中小企業(yè)如何吸引人才

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.論中小企業(yè)如何吸引人才 在中小企業(yè)的生存與發(fā)展過程中,人才起了關鍵性的作用,大企業(yè)可以憑借其名氣和雄厚的實力吸引各種人才,中小企業(yè)無論在品牌、管理規(guī)范化、培訓和員工福利等方面，都很難跟大型跨國企業(yè)相比，吸引人才的劣勢顯而易見。但人才，特別是領頭羊式的優(yōu)秀人才的作用對中小型企業(yè)卻往往更具有決定性。如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關心的問題。為了獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素

2、，但人才戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。那么，中小企業(yè)在吸引和留住人才方面存在那些不足之處呢？ 一一 中小小企業(yè)在在吸引人人才方面面存在的的優(yōu)勢、劣劣勢分析析 （一一）劣勢勢 11、規(guī)模模小。不不管是生生產(chǎn)規(guī)模模，還是是人員、資資產(chǎn)擁有有量以及及影響力力都要小小于大企企業(yè)。這這使得大大部分的的中小企企業(yè)難以以提供高高薪、高高福利來來吸引人人才。而而且，一一般來講講中小企企業(yè)的穩(wěn)穩(wěn)定性比比大企業(yè)業(yè)差，不不管內(nèi)部部還是外外部環(huán)境境的變化化，對中中小企業(yè)業(yè)的影響響比對大大企業(yè)的的影響大大的多，所所以對于于人才而而言，在在中小企企業(yè)發(fā)展展的風險險要高于于在大企企業(yè)。 22、行業(yè)業(yè)分布廣廣，但地地域性強強

3、。中小小企業(yè)分分布在各各行各業(yè)業(yè)中，從從手工作作坊式的的加工業(yè)業(yè)到高科科技技術術產(chǎn)業(yè)，包包括一些些不適合合大規(guī)模模資金運運作的領領域。所所以中小小企業(yè)對對人才的的需求更更具多樣樣性和復復雜性。中中小企業(yè)業(yè)往往活活動范圍圍不廣，地地域性強強，尤其其是人員員的構成成更具有有明顯的的地域性性，有時時容易形形成排外外的企業(yè)業(yè)氛圍，不不利于企企業(yè)引進進新的人人才。有有的企業(yè)業(yè)位于中中小城市市、城鎮(zhèn)鎮(zhèn)，甚至至偏僻的的地方，很很難吸引引人才。 33、個體體對企業(yè)業(yè)的貢獻獻度大，影影響也大大。無論論是經(jīng)營營者，還還是每一一個職工工，對企企業(yè)穩(wěn)定定地進行行生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動都很重重要。大大企業(yè)持持續(xù)正常常的運作作

4、必須依依靠完善善的制度度，中小小企業(yè)往往往對個個體的力力量依賴賴性更大大。也就就是說企企業(yè)的發(fā)發(fā)展更多多地依靠靠每個人人的能動動性，往往往沒有有一個系系統(tǒng)的、完完善的管管理制度度體系，也也沒有一一個持續(xù)續(xù)的、完完整的人人力資源源管理體體系，這這也不利利于中小小企業(yè)有有針對性性、有計計劃地引引進人才才。 44、缺乏乏良好的的企業(yè)文文化。大大多數(shù)中中小企業(yè)業(yè)不注重重企業(yè)文文化的建建設，員員工缺乏乏共同的的價值觀觀念，對對企業(yè)的的認同感感不強，往往往造成成個人的的 HYPERLINK /Search.asp?Field=Title&ClassID=&keyword=價值觀 價值觀觀念與企企業(yè)的理理念

5、的錯錯位，這這也是中中小企業(yè)業(yè)難以吸吸引與留留住人才才的一個個重要原原因。 （二二）優(yōu)勢勢 雖然中中小企業(yè)業(yè)在吸引引人才方方面的困困擾較多多，而且且有些是是企業(yè)不不能避免免的，但但與大企企業(yè)相比比：中小小企業(yè)具具有對環(huán)環(huán)境反應應靈敏、發(fā)發(fā)展?jié)摿αΥ蟮葍?yōu)優(yōu)點；人人才在企企業(yè)的發(fā)發(fā)展的機機會較多多，容易易發(fā)揮個個人的特特長，體體現(xiàn)自己己的能力力。所以以，中小小企業(yè)應應揚長避避短，建建立一個個有效的的吸引人人才的機機制。 二二 當前前我國中中小企業(yè)業(yè)在用人人和引人人方面存存在的問問題分析析 （一一） 企企業(yè)人力力資源管管理基礎礎工作薄薄弱 大大多數(shù)中中小企業(yè)業(yè)缺乏中中長期人人力資源源規(guī)劃。大大多數(shù)中

6、中小企業(yè)業(yè)采取現(xiàn)現(xiàn)缺現(xiàn)招招的辦法法，無法法估計企企業(yè)未來來發(fā)展對對人員的的需求，在在時間緊緊的情況況下，甚甚至降低低錄用標標準。無無疑，這這種招聘聘方式無無法達到到滿意效效果更談談不上為為企業(yè)可可持續(xù)發(fā)發(fā)展發(fā)現(xiàn)現(xiàn)人才和和儲備人人才了。 （二二） 缺缺乏有效效率的招招聘體系 有有效招聘聘體系的的建立需需要有前前瞻性、戰(zhàn)戰(zhàn)略性、務務實性及及最低成成本等原原則要求求，目前前許多組組織的招招聘流程程是：各各部門經(jīng)經(jīng)理在出出現(xiàn)職位位空缺或或需要增增加職位位編制時時與人資資部聯(lián)系系，他們們往往希希望在最最短的時時間內(nèi)得得到人力力。于是是人資部部的招聘聘人員開開始采用用多種招招聘方法法通過各各種招聘聘渠道去

7、去招聘人人員，因因為大量量簡歷的的篩選、面面試的過過程和合合格人選選自身的的原因，這這個過程程可能歷歷時數(shù)月月。這樣樣招聘人人員在整整個過程程中可能能為填補補空缺而而疲于奔奔命。招招聘的結結果也許許是有用用的，可可是招聘聘的過程程卻不是是有效率率的。 （三三） 中中小企業(yè)業(yè)用人存存在的誤誤區(qū) 人人才高消消費造成成資源浪浪費。不不管什么么崗位，企企業(yè)都喜喜歡招聘聘高學歷歷者，認認為這樣樣才能表表明企業(yè)業(yè)人員素素質高。如如企業(yè)招招聘電腦腦錄入員員，招聘聘廣告也也要求本本科以上上學歷。這這就造成成了人才才高消費費。這種種招聘，表表面上企企業(yè)并不不需要為為高學歷歷多付工工資，應應聘者迫迫于嚴峻峻的就業(yè)

8、業(yè)形勢或或由于認認同這個個企業(yè)也也愿意被被錄用。但但實際上上對個人人、企業(yè)業(yè)、社會會都有所所損失。高高學歷者者（相對對于崗位位標準而而言）工工作一段段時間后后，就感感到大材材小用、懷懷才不遇遇，影響響工作積積極性，此此時人才才流動就就不可避避免。企企業(yè)將為為高流動動率付出出人員的的重置成成本、機機會成本本等社會會因人力力資源未未得到合合理配置置，人力力資本投投入得不不到較高高的回報報，造成成巨大的的損失。 （四四）中小小企業(yè)的的勞資關關系問題題。 中中小企業(yè)業(yè)中勞資資關系存存在不平平等、不不公正、不不和諧的的現(xiàn)象，主主要表現(xiàn)現(xiàn)在：勞勞資關系系不規(guī)范范、員工工利益得得不到有有關法律律的保護護；違

9、反反勞動動法的的規(guī)定，隨隨意延長長員工的的工作時時間，經(jīng)經(jīng)常克扣扣和拖欠欠員工工工資；勞勞工條件件差，工工作環(huán)境境惡劣；工人缺缺乏必要要的勞動動保障，在在養(yǎng)老、失失業(yè)、醫(yī)醫(yī)療等主主要勞動動保障方方面投入入較少。 （五五） 沒沒有建立立科學合合理的薪薪酬激勵勵機制對對企業(yè)外外部：薪薪酬水平平偏低，影影響到企企業(yè)在人人才市場場的競爭爭里。只只具有外外部競爭爭力的薪薪酬，才才能吸引引發(fā)展所所需的各各類優(yōu)秀秀人才。對企業(yè)內(nèi)部：薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。造成企業(yè)不斷招新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職

10、的惡性循環(huán)，這是資源的巨大浪費。 三三 吸吸引人才才機制的的建立 中中小企業(yè)業(yè)應揚長長避短，建建立一個個有效的的吸引人人才的機機制，具具體可以以從以下下幾方面面著手： （一一）、樹樹立正確確的人才才觀念 （11）從狹狹隘的人人才觀到到全面的的人才觀觀，即從從單純的的技術人人才觀到到多樣性性、多層層次性的的全面人人才觀。 由由于歷史史與社會會的原因因，中小小企業(yè)普普遍認為為人才就就是指技技術人才才。他們們將企業(yè)業(yè)經(jīng)營中中的諸多多問題歸歸根于缺缺乏技術術人才。這這種狹隘隘的人才才觀，使使中小企企業(yè)形成成一種對對技術人人才的依依賴性，難難以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自身面面臨的真真實問題題，也不不重視人人才管理理體制的

11、的系統(tǒng)建建設，從從而使企企業(yè)難以以獲得長長期穩(wěn)定定的發(fā)展展。技術術人才對對企業(yè)經(jīng)經(jīng)營的成成敗當然然很關鍵鍵，我們們也確實實看到這這樣的情情況：一一個技術術上的突突破，使使企業(yè)面面貌煥然然一新。但但這種情情況是有有條件的的，它并并不發(fā)生生于大多多數(shù)企業(yè)業(yè)中。多多數(shù)的情情況是企企業(yè)在有有序的運運作中推推進技術術進步和和創(chuàng)新，技技術人才才也只是是企業(yè)經(jīng)經(jīng)營中一一個重要要的方面面。建立立全面的的人才觀觀是中小小企業(yè)吸吸引人才才的基本本前提，中中小企業(yè)業(yè)主要應應建立如如下人才才觀： 1人才是是多樣性性的：企企業(yè)經(jīng)營營中的方方方面面面都需要要不同的的各種各各樣的人人才。除除技術人人才外，還還有管理理人才、

12、市市場營銷銷人才、公公關人才才等等。應應該說，一一切具有有可為企企業(yè)發(fā)展展所用的的特殊技技能或才才干的人人都是企企業(yè)的人人才。 2人才是是多層次次性的：企業(yè)經(jīng)經(jīng)營中，各各種人才才居于企企業(yè)組織織的不同同層次。他們們可以是是高層的的管理者者，也可可以是生生產(chǎn)經(jīng)營營第一線線的員工工；可以以是高級級的技術術開發(fā)的的專家，也也可以是是技能嫻嫻熟的工工人。 全面面的人才才觀可以以克服狹狹隘人才才觀的弊弊端，使使企業(yè)全全面分析析人力資資源方面面所面臨臨的問題題和機遇遇，從制制度上建建立起完完整的人人才體系系，有針針對性地地招攬切切實需要要的適用用人才。 （22）從“人才完完美”到“人才不不完美” 由由于各

13、種種原因，中中小企業(yè)業(yè)有一種種人才完完美的錯錯覺，甚甚至對人人才有一一種神秘秘感，認認為人才才應是全全能的完完人，把把企業(yè)的的發(fā)展寄寄托于個個別的“完人”或“能人”身上，形形成了一一種對人人才的依依賴心理理。 對企企業(yè)而言言，人才才就是具具有能為為企業(yè)所所用的一一技之長長的人。他他也許在在某些方方面能力力突出，但但在其它它方面表表現(xiàn)平平平，他也也會有他他的弱點點。只有有打破人人才完美美的觀點點，企業(yè)業(yè)才能自自覺地完完善管理理體制和和建立人人才流動動的機制制，而不不是把企企業(yè)的發(fā)發(fā)展寄托托于個別別的“完人” 或“能人”身上。同同時，它它還有助助于企業(yè)業(yè)形成系系統(tǒng)管理理的觀念念。 （33）轉變變片

14、面的的“人才的的需求”觀，從從人才“需要事事業(yè)”到人才才“要事業(yè)業(yè)，也要要生活”。 很多多中小企企業(yè)認為為人才追追求的是是成功的的事業(yè)，他他們不在在乎物質質需求。在在計劃經(jīng)經(jīng)濟體制制下，這這或許是是正確的的：因為為一切均均在計劃劃安排中中，追求求是沒有有用處的的。然而而，市場場經(jīng)濟體體制下，個個人的 HYPERLINK /Search.asp?Field=Title&ClassID=&keyword=價值觀 價價值觀，以以及社會會對個人人價值的的判斷都都發(fā)生了了巨大的的變化，每每個個體體的生活活質量高高低已成成為社會會衡量其其個人價價值的重重要方面面 在這這種情況況下，“要事業(yè)業(yè)，也要要生活”

15、成為人人才的普普遍需要要。由于于社會觀觀念的偏偏見和企企業(yè)財力力有限，在在中小企企業(yè)吸引引人才的的難度本本來就很很大的情情況下，企企業(yè)如何何 采用用有效的的方式，吸吸引適用用的人才才具有特特別的意意義。正正確的認認識人才才的需要要，有助助于中小小企業(yè)制制定正確確的引進進人才的的戰(zhàn)略和和政策。 （44）轉變變使用人人才的觀觀念。 雖雖然一直直以來，社社會廣泛泛地批評評“任人唯唯親”，但但仍有不不少企業(yè)業(yè) “唯親近近者是用用”、“唯家族族成員是是用”，使企企業(yè)發(fā)展展受到嚴嚴重的制制約。這這種情況況必須糾糾正，但但與此同同時，也也不可走走向另一一個誤區(qū)區(qū)“親者不不任”；現(xiàn)在在有的中中小企業(yè)業(yè)竭力回回

16、避從企企業(yè)內(nèi)部部培養(yǎng)、選選拔人才才，甚至至認為企企業(yè)內(nèi)部部沒有人人才，總總希望弄弄個外來來和尚。其其實，真真正的“任人唯唯賢”是不論論親疏的的，內(nèi)部部選拔人人才也是是一條有有效、便便捷的用用人途徑徑。由內(nèi)內(nèi)部選拔拔出來的的人才對對本企業(yè)業(yè)比較了了解包括括企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略、企業(yè)業(yè)文化、產(chǎn)產(chǎn)品特性性等；個個人的 HYPERLINK /Search.asp?Field=Title&ClassID=&keyword=價值觀 價價值觀念念與企業(yè)業(yè)的理念念較為一一致，能能夠較好好的處理理各種人人際關系系，可能能更有助助于企業(yè)業(yè)的發(fā)展展。而且且，企業(yè)業(yè)和人才才之間相相互了解解，容易易形成一一種信任任機制，有

17、有利于企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營管理理，減少少不必要要的阻力力和管理理成本。 （二）、建立有效的招聘體系 進行有效招聘體系的創(chuàng)建并不完全出于招聘工作本身的任務要求，而是要以組織經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略為中心、圍繞組織的中短期經(jīng)營目標、結合整個社會經(jīng)濟發(fā)展來開展工作。這就要求我們在制定工作目標、方法及具體的工作中建立科學有效、反應迅速、靈活多樣的招聘體系，最大程度保證組織的穩(wěn)定發(fā)展，減少招聘工作中的盲目性和隨意性。 （11）、進進行工作作分析，制制定明確確、詳細細的職位要求描述述和工作作說明書書在現(xiàn)在在組織的的發(fā)展中中，新的的工作不不斷的產(chǎn)產(chǎn)生，新新的生產(chǎn)產(chǎn)技術不不斷的出出現(xiàn)，組組織的內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境也在在不斷的的變化

18、，及及時的工工作分析析至關重重要。對對于招聘聘工作而而言，招招聘者對對工作分分析過程程的參與與，可以以幫助他他們了解解勝任某某項工作作所必須須的資格格條件掌掌握適時時的崗位位變化，并并及時的的預測組組織中潛潛在的人人員過剩?；蛉肆αΣ蛔?。明明確、詳詳細的職職位要求求描述和和工作說說明書在在人力資資源的實實務中是是重要的的依據(jù)，同同時可以以減少招招聘工作作中的盲盲目性，避避免在對對應聘人人員高低低條件的的把握時時出現(xiàn)隨隨意性，通通過明確確、詳細細的職位位要求描描述和工工作說明明書為組組織招聘聘到的也也許不是是最好的的人員卻卻是最適適合崗位位要求的的人員。在在招聘過過程中，招招聘者一一定要注注意的

19、是是不能完完全被應應聘者優(yōu)優(yōu)秀的個個人條件件所吸引引，要以以職位要要求描述述為基準準。這是是因為高高于崗位位要求的的人員所所獲得的的工作滿滿意度較較低，起起薪的要要求也會會多變，不不利于薪薪酬制度度的一致致性，同同時他們們的工作作成就感感可能會會很快的的滿足最最終厭倦倦而離開開，這樣樣的結果果無論是是對組織織還是個個人都會會造成很很大的損損失。所所以人們們常說：只有找找對人才才能做好好事。一一份明確確、符合合實際的的職位要要求描述述和工作作說明書書就是招招聘者不不可缺的的也是建建立招聘聘體系的的首要條條件。 （22）、開開發(fā)合理理的組織織人力需需求變化化預測流流程 一一般來說說，人力力需求變變

20、化的預預測是和和組織的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略、組組織所處處的內(nèi)外外部環(huán)境境相對應應的，對對人力需需求的預預測主要要是指在在數(shù)量、質質量和結結構等方方面的預預測。有有了合理理的人力力需求變變化預測測流程不不但提高高了招聘聘工作的的主動性性、增加加了招聘聘工作的的時效，增增強對市市場和競競爭對手手的適應應力，而而且能夠夠幫助組組織降低低在經(jīng)營營發(fā)展過過程中可可能遇到到的人力力風險，從從而提高高組織的的相關利利益 影影響組織織人力需需求變化化的因素素有：組組織結構構的調(diào)整整、市場場的供需需關系、產(chǎn)產(chǎn)品和服服務的升升級換代代、組織織發(fā)展的的目標規(guī)規(guī)模、人人力的穩(wěn)穩(wěn)定性、行行業(yè)內(nèi)其其它組織織的變化化等。為為了及時

21、時取得這這些真實實、準確確、有效效的預測測結果，就就必須廣廣泛地收收集影響響人力需需求變化化的各種種內(nèi)外資資料信息息。 組組織內(nèi)部部資料信信息的收收集宜采采用扁平平化的工工作流程程，根據(jù)據(jù)以上相相關因素素開發(fā)合合理的預預測工作作流程，規(guī)規(guī)范各部部門的預預警機制制和定期期報告（如如市場部部提供目目標市場場的變化化、市場場占有率率的增減減等定量量指標的的描述），加加強招聘聘者和直直線經(jīng)理理的經(jīng)常常性溝通通結合各各相關部部門定期期提供的的資料信信息，可可獲得一一個比較較準確、及及時有效效的內(nèi)部部人員需需求信息息。在此此需要強強調(diào)的是是：將流流程的操操作程度度作為組組織內(nèi)各各部門績績效考核核的一項項內(nèi)

22、容是是信息獲獲得必不不可少的的保證，沒沒有相關關的績效效考核作作保證就就很難想想象可以以獲得及及時、準準確的內(nèi)內(nèi)部信息息資料。 外外部信息息資料包包括的內(nèi)內(nèi)容：國國家經(jīng)濟濟發(fā)展趨趨勢、本本行業(yè)的的發(fā)展水水平和發(fā)發(fā)展趨勢勢、組織織所處地地區(qū)的經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展展水平和和人力資資源的供供需數(shù)量量、國家家和地區(qū)區(qū)頒布的的相關法法律法規(guī)規(guī)等，外外部資料料信息的的獲取一一般由人人資部門門負責，可可采用詢詢問調(diào)查查、文獻獻調(diào)查、委委托專業(yè)業(yè)機構、個個人面談談等方法法。 在在得到影影響人力力需求的的各項內(nèi)內(nèi)外部原原始信息息資料后后，我們們一定要要進行科科學的加加工和提提煉，找找出有用用的信息息，刪除除無用的的資料。

23、對對于信息息資料的的把握利利用程度度，具體體的操作作者一定定要具有有前瞻性性，要從從有利于于維護組組織利益益、有利利于發(fā)揮揮人力潛潛能的維維度去考考量。人人力需求求變化的的預測流流程是建建立現(xiàn)代代科學的的招聘體體系必不不可少的的重要環(huán)環(huán)節(jié)，它它是從傳傳統(tǒng)的事事務性招招聘：登登廣告、打打電話、面面談向現(xiàn)現(xiàn)代的有有預見性性的科學學招聘的的轉變，是是由量到到質的改改變。在在人力需需求變化化的預測測流程實實施和最最終結果果得到檢檢驗的全全過程中中，我們們還需要要做好事事前的評評估和事事后的反反饋工作作，使預預測流程程的操作作性更強強、合理理性更高高。 （33）、 創(chuàng)建層層次豐富富的招聘聘渠道和和靈活多

24、多變的招招聘方法法 人人員的招招聘可實實行內(nèi)部部招聘和和外部招招聘。在在組織內(nèi)內(nèi)部進行行招聘可可以最大大限度的的發(fā)揮個個人潛能能，提高高個人的的學習能能力和工工作積極極性，降降低組織織的招聘聘直接成成本。一一個公正正、透明明的內(nèi)部部招聘服服務對于于中小型型組織的的人力選選聘具有有非常積積極的優(yōu)優(yōu)勢。不不透明、不不合理的的內(nèi)部招招聘服務務往往會會挫傷員員工的積積極性，降降低員工工的績效效。nbspp; 內(nèi)部部選聘就就是將空空缺職位位首先通通過多種種方式在在內(nèi)部予予以公布布，如BBBS、內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)、績績效評估估后的反反饋會議議等，要要保證信信息在內(nèi)內(nèi)部傳遞遞的最大大化覆蓋蓋。同時時要鼓勵勵員工的的積

25、極參參與，可可以自我我推薦、他他人推薦薦、部門門舉薦等等，要做做好這一一步，建建議在做做績效考考核時將將應聘的的積極度度和員工工或部門門相聯(lián)系系，在制制度上鼓鼓勵員工工的應聘聘，把應應聘者的的積極性性和個人人發(fā)展聯(lián)聯(lián)系起來來，這樣樣在制度度上有積積極性，同同時也不不會傷害害員工的的自尊心心。對于于不被選選用的員員工，要要詳細的的說明原原因并提提出其個個人展望望，讓每每個應聘聘員工的的整個應應聘過程程都成為為一次提提高的過過程。當當內(nèi)部招招聘沒有有適宜的的人選時時可采用用外部招招聘，尤尤其是在在補充初初級職位位和獲取取具有新新技術、新新思想的的員工時時更適宜宜采用。 外外部招聘聘的人員員來源有有

26、職業(yè)學學校、大大專院校校、企事事業(yè)單位位、行業(yè)業(yè)內(nèi)的其其他組織織、社會會失業(yè)和和下崗人人員。選選用適宜宜的人員員來源要要考慮職職位的需需求和組組織的發(fā)發(fā)展，在在組織不不同的發(fā)發(fā)展時期期即使對對相同的的職位要要求，人人員的來來源也是是不同的的。對于于外部招招聘有很很多的方方法可以以采用，這這時招聘聘者還要要考慮的的是結果果的最大大化和成成本的最最小化，并并且在招招聘方法法的采用用上要和和組織文文化和組組織形象象相適宜宜。在招招聘活動動中，每每個組織織都會有有很多方方法可供供選擇，在在信息化化高速發(fā)發(fā)展的今今天，采采用長效效、公開開、經(jīng)濟濟便捷的的電子化化招聘將將是一個個發(fā)展方方向，但但是要防防止

27、避免免應聘者者弄虛作作假。 綜綜上所述述，建立立有效的的招聘體體系其實實質就是是在招聘聘過程中中要明確確：招聘聘什么樣樣的人、在在什么時時候招聘聘多少人人、怎么么樣去招招聘合適適的人。在在現(xiàn)在的的組織中中幾乎所所有的人人都在說說：以人人為本。其其實強調(diào)調(diào)以人為為本就是是科技和和知識價價值的體體現(xiàn)，科科技的運運用和知知識的創(chuàng)創(chuàng)造都離離不開人人這個主主體，一一個組織織如果沒沒有人文文的關懷懷、沒有有對人的的尊重，即即使增加加再多的的資金投投入最終終都會隨隨著邊際際效益的的遞減而而衰敗。所所以說在在組織的的不斷發(fā)發(fā)展過程程中，以以人為本本既是組組織經(jīng)濟濟利益最最大化的的保證，也也是個體體利益最最大化

28、的的條件。招招聘工作作任重而而道遠。 （三三）、建建立完善善的培訓訓體系 盡管培培訓是一一項重要要的人力力資源投投資，企企業(yè)也越越來越重重視培訓訓工作。但但是要想想使培訓訓成為一一種有效效的激勵勵因素，就就應該盡盡可能地地讓一些些有吸引引力的培培訓項目目成為一一種獎勵勵，通過過這些培培訓項目目的給予予來激勵勵員工。 根根據(jù)有關關調(diào)查，進進修已經(jīng)經(jīng)成為許許多員工工很看重重的一個個條件。如如果某個個企業(yè)可可以給員員工提供供良好的的進修培培訓機會會，但是是薪水比比另一家家沒有任任何培訓訓機會的的企業(yè)略略低，那那么，許許多高素素質的員員工都更更愿意去去這家有有進修培培訓機會會的企業(yè)業(yè)。這是是因為大大多

29、數(shù)高高素質的的員工在在一個企企業(yè)工作作，并不不僅僅是是為了通通過工作作賺錢。而而是希望望通過工工作能得得到發(fā)展展、得到到提高。為為了更好好地發(fā)揮揮培訓的的激勵作作用，許許多企業(yè)業(yè)開始設設計出一一整套完完善的培培訓體系系。當今今社會日日新月異異，知識識快速更更新，一一個剛入入企業(yè)的的大學生生，兩三三年以后后其大學學所學的的知識將將有一半半以上已已落后應應被淘汰汰。因此此，企業(yè)業(yè)中的各各種培訓訓，對于于個人和和企業(yè)的的長遠發(fā)發(fā)展起著著至關重重要的作作用。 培培訓并不不是簡單單的對企企業(yè)員工工進行授授課，而而是一個個完善的的體系。從從培訓的的內(nèi)容到到培訓效效果的考考核到培培訓的獎獎罰，每每一環(huán)節(jié)節(jié)都

30、很重重要。完完善培訓訓體系是是一個企企業(yè)自身身不斷成成長的需需要，也也是企業(yè)業(yè)擁有自自身發(fā)展展需要的的人才隊隊伍的重重要保障障，同時時也是個個人的職職業(yè)生崖崖規(guī)劃過過程中不不可或缺缺的，以以滿足人人的更高高需求。根根據(jù)目前前公司的的培訓現(xiàn)現(xiàn)狀，為為了讓公公司的培培訓更有有效，應應從以下下幾個方方面來完完善培訓訓體系： （11）重新新設計培培訓管理理流程 培訓是是人力資資源管理理中的一一項職能能，企業(yè)業(yè)培訓流流程附屬屬于人力力資源管管理流程程，是人人力資源源管理流流程的一一部分。很很多企業(yè)業(yè)在培訓訓方面缺缺乏計劃劃性和針針對性，主主要因為為公司沒沒有一個個系統(tǒng)、規(guī)規(guī)范的培培訓管理理流程。 公公司

31、在制制定培訓訓計劃前前，要對對現(xiàn)有崗崗位進行行素質（文文化、能能力、專專業(yè)素質質）描述述。崗位位素質描描述應由由本崗位位人員如如實填寫寫。通過過崗位描描述，掌掌握企業(yè)業(yè)現(xiàn)有人人員的素素質現(xiàn)狀狀，同時時也可作作為如何何制定培培訓計劃劃的詳實實依據(jù)。 （2）對培訓需求進行分析。在企業(yè)的培訓中，培訓管理人員和直線經(jīng)理必須根據(jù)需要明確培訓需求，找出組織中員工欠缺的知識與技巧或由于知識、技巧不足造成的績效不佳表現(xiàn)，從而決定進行哪些培訓、怎樣培訓。培訓需求的來源包括個人、群體和組織整體。產(chǎn)生的原因大致包括：工作變化、人員變化和缺乏績效。工作變化可能源于新設備、新方法、新的工作流程、新的管理風格等；人員變化

32、主要是員工主動選擇或被動接收的結果；而績效低下是將績效的應有狀況與現(xiàn)實進行比較，確定需要補充的知識和需要提高的技能和能力。 在培訓需求分析的基礎，培訓專員根據(jù)培訓的緊迫程度、培訓難易程度、培訓成本高低等因素，分別列出哪些急需培訓、哪些可以放緩、哪些需要外聘、哪些可以內(nèi)訓、哪些可以部門自行培訓，以及年度培訓費用預算等，制定出年度培訓計劃。 （3）設計培訓與開發(fā)課程體系 很多企業(yè)雖然在員工培訓方面花費了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓的內(nèi)容針對性不強，而且沒有比較完整的培訓體系。因此，我們在實際工作中，要根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技

33、巧，員工需要提高崗位業(yè)務技能。考慮到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和客觀實際，我們認為應當對不同的崗位設置不同的培訓課程體系：新員工培訓、崗前技能培訓、員工發(fā)展培訓、管理人員培訓。 （4）對培訓與開發(fā)效果進行評估 任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，在培訓的過程中，應注意到對其效果的評估，評估結果一定要與員工的切身利益相結合，與員工的加薪、晉升、淘汰等相結合。 由于培訓效果有些是有形的，有些是無形的；有些是直接的，有些是間接的；有些是短期的，有些是長期的。因此，培訓效果的評估十分復雜，很難用量化的指標來衡量。為此，培訓與開發(fā)效果評估設計的重點是從過程、方法、行為變化的角度去進行評估。行為變化的評估主要考

34、察受訓者在參加培訓后的一些關鍵行為的變化。過程的評估主要對培訓過程的評估；方法的評估主要是從評估技術角度考慮，采用面談和調(diào)查問卷形式進行，并且分別對培訓項目負責人和受訓者進行，體現(xiàn)評估效果的代表性，并且培訓效果的評估一定要簡潔務實，一針見血。 評評估的結結果一定定要公布布給員工工本人，對對于好的的員工要要加以鼓鼓勵，然然而對于于沒有達達到培訓訓效果的的員工，可可以為其其明確制制定培訓訓計劃，并并告之如如果在一一定的時時間內(nèi)仍仍沒有達達到要求求，等待待他的將將是轉崗崗或下崗崗。 （四四）、建建立科學學合理的的薪酬激激勵制度度 如果果說培訓訓能很好好地讓員員工為企企業(yè)服務務的話，那那么完善善的薪酬

35、酬體系則則能更好好的留住住人才。可可以說，薪薪酬管理理是人力力資源管管理中最最難的一一個環(huán)節(jié)節(jié)，一方方面是員員工都希希望自己己獲得企企業(yè)的認認可，得得到較高高的收入入；另一一方面企企業(yè)需要要降低成成本，追追求最大大人力資資本回報報。如果果企業(yè)在在薪酬制制度中能能充分體體現(xiàn)這兩兩方面的的因素，將將有利于于提高員員工的工工作積極極性，促促進企業(yè)業(yè)進入期期望發(fā)展的的良性循循環(huán)；反反之，那那么接踵踵而至的的便是員員工的心心灰意冷冷。怎樣樣建立科科學合理理的薪酬酬激勵機機制，如如何發(fā)揮揮薪酬的的最佳激激勵效果果，以求求企業(yè)能能吸引和和留住人人才，造造就一支支高效、穩(wěn)穩(wěn)定的員員工隊伍伍，實現(xiàn)現(xiàn)可持續(xù)續(xù)發(fā)展

36、，是是企業(yè)人人力資源源管理的的一項非非常重要要的工作作。 （11） 現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)理想的的薪酬制制度應達達到的三三個目的的?，F(xiàn)代企業(yè)理理想的薪薪酬制度度應達到到三個目目的：第第一是提提供具有有市場競競爭力的的薪酬，以以吸引有有才能的的人；第第二是確確定組織織內(nèi)部的的公平，合合理確定定企業(yè)內(nèi)內(nèi)部各崗崗位的相相對價值值；第三三是薪酬酬必須與與工作績績效掛鉤鉤，激勵勵員工的的工作動動機，獎獎勵優(yōu)秀秀的工作作業(yè)績，利利用金錢錢獎賞達達到激勵勵員工的的目的。企企業(yè)的薪薪酬水平平是否合合理，直直接影響響到企業(yè)業(yè)在人才才市場的的競爭力力。只有有對外部部環(huán)境具具有競爭爭力的薪薪酬，企企業(yè)才能能吸引發(fā)發(fā)展所需需的

37、各類類優(yōu)秀人人才。企企業(yè)薪酬酬水平偏偏低，特特別是關關鍵的技技術骨干干力量的的薪酬水水平較市市場明顯顯偏低，對對外缺乏乏競爭力力，從而而導致技技術骨干干和部分分中層管管理人員員流失。薪薪酬缺乏乏市場競競爭力，造造成企業(yè)業(yè)人才流流失的后后果是極極為明顯顯的，其其結果是是造成企企業(yè)不斷斷招聘新新員工以以滿足運運作需求求的同時時，老員員工又不不斷離職職的惡性性循環(huán)，這這是企業(yè)業(yè)人力資資源的極極大浪費費。 （22）員工工關心薪薪酬的差差別的程程度高于于關心薪薪酬的水水平。 從企業(yè)業(yè)內(nèi)部來來講，員員工關心心薪酬差差別的程程度高于于關心薪薪酬水平平，然而而員工個個人能力力及其工工作職務務、工作作態(tài)度的的區(qū)

38、別必必然帶來來個人薪薪酬的差差別，如如何使這這種“差別”既能鼓鼓勵先進進又能被被大多數(shù)數(shù)員工所所接受，而而且又體體現(xiàn)公平平，這對對薪酬管管理來說說越來越越重要。在在現(xiàn)實的的薪酬管管理中，這這一點往往往被忽忽視。 企業(yè)業(yè)薪酬設設計應遵遵循“公平與與公正”原則，特特別是對對內(nèi)公平平，不同同部門之之間或同同一個部部門不同同人之間間，薪酬酬水平必必須反映映崗位責責任和能能力的大大小，也也就是薪薪酬差別別必須合合理。企企業(yè)內(nèi)部部薪酬的的不合理理，會造造成不同同部門之之間以及及相同部部門個人人之間權權力與責責任不對對稱，使使部分員員工在比比較中，有有失公平平感，造造成心理理的失衡衡。要加加強企業(yè)業(yè)薪酬的的

39、對內(nèi)公公平，就就必須合合理地確確定企業(yè)業(yè)內(nèi)部不不同崗位位的相對對價值，就就是要做做好企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的崗位評評價，針針對崗位位本身，從從崗位的的復雜性性、責任任大小、控控制范圍圍、所需需知識和和能力等等方面來來對崗位位的價值值進行量量化評估估，這才才是從根根本上解解決薪酬酬對內(nèi)不不公平的的關鍵所所在 要做做到將“薪”比心，最最重要的的一點就就是要提提供有競競爭力的的薪酬。有有競爭力力的薪酬酬，不僅僅僅體現(xiàn)現(xiàn)在薪酬酬水平上上，更重重要的是是體現(xiàn)在在薪酬結結構上。有有競爭力力的薪酬酬，最能能吸引并并且留住住人才，尤尤其是那那些出類類拔萃的的員工，使使他們一一進門便便珍惜這這份工作作，竭盡盡全力，把把自

40、己的的本領都都使出來來。 其次次，要做做到將“薪”比心，還還要重視視內(nèi)在的的報酬。內(nèi)內(nèi)在的報報酬是基基于工作作任務本本身的報報酬，如如對工作作的勝任任感、成成就感、責責任感、受受重視、有有影響力力、個人人成長和和富有價價值的貢貢獻等。事事實上，對對于知識識型的員員工，內(nèi)內(nèi)在報酬酬和員工工的工作作滿意感感有相當當大的關關系，讓讓員工從從工作本本身中得得到最大大的滿足足。這樣樣公司就就能把員員工從主主要依賴賴好的薪薪酬制度度轉換出出來，而而讓員工工更多地地依賴內(nèi)內(nèi)在報酬酬。這也也使企業(yè)業(yè)從僅靠靠金錢激激勵員工工，加薪薪再加薪薪的循環(huán)環(huán)中擺脫脫出來。 再再次，要要做到將將“薪”比心，就就要增強強與員

41、工工的溝通通交流，讓讓員工參參與報酬酬制度的的設計與與管理。公公司領導導層應該該與員工工進行相相互交流流溝通，開開放相關關的薪酬酬信息，讓讓員工了了解到只只要通過過努力就就能得到到與付出出相應的的報酬。讓讓員工參參與報酬酬制度的的設計和和管理，有有助于一一個更適適合員工工的需要要和更符符合實際際的薪酬酬制度的的形成。 在在薪酬制制度的完完善中，還還有一個個很重要要的部分分就是要要有一個個公平的的評估體體系。如如果沒有有公平的的評估體體系，薪薪酬制度度也就成成了行同同虛設。在在公司制制定薪酬酬、報酬酬時所遵遵循的原原則是“論功定定酬”，也就就是員工工有機會會通過不不斷提高高業(yè)績水水平及對對公司的

42、的貢獻而而獲得加加薪。在在“論功定定酬”中，對對員工進進行公平平、公開開、公正正的績效效評核至至關重要要。同時時評估也也要因人人而異，真真正做到到“以人為為本”。 完完善的薪薪酬體制制是公司司有效的的激勵途途徑，它它可以更更好的激激發(fā)員工工工作的的熱情和和斗志，全全身心的的投入到到工作中中去，不不僅讓員員工覺得得實現(xiàn)了了自己的的人生理理想，對對企業(yè)有有了滿足足感和歸歸屬感，而而且企業(yè)業(yè)也將會會實現(xiàn)利利潤的最最大化，真真正實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)和和員工的的雙贏?？紤]到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng) 一，基

43、本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。采取這種模式主要從以下兩方面來考慮： 首首先，這這種模式式可以滿滿足人才才日常生生活的基基本需要要，使他他們可以以安心專專注于本本職工作作，也可可以提供供了充分分調(diào)動人人才積極極性所必必需的物物質激勵勵。這樣樣既有利利于增加加中小企企業(yè)對人人才的吸吸引力，也也符合中中小企業(yè)業(yè)的能力力和條件件。 其其次，中中小企業(yè)業(yè)的特點點決定了了企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人與與人之間間密切的的配合對對企業(yè)的的生存和和發(fā)展至至關重要要。所以以在吸引引人才的的同時，企企業(yè)也應應重視協(xié)協(xié)調(diào)新老老員工的的關系。而而這種模模式由于于采取了了和原有有工資制制度基本本一致的的“底薪”，可以以保護原原有職工工的工作作積極性性，而且且由于制制度和觀觀念的變變化，大大部分人人也都可可以接受受“人才為為企業(yè)做做出突出出貢獻就就應獲得得高額報報酬”的觀點點。這樣樣企業(yè)在在引進新新人才后后不會引引起組織織內(nèi)部的的不穩(wěn)定定，甚至至引起原原有人才才的流失失。 針針對不同同工作性性質和處處于企業(yè)業(yè)組織不不同層次次、不同同崗位的的人才，企企業(yè)應采采取不同同的評價價標準和和方式來來評價人人才的績績效和確確定“獎金”的數(shù)額額，以保保證公平平和效率率的原則則。 11對