二級(jí)人力資源管理師背書要點(diǎn)

1、第一章 戰(zhàn)略、組織變革與企業(yè)制度（所有的名詞解釋一定要搞清楚）人力資源規(guī)劃是提高人力資源管理水平和能力的基礎(chǔ)人力資源是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵，是發(fā)展的第一資源人力資源規(guī)劃是實(shí)施組織戰(zhàn)略的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，同時(shí)人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施又必須服務(wù)和依托于人力資源戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和公司制度。第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略（9）（重點(diǎn)章節(jié)）1企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略包含三方面的基本內(nèi)容：目標(biāo)、計(jì)劃和部署2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略 判斷題組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)的基本單位是崗位或職位。表1-1企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（背出來(lái)?。┌l(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)果類型數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)戰(zhàn)簡(jiǎn)單的小型型企業(yè)，只只生產(chǎn)一

2、一種產(chǎn)品品，或生生產(chǎn)一個(gè)個(gè)產(chǎn)品的的系列，面面對(duì)一個(gè)個(gè)獨(dú)特的的小型市市場(chǎng)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、職職能制結(jié)結(jié)構(gòu)地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)戰(zhàn)在較大的或或多樣化化的市場(chǎng)場(chǎng)上提供供單一的的或密切切相關(guān)的的產(chǎn)品與與服務(wù)職能制結(jié)構(gòu)構(gòu)或事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)縱向整合戰(zhàn)戰(zhàn)在多樣化的的市場(chǎng)上上擴(kuò)展相相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品系列列事業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)或矩矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)在大型的多多樣化市市場(chǎng)進(jìn)行行多種經(jīng)經(jīng)營(yíng)，提提供不相相關(guān)的產(chǎn)產(chǎn)品與服服務(wù)事業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)型型結(jié)構(gòu)企業(yè)經(jīng)采取的主要戰(zhàn)略有：（1）數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡(jiǎn)單的結(jié)果或形式。（2）地區(qū)擴(kuò)張戰(zhàn)略要求建立職能制結(jié)構(gòu)或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（3）縱向整合戰(zhàn)略在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，應(yīng)運(yùn)用事

3、業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。（4）多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在行業(yè)的成熟期，采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。判斷題企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化判斷題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常滯后于戰(zhàn)略的變化。（認(rèn)清2者的關(guān)系）3企業(yè)戰(zhàn)略分類和戰(zhàn)略管理模式企業(yè)總體戰(zhàn)略分為三種（1）發(fā)展型戰(zhàn)略又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的上升期和高峰期。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱防御型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的平穩(wěn)期。（3）緊縮型戰(zhàn)略又稱退縮型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的低潮期。從戰(zhàn)略長(zhǎng)度看，企業(yè)戰(zhàn)略包括長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略、短期戰(zhàn)略。短期戰(zhàn)略比較偏重于財(cái)力，中期戰(zhàn)略偏向于技術(shù)，而企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略偏向于人力資源戰(zhàn)略的支持。戰(zhàn)略管理過(guò)程分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)

4、價(jià)三個(gè)階段是非題二、人力資源戰(zhàn)略管理（9）重點(diǎn)章節(jié)！1人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過(guò)程（1）人事管理階段又稱人事部門（2）人力資源管理階段工資職責(zé)得到擴(kuò)展（3）人力資源戰(zhàn)略管理階段如圖1-2人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展的三個(gè)階段（看一下）人力資源管管理重點(diǎn)點(diǎn)規(guī)章制度管管控預(yù)算與掌控控員工總數(shù)數(shù)，效率率和有效效性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與目目標(biāo)；生產(chǎn)力與業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)長(zhǎng)人力資源管管理的主主要任務(wù)務(wù)人事管理代辦有有關(guān)人事事手續(xù)政策制制定人力資源管管理內(nèi)部客客戶員工關(guān)關(guān)系流程成成本降低低人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理管理組組織績(jī)效效和能力力發(fā)展企企業(yè)的學(xué)學(xué)習(xí)氛圍圍促進(jìn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變知識(shí)管管理人力資源管管理的技技能行政型文文檔處理理制定規(guī)規(guī)章管理型

5、計(jì)計(jì)算與監(jiān)監(jiān)督預(yù)算和和掌握員員工數(shù)量量顧問(wèn)型業(yè)業(yè)務(wù)合作作與問(wèn)題題處理確定戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與目標(biāo)標(biāo)人事部門的的職責(zé)從從過(guò)去的的“人事事出納”，擴(kuò)擴(kuò)展為整整體規(guī)劃劃到員工工激勵(lì)開開發(fā)，從從組織文文化評(píng)價(jià)價(jià)、建設(shè)設(shè)到員工工職業(yè)生生涯規(guī)劃劃，從人人力資源源組織到到支持組組織整體體戰(zhàn)略的的系統(tǒng)性性工作。目前大部分中國(guó)企業(yè)還處于第一和第二階段的中間2人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個(gè)人行為和技術(shù)支持三個(gè)層面 企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問(wèn)題的根本。3人力資源戰(zhàn)略體系與組織目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分。平衡和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部勞動(dòng)關(guān)系的過(guò)程。人力資源戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)人力、物

6、力和財(cái)力三種資源的有效配置，還需協(xié)調(diào)人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關(guān)系。4人力資資源戰(zhàn)略略管理的的實(shí)施過(guò)過(guò)程 在在確立了了企業(yè)的的人力資資源戰(zhàn)略略后，就就進(jìn)入了了具體的的戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施階段段，也就就是進(jìn)入入了個(gè)人人行為層層面。 在人人力資源源戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施方面面（個(gè)人人行為層層面）包包括了個(gè)個(gè)人能力力素質(zhì)模模型的設(shè)設(shè)置、薪薪酬福利利和激勵(lì)勵(lì)機(jī)制的的建立，以以及人員員配置和和培訓(xùn)等。首先，明明確人員員的能力力素質(zhì)要要求其次，采采用崗位位評(píng)估模型型最后，根根據(jù)績(jī)效效考評(píng)的的結(jié)果，建建立薪酬酬福利和和激勵(lì)機(jī)機(jī)制在人人員配置置方面，企企業(yè)主要要完成兩兩大任務(wù)務(wù)：預(yù)預(yù)測(cè)與計(jì)計(jì)劃人員員需求，以及招招聘、選

7、選擇和雇雇傭人員員。第二節(jié) 組組織變革革與企業(yè)業(yè)制度（5）一、組織變變革與人人力資源源管理變變革1組織織變革的的原因及及目的 組織變變革是指指隨著企企業(yè)內(nèi)外外部環(huán)境境的變化化，對(duì)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中不適適應(yīng)發(fā)展展的部分分進(jìn)行調(diào)調(diào)整、變變革乃至至重新構(gòu)構(gòu)架。組組織的發(fā)發(fā)展史組組織變革革的結(jié)果果。這個(gè)個(gè)過(guò)程也也就是企企業(yè)進(jìn)行行內(nèi)部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)變革創(chuàng)創(chuàng)新的過(guò)過(guò)程。組織變變革的原原因（掌握握）企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的環(huán)環(huán)境變化化組織內(nèi)內(nèi)部的環(huán)環(huán)境變化化企業(yè)發(fā)發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略變化化 組織結(jié)結(jié)構(gòu)是實(shí)實(shí)現(xiàn)組織織戰(zhàn)略目目標(biāo)的手手段，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)追隨組組織戰(zhàn)略略，隨組組織戰(zhàn)略略的變化化而變化化。組織變變革的目目的是達(dá)到到企業(yè)自自身的

8、動(dòng)動(dòng)態(tài)平衡衡 組組織變革革的目標(biāo)標(biāo)包括：組織結(jié)結(jié)構(gòu)的完完善；組組織功能能的優(yōu)化化；組織織社會(huì)心心理氣氛氛的和諧諧；組織織效能的的提高22組織織變革的的程序和和內(nèi)容組織變變革的程程序包括三三個(gè)階段段：診斷斷、計(jì)劃劃與執(zhí)行行、評(píng)價(jià)組織變變革的內(nèi)內(nèi)容技術(shù)變變革、結(jié)構(gòu)變變革、人事變變革3組織織變革的的模式常用33中模式式。第11最重要要 組織織變革的的模式是是組織變變革的要要素構(gòu)成成、運(yùn)行行程序、變變更方式式和方法法的總體體思維框框架。三階段段變革模模式即組織織變革包包括解凍凍、改革革和再凍凍結(jié)三個(gè)個(gè)階段。解凍 改革 再凍結(jié)（打破原有的行為模式） （實(shí)施變革） （強(qiáng)化、支持新的行為模式）計(jì)劃性變革模式

9、分享式變革模式4組織變革的策略和方式 組織變革的策略一般包括：變革方針策略、變革方法策略、化解阻礙策略 變革方法策略包括：改良式變革、革命性變革5人力資源組織變革 人力資源管理模式變革的內(nèi)容包括5方面組織管理理念更新3階段：事務(wù)性、管理性、戰(zhàn)略性組織結(jié)構(gòu)的扁平化和直線部門人力資源管理共同責(zé)任的強(qiáng)化組織目標(biāo)組織領(lǐng)導(dǎo)者人力資源部門職能從單一向核心職能轉(zhuǎn)變 總之，人力資源部門職能轉(zhuǎn)變的目的就是要形成人員能上能下、能進(jìn)能出、能高能低的運(yùn)行機(jī)制（看一下，案例題中可以使用）二、企業(yè)制度（5）1企業(yè)制度的概念及特點(diǎn)企業(yè)制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)和核心的企業(yè)組織制度。有3種基本的企業(yè)制度：獨(dú)資企業(yè)、合伙制、有限責(zé)

10、任公司和股份有限公司企業(yè)是以營(yíng)利為目的、具有法人資格、依法進(jìn)行登記注冊(cè)的經(jīng)濟(jì)組織。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立日本企業(yè)制度的特點(diǎn)是法人持股和法人相互持股德國(guó)企業(yè)實(shí)行的是“雙委員會(huì)”和“員工參與決定”制度2股份制度和股份公司承擔(dān)有限經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種組織形式股份制企業(yè)的類型 股份有限公司是現(xiàn)代世界各國(guó)普遍采用的一種企業(yè)組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。 有限責(zé)任公司一般是2個(gè)以上、30個(gè)以下的投資者出資。最多不得超過(guò)50個(gè)股份有限公司和有限責(zé)任公司成為普遍采用的企業(yè)組織形式，是現(xiàn)代企業(yè)的主要組織形態(tài)。股份制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度分3層第一層次：股東大會(huì)，是股份制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu) 第二層次：董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)，股

11、份制企業(yè)的決策機(jī)構(gòu) 第三層次：經(jīng)理層，是執(zhí)行機(jī)構(gòu)第二章 人人力資源源規(guī)劃的的制定和和實(shí)施（5）第一節(jié) 人人力資源源規(guī)劃的的影響因因素與制制定程序序（9）重點(diǎn)章章節(jié)一、人人力資源源規(guī)劃的的影響因因素（9）重點(diǎn)點(diǎn) 對(duì)企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，對(duì)人人力資源源規(guī)劃影影響較大大的因素素主要是是企業(yè)的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略與企企業(yè)的管管理狀況況1企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)的的戰(zhàn)略目目標(biāo)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)策略略決定了了人力資資源需求求，而這這種需求求的滿足足程度取取決于企企業(yè)內(nèi)部部和外部部的人力力資源市市場(chǎng)人力資資源發(fā)展展戰(zhàn)略決決定著人人力資源源的發(fā)展展方向和和路徑，直直接指導(dǎo)導(dǎo)者企業(yè)業(yè)人力資資源規(guī)劃劃的制定定和形成成。成長(zhǎng)型型企業(yè)的的戰(zhàn)略是是

12、發(fā)展和擴(kuò)張；成熟型型企業(yè)的的戰(zhàn)略是是穩(wěn)定發(fā)展展；企業(yè)業(yè)進(jìn)入國(guó)國(guó)際化經(jīng)經(jīng)營(yíng)階段段，戰(zhàn)略略就是跨跨文化發(fā)發(fā)展；衰衰退型企企業(yè)戰(zhàn)略略是收縮縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)線人力資資源發(fā)展展規(guī)劃和和人力資資源發(fā)展展戰(zhàn)略的的區(qū)別：在不同同的人力力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略指導(dǎo)下下，需要要人力資資源發(fā)展展規(guī)劃直直接為人人力資源源發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略服務(wù)務(wù)，人力力資源發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃必須服服務(wù)和服服從于人人力資源源發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，是是人力資資源發(fā)展展戰(zhàn)略實(shí)實(shí)現(xiàn)的途途徑。22企業(yè)管管理狀況況（需理理解，不不要死背背）（1）生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)規(guī)模越大大，就業(yè)崗崗位就越多，人人力資源源需求量量也就越大大；反之之，人力力資源需需求量就就越小（2）研究究開發(fā)水水

13、平和管管理水平平水平的的高低反反映并決決定著企企業(yè)的市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效。企業(yè)技術(shù)和管理水平的提高，有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，從而不斷增加企業(yè)對(duì)人力資源的需求。 研究開發(fā)能力是企業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)能力的重要組成部分，是衡量企業(yè)組織研究開發(fā)活動(dòng)的重要因素，直接影響著企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定（3）財(cái)務(wù)情況 是最能直接明晰地反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)或組織的財(cái)務(wù)情況是制定企業(yè)組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的基本條件 企業(yè)利潤(rùn)量的擴(kuò)大或增加，有利于企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，從而增加對(duì)人力資源的需求；反之減少。二、人力資源規(guī)劃的制定程序（9）重點(diǎn)可分為六個(gè)步驟（掌握）第一步：掌握提供基本

14、的人力資源信息第二步：進(jìn)行人力資源的全部需要的預(yù)測(cè)第三步：清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況評(píng)價(jià)中心技術(shù)第四步：確定需要招聘的人員數(shù)預(yù)測(cè)得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步：要是人力資源規(guī)劃和企業(yè)的其他規(guī)劃相協(xié)調(diào)人力資源規(guī)劃既受其他規(guī)劃制約，又為其他規(guī)劃服務(wù)，不協(xié)調(diào)絕對(duì)不行第六部：對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估第二節(jié) 人人力資源源供求預(yù)預(yù)測(cè)一、人人力資源源需求預(yù)預(yù)測(cè)方法法（5）人力力資源需需求預(yù)測(cè)測(cè)的方法法分為定定性和定量預(yù)測(cè)測(cè)兩類11定性方方法競(jìng)標(biāo)法法選選取國(guó)內(nèi)內(nèi)外本行行業(yè)最先先進(jìn)的企企業(yè)作為為標(biāo)桿德爾菲菲法一種特特別的專專家意

15、見見咨詢方方法，從從“蘭德德公司”發(fā)發(fā)展起來(lái)來(lái)的2定量方方法時(shí)間序序列分析析法收集過(guò)過(guò)去一段段時(shí)間的的歷史數(shù)數(shù)據(jù)作圖圖，缺點(diǎn)點(diǎn)：沒有有考慮到到將來(lái)有有重大影影響的事事件移動(dòng)平平均法測(cè)定定事物長(zhǎng)長(zhǎng)期趨勢(shì)勢(shì)的方法法指數(shù)平平滑法是對(duì)對(duì)整個(gè)時(shí)時(shí)間序列列以加權(quán)權(quán)平均進(jìn)進(jìn)行預(yù)測(cè)測(cè)二、人人力資源源供給預(yù)預(yù)測(cè)技術(shù)術(shù)（5）1影響人人力資源源供給的的因素供給給來(lái)源：外部人人力資源源市場(chǎng)和和企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人力力資源市市場(chǎng)外部人人力資源源市場(chǎng)因因素社會(huì)生生產(chǎn)規(guī)模模大小社會(huì)會(huì)生產(chǎn)規(guī)規(guī)模越大大，企業(yè)業(yè)的數(shù)量量也越多多，反之之，則越越少。國(guó)家經(jīng)經(jīng)濟(jì)體制制經(jīng)濟(jì)結(jié)結(jié)構(gòu)狀況況資資本有機(jī)機(jī)構(gòu)成高高的人力力資源需需求較少少，資本本有機(jī)構(gòu)

16、構(gòu)成低的的人力資資源需求求較多所有制制結(jié)構(gòu)本本質(zhì)上取取決于生生產(chǎn)的技技術(shù)水平平 技術(shù)水水平越高高，吸收收一個(gè)勞勞動(dòng)力需需要更大大的投資資技術(shù)水水平越低低，同樣樣投入會(huì)會(huì)吸收更更多的人人力資源源就業(yè) 因此此，根據(jù)據(jù)生產(chǎn)力力發(fā)展水水平、國(guó)國(guó)家整體體技術(shù)水水平調(diào)整整所有制制結(jié)構(gòu)，尤尤其是大大力發(fā)展展與現(xiàn)有有生產(chǎn)力力發(fā)展水水平相適適應(yīng)的民民營(yíng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)，有利利于擴(kuò)大大對(duì)社會(huì)會(huì)人力資資源的需需求?？茖W(xué)技技術(shù)進(jìn)步步 一方面面，科學(xué)學(xué)技術(shù)進(jìn)進(jìn)步引起起勞動(dòng)生生產(chǎn)率提提高和資資本有機(jī)機(jī)結(jié)構(gòu)提提高，使使同樣提提供一個(gè)個(gè)就業(yè)崗崗位所需需資金增增加，減減少了對(duì)對(duì)勞動(dòng)力力所需資資金增加加 另一方方面，科科學(xué)技術(shù)術(shù)進(jìn)步又又會(huì)

17、促進(jìn)進(jìn)對(duì)人力力資源需需求的增增加（2）企業(yè)內(nèi)內(nèi)部人力力資源市市場(chǎng)（仔仔細(xì)看一一下，必必有）導(dǎo)導(dǎo)致員工工損耗的的因素可可分為員員工受到到企業(yè)外外部的吸吸引力所所引起的的“拉力力”和企企業(yè)內(nèi)部部所引起起的“推推力”?！袄Α卑ǎ嚎释D(zhuǎn)到其他企業(yè)，以求較高收入和較好的發(fā)展機(jī)會(huì)；社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)多，員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問(wèn)題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等。 “推力”包括：企業(yè)欠缺周詳?shù)娜肆Y源規(guī)劃，造成人力政策不穩(wěn)，裁減員工等；員工自身問(wèn)題，如某些青年員工對(duì)工作認(rèn)識(shí)不夠深入，或不能適應(yīng)新的工作環(huán)境，加上年輕，未婚，沒家庭等負(fù)擔(dān)等，使他們常常喜歡轉(zhuǎn)換工作；工作壓力大，如缺勤

18、多、流失多造成人手不足，因此，造成現(xiàn)職員工壓力更大，迫使他們辭職；人際關(guān)系的沖突也容易造成員工的不滿；工作性質(zhì)或工作標(biāo)準(zhǔn)的改變，也可使某些員工失去興趣或無(wú)法適應(yīng)而辭職。2人力資源供給預(yù)測(cè)技術(shù)（1）企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)馬爾可夫分析法是找出過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，以此來(lái)推測(cè)未來(lái)人事變動(dòng)趨勢(shì)的一種常用方法（重點(diǎn)中的重點(diǎn)）用來(lái)估計(jì)人力資源供給與需求的匹配程度，對(duì)于政策不穩(wěn)定或有較大變化的公司是不可行的。對(duì)于管理人員供給的預(yù)測(cè)，最簡(jiǎn)單有效的方法就是制定管理人員的接任計(jì)劃。（重點(diǎn)）（2）企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)必須首先要考慮人口結(jié)構(gòu)、年齡分布、性別、教育水平、就業(yè)情況及各行業(yè)的獨(dú)特性等。第三節(jié) 人人力資源

19、源供求平平衡一、影影響人力力資源供供求平衡衡的因素素1業(yè)務(wù)務(wù)高速發(fā)發(fā)展2人員員流動(dòng)33培育育與開發(fā)發(fā)4績(jī)效效管理第四節(jié) 人人力資源源規(guī)劃的的實(shí)施一一、人力力資源規(guī)規(guī)劃評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)五五要素模模型1企業(yè)業(yè)的外部部環(huán)境22企業(yè)業(yè)的人力力資源特特征3企業(yè)業(yè)的文化化特征44企業(yè)業(yè)的發(fā)展展戰(zhàn)略55工作作的組織織方式第三章 工工作分析析與工作作再設(shè)計(jì)計(jì)（9）工作作分析的的目的是是明確所所要完成成的任務(wù)務(wù)以及完完成這些些任務(wù)所所需要的的人的特特點(diǎn)。工作設(shè)設(shè)計(jì)的目目的是明明確工作作的內(nèi)容容和方法法，明確確能夠滿滿足組織織所要的的工作與與員工個(gè)個(gè)人期望望工作之之間的關(guān)關(guān)系。工作設(shè)設(shè)計(jì)需要要說(shuō)明工工作應(yīng)該該如何做做才

20、能最最大限度度地提高高組織的的效率，同同時(shí)又能能較好地地滿足員員工個(gè)人人成長(zhǎng)與與福利方方面的要要求第一節(jié) 工工作分析（重重點(diǎn)小結(jié)結(jié) 9）一、工工作分析析的內(nèi)容容（9）重要要！工工作分析析就是一一種活動(dòng)動(dòng)或過(guò)程程這種種分析活活動(dòng)包括括分解、比比較和綜綜合，其其中，分分解是基基礎(chǔ)。所所謂分解解，是對(duì)對(duì)一定事事物的分分割，把把它的組組成部分分拆開，研研究它們們是如何何組合成成這個(gè)事事物的。（掌掌握）任何復(fù)復(fù)雜的工工作系統(tǒng)統(tǒng)，都是是從產(chǎn)出出、投入、過(guò)程、關(guān)聯(lián)因因素4個(gè)層面面進(jìn)行分分析的。二、工作分析的目的（9）1工作描述工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的一份目錄清單。任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任

21、是可以被觀察到的活動(dòng)，工作描述是工作分析的直接結(jié)果。 工作描述的內(nèi)容包括：職務(wù)名稱、工作概要、工作職責(zé)、工作方式和任職資格。2職務(wù)規(guī)范職務(wù)規(guī)范是一個(gè)人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。職務(wù)規(guī)范的內(nèi)容包括：體力要求、智力水平、技能水平和工作經(jīng)驗(yàn)等三、工作分析的方法（9）1工作分析法是指工作分析人員直接到工作現(xiàn)場(chǎng)，針對(duì)某些特定現(xiàn)象（一個(gè)或多個(gè)任職者）的作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行觀察，收集和記錄有關(guān)工作的內(nèi)容、工作間的相互關(guān)系、人與工作的關(guān)系，以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來(lái)，然后進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)的方法。有兩種方式：1.集中方式2.把觀察法與問(wèn)卷

22、法、訪談法有機(jī)結(jié)合在一起2工作日志法又稱工作寫實(shí)法3訪談法又稱面談法是一種最為廣泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一個(gè)職務(wù)或職位面對(duì)面的詢問(wèn)任職者、主管、專家等人對(duì)工作的意見和看法。此法可對(duì)任職者的工作態(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等深層次內(nèi)容有詳細(xì)的了解面談的程序可以是標(biāo)準(zhǔn)化，也可以是非標(biāo)準(zhǔn)化訪談法的形式有2種個(gè)別訪談法適用于各個(gè)員工的工作有明顯差別、做分析的時(shí)間又比較充分群體訪談法適用于多個(gè)員工從事同樣或相近工作的情況觀察、訪談和問(wèn)卷這3種最基本的資料手機(jī)方法都或多或少依賴于調(diào)查問(wèn)題的設(shè)計(jì)4問(wèn)卷調(diào)查法是工作分析中最常用的一種方法，其基本過(guò)程就是首先設(shè)計(jì)并發(fā)問(wèn)卷給事先選定的員工，要求其在一定時(shí)間內(nèi)填寫，從

23、而獲取有關(guān)工作分析的相關(guān)信息。 應(yīng)用的調(diào)查問(wèn)卷可分為：普遍性問(wèn)卷普遍性，適用于各種職務(wù)特點(diǎn)問(wèn)卷針對(duì)特定工作職務(wù)而設(shè)計(jì) 職務(wù)定向強(qiáng)調(diào)工作本身的條件和結(jié)果 人員定向側(cè)重于了解員工的工作行為工作分析清單只包含封閉式問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷任務(wù)清單包含一系列任務(wù)陳述的清單能力清單包含一系列員工能力要求的清單5關(guān)鍵事件法又稱關(guān)鍵事件技術(shù)是指確定關(guān)鍵的工作任務(wù)以獲得工作上的成功。是使工作成功或失敗的行為特征或事件缺點(diǎn)：無(wú)法對(duì)中等績(jī)效水平的員工的工作進(jìn)行描述，從而無(wú)法完成全面的工作分析5種工作分析方法的優(yōu)缺點(diǎn)（重點(diǎn)！背出來(lái)?。┓治龇椒▋?yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)點(diǎn)觀察分析法法優(yōu)點(diǎn)根據(jù)工作者者自己陳陳述的內(nèi)內(nèi)容，再再直接到到工作現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)深

24、入入了解缺點(diǎn)1.干擾正正常的工工作行為為或工作作者心智智活動(dòng)22.無(wú)法法感受或或觀察到到特殊事事故3.如果工工作本質(zhì)質(zhì)上偏重重心理活活動(dòng)，則則成效有有限工作日志法法優(yōu)點(diǎn)1.可充分分地了解解工作，有有助于主主管對(duì)員員工的面面談2.逐日或或在工作作活動(dòng)后后做記錄錄，可以以避免遺遺漏3.可以收收集到最最詳盡的的數(shù)據(jù)缺點(diǎn)1.主要收收集描述述性資料料，分析析性較弱弱2.需要要較長(zhǎng)時(shí)時(shí)間的資資料收集集訪談法優(yōu)點(diǎn)1.可獲得得完整的的工作數(shù)數(shù)據(jù)，免免去員工工填寫工工作說(shuō)明明書的麻麻煩2.可以進(jìn)進(jìn)一步使使員工和和管理者者溝通觀念念，以獲獲得諒解解和信任任3.可以以不拘形形式，問(wèn)問(wèn)句內(nèi)容容較有彈彈性，又又可隨時(shí)時(shí)

25、補(bǔ)充和和反問(wèn)，是是填表無(wú)無(wú)法辦到到的4.收集方方式簡(jiǎn)單單缺點(diǎn)1.信息可可能受到到扭曲因訪訪談對(duì)象象懷疑分分析者動(dòng)動(dòng)機(jī)、無(wú)無(wú)意誤解解分析者者訪談技技巧不佳佳等因素素造成信信息的扭扭曲2.分析項(xiàng)項(xiàng)目繁雜雜時(shí)，費(fèi)費(fèi)時(shí)又費(fèi)費(fèi)錢3.占用員員工工作作時(shí)間，妨妨礙生產(chǎn)產(chǎn)問(wèn)卷調(diào)查法法優(yōu)點(diǎn)1.最便宜宜，且迅迅速2.容易進(jìn)進(jìn)行，且且可同時(shí)時(shí)分析大大量員工工3.員工工有參與與感，有有助于雙雙方的了了解缺點(diǎn)1.很難設(shè)設(shè)計(jì)出一一個(gè)能夠夠收集完完整數(shù)據(jù)據(jù)的問(wèn)卷卷2.一般般員工不不愿意花花時(shí)間填填表，因因而很少少正確地地填寫問(wèn)問(wèn)卷關(guān)鍵事件法法優(yōu)點(diǎn)1.針對(duì)員員工工作作中的行行為，能能夠深入入了解工工作的動(dòng)動(dòng)態(tài)性22.由于于行

26、為是是可觀察察、可衡衡量的，因因?yàn)橛涗涗浀男畔⑾?yīng)用性性強(qiáng)缺點(diǎn)1.須花大大量時(shí)間間收集、整整合、分分類資料料2.不適適于描述述日常工工作第二節(jié) 工工作再設(shè)設(shè)計(jì)工作作再設(shè)計(jì)計(jì)是指為為了有效效達(dá)到組組織目標(biāo)標(biāo)，提高高工作績(jī)績(jī)效，對(duì)對(duì)原有的的工作內(nèi)內(nèi)容、工工作流程程、工作作職責(zé)、工工作關(guān)系系、合作作方式等等進(jìn)行變變革和再再設(shè)計(jì)。一、工作再設(shè)計(jì)的思想以人為導(dǎo)向和以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想1以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計(jì)思想2以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想這種工作再設(shè)計(jì)思想提高在組織業(yè)務(wù)流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團(tuán)隊(duì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。二、工作再設(shè)計(jì)的方法工作再設(shè)計(jì)的方法有4種：工作輪換

27、、工作擴(kuò)大化、工作豐富化和工作專業(yè)化1工作輪換又稱交叉培訓(xùn)法，是指在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，就把他們輪換到同一水平且技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去。優(yōu)點(diǎn)：減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工自身的競(jìng)爭(zhēng)力，增加員工對(duì)自己的最終成果的認(rèn)識(shí)，擴(kuò)大員工的技能范圍，安排工作填補(bǔ)職位空缺時(shí)有很大靈活性。這對(duì)每個(gè)處在變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的企業(yè)，都是至關(guān)重要的。不足：培訓(xùn)費(fèi)用上升，影響到組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力,員工需要重新調(diào)整和適應(yīng)周圍人的關(guān)系2工作擴(kuò)大化也就是橫向工作擴(kuò)展，即通過(guò)增加員工工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使工作本身變得多樣化有兩條途徑：“縱向工作裝載”“橫向工作裝載”考點(diǎn)用“縱向工作

28、裝載”的方式來(lái)擴(kuò)大一個(gè)工作職位，是指增加更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)?？键c(diǎn)“橫向工作裝載”是指增加屬于同階層責(zé)任的工作內(nèi)容，以及用增加目前包含在工作職位中的權(quán)利的方式來(lái)擴(kuò)大工作的內(nèi)容。考點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：提高了員工的工作滿意度，改進(jìn)了工作質(zhì)量缺點(diǎn)：激發(fā)員工工作積極性和培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)意識(shí)方面卻沒有太大意義（工作豐富化引入彌補(bǔ)了這方面不足）3工作豐富化 工作豐富化與工作擴(kuò)大化相反，是對(duì)工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的基本改變，它旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作，它是工作責(zé)任的垂直深化。4工作專業(yè)化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。是對(duì)工作責(zé)任的

29、垂直深化，通過(guò)動(dòng)作和時(shí)間研究，將工作分解為若干很小的單一化、標(biāo)準(zhǔn)化及專業(yè)化的操作內(nèi)容和操作程序，并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和適當(dāng)?shù)募?lì)，以達(dá)到提高生產(chǎn)效益的目的。便宜管理部門在員工生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量方面進(jìn)行控制，保證生產(chǎn)均衡和工作任務(wù)的完成。因此，工作專業(yè)化所帶來(lái)的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。實(shí)行時(shí)應(yīng)注意的五條原則1. 增加工作要求2. 賦予工人更多的責(zé)任3. 賦予員工工作自主權(quán)4. 反饋5. 培訓(xùn)三、從工作再設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)流程再造在工作設(shè)計(jì)層面對(duì)工作產(chǎn)生重要影響的環(huán)境變化是工作再設(shè)計(jì)的預(yù)報(bào)器，而改進(jìn)組織工作績(jī)效是進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)的目的。不滿意的工作績(jī)效是工作再設(shè)計(jì)的主要原因3個(gè)層

30、面：企業(yè)重組、流程再造、緩解工作壓力1組織層次的工作再設(shè)計(jì)企業(yè)重組 企業(yè)重組的內(nèi)容：業(yè)務(wù)重組、財(cái)務(wù)重組2個(gè)重要措施：舉債措施，杠桿收購(gòu)和組織重組2經(jīng)營(yíng)單位層次的工作再設(shè)計(jì)企業(yè)流程再造流程再造的支撐點(diǎn)高度發(fā)達(dá)的信息技術(shù)高素質(zhì)人次暢通的信息溝通流程總之，業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)施就是對(duì)傳統(tǒng)的分工理論進(jìn)行重新審視，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程重新整合起來(lái)。3實(shí)施層次的工作再設(shè)計(jì)緩解工作壓力壓力來(lái)源主要有3方面環(huán)境、組織和個(gè)人當(dāng)體驗(yàn)到壓力時(shí)，其外化的癥狀有3類：生理癥狀、心理癥狀、行為癥狀看一下，高壓力好還是低壓力好？從組織角度講，員工壓力感低于中等水平時(shí)，管理者們可能并不在意。因?yàn)榈陀谥械人降膲毫Ω杏兄?/p>

31、員工提高績(jī)效。但如果壓力感水平過(guò)高，或者即使壓力感水平，但持續(xù)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低，這就需要管理人員采取相應(yīng)的行動(dòng)加以調(diào)整。盡管一定的壓力感有助于員工提高績(jī)效，但他們自己并不這樣看。從員工個(gè)人角度來(lái)講，即使壓力感水平很低，他們也并不愉快。因此，工作壓力多大才好？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，管理人員和員工個(gè)人的觀點(diǎn)有所不同。管理人員認(rèn)為，“對(duì)腎上腺良好運(yùn)轉(zhuǎn)起積極推動(dòng)作用”的壓力感，在員工看來(lái)就過(guò)分沉重了。所以，我們?cè)谟懻搯T工個(gè)人和組織應(yīng)對(duì)工作壓力問(wèn)題的方法時(shí)，應(yīng)注意到雙方的差別。第四章 人人力資源源會(huì)計(jì)（這這塊考的的不是很很多，幾幾種報(bào)表表可能被被選為多多選題，主主要是什什么成本本）人力力資源會(huì)會(huì)計(jì)是

32、將將人的成成本和價(jià)價(jià)值作為為組織的的資源而而進(jìn)行的的計(jì)量和和反映。前者稱為人力資源成本會(huì)計(jì)，后者成為人力資源價(jià)值會(huì)計(jì)第一節(jié) 人人力資源源會(huì)計(jì)概概述三、人人力資源源成本會(huì)會(huì)計(jì)的含含義 人人力資源源成本會(huì)會(huì)計(jì)是指指為取得得、開發(fā)發(fā)和重置置作為企企業(yè)資源源的人而而引起的的成本的的計(jì)量和和報(bào)告，主主要包括括2中類型型：1管理理成本會(huì)會(huì)計(jì)2人力力資產(chǎn)會(huì)會(huì)計(jì)四人力資資源價(jià)值值會(huì)計(jì)11群體體價(jià)值計(jì)計(jì)量模型型個(gè)人價(jià)價(jià)值的總總計(jì)不一一定等于于企業(yè)的的價(jià)值，所所以，該該模型認(rèn)認(rèn)為人力力資源價(jià)價(jià)值會(huì)計(jì)計(jì)所計(jì)量量的應(yīng)是是群體的的價(jià)值，而而非個(gè)人人的價(jià)值值。（重重點(diǎn)，掌掌握）提提出了非非購(gòu)入商商譽(yù)法和和經(jīng)濟(jì)價(jià)價(jià)值法兩兩

33、種測(cè)定定群體價(jià)價(jià)值的方方法（了了解）非購(gòu)入入商譽(yù)法法 該方方法認(rèn)為為對(duì)于企企業(yè)獲得得的成果果行業(yè)平平均水平平的超額額利潤(rùn)，應(yīng)應(yīng)將其中中的一部部分或全全部分看看作是人人力資源源的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，人力力資源的的價(jià)值就就是這部部分超額額利潤(rùn)資資本化的的結(jié)果。經(jīng)濟(jì)價(jià)值法 該方法認(rèn)為人力資源的價(jià)值應(yīng)是將企業(yè)未來(lái)盈余折現(xiàn)后，按人力資源投資額占總投資額的比例，將盈余現(xiàn)值總額的相應(yīng)部部分資本化的結(jié)果，即將未來(lái)收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價(jià)值。2個(gè)人價(jià)值計(jì)量模型只有先求出個(gè)人的價(jià)值，才有可能求得企業(yè)的價(jià)值。有三種方法：未來(lái)工資報(bào)酬折現(xiàn)法 指數(shù)法拍賣價(jià)格法第二節(jié) 人人力資源源成本一一、成本本的概念念和種

34、類類（注意意名詞解解釋）11直接接成本和和間接成成本直接接成本：指能夠夠直接計(jì)計(jì)入成本本計(jì)算對(duì)對(duì)象的生生產(chǎn)費(fèi)用用間接成成本：指指不能直直接計(jì)入入而必須須按一定定標(biāo)準(zhǔn)分分配于不不同成本本計(jì)算對(duì)對(duì)象的生生產(chǎn)費(fèi)用用2原始始成本和和重置成成本原始始成本：指為獲獲得一項(xiàng)項(xiàng)資源而而實(shí)際發(fā)發(fā)生的全全部貨幣幣支出重重置成本本：指按按照目前前市場(chǎng)狀狀況，重重新獲得得某項(xiàng)資資產(chǎn)所需需要的全全部費(fèi)用用支出33實(shí)支支成本和和應(yīng)付成成本實(shí)支支成本（又又稱付現(xiàn)現(xiàn)成本）：指生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程中需需要用現(xiàn)現(xiàn)金支付付的成本本應(yīng)付成成本（又又稱非付付現(xiàn)成本本）：指指在生產(chǎn)產(chǎn)過(guò)程中中，短期期不涉及及現(xiàn)金支支付的成成本二、人人力資源源

35、原始成成本和重重置成本本1人力力資源原原始成本本是指為為了獲得得和開發(fā)發(fā)人力資資源所必必須付出出的代價(jià)價(jià)，通常常包括在在人員的的招聘、選選擇、錄錄用、安安插以及及在職培培訓(xùn)等一一系列過(guò)過(guò)程中所所需支付付的一系系列費(fèi)用用。這些些成本中中，一部部分是直直接成本本，一部部分是間間接成本本。2人力力資源重重置成本本是指指更換目目前正在在使用的的人員所所付出的的代價(jià)。其中既有直接成本，也有間接成本，而且由于人員的重置成本主要用于管理，所以不但要計(jì)算重置人員的實(shí)支成本，也要計(jì)算由此發(fā)生的機(jī)會(huì)成本。三、人力資源直接成本和間接成本1人力資源直接成本指能夠并且適于直接計(jì)入人力資源成本的有關(guān)支出2人力資源間接成本

36、指不能直接計(jì)入人力資源成本的財(cái)務(wù)賬目，而已時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本四人力資源實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本1人力資源實(shí)際成本是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本，它既包括實(shí)支成本，也包括應(yīng)付成本；既包括直接成本，也包括間接成本。2、人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本是指人力資源管理過(guò)程中，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有各類人員的狀況，為獲得和開發(fā)所需人員而制定的最佳方案所發(fā)生的成本。企業(yè)以標(biāo)準(zhǔn)成本作為人力資源管理手段因此，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本有助于人力資源管理部門編制人力資源的投資預(yù)算，為人力資源獲得和開發(fā)方面的決策提供科學(xué)的成本數(shù)據(jù)，同時(shí)，也為人力資源的流動(dòng)管理提供所需的成本信息?？蓪⑷肆Y源實(shí)際發(fā)生的全部成本分為標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異

37、兩部分五、人力資源的機(jī)會(huì)成本和估算成本1人力資源機(jī)會(huì)成本是指為了獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入。2人力資源估算成本是指人力資源機(jī)會(huì)成本的特種形態(tài)。所以，在選擇各項(xiàng)備選方案時(shí)，就必須把利息視同成本進(jìn)行估算，構(gòu)成估算成本。第三節(jié) 人人力資源源成本核核算方法法（9）一、人人力資源源原始成成本核算算方法22獲得得成本人力資資源的獲獲得成本本是指企企業(yè)為獲獲得一個(gè)個(gè)新職員員而必須須付出的的代價(jià)因此，人力資源獲得成本應(yīng)包括：招聘成本、選拔成本、錄用成本和安置成本招聘成本是企業(yè)用于確定人力資源來(lái)源的費(fèi)用，包括企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)煞矫娴恼衅纲M(fèi)用，也包括企業(yè)為吸引可能的未來(lái)人員所發(fā)生的費(fèi)用。選拔成本取

38、決于新錄用人員的類型和選拔的方法。被選拔人員新?lián)蔚穆殑?wù)越重要，選拔的過(guò)程越長(zhǎng)，選拔的成本就越大。錄用和安置成本是指經(jīng)過(guò)招聘和選拔后，把合適人員錄用到企業(yè)中，并安置他們到具體的工作崗位上所發(fā)生的費(fèi)用。3開發(fā)成本是指企業(yè)為使獲得的人力資源的業(yè)務(wù)水平符合具體工作崗位要求，提高其工作技能而支付的費(fèi)用。因此，人力資源開發(fā)成本包括：企業(yè)定向成本、在職培訓(xùn)成本和脫產(chǎn)培訓(xùn)成本。專業(yè)定向成本可分為熟悉成本和非正式培訓(xùn)成本（看一下）非正式培訓(xùn)又稱崗前培訓(xùn)，是指在新員工正式開始工作前，為使他們能掌握一部分新工作所需要的特殊技術(shù)和知識(shí)而付出的培訓(xùn)成本。在職培訓(xùn)成本即崗位培訓(xùn)成本，是指在工作崗位上培訓(xùn)員工時(shí)所發(fā)生的成

39、本。脫產(chǎn)培訓(xùn)成本是指員工脫離生產(chǎn)崗位進(jìn)行培訓(xùn)所發(fā)生的費(fèi)用。二、人力資源重置成本的核算方法（5）2離職補(bǔ)償費(fèi)用是指離職者的工資和離職補(bǔ)償金。3離職管理費(fèi)用離職過(guò)程中產(chǎn)生的一定的管理費(fèi)用4離職前的效率損失也稱離職前的業(yè)績(jī)差別，是指一個(gè)員工在離開某一單位前，由于原有的生產(chǎn)效率降低而造成的成本。5空職成本是指企業(yè)在招聘到離職者的替代人員之前，由于某一崗位出現(xiàn)空缺，不能完成某項(xiàng)工作或認(rèn)為而引起的一種簡(jiǎn)介成本。 這個(gè)職位空缺帶來(lái)的成本損失將大于該員工離職造成的直接成本損失。這些成本構(gòu)成了職位空職成本，它是一種應(yīng)付成本。第四節(jié) 人人力資源源成本核核算程序序（5）一、掌握現(xiàn)現(xiàn)有人力力資源的的原始材材料一般般來(lái)

40、說(shuō)，人力資源成本方面的原始憑證主要有5個(gè)方面的內(nèi)容（掌握）1時(shí)間耗損的原始記錄2人員數(shù)量變動(dòng)和投資變動(dòng)的記錄3有關(guān)人力資源是實(shí)支成本的原始資料4有關(guān)人力資源應(yīng)付成本的原始資料5人力資源規(guī)劃方面的資料二、對(duì)現(xiàn)有人力資源分類匯總 對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行核算的一項(xiàng)重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類匯總。三、制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本包括：獲得成本、標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本和標(biāo)準(zhǔn)重置成本確定這種標(biāo)準(zhǔn)的目的是衡量和控制實(shí)際成本的支出標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本是指企業(yè)各類人員進(jìn)行培訓(xùn)所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本標(biāo)準(zhǔn)重置成本是指企業(yè)重置各類人員所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本在確定了人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本后，可以通過(guò)各類人員實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差

41、異，發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問(wèn)題，以便及時(shí)糾正并提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施。四、編制反映人力資源成本狀況的報(bào)表報(bào)表主要有：人力資源投資報(bào)表、人力資源成本報(bào)表、人力資源流動(dòng)報(bào)表、人力資源資金平衡表和利潤(rùn)表等1人力資源投資報(bào)表是反映一定時(shí)期內(nèi)對(duì)各類人員投資的總成本的報(bào)表2人力資源成本報(bào)表反映一定時(shí)期內(nèi)為獲得和開發(fā)個(gè)人人力資源，以及由于人員離職而付出成本的報(bào)表3人力資源流動(dòng)報(bào)表反映在一定時(shí)期、一定范圍內(nèi)人力資源的結(jié)構(gòu)和數(shù)量發(fā)生變動(dòng)而付出的成本的報(bào)表4人力資源資金平衡表和利潤(rùn)表在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表的資金平衡表中增加了人力資產(chǎn)的占用和應(yīng)交稅金、人力資源留存利潤(rùn)的來(lái)源等欄目，在原利潤(rùn)表中增加了由于人力資源投資于人力資

42、源攤銷（損耗）的差額而引起的利潤(rùn)變動(dòng)等欄目。第五節(jié) 人人力資源源成本核核算的具具體形式式一、人力資資源時(shí)間間成本核核算員員工對(duì)時(shí)時(shí)間的耗耗用分為為：生產(chǎn)產(chǎn)實(shí)踐、人人力資源源投資時(shí)時(shí)間和維維護(hù)時(shí)間間3類時(shí)間間成本是指指進(jìn)行某某項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)所所需要的的時(shí)間代代價(jià)時(shí)時(shí)間成本本分析的的方法是是將反饋饋經(jīng)濟(jì)業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的計(jì)劃劃時(shí)間成成本與實(shí)實(shí)際時(shí)間間成本相相比較，反反映出人人力差異異和時(shí)間間差異的的變動(dòng)。人力差異反映的是實(shí)際使用人員與計(jì)劃需要人員的差異，時(shí)間差異反映的是進(jìn)行某種特定活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間的差異。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定時(shí)期內(nèi)人力資源實(shí)際投資的數(shù)額和實(shí)際投資于計(jì)劃投資的

43、差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時(shí)提出改進(jìn)措施。三、人力資源流動(dòng)核算分析可從兩方面進(jìn)行：一是反映人力資源數(shù)量的變動(dòng)；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動(dòng)情況。其作用在于：強(qiáng)調(diào)開發(fā)人力資源的重要性，可以評(píng)定人力資源管理部門的業(yè)績(jī)這種報(bào)表能準(zhǔn)確的反映出利用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表示的人力資源投資的存量。人力資源投資中任何組成項(xiàng)目的攤銷一般都是根據(jù)投資本身的預(yù)計(jì)有效壽命分?jǐn)偟?。四、人力資源邊際收益核算又稱人力資源邊際貢獻(xiàn)，是指人力資源所創(chuàng)造的收入超出人力資源變動(dòng)成本后的余額人力資源成本可分為：固定成本和變動(dòng)成本兩類。固定成本是指不隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而相應(yīng)變動(dòng)的支出。變動(dòng)成本是指隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而

44、成正比例變動(dòng)的支出通過(guò)人力資源邊際收益的核算，可以了解每個(gè)員工的邊際收益與計(jì)劃數(shù)額，企業(yè)可根據(jù)這些信息改變?nèi)肆Ψ峙錄Q策規(guī)劃，決定最佳組合五、人力資源成本核算對(duì)企業(yè)收益的影響及其應(yīng)用1人力資源成本核算對(duì)企業(yè)收益的影響從人力資源成本核算的角度講，企業(yè)的總資產(chǎn)是物質(zhì)資產(chǎn)與人力資產(chǎn)之和。2人力資源成本核算的應(yīng)用在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用人力資源部門可以用原始成本來(lái)估計(jì)人力資源管理方面的預(yù)算成本在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃中的應(yīng)用過(guò)去在考慮投資報(bào)酬率時(shí)，只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來(lái)評(píng)價(jià)，不考慮人力資源的投資，現(xiàn)在應(yīng)該以企業(yè)的全部資源的預(yù)期投資率這個(gè)概念作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（這個(gè)2個(gè)率區(qū)分一下）當(dāng)發(fā)生人員流動(dòng)時(shí)，人力資源的攤派成本會(huì)作為一種

45、損失而被注銷，這就會(huì)減少企業(yè)的凈收益，這樣就可以避免為暫時(shí)增加獲利能力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二篇 招招聘與配配置招聘的流程程1提出出招聘的的需求根據(jù)崗崗位說(shuō)明明書，提提出招聘聘需求招聘人人數(shù)的確確認(rèn)招聘的的時(shí)間：突發(fā)發(fā)性的缺人人的時(shí)候候隨時(shí)提提出的 待待審批 計(jì)劃性性的每年的的年底或者者1、2月份做的的年度計(jì)計(jì)劃 待審審批獲得得批準(zhǔn)后后2選擇擇招聘來(lái)來(lái)源、渠渠道、發(fā)發(fā)布廣告告方式、時(shí)時(shí)間、地地點(diǎn)、招招聘的人人員數(shù)招聘來(lái)來(lái)源內(nèi)部部招聘、外部招招聘、內(nèi)外部部招聘（每每個(gè)優(yōu)缺缺點(diǎn)仔細(xì)細(xì)看）招聘渠渠道每個(gè)方方法、渠渠道的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)仔仔細(xì)看內(nèi)部招招聘的方方法a.晉升升b.職務(wù)務(wù)調(diào)動(dòng)cc.工作作輪換

46、內(nèi)部招招聘的渠渠道a.職位位公告和和職位投投標(biāo)b.職位技技能檔案案c.雇員員推薦外部招招聘的渠渠道a.人才才交流中中心b.招聘洽洽談會(huì)cc.傳統(tǒng)統(tǒng)媒體dd.校園園招聘ee.網(wǎng)上上招聘ff.員工工推薦gg.人才才獵取發(fā)布廣廣告方式式報(bào)報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、雜雜志（各各行業(yè)的的專業(yè)雜雜志）、電電臺(tái)、電電視招聘時(shí)時(shí)間高峰的的時(shí)候招招聘會(huì)取取得更好好的招聘聘成績(jī)：a.每年年的2、3月份b.每年的的6、7月份確定招招聘的地地點(diǎn)和需需要招聘聘的具體體人數(shù)33招聘聘實(shí)施發(fā)布廣廣告 收集簡(jiǎn)簡(jiǎn)歷 篩選簡(jiǎn)簡(jiǎn)歷選拔面試：a.結(jié)構(gòu)構(gòu)化面試試b.非結(jié)結(jié)構(gòu)化面面試筆試評(píng)價(jià)中中心技術(shù)術(shù)：a.文件筐筐測(cè)驗(yàn)bb.小組組討論 c.角色色扮

47、演dd.即席席演講ee.管理理游戲ff.面談?wù)勀Mgg.書書面案例例分析hh.事實(shí)實(shí)判斷談工資資、入職職體檢、背背景調(diào)查查錄用簽訂勞勞動(dòng)合同同第五章招聘聘準(zhǔn)備第一節(jié) 崗崗位勝任任力分析析一、崗位勝勝任力的的概念崗崗位勝任任力是指指根據(jù)崗崗位的工工作要求求，確保保該崗位位的人員員能夠順順利完成成該崗位位工作的的個(gè)人特特征結(jié)構(gòu)構(gòu)，它可可以是動(dòng)動(dòng)機(jī)、特特質(zhì)、自自我形象象、態(tài)度度或價(jià)值值觀、某某領(lǐng)域知知識(shí)、認(rèn)認(rèn)知或行行為技能能，且能能顯著區(qū)區(qū)分優(yōu)秀秀與一般績(jī)績(jī)效的個(gè)個(gè)體特征征的綜合合表現(xiàn)。（最最后一句句話是崗崗位勝任任力與工工作分析析的最大大區(qū)別）二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別（4個(gè)區(qū)別，多選

48、題）1研究對(duì)象不同2分析能力不同3表現(xiàn)的內(nèi)容不同4戰(zhàn)略意義不同三、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容（6個(gè)，多選題）1知識(shí)2技能3社會(huì)角色4自我認(rèn)知5特質(zhì)6動(dòng)機(jī)四、建立崗位勝任力模型的步驟（此為考綱中的要點(diǎn)，筆試的要求，20分）案例題：請(qǐng)你對(duì)某大型電器營(yíng)銷公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行崗位的勝任力模型構(gòu)建我們知道建立崗位勝任力模型的步驟有5部，他就是1定義績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)2選取分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本3獲取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料以行為事件訪談法為主4建立崗位勝任力模型通過(guò)行為事件訪談報(bào)告提煉崗位勝任力5驗(yàn)證崗位勝任力采用回歸法或其他相關(guān)的方法 所以，建立該公司銷售經(jīng)理的崗位勝任力模型首先應(yīng)該，選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)

49、理進(jìn)行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實(shí)際情況確立對(duì)經(jīng)理們的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。然后，在該公司現(xiàn)有的績(jī)效優(yōu)秀與績(jī)效一般的經(jīng)理當(dāng)中隨機(jī)挑選45位經(jīng)理，對(duì)他們進(jìn)行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三部分：1被訪者的基本資料；2被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3對(duì)被訪者的綜合評(píng)價(jià)。在實(shí)施行為事件訪談的同時(shí)，還對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測(cè)評(píng)以及管理知識(shí)測(cè)評(píng)，用來(lái)驗(yàn)證崗位勝任力模型的有效性。之后，根據(jù)各位經(jīng)理的訪談報(bào)告，歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的崗位勝任力模型。最后，根據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司

50、目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓(xùn)體系，根據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對(duì)性的對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。五、崗位勝任力模型的作用（5點(diǎn)，多選題） 崗位勝任力模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性、決定性的作用，它為企業(yè)的工作分析、人員選拔、績(jī)效考評(píng)、員工培訓(xùn)以及員工激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。5個(gè)作用：1在工作分析中的作用2在人員選拔中的作用3在績(jī)效考評(píng)中的作用4在員工培訓(xùn)中的作用5在員工激勵(lì)中的作用第二節(jié) 招招聘策略一、招聘策策略的規(guī)規(guī)劃1與企企業(yè)戰(zhàn)略略相結(jié)合合2對(duì)現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行行分析分析析現(xiàn)有招

51、招聘程序序3對(duì)候候選人進(jìn)進(jìn)行分析析分分為積極極、偶爾爾積極、被被動(dòng)的候候選人33種類型型4招聘聘最好的的人員55不要要忽略現(xiàn)現(xiàn)有的員員工幾人規(guī)規(guī)劃和留留用二、招招聘的人人員策略略（4個(gè)，多多選題）1企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)2招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情3招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公正的人4對(duì)招聘人員的其他要求具有豐富專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗三、招聘地點(diǎn)的策略（3個(gè)，多選題）1招聘范圍范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高2就近選擇以節(jié)省成本3選擇地點(diǎn)應(yīng)相對(duì)固定一般來(lái)說(shuō)，招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國(guó)范圍內(nèi)招聘高級(jí)管理人才或?qū)＜?、教授；在跨地區(qū)的市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人

52、員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。四、招聘時(shí)間的策略 確定科學(xué)合理的招聘時(shí)間1在人才供應(yīng)高峰期招聘每年的1、2月份是低谷，3、4月份和6、7月份是高峰，農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時(shí)2計(jì)劃好招聘時(shí)間確定應(yīng)在職位空缺的多少時(shí)間前進(jìn)行招聘，及時(shí)招聘新員工補(bǔ)充空缺，避免因停工造成的損失。第三節(jié) 招招聘來(lái)源源和渠道道的分析析與選擇擇一、招聘來(lái)來(lái)源的分分析與選選擇 （筆筆試題 20分分）根根據(jù)招聘聘對(duì)象的的來(lái)源：可分為為內(nèi)部招招聘和外部招招聘內(nèi)內(nèi)部招聘聘的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)常常是是外部招招聘的缺缺點(diǎn)，兩兩者在一一定程度度上互補(bǔ)補(bǔ)，通常常選用內(nèi)內(nèi)外部結(jié)結(jié)合的方方式最佳佳，這樣樣既可以以發(fā)揮內(nèi)外外部招聘

53、聘各自的優(yōu)點(diǎn)，又又可以在在一定程程度上避避免其不足。1內(nèi)部部招聘從組組織內(nèi)部部選拔合合適人才才來(lái)補(bǔ)充充空缺或或新增職職位。內(nèi)部招招聘優(yōu)勢(shì)勢(shì)員工資資料有案案可查，管管理者對(duì)對(duì)員工的的各方面面也有比比較準(zhǔn)確確的認(rèn)識(shí)識(shí)和把握握。員工以以融入企企業(yè)文化化中，認(rèn)認(rèn)同組織織的價(jià)值值觀念和和行為規(guī)規(guī)范，對(duì)對(duì)組織的的忠誠(chéng)度度較高。組織的運(yùn)行效率較高對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)性較強(qiáng)內(nèi)部招聘的不足需內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)會(huì)出現(xiàn)“近親繁殖”“團(tuán)結(jié)思維”“長(zhǎng)官意志”現(xiàn)象，抑制個(gè)體創(chuàng)新。易形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無(wú)過(guò)”的心理。可能會(huì)出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團(tuán)體”2外部招聘從

54、組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M(jìn)來(lái)外部招聘的優(yōu)勢(shì)帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。增強(qiáng)原有員工危機(jī)意識(shí)，激動(dòng)他們斗志和潛能，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”挑選的余地大，能招聘到優(yōu)秀人才，節(jié)省大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用可以樹立良好的企業(yè)形象促進(jìn)人才合理流動(dòng)外部招聘的不足篩選難度大，所費(fèi)成本高需花較長(zhǎng)時(shí)間來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)和定位，使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn)外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。3內(nèi)部招聘與外部招聘的結(jié)合（下面這些話要背下來(lái)！）倘若在內(nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借

55、助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也應(yīng)至少保留一部分職位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也可以促使外部新鮮血液的輸入。一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級(jí)崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。二、招聘渠道的分析與選擇（20分的案例題）1內(nèi)部招聘的方法晉升 優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性員工會(huì)感到更穩(wěn)定比起外部招聘，內(nèi)部晉升更為經(jīng)濟(jì) 缺點(diǎn)：可能挑選不到最勝任空缺職位的人帶來(lái)內(nèi)部沖突以及目光短淺的弊病基于以上優(yōu)缺點(diǎn)，大多數(shù)組織使用內(nèi)部晉升與外部招聘相結(jié)

56、合的方式。職務(wù)調(diào)動(dòng)能為雇員提供更廣泛了解組織的機(jī)會(huì)，對(duì)其今后的晉升至關(guān)重要。一般是永久性的在組織內(nèi)部晉升或調(diào)動(dòng)候選人的一個(gè)主要問(wèn)題是：以資歷還是業(yè)績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn)尺度。工作輪換往往是臨時(shí)性的。可以使接受培訓(xùn)的人員適應(yīng)組織內(nèi)各種不同的環(huán)境，還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力2內(nèi)部招聘的渠道 內(nèi)部招聘的渠道很多，其中最主要的是職位公告和職位投標(biāo)、職位技術(shù)檔案、雇員推薦三種職位公告和職位投標(biāo)內(nèi)聘的一般方法優(yōu)點(diǎn)：是企業(yè)發(fā)現(xiàn)被忽視的潛在內(nèi)部員工 提高雇員開發(fā)水平 節(jié)約招聘開支 缺點(diǎn)：文件處理量大 必須對(duì)沒有選上的雇員解釋未選上的原因 可能造成企業(yè)內(nèi)聘頻率過(guò)高 在內(nèi)部進(jìn)行職位公告時(shí)應(yīng)注意6個(gè)問(wèn)題資

57、格問(wèn)題職位公告的內(nèi)容和范圍 應(yīng)保留一定時(shí)間減少對(duì)原有雇員的負(fù)面影響 保證公開性 時(shí)間安排（2）職位技能檔案計(jì)算機(jī)化的技能檔案。技能檔案包括：雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方面信息，經(jīng)常更新。技能檔案能很全面和及時(shí)的反應(yīng)所有雇員的最新的技能狀況優(yōu)點(diǎn)：可以在整個(gè)組織內(nèi)發(fā)掘合適的候選人，還可以作為人力資源信息的一部分。如果經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，且技能檔案信息比較全面，采用這種方法比較便宜和省時(shí)。（3）雇員推薦優(yōu)點(diǎn)：推薦人因?qū)M織和候選人都有一定了解，推薦的人員一般與組織具有相匹配性 被推薦著會(huì)先對(duì)企業(yè)有個(gè)基本了解 推薦者只有在認(rèn)為被推薦者不會(huì)對(duì)自己帶來(lái)不好影響時(shí)，才會(huì)主動(dòng)推薦他人缺點(diǎn)：被推薦人被拒絕

58、后，可能會(huì)引起推薦人的不滿 推薦人數(shù)過(guò)多，易形成小團(tuán)體和非正式組織除以上三種重要的方式外，職位轉(zhuǎn)換也是填補(bǔ)職位空缺的一個(gè)最常見的方法。3外部招聘的渠道人才交流中心特點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，費(fèi)用低廉，但對(duì)招聘熱門專業(yè)的人才和高級(jí)人才效果不理想招聘洽談會(huì)直接進(jìn)行接洽和交流，節(jié)省企業(yè)和應(yīng)聘者的時(shí)間，選擇余地大，但招聘高級(jí)人才較為困難傳統(tǒng)媒體刊登招聘廣告會(huì)減少招聘工作量。報(bào)紙、電視費(fèi)用高，但易體現(xiàn)公司形象。校園招聘針對(duì)應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工。方式有：招聘張貼、招聘講座和畢分辦大學(xué)生就業(yè)中心推薦3種網(wǎng)上招聘優(yōu)點(diǎn)：費(fèi)用低、覆蓋面廣、時(shí)間周期長(zhǎng)、聯(lián)系快捷方便員工推薦對(duì)招聘專業(yè)人才比較有效。優(yōu)點(diǎn)：成本小、應(yīng)聘人員素質(zhì)和可靠

59、性高人才獵取適用高級(jí)和尖端人才。成本高。需要被獵取人才年薪的30%第六章 招招聘實(shí)施第一節(jié) 人人員選拔拔的主要要方法及及其應(yīng)用用（整個(gè)第一一個(gè)可能能會(huì)出一一個(gè)人員員選拔的的20分的的大題）一、結(jié)構(gòu)化面試1概念：結(jié)構(gòu)化面試又稱結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面談，它是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面談方式。2結(jié)構(gòu)化面試題目的類型（6種，多選題）背景型：詢問(wèn)背景，如讓面試者談現(xiàn)在所在單位的整體情況和自己近幾年來(lái)的個(gè)人情況及工作表現(xiàn)智能型：出一些復(fù)雜問(wèn)題或社會(huì)現(xiàn)象情境型：展示一個(gè)假設(shè)的情景行為型：要求面試者描述其過(guò)去的某個(gè)工作或生活經(jīng)歷的具體情況， 這類面試題要

60、體現(xiàn)“STAR”路線，情境（S）、目標(biāo)(T)、行動(dòng)(A)、結(jié)果(R)。意愿型：直接詢問(wèn)面試者對(duì)某一問(wèn)題的意向如讓面試者談?wù)劄楹芜x擇處于低谷期國(guó)有企業(yè)作業(yè)型：讓面試對(duì)象現(xiàn)場(chǎng)完成一項(xiàng)任務(wù)3結(jié)構(gòu)化面試的方法與技巧結(jié)構(gòu)化面試的過(guò)程是由開始、結(jié)束，以及中間的能力評(píng)估三個(gè)部分組成，形成一套完整的招聘方式面試的開始環(huán)節(jié)：應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，好的開場(chǎng)白緩和面試氣氛。面試的中間環(huán)節(jié)：需要遵循STAR原則（4個(gè)，多選題）背景（Situation）、目標(biāo)(Task)、行動(dòng)(Action)、結(jié)果(Result)。面試的結(jié)束環(huán)節(jié)：詢問(wèn)面試者是否還有問(wèn)題，如有，需針對(duì)性的解釋，最后再次表示感謝。4結(jié)構(gòu)化面試的追問(wèn)策略追問(wèn)使