【精品文檔-管理學(xué)】淺議企業(yè)員工激勵個性化原則-人力資源管理

1、淺議企業(yè)員員工激勵勵個性化化原則_人力資源管理理論文-畢業(yè)論論文作者：未知知下載前請注注意：1：本文檔檔是版權(quán)權(quán)歸原作作者所有有，下載載之前請確認(rèn)。2：如果不不曉得侵犯犯了你的的利益，請立刻告知，我將立刻做出處理3：可以淘淘寶交易易，七折折時間：20010-06-10 20:12:28摘要 企業(yè)員工激激勵存在在的偏差差，要求求激勵走走向個性性化，激激勵應(yīng)與貢獻掛鉤，激勵勵應(yīng)與需要要聯(lián)系，激激勵應(yīng)與個性性符合，激激勵應(yīng)與發(fā)展一致致。激勵勵個性化化原則包括激激勵手段段靈活性性、激勵勵方法多多樣化、激激勵方式式彈性化、激激勵措施施具體化化、激勵勵效果高高效化。關(guān)鍵詞 激勵偏差個性化需要員工激勵是企業(yè)

2、人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。有關(guān)研究表明，如果能充分調(diào)動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%90%，其中50%60%是激勵的作用。科學(xué)的激勵有利于提升員工的忠誠度，有利于培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神，有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造力，有利于營造良性競爭的企業(yè)文化氛圍。在人力資源管理實踐中，由于認(rèn)識上和操作上的誤區(qū)，導(dǎo)致激勵出現(xiàn)了許多偏差。首先，激勵手段單一化金錢可以在任何時間激勵所有的人。人們錯誤地認(rèn)為金錢能夠激勵所有的人，能夠解決所有的問題，所以，當(dāng)員工不開心或想離開的時候，就以漲工資來解決問題，可最終不能根本解決問題，原因在于管理者并不知道員工想要什么、喜歡什么、最關(guān)心的又是什么，不知

3、道員工面對激勵的的差異。其次，激勵方式僵硬模式化始終用同樣的激勵方法激勵所有的人。這是一種千篇一律的激勵方式，其穩(wěn)定性有余而發(fā)展性不足，尤其是看不到社會發(fā)展、企業(yè)變化和人的成長對激勵提出的新挑戰(zhàn)，不能夠滿足員工發(fā)展變化了的需要。如用“挑戰(zhàn)性工作”來激勵一名年輕員工可能是有效的，并不是所有的員工都希望得到“挑戰(zhàn)性工作”，其只能激勵那些“雄心勃勃型”的員工；用物質(zhì)需要也不是人們最大的滿足，因為這時他最關(guān)注的是工作和家庭的穩(wěn)定，再過10年，他可能更加關(guān)注地位和權(quán)力。激勵簡單化，是員工激勵最大的偏差。事實上無差異的激勵等于沒有激勵，起不到預(yù)期效果，甚至有反作用。激勵對象的復(fù)雜性，激勵點（需要）的多樣性

4、，不能從經(jīng)驗主義和教條主義出發(fā)，而應(yīng)因人而異，因時而異，因事而異，讓激勵走向個性化。一、激勵個性化原則個性化激勵原則就是根據(jù)員工千差萬別的個體情況、各不相同的需求狀況及對激勵措施的不同反應(yīng)，實施有的放矢的激勵，“對癥下藥”，滿足不同人、不同時期的不同層次的需要，使激勵效果最大化。實施個性化激勵應(yīng)做到以下幾點：1.激勵與貢獻掛鉤。激勵措施應(yīng)與科學(xué)有效的績效評估相結(jié)合，本著按勞分配的原則，建立公平合理的薪酬機制，否則，就起不到激勵效果。如獎金發(fā)放上“普降喜雨”，人人有份的平均主義大鍋飯，會使員工把“獎金”當(dāng)成應(yīng)該發(fā)的“福利”，而又因多勞者不能多得，挫傷員工工作積極性。2.激勵與需要聯(lián)系。激勵的起點

5、是滿足員工的需要，但員工的需要存在著個體差異性和動態(tài)變化性，員工的不同需求得到某種程度的滿足，可產(chǎn)生忠誠、敬業(yè)、創(chuàng)新的激勵狀態(tài)，同時也使企業(yè)從員工身上獲得更大的附加值。激勵的有效性在很大程度上取決于人才職業(yè)心理需求定位是否準(zhǔn)確，根據(jù)不同員工的不同需要，提供個性化的方案，實現(xiàn)激勵的同質(zhì)化與個性化的結(jié)合。一定數(shù)額的獎金對一個家境貧寒、經(jīng)濟拮據(jù)的人，意義重大，但對一個家境富裕、吃穿不愁的人，就不一定起到激勵的作用。3.激勵與個性符合。員工的個性不同，決定了員工對激勵的反應(yīng)不相同。這是心理感受上的差異。根據(jù)員工個性差異，尋求更加適合的激勵手段，并認(rèn)真研究把握激勵的時機、場合、頻率和程度，員工就不再是被

6、動的承受者，而會成為主動的接受者。4.激勵與發(fā)展一致。激勵措施應(yīng)與時俱進。首先，人的需要是動態(tài)的，是不斷發(fā)展變化的，從自我實現(xiàn)需要，到每個階段的追求都會有所不同，針對一個人不同發(fā)展階段的不同需要，采取差異化的激勵措施是非常必要的。比如當(dāng)一個人年輕時為了買房成家，可以忍受無休止的加班和上司的嚴(yán)厲訓(xùn)斥，但等他發(fā)展到一定階段，基本擺脫生理和安全需要后，他更關(guān)注的是個人的發(fā)展機會、是否能夠得到尊重、人際關(guān)系的和諧融洽、工作的自主權(quán)限等，這就要求企業(yè)要從單一的激勵設(shè)計，走向全面系統(tǒng)激勵設(shè)計。其次，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定了激勵措施的變化。如激勵的方法應(yīng)跟上市場的變化，當(dāng)市場占有率高、企業(yè)效益好的情況下，

7、企業(yè)實施高責(zé)任、高回報的激勵措施，能起到好的效果，而當(dāng)市場競爭激烈，企業(yè)面臨困難時，再用這種高責(zé)任、高回報的激勵政策，將會造成員工壓力過大，而又對前途沒有信心，使激勵失去效力。 !二、個性化激勵原則要求激勵方法多樣化在管理實踐中，不同類型的員工有不同的個性。第一，獨立思考型的員工希望獨立組織自己的工作，喜歡以自己的方式去行動，不太看重規(guī)章制度，不愿意在辦公室里呆得太久，不愿意在別人的管束下工作。管理者應(yīng)給予相對較大的自主權(quán)限。第二，個體發(fā)展型的員工在選擇自己工作時，往往以能否鍛煉提高自己為重要指標(biāo)，他們并不是天生的冒險家，如果工作能提供鍛煉提高的機會，他們就有可能采取冒險行動。管理者應(yīng)為其提供

8、適合的鍛煉機會。第三，生活設(shè)計型的員工信奉 “工作是為了更好的生活”，他們希望擁有彈性的工作時間，理想地平衡家庭與工作的關(guān)系，往往通過努力地工作來獲取報酬，以便獲得足夠的財力去享受和安排自己的生活。管理者應(yīng)為其提供彈性的工作時間。第四，團結(jié)合作型的員工信奉“我需要與人合作，我是團隊中的一員”，他們對團隊有一種特別的忠誠，與人合作、與人和諧相處是工作中最重要的部分。管理者應(yīng)為其營造融洽的合作氣氛及和諧的人際關(guān)系環(huán)境。第五，雄心勃勃型的員工認(rèn)為“我要不斷超越并愿意付出相應(yīng)代價”，他們最關(guān)心的是自己的地位、特權(quán)、發(fā)展機會，當(dāng)他們不得不沿著階梯緩慢前進時，有可能同時轉(zhuǎn)到另一領(lǐng)域來增加自己所承擔(dān)的責(zé)任以

9、此來獲得滿足感。管理者應(yīng)為其增加相應(yīng)的工作責(zé)任，使其工作更具挑戰(zhàn)性。第六，返璞歸真型的員工強調(diào)“我就是我，我要成為我自己”，他們富有創(chuàng)造力，不愿意放棄自己的個性，也不愿意為了遵從規(guī)則而失去放飛個性的機會。管理者應(yīng)幫助其調(diào)整個人的奮斗目標(biāo)，并把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)相融合。員工的差異性決定了激勵個性化，要求激勵方法多樣化，只有選擇適合員工個性的激勵方法，才能提高激勵藝術(shù)，保證激勵效果。特列舉以下激勵方法供選擇。1.物質(zhì)激勵。企業(yè)通過提高工資、增加獎金、多發(fā)津貼、賦予優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、支付保險金、給予更多的業(yè)余時間和更長的工休時間、完善福利制度等經(jīng)濟手段，既使員工得到自己應(yīng)得的報酬，體現(xiàn)自己的價值，又改善了

10、員工的工作、生活環(huán)境，滿足了員工的最基本需要，充分調(diào)動了其的積極性。2.安全激勵。企業(yè)通過制定規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，使員工能夠?qū)β殬I(yè)有安全感；建立相對穩(wěn)定的用人制度，明確用人標(biāo)準(zhǔn)，以滿足員工的職業(yè)安全；建立安全保障和社會保險體系，確保工作中不出事故，即使出了事故，也有完善的善后處理制度，以滿足員工的人身、財產(chǎn)安全。3.情感激勵。企業(yè)通過對員工施愛施敬施利施惠，以人為本，奉獻愛心，投資感情，也許一句問候、一個祝福、一張賀卡、一束鮮花，這種對員工發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷是多少金錢也無法買到的，成為激發(fā)員工工作積極性的關(guān)鍵。4.尊重激勵。每個人都有被尊重的渴望，都希望別人把自己看成“自尊人”、“價值人

11、”，而不論他們在組織中的職位高低。尊重激勵是一種內(nèi)在激勵。企業(yè)使每位員工感到自己有用和重要，實施參與激勵，使其產(chǎn)生歸屬感和工作自豪感。5.工作激勵。讓工作本身更有吸引力是調(diào)動人的積極性的根本所在。通過建立科學(xué)的用人制度，根據(jù)員工的興趣、愛好、特長及需要等適才使用，滿足員工的自豪感和成就感。6.目標(biāo)激勵。通過設(shè)置科學(xué)、適宜的目標(biāo)，激勵員工的積極性和增強責(zé)任心。目標(biāo)激勵可以充分調(diào)動各部門、各單位乃至每個人的積極性和革新精神；能夠增強企業(yè)工作的靈活性和應(yīng)變能力；能夠增強企業(yè)工作的協(xié)同效應(yīng)。設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)具有有效性、具體性、挑戰(zhàn)性，目標(biāo)管理須與之相配的獎懲手段相結(jié)合。7.領(lǐng)導(dǎo)激勵。領(lǐng)導(dǎo)者的行為在于幫助一個群體盡其所能地實現(xiàn)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者并不是站在群體的后面推動和激勵，而是要置身于群體之前，引領(lǐng)群體前進，鼓舞群體為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。具體表現(xiàn)為：領(lǐng)導(dǎo)的一身作則激勵、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷激勵和領(lǐng)導(dǎo)的支持激勵。8.授權(quán)激勵。授權(quán)激勵是通過使員工得到一定權(quán)力和擁有一定的地位，滿足其被人信任和重視的需要。領(lǐng)導(dǎo)凡可以授權(quán)給他人做的，自己不要過多干預(yù)，領(lǐng)導(dǎo)沒有必要，也不可能事無巨細(xì)，事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)通過實行例外管理，即領(lǐng)導(dǎo)對集中在自己手中的權(quán)限，只保留例外事項即重大事項的決策權(quán)和控制權(quán)，盡可能地把大部分權(quán)限委讓給下屬。這既可以使領(lǐng)導(dǎo)克服顧此失彼的忙亂現(xiàn)象，有助于領(lǐng)導(dǎo)自身的成長和發(fā)展，也使下級得到更多的