豐田公司國際化之路

1、 豐田公司國際化之路目錄 、國際化經營之路的動機1、擴大銷售量，增加銷售額，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤及價值的增長2、獲取資源，降低生產成本3、多元化經營，保證企業(yè)收入，避免市場風險二、企業(yè)走向國際化的核心競爭力（生產管理模式 精益生產1、標準化2、自動化（、產品研發(fā)管理模式 精益開發(fā)1、建立順暢的流程， 確定高效的流程2、引入首席工程師制度3、工具的作用是支持三、企業(yè)內部能力分析（、產品質量管理1、“ 產品質量是生產出來的， 不是檢驗出來的?！?、視覺管理讓問題無法逃脫3、從“ 人性自動化” 到“ 發(fā)生問題之前暫?！?、實際控制流程的品牌管理（、市場營銷管理模式1、責任區(qū)制度2、豐田定價策略3、永遠沒

2、有淡季四、國際化戰(zhàn)略 中國戰(zhàn)略三部曲1、助跑階段2、起跳階段3、最后一跳。20 50 戰(zhàn)略的必然選擇。一、國際化經營之路的動機（一）擴大銷售量，增加銷售額，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤及價值的增長。在銷量增長的基礎上，生產量也隨之增加，達到規(guī)模經濟效益，降低生產成本， 提高利潤，實現(xiàn)企業(yè)價值的增長。（二）獲取資源，降低生產成本（三）多元化經營，保證企業(yè)收入，避免市場風險的風險。二、企業(yè)走向國際化的核心競爭力（） 生產管理模式 精益生產豐田生產管理模式，即豐田精益生產方式，已經享譽全世界，成為了制造業(yè)的標桿。豐田生產管理模式以其高效率、高品質、高利潤的流程化生產能力，使豐田巨人般屹立于世界企業(yè)的叢林中。它改

3、變了傳統(tǒng)的由前端生產者主導生產數(shù)量的做法，重視后端顧客需要，從而更適合越來越復雜的市場需要。豐田公司精益生產的口號是 “ 減少一成浪費，就是增加一倍銷售額” ， 只要杜絕浪費， 生產效率就有可能提高 10 倍。這種想法， 正是現(xiàn)在豐田生產方式的出發(fā)點。豐田“ 杜絕浪費”的理念走的是“ 非成本主義”的路子，它認為商品是售價是市場決定的， 企業(yè)的利潤必須以市場認可的價格為績點，減去企業(yè)實際發(fā)生的產品成本后產生。這種觀點，相對于“ 成本主義” 更具有科學性和時代性， 更適合當前市場的需要。豐田的“ 浪費”有兩層意思：一是不為顧客創(chuàng)造價值的活動，檢驗、物流等都是浪費；二是盡管是創(chuàng)造價值的活動，所耗費的

4、資源超過了“ 絕對做少”的 界限，也 是“ 浪費”。在 這個理論基礎上，豐 田公司識辨出企業(yè)流程或制造流程中 7 大類未能創(chuàng)造價值的大浪費： 過多生產制造的浪費 待工浪費 搬運中的浪費 在原產品基礎上加工過程的浪費 庫存造成的浪費 動作中的浪費 生產次產品的浪費。為此， 豐田為杜絕浪費提出了一下幾條具體辦法：讓作業(yè)者牢牢的堅守標準作業(yè)， 不要做本職以外是事情通過提示公告的生產方式限制工作過快在傳輸裝置上明確工作區(qū)， 禁止提前動手“ 徹底杜絕浪費” 是豐田生產方式的基本思想, 而貫穿其中的兩大支柱就是： 準時化和自動化。1 、準時化豐田公司打破傳統(tǒng)的思考方法，以生產工序的最后一道“ 總裝配線”

5、為起點，開始給裝配線提出生產計劃；而裝配線上用的零部件的運送方法， 也從過去由前一道工序向后一道工序運送的方式， 改為“ 由后一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取需要數(shù)量的、需要的東西， 而前一道工序則只生產所需領取的數(shù)量” 。根據上述情況， 把生產計劃下達給最后的組裝線，指示什么時間、生產多少什么類型的車，這樣組裝線便依次向前一道工序領取所需求的各種零部件；用這種倒過來運送的管理方法一步一步逆著生產工序向上推進，一直上溯到原材料供應部門，并給以連鎖性的同步化銜接，這樣就可以滿足“ 準時化” 條件， 管理工作量便可減到最低限度。2 、自動化豐田生產方式的另一個支柱是“ 自動化” ，但不是單純

6、的機械 “ 自動化” ，而是包括人的因素的“ 自動化” 。將人的智慧賦予機器，杜絕生產現(xiàn)場中過量制造的無效勞動，防止生產不合格品。豐田公司的任何一個工廠，幾乎所有的機器設備都裝有自動停止裝置。例如，“ 定位停止方式” 、“ 全面運轉系統(tǒng)” 、“ 質量保險裝置” 之類的安全裝置。這樣的自動機器，既能防止不合格品的大量生產，也具有自動監(jiān)視機器故障的功能 這同時也大大改變了管理的含意。因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。所以，一個人可以管理好幾臺機器；隨著人員的逐漸減少， 生產效率就會有飛躍地提高。豐田的生產方式已經被世界公認為汽車制造業(yè)最成功的

7、管理模式。今天，無論是美國歐洲的發(fā)達國家，還是中國等亞洲發(fā)展中國家都在研究豐田的生產方式，有許多企業(yè)效仿和推廣。豐田的這種生產方式的創(chuàng)新， 毫無疑問的成為了豐田的核心競爭力。（）產品研發(fā)管理模式 精益開發(fā)制造企業(yè)通常認為豐田的成功完全依賴豐田生產系統(tǒng)。事實上， 實施豐田生產系統(tǒng)（） 只是豐田全面優(yōu)化企業(yè)流程的第一步。豐田的下一步戰(zhàn)略 豐田產品開發(fā)系統(tǒng)。企業(yè)在市場競爭中輸贏的關鍵在于其核心競爭力的強弱，而實現(xiàn)核心競爭力的重要途徑就是創(chuàng)新。一項權威的調查顯示：與缺乏創(chuàng)新的企業(yè)相比，成 功創(chuàng)新的企業(yè)能獲得 20% 甚至更高的成長率；如 果企業(yè) 80% 的收入來自新產品開發(fā)并堅持下去， 五年內市值就能

8、翻一倍； 全球 83% 的高級經理人相信，自 己企業(yè)今后的發(fā)展將更依賴創(chuàng)新。豐田新產品研發(fā)速度是驚人的， 其新客車與卡車的設計耗時不到 12月， 而其他對手通常得花 23 年的時間。豐田海外公關部干事藤井英樹提高了數(shù)字： 2003 年全球豐田的銷售額為 89673 億日元，同 年， 豐田的研發(fā)費用就達到了 5972 億日元， 研發(fā)比例占到總銷售額的6.66% ，這 比其他企業(yè)的 3%5% 的研發(fā)比例高出了很多。這 么龐大的投資表明了豐田對產品研發(fā)的重視。 豐田在進行產品開發(fā)的研究中， 一直有著幾點核心標準：從“ 請消費者注意” 到“ 請注意消費者”；只開發(fā)市場需求的產品；應用高科技進行產品開發(fā)

9、；圍繞環(huán)抱、安全、舒適三軸心；贏得年輕人的歡心；豐田的精益產品開發(fā)的三要素： 即流程、人和技術1 、建立順暢的流程， 確定高效的流程首先，萊克教授和麻省理工學院的產品開發(fā)專家埃平格教授都強調“ 前加載” 。其次，是標準化，這是豐田流程的基礎之一。標準化工作的指定包含三個要素：生產間隔時間、執(zhí)行工作的步驟順序，以及個別操作員為完成此標準化工作手邊需要的存貨量。此外，埃平格教授還提出，確保高效的產品開發(fā)流程的關鍵在于： 降低等待時間( 工作流與資源分析)， 創(chuàng)建連續(xù)性的工作流( 降低集中式批量發(fā)布， 迅速進行產品換代， 縮短周期， 經常性總結回顧)， 采用快速反饋與學習流程。2 、引入首席工程師制

10、度精益產品開發(fā)的第二步， 是將合適的人員安排在合適的崗位上， 建立一個有效的產品開發(fā)組織。首席工程師系統(tǒng)是豐田在人員安排上的核心。 首席工程師應該具備三個能力， 這也是豐田的標準： 首先是很高的技術水平，是一個能力非常出色的總工程師，而且要對產品有整體意識和遠見卓識。第二，要有項目管理能力，要代表客戶，理解客戶的需求。第三， 要有出色的領導能力。3 、工具的作用是支持精益產品開發(fā)的第三步， 是用工具和技術來支持流程和人的工作。在引進新技術方面，豐田奉行的原則不是積極倡導新技術，而是使用可靠的、已經過充分測試的技術。工具和技術的意義在于支持流程， 而不是驅動它； 是加強人的工作， 而不是替代人。

11、三、內部能力分析（、產品質量管理1 、“ 產品質量是生產出來的， 不是檢驗出來的?！辟|量是產品的靈魂、企 業(yè)的生命。美 國質量管理大師威廉. 戴明博士說：“ 產品質量是生產出來的，不是檢驗出來的?！必S 田公司非常深刻的理解了這句話， 它做到了不僅讓自己的產品在質量上舉世聞名，而且創(chuàng)造了一套針對產品質量的生產方式，讓品質問題在最根源處得到解決。2003 年美國著名的鮑爾市場調查公司公布了汽車行業(yè)新車質量調查的年度報告。此次報告共調查了 5.2 萬名在這年購買新車的消費者。調查結果針對個品牌新車每一百輛在交貨 90 天內故障發(fā)生率列了個排行榜，豐田公司以旗下各品牌平均每百輛 115 次故障，成為新

12、車質量最好的汽車制造商。2 、視覺管理讓問題無法逃脫在豐田公司，所謂視覺，就是利用形象、直觀、色彩適宜的各種視覺和信息來組織現(xiàn)場生產活動，達到提高勞動生產率，提高產品質量的一種生產管理方式。也就是說，視覺管理是以視覺信號為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能的將管理者的意圖和要求讓大家看到，借以推動自主管理、自我控制、從而保證高質量產品的生產。因為，通 過視覺管理，豐 田公司能夠檢視流程、設 備、存 貨、信 息，或某操作員執(zhí)行的工作， 或是否有無異于標準的情況發(fā)生。3 、從“ 人性自動化” 到“ 發(fā)生問題之前暫?！必S田汽車在價格上要比其他公司同類產品低， 但是， 在質量上也是一流的。豐田公司打

13、在一流的產品質量，有兩個手段是至關重要的， 即人性化自動化和發(fā)生問題前暫停。豐田的自動化是人性化的自動化。所謂人性化的自動化是指機器能夠識辨出異乎尋常的狀況出現(xiàn)，并且自動停止作業(yè)。因此，這種人性化的自動化，可以使得問題在一出現(xiàn)時就得以解決，保證了在制品的高質量。有了人性化的自動化的生產方式， 就像裝了一張非常嚴密的過濾網，將次品都過濾在生產起始階段。它體現(xiàn)了豐田公司防患于未然的實物管理思想。4 、實際控制流程的品牌管理務實是豐田的靈魂， 豐田以務實起家。所以豐田模式的品質管理都是能夠實際控制流程的，以此為基礎，一些簡單至極的方式在品質管理中發(fā)揮了重要作用。在豐田公司， 他們把人員與流程確定為改

14、善品質工作最重要環(huán)節(jié)，而不是像其他公司那樣，依照詳細才操作程序手冊、分析一些統(tǒng)計數(shù)據、檢查是否遵守程序等官僚化的品質審核方法。豐田公司的審核方法是極其簡單的，目的只有一個，那就是有效改進品質管理。而且， 他們認為品質管理的成效取決于操作人員遵循標準化的工作程序、現(xiàn)地現(xiàn)物制度發(fā)揮作用的程度、管理者對問題做出響應的速度， 而不取決于先進的高科技裝置。（ 二） 市場營銷管理模式豐田有一句家喻戶曉的廣告詞ft 前必有路，有路必有豐田車?！?豐田的成功可以用 8 個字來概括： 管理有道， 營銷有方。尤其在對淡季的銷售中，豐田所采用的戰(zhàn)略，表現(xiàn)了它創(chuàng)業(yè)的堅定性與競爭的靈活性。除了生產效率好管理水平，銷售是

15、實現(xiàn)企業(yè)盈利目標不可忽視的重要環(huán)節(jié)。而其中建立銷售網絡又是重中之重。完善而靈活的銷售網可以為企業(yè)的銷售提高暢通無阻的渠道。在這種情況下，神谷正太郎為豐田公司創(chuàng)立了規(guī)模龐大的銷售網絡，這個網絡遍布國內外，講豐田的汽車輸送到世界的每一個角落。1 、責任區(qū)制度豐田公司為為了促進銷售，建立了責任區(qū)域制度。這一制度是在分銷網的基礎上發(fā)展起來的。它的具體表現(xiàn)是，在豐田系統(tǒng)中添加特約經銷店，在此基礎上明確的劃分出每個經銷店所屬營業(yè)所的責任區(qū)域和每個推銷員所負責的經銷地段， 使公司流通網點星羅棋布。在豐田汽車銷售的公司章程中， 對責任區(qū)域制度做了這樣說明： 要想每月始終能完成銷售定額， 就必須牢牢的控制住推銷

16、工作的地盤。銷售人員所負責的推銷地段是責任區(qū)，這個責任區(qū)是一塊可以獲得大豐收的土地。由于這種強有力的責任區(qū)制度，使豐田公司在日本整體經濟處于最疲軟狀態(tài)下， 依然能夠取得 40% 的市場占有率。2 、豐田定價策略為了在市場中戰(zhàn)勝競爭對手， 獲得更多的市場空間， 豐田公司巧妙運用了價格策略。豐田公司最常用的價格戰(zhàn)術是進攻性低價滲透法進入市場， 并擴大和維持自己的市場占有率。我們從豐田一貫的銷售策略中可以看到，它往往以較低的價格甚至是賠本的價格進入市場，以最快的速度推出產品，占領最大的市場份額。在此基礎上，保持原有的市場份額，在產品普遍被接受的情況下，再合理回升價格。因此，每次實施新價格后豐田公司都

17、能獲得更大的市場份額。3 、永遠沒有淡季在夏季來臨， 也就是汽車銷售的淡季。為了擴大銷售， 各個商家都會紛紛想辦法，包括各種活動的宣傳和策劃層出不窮，而以往拉動車市最厲害的招數(shù)就是降價。面對淡季，豐田在進行合理調價的同時， 采取了另一個更主動的策略，那就是對經銷網絡管理方式的調整。具體說來， 可以分為以下幾個部分：在淡季來臨前做好銷售結算， 對旺季工作做全面總結；與經銷商溝通；營銷人員培訓；加強內部部門之間的溝通；重大業(yè)務流程重組；營銷信息系統(tǒng)“ 上線”渠道變革；四、國際化戰(zhàn)略 中國戰(zhàn)略三部曲當今，市場競爭日趨激烈，一個企業(yè)如果沒有長遠戰(zhàn)略部署并不斷開闊新市場，就有被歷史淘汰的威脅。豐田公司是

18、一個非常有戰(zhàn)略意識的企業(yè)，它之所以能夠成為當今世界汽車行業(yè)的霸主，與在中國市場上的國際化戰(zhàn)略有著密切的關系。（ 一） 助跑階段豐田公司在與中國合資生產轎車方面動作相當謹慎， 直到 1998 年才設立了四川豐田汽車有限公司。在這之前，豐田相關七零八落部件生產廠商在中國全都是零部件制造企業(yè)。在這一階段，豐田公司只是突出其采取和零部件制造商一同進入的方法，讓其有效的采用“ 豐田生產方式”， 而并沒有要求占到多高的市場份額。在此基礎上， 豐田公司也在中國不遺余力的開設汽車駕駛學校，以增加擁有駕駛執(zhí)照的人數(shù)等基礎設施的建設。（ 二） 起跳階段在這個階段，豐田公司在天津的合資公司、獨資企業(yè)達到 13 家， 除此之外，還有一汽和長江三角洲地區(qū)也是豐田在中國的基地。這期間，豐田在中國的合作主要是零部件方面的生產。比如，當時與中國企業(yè)合作生成的產品除發(fā)動機、齒輪、軸承、鑄件等主要部件之外， 還有汽車空調、車燈、汽車音響、車座等。因此，這一時期豐田公司在華所做的工作是為將來在中國整車生產奠定基礎。（ 三） 最后一跳為了實現(xiàn)中國“ 三級跳”戰(zhàn)略，豐田公司在考慮如何在這個潛力令人期待、但配套設施還很落后的市場中建立自己的投資經營策略， 并一直為最后一跳一直努力。到 2002 年， 豐田公