已經(jīng)獲取了相應(yīng)的回報；剩下來平凡的、一般的員工都屬于市場代替性較強的員工，每年增添工齡薪水最直接的是致使了一般崗位人工成本的上漲,這批員工在公司里長命百歲，光聽話不做貢獻.不如考慮，關(guān)于長久服務(wù)的員工，建立相應(yīng)的長久服務(wù)獎，以榮譽+適合獎賞的方式去表現(xiàn)。吸引重點人材在薪酬系統(tǒng)設(shè)計時有三項基根源則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公正性,對個體具備激勵性。比方工業(yè)品公司,一個核心技術(shù)人員外面市場水平廣泛是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不可以挖過來？必然不可以，回報太低。在設(shè)計員工薪酬時，我們必然尊敬市場的規(guī)律，以確立薪酬的標(biāo)準(zhǔn)?；镜陌踩Ｕ蠁T工與公司的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險較大的一方，所以

4、員工自己具備不安全感，所以員工希望公司能與其簽訂合同，能給他買保險，能實時發(fā)下班資，這都是源于安全的保障需求，做為公司管理者我們必然重視這類需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，第一得讓員工有安全感，員工才會愿意去為公司打拼。價值必然很多公司的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級,這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對公司的貢獻度能否同樣呢？必然不同樣樣,但他們拿的薪酬卻同樣，必然貢獻大的那個人會不均衡，這就是忽視了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是純真鑒于職級的，而是必然鑒于崗位價值該崗位對公司的貢獻上來。,回歸到結(jié)成利益共同體很多公司的員

5、工對公司能否掙錢其實不在乎和關(guān)懷，因為無論公司賺多少錢員工拿的薪水都是同樣的。某公司的財務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了2000萬,他特別不快樂，為何呢？因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬,他仍是拿12萬年薪，他感覺分紅不均，感覺嚴(yán)重心理不均衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時候最拼死呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。他假如老感覺錢都給公司掙走了，自己什么利處都沒有，是不會賣命工作的。所以，在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分成、甚至股份的設(shè)計,都是為了將中長久的利益聯(lián)合起來,形成利益共同體.薪酬設(shè)計六步走:薪酬構(gòu)造和薪酬設(shè)計鑒于職務(wù)說明書和績效考評系統(tǒng)建立起來的薪酬制度，一

6、般而言包含固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。固定薪酬設(shè)計必然使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公正與外面公正。內(nèi)部公正指薪酬可以反應(yīng)出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：1）崗位對知識技術(shù)的要求2)崗位對解決問題能力的要求3）崗位擔(dān)當(dāng)責(zé)任的大校人力資源部門利用分析的結(jié)果確立薪酬差別范圍,并建立崗位薪酬級別階梯.內(nèi)部公正隱含的意義之一,就是崗位之間的薪酬差距要表現(xiàn)出來。其次，公司制定固定薪酬時也需要考慮外面公正的問題，即薪酬能否擁有市場競爭力.一方面，公司各崗位薪酬級別需要參照同行業(yè)薪酬水平進行調(diào)整，保證此薪酬水平下公司能招到適合的人材；另一方面，人力資源部

7、門還需準(zhǔn)時認(rèn)識競爭敵手薪酬變化狀況，以保證公司薪酬水平保持動向競爭力。可是,因為崗位價值評估不可以能完滿正確，公司常常引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬構(gòu)造更公正、更擁有競爭力和靈巧性，進而激發(fā)員工的踴躍性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確立的業(yè)績獎金從事同樣工作的員工因為業(yè)績表現(xiàn)不同樣最后致使收入可能有較大差別。除此以外,公司也可能視年度效益狀況決定能否發(fā)放年關(guān)獎金。福利是薪酬系統(tǒng)的必需增補,能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說,大部分外資公司就是經(jīng)過供給優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參照其余公司的福利水平制定公司福利制度.員工發(fā)展和薪酬提高合理的薪酬系統(tǒng)要

8、能推進員工薪酬水平不停上漲。人力資源部門必然明確不同樣崗位的職業(yè)發(fā)展路線，圓滿培訓(xùn)制度，為員工供給競爭上崗或進一步提高的機會。我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同樣崗位薪酬級別上漲路線和所需能力也都不同樣。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的希望與自己職業(yè)發(fā)展聯(lián)合起來，進而實現(xiàn)最大的激勵見效.同時,人力資源部門需要主動實行培訓(xùn)計劃，給員工提高技術(shù)的機會。員工技術(shù)的提高常常陪伴著薪水級其余提高和工作業(yè)績考評的上漲，這在以核查賞罰系統(tǒng)為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得特別重要.培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì),激發(fā)員工踴躍性，是一條重要的協(xié)助性管理舉措.另一方面，

9、公司應(yīng)供給公正上崗的機會，使員工職業(yè)發(fā)展之路確實可行。公司可經(jīng)過競爭上崗，實行輪崗，按期交流等制度恩賜員工盡可能多的爭取高薪崗位的機會.如競爭上崗,員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當(dāng)競聘不上的時候,薪酬比他人拿得少,也就無言以對。這類競聘不該是一次性的,而應(yīng)是按期的，這樣就給了每個員工均等的機會，也激勵每個員工奮斗向上。明顯,這類做法不會影響好的員工工作的踴躍性。薪酬設(shè)計的重點,在于“對內(nèi)擁有公正性，對外擁有競爭力?！苯⒁惶住皩?nèi)擁有公正性，對外擁有競爭力”的薪酬系統(tǒng)經(jīng)理和總經(jīng)理的事不宜遲。,是當(dāng)前我國很多公司人事不同樣的人對“薪酬”有不同樣的理解。有的人將“薪酬理解為員工所獲取的全部有

10、形的和無形的勞動酬勞，它既包含薪水、獎金等現(xiàn)金性收入,也包含各樣形式的福利、獎賞。我這里想重點談一談薪水系統(tǒng)的設(shè)計問題，獎賞、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬系統(tǒng)和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟:第一步:職位分析正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確立薪酬的基矗聯(lián)合公司經(jīng)營目標(biāo),公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。第二步:職位談?wù)撀毼徽務(wù)撝卦诮鉀Q薪酬的對內(nèi)公正性問題.它有兩個目的，一是比較公司內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬檢查建立一致的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，除去不同公司間

11、因為職位名稱不同樣、或即便職位名稱同樣但實質(zhì)工作要乞降工作內(nèi)容不同樣所致使的職位難度差別，使不同樣職位之間擁有可比性，為保證薪水的公正性確立基矗它是職位分析的自然結(jié)果,同時又以職位說明書為依據(jù)。職位談?wù)摰姆椒ㄓ泻芏喾N。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它第一要確立與薪酬分配有關(guān)的談?wù)撘蛩?并給這些因素定義不同樣的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采納對職位價值進行量化評估的方法,從三大體素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同樣的咨詢公司對談?wù)撘蛩赜胁煌瑯拥亩x和相應(yīng)分值?？茖W(xué)的職位談?wù)撓到y(tǒng)是經(jīng)過綜合談?wù)摳鞣矫嬉蛩氐贸鲂剿墑e，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決

12、“當(dāng)官與“當(dāng)專家”的等級差別問題。比方，高級研發(fā)工程師其實不用然比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低.前者重視于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力,后者重視于管理難度與綜合能力，二者均分秋景.大型公司的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小公司多采納1115級。國際上有一種趨向是減級增距,即公司內(nèi)的職位等級正漸漸減少，而薪水級差變得更大。第三步：薪酬檢查薪酬檢查重在解決薪酬的對外競爭力問題。公司在確立薪水水平常，需要參照勞動力市場的薪水水平。公司可以拜托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的檢查.外企在選擇薪酬檢查咨詢公司時，常常集中在美國商會、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一

13、些民營的薪酬檢查機構(gòu)正在流行，但檢查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠圓滿。薪酬檢查的對象,最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的近似公司，重點考慮員工的流失掉向和招聘根源。薪酬檢查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪水增添狀況、不同樣薪酬構(gòu)造比較、不同樣職位和不同樣級其余職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長久激勵舉措以及將來薪酬走勢分析等。只有采納同樣的標(biāo)準(zhǔn)進行職位評估,并各自供給真切的薪酬數(shù)據(jù),才能保證薪酬檢查的正確性.在報紙和網(wǎng)站上,常常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章,其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，正確性很值得思疑.即即是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不可以代替薪酬檢查用作定薪的依據(jù)。第四步：薪酬定位在分

14、析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是依據(jù)公司狀況采納不同樣的薪酬水平。影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外面看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人材供給狀況甚至外幣匯率的變化,都對薪酬定位和薪水增添水平有不同樣程度的影響。在公司內(nèi)部，盈余能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的重點因素.公司發(fā)展階段、人材稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素.同產(chǎn)品定位相像的是，在薪酬定位上，公司可以選擇當(dāng)先策略或跟從策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依賴其綜合優(yōu)勢,不用開支最高的薪水也可能找到最好的人材。常常是那些財大氣粗的后起之秀最易采納

15、高薪策略.它們多處在創(chuàng)業(yè)早期或迅速上漲期,投資者愿意用金錢買時間，希望經(jīng)過挖到一流人材來迅速拉近與巨頭公司的差距。在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P,意思是說，假如有100家公司參加薪酬檢查的話，薪酬水平依據(jù)由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名.一個采納75P策略的公司，需要雄厚的財力、圓滿的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可以能，一旦公司的市場遠(yuǎn)景不妙，將會使公司的留人舉措變得困難。.第五步：薪酬構(gòu)造設(shè)計酬勞觀反應(yīng)了公司的分派哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確立員工的薪酬。不同樣的公司有不同樣的酬勞觀。有的甚至制定了“人材基本法”，把酬勞觀

16、列入“公司憲法”中。新興公司的薪酬舉措常常不同樣于成熟的官僚化公司。IT公司應(yīng)特別重視其分派方式要與自己的行業(yè)特色、公司文化相一致。很多跨國公司在確立人員薪水時,常常要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技術(shù)和資歷，三是個人績效。在薪水構(gòu)造上與其相對應(yīng)的,分別是職位薪水、技能薪水、績效薪水。也有的將前二者歸并考慮，作為確立一個人基本薪水的基矗職位薪水由職位等級決定，它是一個人薪水高低的主要決定因素。職位薪水是一個區(qū)間，而不是一個點。公司可以從薪酬檢查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個區(qū)間的中點，此后依據(jù)這其中點確立每一職位等級的上限和下限。比方，在某一職位等級中，上限可以高于中點20%，下限

17、可以低于中點20。同樣職位上不同樣的任職者因為在技術(shù)、經(jīng)驗、資源據(jù)有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差別，致使他們對公司的貢獻其實不同樣樣，所以技術(shù)薪水有差別。所以,同一等級內(nèi)的任職者，基本薪水未必同樣.如上所述，在同一職位等級內(nèi)，依據(jù)職位薪水的中點設(shè)置一個上下的薪水變化區(qū)間,就是用來表現(xiàn)技術(shù)薪水的差別。這就增添了薪水改動的靈巧性，使員工在不改動職位的狀況下，跟著技術(shù)的提高、經(jīng)驗的增添而在同一職位等級內(nèi)漸漸提高薪水等級?？冃剿菍T工達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進行的獎賞，即薪酬必然與員工為公司所創(chuàng)辦的經(jīng)濟價值相聯(lián)系?？冃剿梢允嵌唐谛缘?，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎賞，也可以是長久性的，如股份期權(quán)等

18、。此部分薪酬確實定與公司的績效評估制度親密有關(guān)。綜合起來說，確立職位薪水,需要對職位做評估；確立技術(shù)薪水，需要對人員資歷做評估；確立績效薪水，需要對工作表現(xiàn)做評估;確立公司的整體薪酬水平,需要對公司盈余能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和方法。所以說，薪酬系統(tǒng)設(shè)計是一個系統(tǒng)工程。無論薪水構(gòu)造設(shè)計得如何圓滿，一般總會有少量人的薪水低于最低限或高于最高限此可以在年度薪酬調(diào)整時進行糾偏,比方對前者加大提薪比率，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等.對等.第六步：薪酬系統(tǒng)的實行和修正在確立薪酬調(diào)整比率時，要對整體薪酬水平做出正確的估計。當(dāng)前，大部分公司是財務(wù)部門在做此測算.我的建議是,為正確起見，最好同時由人力資源部做此測算.因為依據(jù)外企的常例，財務(wù)部門其實不清楚詳細(xì)薪水?dāng)?shù)據(jù)和人員改動狀況.人力資源部需要建好薪水臺賬并設(shè)計一套比較好的測算方法。,在制定和實行薪酬系統(tǒng)過程中，實時的交流、必需的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從實質(zhì)意義上講，勞動酬勞是對人力資源成本與員工需求之間進行衡量的結(jié)果世界上不存在絕對公正的薪酬方式，只存在員工能否滿意的薪酬制度。人力資源部可以