跨文化領(lǐng)導(dǎo)與管理課件

1、跨文化的領(lǐng)導(dǎo)與管理管理多樣性的策略員工的溝通藝術(shù)：傳遞正確的訊息國(guó)家文化與國(guó)際企業(yè)與敵人亂舞在混亂和獨(dú)裁之間找出方向國(guó)外子公司的績(jī)效指引和管理體系Chapter 6 1跨文化的領(lǐng)導(dǎo)與管理管理多樣性的策略Chapter 6 管理多樣性的策略全球企業(yè)員工的國(guó)籍和文化都相當(dāng)多元。本文作者說(shuō)明管理者如何兼具企業(yè)的凝聚力，充分發(fā)揮全球化的好處。 Article 1Chapter 6 2管理多樣性的策略全球企業(yè)員工的國(guó)籍和文化都相當(dāng)多元。本文作者人力多樣化的好處知識(shí)分享和創(chuàng)造力獲得改善。充分培養(yǎng)人才。更能吸引及留任當(dāng)?shù)厝瞬?Article 1Chapter 6 3人力多樣化的好處知識(shí)分享和創(chuàng)造力獲得改善。

2、Article 1多樣化的挑戰(zhàn)多樣化的多重層面 一致性和多樣化的需求 Article 1Chapter 6 4多樣化的挑戰(zhàn)多樣化的多重層面 Article 1Chapte對(duì)多國(guó)企業(yè)的建議一、體認(rèn)多樣化和一致性是一體兩面 二、讓當(dāng)?shù)貑挝蛔孕信袛嘧铌P(guān)鍵的層面 三、鼓勵(lì)與多樣化相關(guān)的建設(shè)性討論 四、強(qiáng)調(diào)共同學(xué)習(xí)和混合式的解決方案 五、注意數(shù)字代表的意義 六、高層的領(lǐng)導(dǎo) Article 1Chapter 6 5對(duì)多國(guó)企業(yè)的建議一、體認(rèn)多樣化和一致性是一體兩面 Artic總結(jié)過(guò)去十年來(lái)，多樣化已儼然成為管理學(xué)的流行字眼，許多企業(yè)也常把多樣化掛在嘴邊。多樣化讓企業(yè)能以當(dāng)?shù)厝朔?wù)當(dāng)?shù)仡櫩?，並擁有更廣泛的知識(shí)

3、和經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)本文作者表示，除非有一致性的配合，否則企業(yè)很難發(fā)揮多樣化的好處，而且溝通也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。他提出六點(diǎn)建議，協(xié)助企業(yè)在這兩者之間達(dá)到最大的平衡。 Article 1Chapter 6 6總結(jié)過(guò)去十年來(lái)，多樣化已儼然成為管理學(xué)的流行字眼，許多企業(yè)也員工溝通的藝術(shù)：傳遞正確的訊息 企業(yè)規(guī)模愈大，溝通的重要性就愈高，相對(duì)的也更加困難。伊恩凱斯勒分析不同的溝通策略，並建議公司如何提供員工正確的資訊。 Article 2Chapter 6 7員工溝通的藝術(shù)：傳遞正確的訊息 企業(yè)規(guī)模愈大，溝通的重要性就溝通的焦點(diǎn) 企業(yè)對(duì)溝通通常採(cǎi)取兩種互補(bǔ)的方法。第一種是以企業(yè)為中心，也就是把焦點(diǎn)放在公司的大方向、

4、目標(biāo)和目的上。其主要目的在於改變員工的態(tài)度、促進(jìn)他們對(duì)工作的投入，以及對(duì)公司的忠誠(chéng)。 第二種方法則是以任務(wù)為中心，不單就如何完成工作進(jìn)行溝通，員工也有機(jī)會(huì)表達(dá)他們對(duì)如何改善工作的看法。 Article 2Chapter 6 8溝通的焦點(diǎn) 企業(yè)對(duì)溝通通常採(cǎi)取兩種互補(bǔ)的方法。Artic溝通的方向 以企業(yè)為中心的方法，主要是向下傳遞企業(yè)績(jī)效以及策略決定相關(guān)的資訊。 以任務(wù)為中心的方法主要是由下向上的溝通，員工可以提供和工作相關(guān)的點(diǎn)子和建議。 Article 2Chapter 6 9溝通的方向 以企業(yè)為中心的方法，主要是向下傳遞企業(yè)績(jī)效以及策溝通策略溝通分為以公司或以任務(wù)為中心兩大類首要議題是各種溝通

5、技巧之間的關(guān)係。企業(yè)會(huì)利用不同的溝通技巧，有些以公司為中心，有些則以工作任務(wù)為中心。公司有沒(méi)有充分考慮這些機(jī)制彼此的關(guān)聯(lián)則很值得懷疑。 第二項(xiàng)議題是如何選擇最好的方式和各國(guó)子公司的員工進(jìn)行溝通。許多公司對(duì)此都缺乏正式的策略，因此這方面到底有多少效率也令人質(zhì)疑。 Article 2Chapter 6 10溝通策略溝通分為以公司或以任務(wù)為中心兩大類Article 2跨國(guó)溝通的選則第一是以母國(guó)為中心（Ethnocentric）的溝通方式，譬如日本企業(yè)，不管在哪裡設(shè)立子公司，都是採(cǎi)取日式溝通系統(tǒng)。第二種則是多國(guó)中心型（Polycentric），企業(yè)在海外設(shè)立子公司時(shí)，會(huì)根據(jù)所在地點(diǎn)採(cǎi)取不同的溝通方式。

6、最後，則是全球中心型（Geocentric），這是一種混合型態(tài)，融合許多國(guó)家最好的做法，塑造獨(dú)特的全球企業(yè)風(fēng)格；但並未以任何一個(gè)國(guó)家為重。Article 2Chapter 6 11跨國(guó)溝通的選則第一是以母國(guó)為中心（Ethnocentric）溝通的程度歐洲員工諮議會(huì)的出現(xiàn)以及國(guó)家員工諮議會(huì)的相關(guān)討論，突顯了另外一個(gè)策略性的議題，即企業(yè)與員工進(jìn)行溝通的程度。有效的溝通要看員工是否真正了解及認(rèn)同公司提供的資訊。不過(guò)，隨著企業(yè)變化的速度愈來(lái)愈快，有效溝通的困難度也與日俱增。企業(yè)必須對(duì)如何溝通以及溝通些什麼做出抉擇。 Article 2Chapter 6 12溝通的程度歐洲員工諮議會(huì)的出現(xiàn)以及國(guó)家員工諮

7、議會(huì)的相關(guān)討論，總結(jié)員工溝通對(duì)於全球企業(yè)的效率和效能愈來(lái)愈加重要。不過(guò)隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和變化，溝通的困難度也跟著加深。伊恩凱斯勒表示，企業(yè)在選擇和海外員工溝通的方式時(shí)，有幾項(xiàng)更深層的議題必須面對(duì)。不過(guò)許多企業(yè)缺乏溝通策略，經(jīng)理人和員工對(duì)於溝通的期望無(wú)法吻合，這類公司要如何有效解決這些議題實(shí)在令人懷疑。 Article 2Chapter 6 13總結(jié)員工溝通對(duì)於全球企業(yè)的效率和效能愈來(lái)愈加重要。不過(guò)隨著企國(guó)家文化與國(guó)際企業(yè)歐洲管理決策專案（European Managerial Decision-Making Project）成立的宗旨在於了解歐洲企業(yè)經(jīng)理不同的決策標(biāo)準(zhǔn)。麥克席格拉將說(shuō)明這項(xiàng)專案的

8、調(diào)查結(jié)果。 Article 3Chapter 6 14國(guó)家文化與國(guó)際企業(yè)歐洲管理決策專案（European Man基本問(wèn)題面對(duì)一模一樣的問(wèn)題，歐洲各國(guó)經(jīng)理會(huì)不會(huì)選擇同樣的方法解決？接著再問(wèn)這個(gè)比較複雜的問(wèn)題：經(jīng)理對(duì)其抉擇的理由如何解釋？加上人員和公司人口統(tǒng)計(jì)資料的配合，便為這份研究奠定了基礎(chǔ)。Article 3Chapter 6 15基本問(wèn)題面對(duì)一模一樣的問(wèn)題，歐洲各國(guó)經(jīng)理會(huì)不會(huì)選擇同樣的方法四個(gè)問(wèn)題招聘升遷薪資方面裁員方面Article 3Chapter 6 16四個(gè)問(wèn)題招聘Article 3Chapter 6 16集體邏輯和市場(chǎng)邏輯Article 3Chapter 6 17集體邏輯和市場(chǎng)邏

9、輯Article 3Chapter 6 人力資源的挑戰(zhàn)大多數(shù)的人會(huì)等到自己的文化面臨外來(lái)文化的威脅時(shí)，才會(huì)領(lǐng)悟到本國(guó)文化的價(jià)值。 雖然大企業(yè)為了訓(xùn)練和文化整合計(jì)畫投入鉅資，可是真正願(yuàn)意投入時(shí)間、努力和金錢的經(jīng)理卻寥寥可數(shù)。 根深柢固的價(jià)值觀本來(lái)就很難改變，所以也沒(méi)有什麼捷徑可以解決這個(gè)問(wèn)題。想要在各國(guó)社會(huì)裡找到價(jià)值觀與整合計(jì)畫主旨較為相近的人才並非不可能。以五年到十年的時(shí)間進(jìn)行審慎的選擇和升遷，可以讓公司有效建立他們想要的文化價(jià)值觀。 Article 3Chapter 6 18人力資源的挑戰(zhàn)大多數(shù)的人會(huì)等到自己的文化面臨外來(lái)文化的威脅時(shí)總結(jié)國(guó)家文化是建立全球企業(yè)的主要障礙之一。各國(guó)勞資對(duì)彼此的

10、期望各有不同。在本文中，作者以研究計(jì)畫的成果說(shuō)明這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題：在特定的情境下，這六個(gè)歐洲國(guó)家的經(jīng)理人會(huì)各有什麼樣的反應(yīng)？ Article 3Chapter 6 19總結(jié)國(guó)家文化是建立全球企業(yè)的主要障礙之一。各國(guó)勞資對(duì)彼此的期與敵人共舞 西方企業(yè)和供應(yīng)商之間往往是對(duì)立的關(guān)係，不過(guò)亞洲企業(yè)卻強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)的價(jià)值。藍(lán)納格蘭海列舉東西方企業(yè)文化的不同，以及說(shuō)明一些值得西方企業(yè)效法的地方。Article 4Chapter 6 20與敵人共舞 西方企業(yè)和供應(yīng)商之間往往是對(duì)立的關(guān)係，不過(guò)亞洲企非敵對(duì)的策略亞洲企業(yè)非常重視忠誠(chéng)度，而這也是價(jià)值鏈上維繫各企業(yè)凝聚的重要力量。西方企業(yè)在古典經(jīng)濟(jì)學(xué)思維的薰陶下，通常只著

11、眼於私利，往往低估了忠誠(chéng)度的重要性。亞洲企業(yè)似乎打破了西方企業(yè)所秉持的傳統(tǒng)營(yíng)運(yùn)原則，而且到目前為止，大多數(shù)企業(yè)都表現(xiàn)得有聲有色；西方消費(fèi)電子和汽車製造業(yè)者都可做見證。Article 4Chapter 6 21非敵對(duì)的策略亞洲企業(yè)非常重視忠誠(chéng)度，而這也是價(jià)值鏈上維繫各企崇尚自然的經(jīng)商之道 情境一：西方模式 西方企業(yè)彼此爭(zhēng)得你死我活，大打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)?yè)尮ナ袌?chǎng)；政府規(guī)範(fàn)無(wú)形中也鼓勵(lì)這種競(jìng)爭(zhēng)方式。不過(guò)這是要付出代價(jià)的。他們或許會(huì)變得更加精簡(jiǎn)，可是卻會(huì)削弱彼此的力量，缺乏足夠的資源支應(yīng)其他計(jì)畫。情境二：亞洲模式 亞洲企業(yè)則不會(huì)有這樣的問(wèn)題。政府還會(huì)規(guī)勸企業(yè)集中火力對(duì)外，而不是對(duì)付國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 Artic

12、le 4Chapter 6 22崇尚自然的經(jīng)商之道 情境一：西方模式 Article 4C總結(jié)亞洲市場(chǎng)雖然曾經(jīng)蒙塵，但亞洲企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)係還是值得西方企業(yè)的效法。本文作者指出，亞洲企業(yè)用的是不同的邏輯，偏好合作的模式，這看起來(lái)雖然好像和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式彼此牴觸，但卻能屏除對(duì)立及層級(jí)性的關(guān)係。 Article 4Chapter 6 23總結(jié)亞洲市場(chǎng)雖然曾經(jīng)蒙塵，但亞洲企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)係還是值在混亂和獨(dú)裁之間找出方向 隨著企業(yè)全球化的程度日深，領(lǐng)導(dǎo)者跟著也面臨空前的壓力。本文作者分析當(dāng)今管理者所面臨的難題，並提出解決的建議。 Article 5Chapter 6 24在混亂和獨(dú)裁之間找出方向

13、 隨著企業(yè)全球化的程度日深，領(lǐng)導(dǎo)者跟複雜的來(lái)源 不管是哪種策略簡(jiǎn)化，地理層面都會(huì)造成或加深以下這三種複雜度。 距離語(yǔ)言文化 Article 5Chapter 6 25複雜的來(lái)源 不管是哪種策略簡(jiǎn)化，地理層面都會(huì)造成或加深以複雜的來(lái)源距離語(yǔ)言文化Article 5Chapter 6 26複雜的來(lái)源距離Article 5Chapter 6 26對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意義策略（實(shí)際問(wèn)題之一）會(huì)受到不同層面的影響全球化有助於力量的呈現(xiàn)，因?yàn)榱α康某尸F(xiàn)需要距離配合距離有其反效果 文化差異會(huì)令認(rèn)知和蓄積動(dòng)能的過(guò)程更加複雜 Article 5Chapter 6 27對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意義策略（實(shí)際問(wèn)題之一）會(huì)受到不同層面的影響Ar

14、混亂或暴政 巴斯葛（Blaise Pascal）：他們既無(wú)法獲得永恆，便寄望於獨(dú)霸天下；在追求的過(guò)程中，他們?yōu)榱俗苑识屨麄€(gè)教會(huì)毀於一旦。 認(rèn)知的層面來(lái)說(shuō)，應(yīng)將現(xiàn)實(shí)面擺在第一位；專精本身的業(yè)務(wù)，具備在國(guó)外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，並和顧客保持聯(lián)繫?，F(xiàn)實(shí)面的複雜度愈高，就愈難處理；所以愈需要?jiǎng)e人的幫助。這些人必須包括了主要營(yíng)運(yùn)分部的主管；將他們的力量凝聚起來(lái)能夠創(chuàng)造共同利益，並反映在公司的全球績(jī)效上。 Article 5Chapter 6 28混亂或暴政 巴斯葛（Blaise Pascal）：他們既無(wú)總結(jié) 大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是一門很大的學(xué)問(wèn)。當(dāng)企業(yè)全球化時(shí)，距離、文化和語(yǔ)言差異會(huì)讓這個(gè)挑戰(zhàn)更形艱鉅。本文作者指出，

15、領(lǐng)導(dǎo)者可能面臨混亂或獨(dú)裁的挑戰(zhàn)。為了避免這些問(wèn)題，執(zhí)行主管必須為自己的角色設(shè)限，並盡量貼近公司每天的實(shí)際營(yíng)運(yùn)。 Article 5Chapter 6 29總結(jié) 大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是一門很大的學(xué)問(wèn)。當(dāng)企業(yè)全球化時(shí)，距離、國(guó)外子公司的績(jī)效指引和管理體系 麥克黎巴斯表示傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)為基準(zhǔn)的控制、績(jī)效體系已經(jīng)過(guò)時(shí)，並建議應(yīng)以軟性的關(guān)係為主要訴求。 Article 6Chapter 6 30國(guó)外子公司的績(jī)效指引和管理體系 麥克黎巴斯表示傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)為子公司的管控體系 全球價(jià)值創(chuàng)造沒(méi)有一套統(tǒng)一的解決方案。管控體系的設(shè)計(jì)必須同時(shí)考慮到以下這些要素：政治風(fēng)險(xiǎn)文化差異 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) Article 6Chapter 6 3

16、1子公司的管控體系 全球價(jià)值創(chuàng)造沒(méi)有一套統(tǒng)一的解決方案。外國(guó)子公司和各種策略配合業(yè)務(wù)導(dǎo)向製造導(dǎo)向製造和業(yè)務(wù)導(dǎo)向製造或組裝成品（1）可能是當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)（2）子公司的產(chǎn)品可能100%都是出口（3）子公司可能出口部分產(chǎn)出，剩下的部 分和進(jìn)口的產(chǎn)品則是在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷售前哨站。 Article 6Chapter 6 32外國(guó)子公司和各種策略配合業(yè)務(wù)導(dǎo)向Article 6Chapt管控體系的要素管控體系最重要的要素應(yīng)該是人力資本。在價(jià)值創(chuàng)造的流程中，人員聘僱、訓(xùn)練以及社交的重要性絕對(duì)不容忽視；在某些國(guó)家的文化中，其重要性甚至凌駕在子公司自主程度、資源分配程序或財(cái)務(wù)績(jī)效的衡量之上。 Article 6Chapte

17、r 6 33管控體系的要素管控體系最重要的要素應(yīng)該是人力資本。在價(jià)值創(chuàng)造管控體系的界定 外國(guó)子公司的管控體系會(huì)面臨以下的邏輯矛盾： 所有分權(quán)組織的管控體系都必須協(xié)調(diào)價(jià)值的創(chuàng)造，至於價(jià)值創(chuàng)造的策略則是由母公司策畫後，再交給子公司負(fù)責(zé)執(zhí)行。 他們必須協(xié)助子公司適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、充分利用機(jī)會(huì)和發(fā)揮潛力。 Article 6Chapter 6 34管控體系的界定 外國(guó)子公司的管控體系會(huì)面臨以下的邏輯矛因此如何配合這個(gè)矛盾設(shè)計(jì)管控體系，也成為各國(guó)主管面臨的挑戰(zhàn)。 當(dāng)今情勢(shì)已經(jīng)相當(dāng)清楚了順應(yīng)環(huán)境調(diào)整才是掌握機(jī)會(huì)最有效的方法。令人驚訝的是，有些多國(guó)企業(yè)還是試圖用同一套龐大的管控體系應(yīng)用在全球各地的子公司。業(yè)者必須以有彈性的解決方案，把子公司所處環(huán)境的差異性納入考慮。管控體系的界定 Article 6Chapter 6