7個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績(jī)效考核工具

1、7 個(gè)非常經(jīng)典實(shí)用的績(jī)效考核工具1、swot 分析法：strengths：優(yōu)勢(shì) weaknesses：劣勢(shì) opportunities：機(jī)會(huì) threats：威脅意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅，對(duì)我們的成功有非常重要的意義。2、pdca 循環(huán)規(guī)則plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃 do：任務(wù)展開(kāi)，組織實(shí)施 check：對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目 標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃。意義：每一項(xiàng)工作，都是一個(gè)pdca 循環(huán)，都需要計(jì)劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)3、5w2h 法what：工作的內(nèi)

2、容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項(xiàng)工作的原因 who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點(diǎn) how：用什么方法進(jìn)行how much：需要多少成本5w2h 5w2h，能節(jié)約寫(xiě)報(bào)告及看報(bào)告的時(shí)間。4、smart 原則s：specific 具體的 m：measurable 可測(cè)量的 a：attainable 可達(dá)到的 r：relevant相關(guān)的t：time based 時(shí)間的smart smart 現(xiàn)?！咎貏e注明：有的又如此解釋此原則】s 代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m 代表可度量(measur

3、able)績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a 代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；r 代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；t 代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。5、時(shí)間管理-重要與緊急|急迫|不急迫|緊急狀況|準(zhǔn)備工作重要|迫切的問(wèn)題|預(yù)防措施|限期完成的工作|價(jià)值觀的澄清|你不做其他人也不能做|計(jì)劃|人際關(guān)系的建立|真正的再創(chuàng)造|增進(jìn)自己的能力|不|造成干擾的事、電話|忙碌瑣碎的事重|信件、報(bào)告|廣告函件要|會(huì)議|電話|許多迫在眉捷的急事|逃避性活動(dòng)|符合別

4、人期望的事|等待時(shí)間優(yōu)先順序=重要性*緊迫性在進(jìn)行時(shí)間安排時(shí)，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會(huì)“彈鋼琴”。對(duì)工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動(dòng)之中。6、任務(wù)分解法【wbs】wbs：任務(wù)分解法（work breakdown structure） 如何進(jìn)行 wbs 分解：目標(biāo)任務(wù)工作活動(dòng)wbs 分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動(dòng)可直接分派到個(gè)人去完成每個(gè)任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止wbs 分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通 一對(duì)一個(gè)別交流 小組討論wbs 分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解后的活動(dòng)結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個(gè)大的活動(dòng) 集成了所有的

5、關(guān)鍵因素包含臨時(shí)的里程碑和監(jiān)控點(diǎn) 所有活動(dòng)全部定義清楚工作，您才能統(tǒng)籌 安排您的時(shí)間表7、二八原則8020 原理的基礎(chǔ)上。舉例說(shuō)明：80%的銷(xiāo)售額是源自 20%的顧客；80%20%的朋友；80%20%的產(chǎn)品；80%的財(cái)富集中在 20%的人手中；這啟示我們?cè)诠ぷ髦幸朴谧ブ饕?，善于從紛繁?fù)雜關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一KPI 是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方KPI 可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的KPI 指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。KPI 20%80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上二

6、八原理80%20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。一、 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則1、 目標(biāo)導(dǎo)向。即 KPI 確定。2對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。3標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。4KPI 指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，進(jìn)行端點(diǎn)控制。二、確立 KPI 指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn)1思考問(wèn)題。2也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。3、 指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。4、 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。5KPI 指標(biāo)建立KPI 指標(biāo)表。三、運(yùn)用 KPI 進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn)KPI 配工作與制定目標(biāo)。PDCA 循環(huán)模式的，它KPI

7、 中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來(lái)，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績(jī)效的持續(xù)改是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)。如何設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPIKPI 50 個(gè)考核指KPI 考核做了近一年也沒(méi)有實(shí)施的原因。當(dāng)50 個(gè)考核指標(biāo)來(lái)考核，我認(rèn)為沒(méi)有實(shí)施也是一個(gè)值得慶幸的事情。50 沒(méi)有一個(gè)很好的辦法，在其他企業(yè)中，就更可想而知。找企業(yè)應(yīng)該量化的事情是更為重要的。二、 不能夠執(zhí)行。在企業(yè)中，有很多這樣的情況：一個(gè)新的管理方法、工30 次”的指標(biāo)。這個(gè)指（搬的，設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)也可能會(huì)不同。準(zhǔn)：準(zhǔn)確的反映企業(yè)的目標(biāo)；大多數(shù)指標(biāo)是能夠量化的能

8、夠激勵(lì)人們良好業(yè)績(jī)的指標(biāo)標(biāo)桿并非所有可以量化的事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注的事情都可以量化。并非所有可以量化的事情都值得關(guān)注，也并非所有值得關(guān)注的事情都可以量化。戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具-平衡計(jì)分卡種名為平衡記分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具應(yīng)運(yùn)而生。CEO絲般顫動(dòng)”的細(xì)致感覺(jué)。3 20 上海，向企業(yè)界介紹由他和他的伙伴一起合作發(fā)明的平衡計(jì)分卡(BSC)本法(ABC)(DHL)BSC 成為眾人注目的焦點(diǎn)。應(yīng)運(yùn)而生20 20 控，競(jìng)相效仿卓越的六西格瑪計(jì)劃，追逐國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)，如美國(guó)的馬爾科姆EFOM 獎(jiǎng)的時(shí)候，一些獲得國(guó)家質(zhì)12 過(guò)程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。Gartner Group 100

9、0 70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain&Company 75 年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。合縱DHL 全球已經(jīng)在數(shù)年前開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理方法。雖然 DHL 中國(guó) BSC 帶來(lái)了巨大的變革。從心。但在他們開(kāi)始實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，這種情況有了相當(dāng)大的改觀。首先， DHL 全球明晰了他們的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)他們要成為全球市場(chǎng)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個(gè)地位。然后，根據(jù)他們所處的行業(yè)特點(diǎn)，他們把這個(gè)目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域，根據(jù)中國(guó)的具體國(guó)情調(diào)整指標(biāo)數(shù)DHL DHL 39 個(gè)子公司擴(kuò)散。DHL，各個(gè)區(qū)域老總和分公司老總，以及BSC 的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，理想與現(xiàn)也增加了透

10、明度，管理上更加便捷有效。連橫DHL DHL 之間的聯(lián)系和交流。DHL 39 知道自己在全國(guó)所有分公司中所處的水平。CEO絲般顫動(dòng)”的細(xì)致感覺(jué)。DieterHuckstein 頓創(chuàng)造的平衡計(jì)分卡已經(jīng)深入人心，成為今天和明有效的績(jī)效考核分卡考核指標(biāo)又太多，操作比較麻煩，況且企業(yè)信息化也做得不夠”抱怨的同時(shí)，HR 們也在苦苦尋覓某公司里的 W 總經(jīng)理年紀(jì)大了，準(zhǔn)備找個(gè)人接替他。選擇什么樣的人呢？ 總經(jīng)理腦子里挨個(gè)對(duì)兩名下屬做出評(píng)價(jià)。A 工作勤勤懇懇，任勞任怨，品德非常好，工作從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)什么問(wèn)題。不過(guò)勤勤懇懇、不出問(wèn)題就一定能有好的成績(jī)嗎？W A 雖然沒(méi)有錯(cuò)誤，但也沒(méi)什么非常出色的業(yè)績(jī)。另外一個(gè)

11、是B，非常機(jī)靈，上面交B B 在完成任務(wù)時(shí)，自己份內(nèi)的工作卻沒(méi)做好。上次操辦聚會(huì)，B 管理的倉(cāng)庫(kù)卻失火了。究竟應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)這兩名下屬呢？按照工作態(tài)度來(lái)評(píng)價(jià)？顯然的目標(biāo)只有幾個(gè)，很多目標(biāo)覆蓋不到的地方也會(huì)影響工作成績(jī)。W 了沉思中怎樣的考核能滿足需要？看來(lái)要找出一種績(jī)效考核的方法，可真不是件容易事。什么是真正的績(jī)效？也不一樣，我們抽象一點(diǎn)，還是能總結(jié)出績(jī)效的真正意義，那就是：第一，對(duì)該崗位要求的第一位的“顯性”績(jī)效。這個(gè)“顯性不相信你閉上眼，任意選一個(gè)崗位，想想其上級(jí)，想想其按當(dāng)時(shí)的計(jì)劃目標(biāo)，都第二，除了“顯性”績(jī)效外的其它一切方面，只要“過(guò)得去”就行。當(dāng)然， 某些事做得好，也不賴(lài)。這

12、個(gè)“一切方面”包括的范圍可廣了，凡是你能想到的事，都不能出錯(cuò)，而往往你想不到的事情，可能會(huì)出差錯(cuò)，這樣肯定影響到你的績(jī)效。你可以做好一切基礎(chǔ)工作，特別讓上級(jí)近期關(guān)注的事情別出錯(cuò)。這個(gè)“過(guò)主基二元法考核模型基于以上關(guān)于真正績(jī)效的論述，我們?cè)O(shè)計(jì)了“主基二元法考核模型”。真正的績(jī)效考核部的工作也是這樣，銷(xiāo)售量上去了，你必須客戶關(guān)系、品牌建設(shè)、市場(chǎng)推廣也不賴(lài)，這才是做好了?！薄爸灰覀儼堰_(dá)到成本要求、質(zhì)量要求的產(chǎn)量做上去，我們注意文明生產(chǎn)， FDA 認(rèn)證、搞質(zhì)量攻關(guān)，也能通過(guò)考不象過(guò)去，我們一要求給(內(nèi)刊)供稿，他們的稿子就用不完，我們不要求，他們就沒(méi)稿子用“它把崗位職責(zé)和品德態(tài)度均納入進(jìn)來(lái)了，這樣我

13、們的程序員就不能自顧自包括我這個(gè)人力資源經(jīng)理，都可用這種考核方式，而且都得到了真正的績(jī)效成 體現(xiàn)管理思想的績(jī)效考核主基二元考核法體現(xiàn)了現(xiàn)代的管理思想，首先，它刺激主要績(jī)效不斷提升， 使企業(yè)的基礎(chǔ)素質(zhì)得到了提高。第四，簡(jiǎn)化管理，只要理解了主基二元考核法， 因此，主基二元績(jī)效考核法是績(jī)效考核和工作管理方法的新突破。也許 W總經(jīng)理看了這段文章，可能會(huì)重新思考對(duì) A 與 B 的評(píng)價(jià)了。KPI 考評(píng)企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有必要怎么做。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)

14、指標(biāo) process Indication）是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種KPI明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI 體系，是做號(hào)績(jī)效管理的關(guān)鍵。SMART SMART 5 個(gè)英文單詞首字母S Specifi M 代表可度量（Measurable，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)A代表可實(shí)現(xiàn)Attainabl，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)； R 代表實(shí)現(xiàn)性RealisticT（Timeboun，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定限期。建立 KPI 績(jī)指標(biāo)KPKP。KPI KPI 進(jìn)

15、行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。KPI KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為KPI KPI 用。應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。最后，必須對(duì) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)可以解釋被評(píng)估者 80以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂指標(biāo)。成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPIKPI KPIKPI KPI這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。善用 KPI 簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)?？?jī)效考核的技巧實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。（化的情況除外。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通