第二章 企業(yè)組織及人力資源管理 《醫(yī)藥企業(yè)管理學(xué)》課件

1、第二章 企業(yè)組織及人力資源管理1主要內(nèi)容一、企業(yè)組織概述二、現(xiàn)代企業(yè)的基本組織制度三、企業(yè)人力資源管理返回2一、企業(yè)組織概述（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 1.組織結(jié)構(gòu)的定義組織-人們?yōu)槟骋荒康亩纬傻娜后w，是確保人們社會(huì)活動(dòng)正常協(xié)調(diào)進(jìn)行，順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的體系 。組織結(jié)構(gòu)-就是由分工協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系貫穿起來的若干組織機(jī)構(gòu)的整體。組織機(jī)構(gòu)-是構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)的要素，部門是指機(jī)構(gòu)的類型。 3一、企業(yè)組織概述（一）企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 2. 組織結(jié)構(gòu)的作用 （1）科學(xué)合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能使每個(gè)工作人員了解自己的地位和作用，明確自己的職責(zé)和權(quán)限，有利于在方向明確的前提下發(fā)揮每個(gè)人的積極性和主動(dòng)性，（2）把分散的、孤立的力

2、量結(jié)合成為集體的力量，從而為企業(yè)作出更大的貢獻(xiàn)。 4一、企業(yè)組織概述 合理的組織結(jié)構(gòu)具有以下特點(diǎn)： 它是適應(yīng)經(jīng)營管理需要的； 它的職責(zé)是明確劃分的，工作是各負(fù)其責(zé)的； 它的內(nèi)部溝通是雙向的，但指揮調(diào)度是單向統(tǒng)一的； 它的形式是嚴(yán)密簡化而富有彈性的。 5一、企業(yè)組織概述 3. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計(jì)步驟對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需完成的業(yè)務(wù)工作加以確認(rèn)和分類；根據(jù)各項(xiàng)工作的邏輯關(guān)系和可以利用的人力、物力資源，用最優(yōu)方法來劃分企業(yè)的部門和層次；在各部門和各層次之間劃分責(zé)任和權(quán)力，并以職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)把這些單位上下左右地聯(lián)成一體。6（二）企業(yè)組織的設(shè)計(jì)原則和主要形式 1. 企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本原則（1）統(tǒng)一指

3、揮原則（2）分工協(xié)作原則（3）權(quán)責(zé)一致原則（4）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則（5）有效管理幅度原則（6）彈性結(jié)構(gòu)原則（7）經(jīng)濟(jì)原則 7一、企業(yè)組織概述 2. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要形式（1） 直線制 （2）職能制（3）直線職能制 （4）事業(yè)部制 （5）矩陣制（6）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 8 直線制組織9直線制 優(yōu)點(diǎn)：機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一；上傳下達(dá)迅速，工作效率高，解決問題快；垂直聯(lián)系，責(zé)任明確。 缺點(diǎn)：管理工作比較簡單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約；對管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。 局限性：只適用于小型企業(yè)，規(guī)模大或者管理工作比較復(fù)雜就不適宜采用10 職能制組織11職能制 職能制組織的優(yōu)

4、缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：管理分工較細(xì)，管理深入，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；缺點(diǎn)：多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)。12直線職能制組織（直線參謀制組織）13直線職能制 特點(diǎn)：直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對下屬的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。職能機(jī)構(gòu)和人員則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 優(yōu)點(diǎn)： 繼承了直線制組織和職能制組織兩者的優(yōu)點(diǎn)，既可以統(tǒng)一指揮，又存在管理的職能分工。缺點(diǎn)： 下級缺乏自主權(quán)；職能部門間聯(lián)系較差；信息傳遞的路線太長等。 絕大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。14事業(yè)部制組織15事業(yè)部制-斯隆模型 是一種分權(quán)組織，即根據(jù)“集

5、中決策、分權(quán)管理”的原則，將企業(yè)全部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按照產(chǎn)品和地區(qū)不同，分別建立經(jīng)營事業(yè)部，各事業(yè)部在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行相對的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。具有三個(gè)基本要素：相對獨(dú)立市場；相對獨(dú)立利益；相對獨(dú)立自主權(quán)產(chǎn)品事業(yè)部；區(qū)域事業(yè)部16優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常事務(wù)，集中精力搞好戰(zhàn)略決策、長遠(yuǎn)規(guī)劃和人才的開發(fā)；事業(yè)部相對獨(dú)立的利潤中心或責(zé)任中心，有利于事業(yè)部之間的競爭，增強(qiáng)企業(yè)的活力；有利于發(fā)揮事業(yè)部的主觀能動(dòng)性，增強(qiáng)經(jīng)營管理的能力。這種組織具有穩(wěn)定性和適應(yīng)性較強(qiáng)的雙重優(yōu)點(diǎn)。缺點(diǎn)：總部和事業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊會(huì)造成結(jié)構(gòu)臃腫，提高管理費(fèi)用，降低工作效率；事業(yè)部之間橫向聯(lián)系差，協(xié)調(diào)配合難

6、，容易產(chǎn)生本位主義；各事業(yè)部往往只考慮自己的利益，而忽視企業(yè)整體利益，導(dǎo)致短期行為等。 事業(yè)部組織一般適用于規(guī)模較大、產(chǎn)品種類較多、各種產(chǎn)品之間工作差別較大，技術(shù)比較復(fù)雜和市場廣闊多變的企業(yè)。：17矩陣制組織18矩陣制是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)。 優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。 缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)，難免發(fā)生矛盾，也不易分清責(zé)任；成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念； 適用于： 生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的企業(yè)，特別適宜于創(chuàng)新性和開發(fā)性的項(xiàng)目。19網(wǎng)絡(luò)型組

7、織結(jié)構(gòu) 在結(jié)構(gòu)上一般以某個(gè)經(jīng)理公司（頭腦公司）為虛擬總部，面向特定的市場機(jī)會(huì)或任務(wù)，將完成此項(xiàng)任務(wù)所需的各種獨(dú)立的專業(yè)機(jī)構(gòu)或公司，通過契約關(guān)系借助于因特網(wǎng)和IT技術(shù)聯(lián)結(jié)成一個(gè)虛擬型組織結(jié)構(gòu)形式，來完成特定的任務(wù)或?qū)崿F(xiàn)某種市場機(jī)會(huì)。20網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：組織成員之間沒有直接的行政聯(lián)系或產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，而是通過建立利益機(jī)制之上的契約關(guān)系聯(lián)結(jié)形成的，通過互惠互利、相互信任協(xié)作的合作機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作。 優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，可以更好的結(jié)合市場需求來整合各項(xiàng)資源，提高效率。缺點(diǎn)：可控性太差 21二、現(xiàn)代企業(yè)的基本組織制度（一）現(xiàn)代企業(yè)制度 1. 現(xiàn)代企業(yè)制度的概念 2. 現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征

8、3. 現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容221. 現(xiàn)代企業(yè)制度的概念 是對于傳統(tǒng)的企業(yè)制度而言的，它是指符合社會(huì)化大生產(chǎn)的特點(diǎn)，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，體現(xiàn)企業(yè)成為獨(dú)立法人實(shí)體和市場競爭主體的要求，在國家各種特定法規(guī)的規(guī)范和約束下企業(yè)具有獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)權(quán)利和責(zé)任的一種制度。231. 現(xiàn)代企業(yè)制度的概念-在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下,以規(guī)范和完善的法人制度為主體,以有限責(zé)任制度為核心,以效益驅(qū)動(dòng)為內(nèi)在動(dòng)力,以有限公司為典型,以產(chǎn)權(quán)清晰,權(quán)責(zé)明確,政企分開,管理科學(xué)為特征的一種新型的企業(yè)制度. 公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的主體.242. 現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征 （一）產(chǎn)權(quán)明晰 （二）權(quán)責(zé)明確 （三）政企分開 （四）管理科學(xué)253.

9、 現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容（1）現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度-基礎(chǔ)和前提 （2）現(xiàn)代企業(yè)組織制度-核心依托（3）現(xiàn)代企業(yè)管理制度-根本保障 26 4. 現(xiàn)代公司制企業(yè)的具體形式無限責(zé)任公司有限責(zé)任公司兩合公司股份兩合公司股份有限公司我國只允許設(shè)立有限責(zé)任公司和股份有限公司27現(xiàn)代企業(yè)制度的代表形式（一）股份有限公司（股份公司） 概念：全部注冊資本由等額股份構(gòu)成，并通過發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。28股份有限公司的特征 股票可以交易轉(zhuǎn)讓；每一股有一票表決權(quán)；股東以其持有股份數(shù)，享有權(quán)利和承擔(dān)義務(wù)；實(shí)行財(cái)務(wù)公開制度和信息披露

10、制度，以便于投資人了解公司情況，進(jìn)行選擇；公司設(shè)立和解散有嚴(yán)格的法律程序，手續(xù)復(fù)雜。 29（二）有限責(zé)任公司是指有兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對公司承擔(dān)責(zé)任、公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。主要特征：有限責(zé)任公司是資合公司，股東僅以其所認(rèn)繳的出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；股東人數(shù)既有上限也有下限（2-50人）；不能公開募股，不能發(fā)行股票；股東的出資不能隨便轉(zhuǎn)讓；不要求財(cái)務(wù)公開。30二、現(xiàn)代企業(yè)的基本組織制度（二）公司治理結(jié)構(gòu) 1. 定義狹義：指投資者和企業(yè)之間的利益分配和控制關(guān)系，包括公司董事會(huì)的職能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)利等方面的制度安

11、排。廣義：指關(guān)于公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)，即企業(yè)組織方式、控制機(jī)制和利益分配的所有法律、機(jī)構(gòu)、制度和文化的安排。 它所界定的不僅是所有者與企業(yè)的關(guān)系，而且包括相關(guān)利益集團(tuán)之間的關(guān)系。 31（二）公司治理結(jié)構(gòu) 2. 現(xiàn)代公司的治理結(jié)構(gòu)（1）股東大會(huì)-公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu) （2）董事會(huì)-公司的最高決策機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是公司的法人代表，全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營。（3）執(zhí)行機(jī)構(gòu) -負(fù)責(zé)處理公司的日常經(jīng)營事務(wù) 32股東的權(quán)利重大事項(xiàng)決策權(quán)；確定分紅的權(quán)利；審議權(quán)和投票權(quán)；對董事的選舉權(quán)；對公司經(jīng)營活動(dòng)的知情權(quán)和監(jiān)察權(quán)等。33董事會(huì)職責(zé)1、負(fù)責(zé)召集股東會(huì)；執(zhí)行股東會(huì)決議并向股東會(huì)報(bào)告工作； 2、決定公司的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃

12、和投資方案； 3、決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；4、批準(zhǔn)公司的基本管理制度； 5、聽取總經(jīng)理的工作報(bào)告并作出決議；6、制訂公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案和利潤分配方案、彌補(bǔ)虧損方案； 7、對公司增加或減少注冊資本、分立、合并、終止和清算等重大事項(xiàng)提出方案； 8、聘任或解聘公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，并決定其獎(jiǎng)懲。34（二）公司治理結(jié)構(gòu) 3. 現(xiàn)代公司的治理機(jī)制 （1）委托代理關(guān)系 （2）股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間的相互制衡35三、企業(yè)人力資源管理（一）人力資源管理的概述 1. 概念 人力資源管理-是指為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人

13、力資源的整合、激勵(lì)和開發(fā)，從而充分使用并挖掘其潛力的整個(gè)過程。36三、企業(yè)人力資源管理 2. 人力資源管理范疇 人與事的匹配 人與人的協(xié)調(diào)合作 人與組織的互動(dòng) 工作與工作的協(xié)調(diào)合作 實(shí)質(zhì)：充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。37三、企業(yè)人力資源管理3. 人力資源管理的基本功能獲取：規(guī)劃、招聘與錄用；整合：是員工融入組織使個(gè)人認(rèn)知與組織理念、個(gè)人行為與組織規(guī)范的同化過程。激勵(lì)：是人力資源管理的核心，包括薪酬管理、福利管理和激勵(lì)計(jì)劃等。調(diào)控：包括員工績效考核與素質(zhì)評估，在此基礎(chǔ)上決定員工的晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、離退、解雇等，對員工實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。開發(fā)：包括員工培訓(xùn)、

14、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。38三、企業(yè)人力資源管理 （二）人力資源管理的內(nèi)容 1. 工作分析 2.人力資源規(guī)劃 3. 績效考核 4. 人力資源診斷與開發(fā)39工作分析涵義：就是對組織中某個(gè)特定工作職位的目的、任務(wù)或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，以便對職位的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程。 解決三個(gè)問題：一是確定工作的任務(wù)是什么；二是從技能和經(jīng)驗(yàn)的角度確定應(yīng)該招聘哪些類型的人來承擔(dān)這一工作；三是形成書面文件，即工作說明書和工作規(guī)范。40工作分析 作用：工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ) 有助于企業(yè)招聘合格的員工； 有助于確定員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；

15、有助于確定實(shí)現(xiàn)公平報(bào)酬； 有助于加強(qiáng)對員工的技能培訓(xùn)； 確保所有的工作職責(zé)都落實(shí)到人。41人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃-是指根據(jù)組織的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。目的-是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。42人力資源規(guī)劃程序 1. 預(yù)測未來的人力資源供給 2. 預(yù)測未來的人力資源需求 3. 制定能滿足人力資源需求的政策 和措施 4. 評估規(guī)劃的有效性并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、控制和更新。 43 績效考核績效考核-就是對照工作崗位職責(zé)說明書和工

16、作任務(wù)，對員工的業(yè)務(wù)能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)，并給予量化處理的過程。44績效考核2. 績效考核的作用是人員任用的依據(jù)；是決定人員調(diào)配和職務(wù)升降的依據(jù)；是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)；是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)；是對員工進(jìn)行激勵(lì)的手段。 45績效考核3. 績效考核的原則明確化、公開化原則客觀考評原則反饋原則差別原則46績效考核 4. 績效考核的程序制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施績效考核績效考核結(jié)果的分析與評定結(jié)果反饋與實(shí)施糾正 47績效考核 5. 績效考核的方法分級法：按被考評員工績效相對的優(yōu)劣程度，通過比較，確定每人的相對等級或名次來分析的方法。 績效考核量表法：將考核內(nèi)容分解成維度，并沿各維度劃分等級，設(shè)置

17、量表，并在量表上對每個(gè)員工從不同緯度進(jìn)行直接評分，從而實(shí)現(xiàn)量化考評。立體考核法：是分別采用上級評下級、同級互評、下級評上級等不同方式，對員工的素質(zhì)和績效進(jìn)行綜合考核。情景模擬法：將被考核人員放進(jìn)一個(gè)模擬的工作環(huán)境之中，運(yùn)用仿真的評價(jià)技術(shù)，對其的各方面能力作模擬的現(xiàn)場考核，用來確定被考核者適宜的工作崗位和具體工作。48課堂討論 如何在企業(yè)中真正發(fā)揮“績 效考核”的作用？49人力資源診斷與開發(fā) 人力資源診斷-是對企業(yè)人力資源的組織現(xiàn)狀進(jìn)行分析，評估其是否是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的最優(yōu)構(gòu)成與配置。 三個(gè)層面： 個(gè)人的現(xiàn)實(shí)層面 人際關(guān)系層面 組織發(fā)展的層面 50人力資源診斷與開發(fā) 人力資源開發(fā) 定義-是把人的智慧、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能、積極性、創(chuàng)造性當(dāng)作一種資源，加以