《企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概論》強(qiáng)化實(shí)踐能力培養(yǎng)實(shí)踐部分考核作業(yè)

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概論強(qiáng)化實(shí)踐能力培養(yǎng)實(shí)踐部分考核作業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概論強(qiáng)化實(shí)踐能力培養(yǎng)實(shí)踐部分考核作業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概論強(qiáng)化實(shí)踐能力培養(yǎng)實(shí)踐部分考核作業(yè)資料僅供參考文件編號(hào)：2022年4月企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略概論強(qiáng)化實(shí)踐能力培養(yǎng)實(shí)踐部分考核作業(yè)版本號(hào)： A修改號(hào)： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準(zhǔn): 發(fā)布日期： 案例分析一“菁菁校園”是一所新型的私立學(xué)校，專門為大學(xué)生、高中生提供暑期另類課程如登山、探險(xiǎn)、航海等集體項(xiàng)目的專業(yè)培訓(xùn)，以及為在職人員提供團(tuán)隊(duì)合作課程培訓(xùn)。該學(xué)校的創(chuàng)辦人劉巖是個(gè)成功的企業(yè)家，他酷愛登山，并堅(jiān)信這是一項(xiàng)鍛煉個(gè)人品質(zhì)，同時(shí)學(xué)習(xí)集體協(xié)作精神的完美運(yùn)動(dòng).在劉巖看來，這個(gè)學(xué)校是個(gè)非贏利性的

2、企業(yè)，但是無論如何得自己維持自己的運(yùn)轉(zhuǎn)。因?yàn)槿绻麤]有充裕的資金，學(xué)校就不可能發(fā)展。學(xué)校開辦以來，學(xué)生的數(shù)目逐年增多。學(xué)校的課程主要分兩類，一類是普通課程，一類是特殊課程。普通課程是學(xué)校的起家項(xiàng)目，針對(duì)大中學(xué)生的集體訓(xùn)練開設(shè)。每年暑假，總是有大批學(xué)生報(bào)名參加登山、探險(xiǎn)等充滿新鮮感的這類項(xiàng)目。雖然這部分的收入占了整個(gè)學(xué)校全部營(yíng)業(yè)收入的70%，但是這種項(xiàng)目并不贏利。特殊課程是應(yīng)一些大公司的要求，專門為此公司開辦的短期團(tuán)隊(duì)合作培訓(xùn)。這部分課程是最近才設(shè)立的，深受各大公司經(jīng)理們的歡迎，在非正式的反饋中，他們都認(rèn)為在這些課程里獲益很多，他們所屬的公司也愿意繼續(xù)擴(kuò)大與菁菁校園的合作。同時(shí)，這類課程為學(xué)校帶來

3、豐厚的利潤(rùn)。但是，在實(shí)施特殊課程的時(shí)候，劉巖和他的好友們也有疑慮：這種課程的商業(yè)化傾向非常重，如果過分?jǐn)U張，可能會(huì)破壞“菁菁校園”的形象。另外，特殊課程的學(xué)員多是中高級(jí)經(jīng)理，他們的時(shí)間非常緊，因此，如果課程一旦設(shè)立下來，就不能改動(dòng)，因此總是會(huì)遇到與普通課程的沖突。在學(xué)校成立初期，劉巖并沒有特別關(guān)注管理問題，他覺得很簡(jiǎn)單：每年暑假開始，學(xué)校就招生開課，到暑假結(jié)束就關(guān)門。但是隨著知名度的提高和注冊(cè)學(xué)生的不斷增多，學(xué)校變得日益龐大復(fù)雜，管理問題和財(cái)政狀況開始受到關(guān)注。最明顯的是學(xué)校暑期過于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑置。他還發(fā)現(xiàn)無法找到足夠的技術(shù)熟練、經(jīng)驗(yàn)豐富的從事短期的工作的指導(dǎo)老師，但是要

4、常年聘請(qǐng)他們花銷實(shí)在太大。與此同時(shí)，在社會(huì)上出現(xiàn)了相似的競(jìng)爭(zhēng)者，學(xué)校面臨內(nèi)外兩方面的評(píng)估和戰(zhàn)略方向的重新確定。1.利用本編所學(xué)理論，試對(duì)“菁菁校園”進(jìn)行環(huán)境分析。優(yōu)勢(shì)：定位好，有成長(zhǎng)市場(chǎng)和學(xué)生認(rèn)可。特殊課程市場(chǎng)有多方認(rèn)可。劣勢(shì):學(xué)校全部營(yíng)業(yè)收入的主體是普通課程，無法贏利，學(xué)校的運(yùn)轉(zhuǎn)難以維持，并且出現(xiàn)了相似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。資源不足、管理問題2.根據(jù)對(duì)“菁菁校園”的環(huán)境分析，這所學(xué)校應(yīng)該制定什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。未來的定位應(yīng)充分利用品牌的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，分散風(fēng)險(xiǎn)；引入市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保持學(xué)校的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。才能保持品牌。（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用多元化戰(zhàn)略。（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化集中化戰(zhàn)

5、略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略和人才開發(fā)戰(zhàn)略。案例分析二福特汽車公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略在早期，福特公司的發(fā)展是通過不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷售了10 000多輛。1927年，T型轎車開始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車開始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercury型車成為福特公司發(fā)展中檔

6、汽車的突破口。福特汽車公司也能過擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產(chǎn)卡車和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。（二）縱向一體化戰(zhàn)略福特汽車公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門的作用。1塑料生產(chǎn)部門一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。2福特玻璃生產(chǎn)部門供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。3電工和燃油處

7、理部門為福特汽車供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。（三）福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過生產(chǎn)拖拉機(jī)開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購來的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過收購實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。（四）金融服務(wù)集團(tuán)跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車信貸公司的成立，是向經(jīng)銷商和零售汽

8、車顧客提供貸款。這可以說是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。不過，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊(duì)租賃、設(shè)備運(yùn)輸、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。（五）其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣

9、化戰(zhàn)略的良好典范。（六）調(diào)整戰(zhàn)略在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻Ｒ苍S被眾多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)億美元。銷售額由1978年均的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車的款式看起來像許多年以前一樣；在部門之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層中從事

10、管理公司的員工對(duì)工作很不滿意，很少向上級(jí)部門傳達(dá)情況。福特公司的管理層做了些什么來轉(zhuǎn)變這種情況呢首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門都在這個(gè)過程中一起協(xié)調(diào)工作。不過，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官Philio Caldwell和總裁DonaldPetersen開始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來了。該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，

11、人們建立起更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷商。供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。（七）放棄戰(zhàn)略多年來，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因?yàn)樗幌霌?dān)負(fù)實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi)用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣給了杜邦公司。（八）收購和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：

12、即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫拉傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車市場(chǎng)的機(jī)遇。福特公司也采用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車間生產(chǎn)的Probe汽車，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型汽車，福特公司

13、將在俄亥俄州的卡車廠制造該汽車，并將由兩個(gè)公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車Partrol的一種車款，它由福特公司的經(jīng)銷商銷售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷商銷售福特公司的Falcon客貨兩用車和運(yùn)貨車。1.根據(jù)上述材料，福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下.根據(jù)上述材料，福特汽車公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下福特汽車公司經(jīng)歷了興衰起伏和滄海桑田般的巨變。（1）公司的早期是采取發(fā)展性戰(zhàn)略，即：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略；（2）公司在發(fā)展到一定的規(guī)模后，采取的是縱向一體化戰(zhàn)略、同心多樣化戰(zhàn)略、跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略等。（3）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不景氣的情況

14、下，不得不采取調(diào)整戰(zhàn)略及放棄某些經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。（4）公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)蘇的情況下，采取收購和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。2.為什么在不同時(shí)期，福特汽車公司要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略選擇沒有絕對(duì)的優(yōu)劣判斷標(biāo)準(zhǔn)。某種戰(zhàn)略只要能夠并且只有能夠具有最佳的戰(zhàn)略適應(yīng)性，就是當(dāng)時(shí)情況下的最佳戰(zhàn)略。而經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，特別是顧客需求和技術(shù)的發(fā)展，又會(huì)破壞既有戰(zhàn)略的適應(yīng)性，如果企業(yè)不能夠及時(shí)學(xué)習(xí)、反應(yīng)和調(diào)整，那么過去成功的戰(zhàn)略也會(huì)成為企業(yè)的掘墓人。3.你認(rèn)為福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加合適福特集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就工業(yè)像一部難以寫完的教科書，在福特集團(tuán)所在的領(lǐng)域，福特的每一次動(dòng)向，都是以一位第一位吃螃蟹的

15、人一樣走在世界前列。他的每一個(gè)戰(zhàn)略的成敗都改變著世界。每一個(gè)失敗和成功的案例都是我輩商業(yè)小卒的教導(dǎo)典范。福特的成敗雖然是屬于自己的戰(zhàn)略。可是，它卻也造福了世界商業(yè)界。親身體驗(yàn)可能會(huì)遍體鱗傷但他能夠保證自己永遠(yuǎn)走在世界的最前沿案例分析三背景介紹：著名作家馬克吐溫說：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)9O。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)。他領(lǐng)導(dǎo)的格蘭仕成功地從服裝行業(yè)轉(zhuǎn)移到微波爐行業(yè)，把所有的“雞蛋”都

16、裝在微波爐里，現(xiàn)成為中國(guó)第一品牌，市場(chǎng)占有率高達(dá)50以上。格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢1以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）60年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至9O年代進(jìn)人普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺(tái)），產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（2）微波爐在中國(guó)卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的需求不斷增長(zhǎng)，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；（3）1990年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為100萬臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但程度遠(yuǎn)未達(dá)到激烈。2大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)

17、人與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：199193年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收人可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)人微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺(tái)微波爐正式投放市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是現(xiàn)華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。3集中全部資源，奪得全國(guó)第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干

18、，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)”。這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實(shí)力不大、剩余資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，從而成長(zhǎng)為大企業(yè)。如中富、萬向、維維等。1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺(tái)，1995年達(dá)20萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為251；96年產(chǎn)量為65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為3485；97年產(chǎn)量接近200萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率為476，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌第一位。4高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在2940之間。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率已接近5O，占有半壁江山，外國(guó)品牌占有40左右，國(guó)內(nèi)其它品

19、牌不到10的地盤，國(guó)內(nèi)同行業(yè)“元老”上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場(chǎng)占有率超過國(guó)際通用的壟斷點(diǎn)41的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將成為全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。關(guān)于未來發(fā)展，格蘭仕在穩(wěn)居全球最大后，應(yīng)利用技術(shù)和市場(chǎng)的范圍經(jīng)濟(jì)在國(guó)內(nèi)發(fā)展小家電產(chǎn)品；利用規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)，大舉進(jìn)人海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。1.在格蘭仕集團(tuán)的成長(zhǎng)過程中成功地采用了哪些經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略如何實(shí)施戰(zhàn)略的精確的市場(chǎng)定位。集中優(yōu)勢(shì)引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。密集型發(fā)展戰(zhàn)略，走專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。致使格蘭仕集團(tuán)成長(zhǎng)成為該行業(yè)頂尖。2“格蘭

20、仕現(xiàn)象”給我們哪些啟迪1、國(guó)家統(tǒng)一和強(qiáng)有力的中央集權(quán)是基礎(chǔ)，有一個(gè)穩(wěn)定的國(guó)內(nèi)局勢(shì)才能應(yīng)付復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境。2、國(guó)家應(yīng)重視教育和人才。3、重視科技的發(fā)展和技術(shù)的創(chuàng)新，始終走在科技發(fā)展的最前沿，科技應(yīng)用于生產(chǎn)才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力的發(fā)展。4、根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不同階段調(diào)整適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策案例分析四悅來企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。原因很簡(jiǎn)單，用悅來

21、創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢?！睂?shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只

22、好下令關(guān)閉企劃公司。悅來的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術(shù)成熟行業(yè)，員工經(jīng)過簡(jiǎn)單學(xué)習(xí)后，都能進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。悅來的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)權(quán)力的支配作用，上級(jí)對(duì)下級(jí)具有絕對(duì)的控制權(quán)。悅來把這種文化同樣分毫不差地再移植到企劃公司中。悅來在主業(yè)方面實(shí)行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在企劃公司遇到阻力，企劃公司員工不能忍受相對(duì)較低的工資水平，員工流動(dòng)率高達(dá)100%。悅來在主業(yè)方面實(shí)現(xiàn)了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績(jī)”（這里指生產(chǎn)出了優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品），但在企劃公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)（這里指提供不了管理咨詢服務(wù)）。.悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化水平多元化2.從權(quán)力分配的角度，悅來

23、的企業(yè)文化屬于哪種類型為什么同樣的企業(yè)文化，在企劃公司，平凡的員工為什么創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績(jī)子公司沒有創(chuàng)造出最佳的水品想維持老顧客開發(fā)新市場(chǎng)新機(jī)遇就更無從說起了管理不善執(zhí)行不當(dāng)一個(gè)新的領(lǐng)域就要有一個(gè)新的措施我想可能是認(rèn)知聽之一種軸心概念吧3.從人力資源戰(zhàn)略角度，同樣的工資水平，悅來的汽車零部件業(yè)取得了成功，企劃公司員工卻感到很不滿意，頻繁流動(dòng)。這是為什么得到的和付出的成反比例，人權(quán)的問題，未進(jìn)入一個(gè)科學(xué)的管理領(lǐng)域4.企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么業(yè)績(jī)只能維持現(xiàn)狀不能長(zhǎng)期做遠(yuǎn)市投資這只能使控股公司管理力度加大其次就是我以上所提的開發(fā)新市場(chǎng)新機(jī)遇就只能是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的掛牌效應(yīng)了.案例分

24、析五背景介紹：在針對(duì)歐洲單一市場(chǎng)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，許多大公司正在優(yōu)化各自的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的波動(dòng)。20世紀(jì)90年代后期，歐洲市場(chǎng)包括21個(gè)國(guó)家的四億四千萬人口，如果把巴爾干國(guó)家和前蘇聯(lián)的西部共和國(guó)也包括在內(nèi)，則人口會(huì)更多。一次，跨過公司的經(jīng)理們必須對(duì)付許許多多不同的目標(biāo)市場(chǎng)，而且都是相對(duì)繁榮、集郵相似之處有各有千秋的市場(chǎng)。大多數(shù)情況下，需要區(qū)別對(duì)待這些市場(chǎng)，而在一些情況下，也可一視同仁。ICI集團(tuán)公司更具這種背景決定改變其傳統(tǒng)的功能、產(chǎn)品、地理責(zé)任矩陣結(jié)構(gòu)。幾年前已經(jīng)把創(chuàng)痛的產(chǎn)品部門改組為15項(xiàng)“業(yè)務(wù)”，削減了總部機(jī)關(guān)。但是，歐洲的業(yè)務(wù)仍然圍繞Europa區(qū)也代表處混合運(yùn)作。Europa位于布魯塞爾附近