營銷管理工具課件

1、戰(zhàn)略要清晰明確（ Specific）戰(zhàn)略要可量化 （Measurable）戰(zhàn)略具挑戰(zhàn)性具可達(dá)性（ Attainable ）戰(zhàn)略要組織與個(gè)人能結(jié)合（ Relevant ）戰(zhàn)略要有時(shí)程（ Time-table ）SAMRT原則關(guān)于戰(zhàn)略的SAMRT原則戰(zhàn)略要清晰明確戰(zhàn)略要可量化戰(zhàn)略具挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略要組織戰(zhàn)略要有時(shí)程企業(yè)是一個(gè)組織支持的事業(yè)，組織的作用是確保企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。 人組 織結(jié)構(gòu)職能關(guān)于組織企業(yè)是一個(gè)組織支持的事業(yè)，組織的作用是 人組 織結(jié)構(gòu)職能關(guān)于Customers顧客Front-line people前線員工Middle Management管理中層TopManagemen

2、t管理高層自上而下，以企業(yè)為中心的控制型組織傳統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)CustomersFront-line peopleMid顧顧客客顧 客前線人員 中層管理人員高層管 理人 員現(xiàn)代顧客導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)顧顧客客顧 客前線人員 中層管理人員高層管現(xiàn)代顧客導(dǎo)決策機(jī)制激勵(lì)機(jī)制管理系統(tǒng)溝通機(jī)制關(guān)于機(jī)制決策機(jī)制激勵(lì)機(jī)制管理系統(tǒng)溝通機(jī)制關(guān)于機(jī)制 決 策 系 統(tǒng) 信息系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)檢查與反饋系統(tǒng)執(zhí) 行 系 統(tǒng)PDCA循環(huán)系統(tǒng) 決 策 系 統(tǒng) 信息系統(tǒng)計(jì)檢查執(zhí) 行 計(jì)劃執(zhí)行檢查行動及改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行檢查行動及改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行檢查行動及改進(jìn)每完成一次PDCA循環(huán)，管理就實(shí)現(xiàn)了一定的升級。PDCA循環(huán)上升圖計(jì)劃執(zhí)行檢查行動及改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行

3、檢查行動及改進(jìn)計(jì)劃執(zhí)行檢查行動管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)代管理制度傳統(tǒng)管理制度管理制度的重大轉(zhuǎn)型管理轉(zhuǎn)型管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)代管理制度傳統(tǒng)管理制度管理制度的重大轉(zhuǎn)型管理轉(zhuǎn)型我們要到哪里去？企業(yè)營銷戰(zhàn)略我們在哪里我們?nèi)绾蔚侥抢?？營銷戰(zhàn)略圖我們要到哪里去？企業(yè)營銷戰(zhàn)略我們在哪里我們?nèi)绾蔚侥抢?？營銷戰(zhàn)營銷戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)自然增長搶奪競爭對手市場份額新市場拓展產(chǎn)品渠道提升產(chǎn)品競爭力拓展和維護(hù)橫向 鞏固縱向 擴(kuò)張營銷管理系統(tǒng)營銷拉動營銷推動核心支撐體系價(jià)格政策銷售政策激勵(lì)政策品牌建設(shè)市場推廣終端強(qiáng)化支持系統(tǒng)新的銷售結(jié)構(gòu)現(xiàn)有銷售結(jié)構(gòu)營銷戰(zhàn)略實(shí)施圖營銷戰(zhàn)略目標(biāo)行業(yè)自然增長搶奪競爭對手市場份額新市場拓展產(chǎn)品渠戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施整合業(yè)務(wù)鏈RE

4、VIEW戰(zhàn)略分析4R循環(huán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)核心業(yè)務(wù)核心競爭力業(yè)績跟蹤報(bào)表體系月度/季度/半年度質(zhì)詢會質(zhì)詢后行動改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施整合業(yè)務(wù)鏈REVIEW戰(zhàn)略分析4R循環(huán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)核心思想實(shí)施階段關(guān)鍵要素兩大意識人制度創(chuàng)新危機(jī)意識發(fā)展意識強(qiáng)化基礎(chǔ)管理建立管理模式實(shí)現(xiàn)管理升級領(lǐng)導(dǎo)意識資源能力權(quán)力結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)文化分配機(jī)制運(yùn)行方式總部的營銷管理系統(tǒng)優(yōu)化核心思想實(shí)施階段關(guān)鍵要素兩大意識人制度創(chuàng)新危機(jī)發(fā)展強(qiáng)化基礎(chǔ)管區(qū)域市場物流信息流庫存管理配送管理財(cái)務(wù)管理資金管理管理制度規(guī)范流程人員培訓(xùn)信息反饋資金流營銷管理系統(tǒng)優(yōu)化區(qū)域市場的營銷管理系統(tǒng)優(yōu)化區(qū)域市場物流信息流庫存管理財(cái)務(wù)管理管理制度人員培訓(xùn)資金流營銷角度要回

5、答的問題目標(biāo)評測指標(biāo)評測指標(biāo)目標(biāo)值計(jì)劃采取的新行動客戶客戶如何看我們？提高知名度品牌知名度一年內(nèi)達(dá)到10%使廣告更有創(chuàng)意內(nèi)部流程我們必須擅長什么？縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期新產(chǎn)品開發(fā)周期第一年縮短為3個(gè)月成立跨部門開發(fā)小組學(xué)習(xí)與成長我們能夠繼續(xù)提高和創(chuàng)造價(jià)值嗎？轉(zhuǎn)向顧問式銷售掌握該技巧的銷售代表的比率半年內(nèi)達(dá)到100%組織內(nèi)部培訓(xùn)財(cái)務(wù)股東如何看我們？改善成本結(jié)構(gòu)單位產(chǎn)品成本一年內(nèi)減少5%平衡計(jì)分卡角度要回答的問題目標(biāo)評測指標(biāo)評測指標(biāo)目標(biāo)值計(jì)劃采取的新行動客業(yè)務(wù)運(yùn)營體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，運(yùn)營體系 運(yùn)營體系獲得的資源業(yè)務(wù)運(yùn)營體系外部環(huán)境綜合計(jì)劃技術(shù)開發(fā)資金運(yùn)作原料采購產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品輸出營銷與銷售技術(shù)服務(wù)利潤利潤人力

6、資源業(yè)務(wù)運(yùn)營體系業(yè)務(wù)運(yùn)營體系業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，運(yùn)營體系業(yè)務(wù)運(yùn)營體系外部環(huán)境綜合計(jì)劃技支持活動公司的基礎(chǔ)設(shè)備人力資源管理技術(shù)發(fā)展采購運(yùn)入 生產(chǎn) 運(yùn)出 營銷與 服務(wù)后勤 操作 后勤 銷售利 潤利 潤主要活動一般價(jià)值鏈構(gòu)成支持活動運(yùn)入 生產(chǎn) 運(yùn)出 通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（1/2）通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)（1/2）GE管理方法的總體框架建立事業(yè)部/責(zé)任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)組建有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子制定一個(gè)制勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)管理和過程的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實(shí)施考核、檢查、傳幫帶、一直改進(jìn)和更新中進(jìn)化機(jī)制理念1、不是第一就得是第二（No.1or No.2)2、面對現(xiàn)實(shí)（Face Reality)3、視變革為機(jī)會（C

7、hange is Opportunity)4、人才工廠（People-Factory)5、把握自己的命運(yùn)（Control Your Opportunity)6、管理簡單化（Managing Less is managing better)工具戰(zhàn)略規(guī)劃Session產(chǎn)品組合競爭分析市場定位戰(zhàn)略重點(diǎn)確定增長營運(yùn)規(guī)劃Sesson資源分配責(zé)任到人量化管理監(jiān)控機(jī)制結(jié)果導(dǎo)向人力資源管理SessionC全面考核人員激勵(lì)人才儲備人才發(fā)展人員優(yōu)化解決問題Workout群眾參事集思廣益挖掘根源落實(shí)改進(jìn)不斷創(chuàng)新質(zhì)量管理6Sigma理解客戶量化要素分析本質(zhì)落實(shí)改進(jìn)優(yōu)化機(jī)制GE管理方法的總體框架機(jī)制理念1、不是第一就得

8、是第二（No.高 中 低 高 中 低 投資/增強(qiáng)選擇/維持收割/撤資麥肯錫通用電器矩陣企業(yè)競爭地位高 中 GE管理方法的一些工具和手段三年戰(zhàn)略 Session I產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品定位戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略價(jià)格戰(zhàn)略促銷戰(zhàn)略渠道戰(zhàn)略三年業(yè)績目標(biāo)銷售額/市場規(guī)模行業(yè)/業(yè)務(wù)分類行業(yè)1ACABCBAC行業(yè)2行業(yè)3現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品+ 新產(chǎn)品新機(jī)會+ 新機(jī)會GE管理方法的一些工具和手段三年戰(zhàn)略 Session I產(chǎn)現(xiàn)有產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策成長期成熟期衰退期引入期市場逐漸走向衰落，不可能通過改善運(yùn)營來使得銷售收入和毛利有大幅度提高資源應(yīng)轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品市場在啟動期，應(yīng)關(guān)注市場準(zhǔn)入工作：如入圍，測試，準(zhǔn)備

9、好產(chǎn)品銷售額增長緩慢市場成長期成熟期銷售額迅速增長，應(yīng)集中優(yōu)勢資源，在運(yùn)營上給予全力支持積極建立競爭優(yōu)勢GE管理方法的一些工具和手段三年戰(zhàn)略 Session I / 現(xiàn)有產(chǎn)品分析現(xiàn)有產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策成長期成熟期衰退期引入期市場逐漸走向衰落，成長期成熟期衰退期引入期新產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策最佳切入點(diǎn)：有一定領(lǐng)先，有時(shí)間建立競爭優(yōu)勢有時(shí)間準(zhǔn)備產(chǎn)品，保證實(shí)施除非有競爭優(yōu)勢否則不應(yīng)進(jìn)入市場培育期：投入大，周期長，沒有營業(yè)收入特點(diǎn)：建議：跟蹤市場，但不做過多投入領(lǐng)先者已經(jīng)建立自己的競爭優(yōu)勢，并獲得客戶認(rèn)可，競爭對手紛紛進(jìn)入，此時(shí)準(zhǔn)備產(chǎn)品已經(jīng)來不及太早，風(fēng)險(xiǎn)大，可以考慮并購進(jìn)入以獲得競爭優(yōu)勢應(yīng)避免進(jìn)入應(yīng)避免進(jìn)入競爭

10、對手太多，打價(jià)格戰(zhàn)，低利潤率3至6個(gè)月銷售額持續(xù)上升，但增長速度緩慢，競爭激烈，利潤率下降不宜進(jìn)入GE管理方法的一些工具和手段三年戰(zhàn)略 Session I / 新產(chǎn)品分析成長期成熟期衰退期引入期新產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策最佳切入點(diǎn)：除非有競業(yè)務(wù)優(yōu)先排序需要經(jīng)過一個(gè)系統(tǒng)的評估優(yōu)化的程序市場潛力明確評估的標(biāo)準(zhǔn)制定評分標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重分配的計(jì)分規(guī)則對每個(gè)產(chǎn)品以評分、加權(quán)的方法作評估競爭力市場潛力聯(lián)想競爭力 評估具體標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)重 XX業(yè)務(wù)市場潛力打分表市場潛力評分表 標(biāo)準(zhǔn)10741權(quán)重%聯(lián)想競爭力評分表XX業(yè)務(wù)聯(lián)想競爭力打分表示意性明確各行業(yè)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品1PC2345臺式電腦筆記本業(yè)務(wù)優(yōu)先排序需要經(jīng)過一個(gè)

11、系統(tǒng)的評估優(yōu)化的程序市場潛力明確評估外設(shè)PC家用商用政府教育信息營運(yùn)ISPICPB2BB2C電信服務(wù)專業(yè)服務(wù)營運(yùn)服務(wù)維護(hù)服務(wù)OEM合同制造服務(wù)應(yīng)用軟件軟件應(yīng)用開發(fā)工具操作系統(tǒng)軟件家用軟件行業(yè)包括許多業(yè)務(wù)，第一是要明確其分類客戶硬件半導(dǎo)體部件模塊式部件單元部件IA筆記本臺式機(jī)大型機(jī)印刷設(shè)備顯示設(shè)備媒體圖像PC附件家用電器黑色家電白色家電手機(jī)PDASTB局端產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品儲存系統(tǒng)服務(wù)器/工作站外設(shè)PC家用商用政府教育信息營運(yùn)ISPICPB2BB2C電信第四步：通過對業(yè)務(wù)的逐一分析打分了解其狀況，達(dá)到優(yōu)先排序的目的吸引力大吸引力小市場潛力弱強(qiáng)聯(lián)想競爭力重點(diǎn)扶持集中集團(tuán)最好的資產(chǎn)設(shè)備保證事業(yè)部的銷售優(yōu)化

12、人員配置獲取回報(bào)避免過多的追加投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的事業(yè)部重點(diǎn)開發(fā)擁有集團(tuán)最好的研究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置考慮退出 或有選擇發(fā)展以破產(chǎn)、兼并等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)BU1BU2BU5BU3BU4第四步：通過對業(yè)務(wù)的逐一分析打分了解其狀況，達(dá)到優(yōu)先排序的目競爭分析(4)： 競爭實(shí)力與策略分析行業(yè)成功要素地比分析產(chǎn)品組合分析分析競爭對手對各成功要素上的競爭實(shí)力對比權(quán)重12345評分技術(shù)品牌資金政府關(guān)系質(zhì)量成本 銷售/利潤對比識別出競爭對手主要的銷售來源和主要利潤來源產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4總計(jì)產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3產(chǎn)品4總計(jì)企業(yè)1企業(yè)2競爭分析(4)： 競爭

13、實(shí)力與策略分析行業(yè)成功要素地比分析產(chǎn)品競爭分析(4)： 競爭實(shí)力與策略分析競爭者描述生產(chǎn)布局發(fā)展策略組織體系管理模式價(jià)值鏈分布機(jī)會與威脅優(yōu)勢與劣勢競爭分析(4)： 競爭實(shí)力與策略分析競爭者描述生產(chǎn)布局發(fā)展策CRM IT 的階段圖： 也分為五個(gè)階段向客戶為中心過渡以產(chǎn)品為中心以客戶為中心階段階段階段階段階段接觸管理（客戶接觸點(diǎn)）活動的管理知識管理數(shù)據(jù)接入 針對不同的產(chǎn)品提供簡單各異的接觸管理工具 用基本活動的管理工具處理單個(gè)產(chǎn)品、單個(gè)渠道 基礎(chǔ)分析（如，EXCEL） 數(shù)據(jù)庫 針對同類產(chǎn)品集中接觸管理的工具 相關(guān)活動的工具聯(lián)系起來 簡單的數(shù)據(jù)查找 數(shù)據(jù)倉庫（DW) 集合所有產(chǎn)品的接觸管理工具 集合

14、處理所有產(chǎn)品活動的工具 規(guī)則的數(shù)據(jù)查找 定義明確的DW 多渠道接觸點(diǎn) 跨產(chǎn)品活動的多渠道活動工具 從多個(gè)渠道集合知識 企業(yè)DW 在多渠道接觸點(diǎn)實(shí)時(shí)更新客戶信息 實(shí)時(shí)開展活動和接收反饋的工具 有人工智能的高級知識管理工具 企業(yè)DW與CRM和有關(guān)系統(tǒng)（如計(jì)費(fèi)）的界面CRM IT 的階段圖： 也分為五個(gè)階段向客戶為中心過渡以績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績效流程績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績效各業(yè)務(wù)流程的績效具體崗位的績效被考核者高級管理層流程負(fù)責(zé)人各個(gè)崗位考核者決策層高級管理層流程負(fù)責(zé)人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績效流程績效崗位績效考核內(nèi)容企業(yè)整體績綜 合 人 事 戰(zhàn) 略 的 組 成 部 份 人 事 戰(zhàn) 略

15、應(yīng) 配 合 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 而 定 制人 力 資 源 管 理 流 程 設(shè) 計(jì) 區(qū) 隔 關(guān) 鍵 職 位 技 能 / 類 型 數(shù) 量 所 需 的 人 才 個(gè) 人 發(fā) 展 業(yè) 績 與 獎(jiǎng) 勵(lì) 人 員 配 置 組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計(jì) 招 聘 關(guān) 鍵 的 戰(zhàn) 略 性 抉 擇 結(jié) 果 成 就 個(gè) 人 團(tuán) 體 自 行 培 養(yǎng) 招 聘 員 工 的 價(jià) 值 定 位 行 業(yè) 性 質(zhì) 業(yè) 務(wù) 戰(zhàn) 略 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 綜 合 人 事 戰(zhàn) 略 的 組 成 部 份 人 事 戰(zhàn) 略 人 才 戰(zhàn) 略 的 第 三 個(gè) 元 素 是 定 制 人 力 資 源 管 理 流 程 人 員 配 置 怎 麼 樣 培 養(yǎng) 職 員 不

16、 同 的 技 能 ？ 人 員 調(diào) 動 頻 率 如 何 ？典 型 的 職 業(yè) 生 涯 是 怎 么 樣 的 ？ 什 麼 樣 的 配 置 隊(duì) 伍 ？ 誰 來 做 配 置 決 定 ？ 個(gè) 人 發(fā) 展怎 樣 評 估 優(yōu) 點(diǎn) / 缺 點(diǎn) ？ 什 麼 樣 的 培 訓(xùn) 較 合 適 ？ 有 什 麼 其 他 發(fā) 展 支 援 ？ 組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計(jì)什 麼 樣 的 組 織 結(jié) 構(gòu) ？ 什 麼 樣 的 配 置 模 式 ？ 什 麼 樣 的 崗 位 劃 分 ？ 怎 樣 按 照 個(gè) 人 需 要 來 設(shè) 計(jì) 崗 位 ？ 招 聘入 職 級 別 ？ 需 要 什 麼 條 件 ？ 什 麼 來 源 ？ 業(yè) 績 與 獎(jiǎng) 勵(lì)

17、薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 風(fēng) 險(xiǎn) 性 的 ？ 怎 樣 根 據(jù) 成 效 和 能 力 進(jìn) 行 評 估 ？ 用 什 麼 方 法 除 去 業(yè) 績 不 佳 的 員 工 ？ 31人 才 戰(zhàn) 略 的 第 三 個(gè) 元 素 是 定 制 人 力 惠 普 公 司 人 事 策 略 設(shè) 計(jì) 旨 在 提 高 創(chuàng) 意 和 質(zhì) 量 人 員 配 置 人 才 在 各 不 同 部 門 輪 換 的 傳 統(tǒng) 公 司 內(nèi) 員 工 自 己 尋 找 工 作用 非 正 式 的 網(wǎng) 絡(luò) 找 下 一 個(gè) 工 作 個(gè) 人 發(fā) 展 有 高 技 能 的 經(jīng) 理 ， 投 入 指 導(dǎo) 和 培 養(yǎng) 工 作 廣 泛 的 正 規(guī) 技 術(shù)

18、 和 管 理 技 能 培 訓(xùn) 個(gè) 人 負(fù) 責(zé) 自 己 的 發(fā) 展 ， 考 查 個(gè) 人 優(yōu) 缺 點(diǎn) ， 有 助 發(fā) 展 業(yè) 績 與 獎(jiǎng) 勵(lì) “ 業(yè) 務(wù) 上 的 基 本 ” 目 標(biāo) 與 戰(zhàn) 略 配 合 以 成 就 感 和 同 仁 之 間 的 壓 力 作 激 勵(lì) ， 沒 有 可 變 工 資 慢 慢 地 將 表 現(xiàn) 差 的 員 工 淘 汰 為 所 有 員 工 強(qiáng) 制 排 序 ， 增 加 個(gè) 人 責(zé) 任 感 組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計(jì) 19 個(gè) 自 治 部 門 以 公 司 價(jià) 值 觀 為 主 導(dǎo) ： 正 直 、 信 任 、 成 就 感 “ 給 各 部 門 充 足 的 自 主 去 達(dá) 到 明 確

19、的 目 標(biāo) ” 招 聘 只 招 入 門 水 平 雇 員 75% 大 學(xué) 畢 業(yè) 生 ， 其 余 通 過 個(gè) 人 關(guān) 系 招 聘 找 本 質(zhì) 良 好 、 能 適 應(yīng) 公 司 文 化 的 人 員 可 培 養(yǎng) 的 年 青 人 士 行 業(yè) 產(chǎn) 品 開 發(fā) 、 市 場 營 銷公 司 戰(zhàn) 略 創(chuàng) 新、可 靠 、高 質(zhì) 量 的 產(chǎn) 品 ? 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 “ 惠 普 式 ” 價(jià) 值 觀 和 信 念 需 要 人 才 設(shè) 計(jì) 工 程 師 精 明 、 創(chuàng) 新 型 、 有 性 格 的 人 才 ， 能 適 應(yīng) 惠 普 價(jià) 值 觀 控 制 企 業(yè) 發(fā) 展 ， 因 此 沒 有 裁 員 主 要 策 略 選 擇 成 果 戰(zhàn)

20、略 規(guī) 劃 確 保 長 期 方 向 正 確 團(tuán) 體 高 度 整 合 的 業(yè) 務(wù) 需 求 、 團(tuán) 隊(duì) 精 神 自 己 發(fā) 展 獨(dú) 有 優(yōu) 勢 ， 與 文 化 配 合員 工 傾 向 于 終 身 為 惠 普 服 務(wù) 價(jià) 值 定 位 公 司 員 工 誠 實(shí) 、 公 司 提 供 職 業(yè) 保 障 ， 同 事 有 高 的 水 平 必 須 秉 承 文 化 、 價(jià) 值 觀 、 盡 力 而 為 32惠 普 公 司 人 事 策 略 設(shè) 計(jì) 旨 在 提 高 創(chuàng) 行 業(yè) 透 過 零 售 渠 道 進(jìn) 行 銷 售 和 營 銷 公 司 戰(zhàn) 略 增 長 凌 厲 ， 在 本 地 市 場 獲 勝 領(lǐng) 導(dǎo) 風(fēng) 格 Pearson 在

21、 80 年 代 初 建 立 的 方 針需 要 人 才 營 銷 經(jīng) 理 和 總 經(jīng) 理精 明 、 重 視 成 效 、 身 體 力 行 、 好 勝 的 人 才 公 司 每 年 12% 的 增 長 率 為 員 工 提 供 很 多 機(jī) 會 策 略 選 擇 結(jié) 果 本 周 銷 售 目 標(biāo) 個(gè) 人 “ 明 星 ” 制 度 在 本 區(qū) 取 勝 招 聘 各 級 人 才 ， 向 上 發(fā) 展 ， 否 則 離 開 前 500 個(gè) 職 位 的 流 動 率 為 10% 價(jià) 值 定 位 業(yè) 內(nèi) 學(xué) 歷 最 高 、 晉 升 迅 速 、 薪 酬 吸 引 員 工 誠 實(shí) 地 達(dá) 到 成 效 人 員 配 置 330 位 最 高

22、級 干 部 在 位 時(shí) 間 平 均 為 2-3 年 高 級 干 部 在 不 同 部 門 輪 換 和 晉 升 十 分 嚴(yán) 謹(jǐn) ， 由 總 公 司 中 央 控 制 個(gè) 人 發(fā) 展 “ 人 員 發(fā) 展 最 好 的 機(jī) 會 是 擔(dān) 任 下 一 個(gè) 工 作 ” 公 司 提 供 很 少 正 式 訓(xùn) 練 個(gè) 人 發(fā) 展 計(jì) 劃 協(xié) 助 員 工 改 善 自 我 業(yè) 績 評 估 與 獎(jiǎng) 勵(lì) “ 完 成 2-3 個(gè) 最 重 要 的 目 標(biāo) ， 不 然 的 話 就 離 開 公 司 ” 現(xiàn) 金 獎(jiǎng) 勵(lì) 占 工 資 底 薪 的 25-75% ， 其 中 一 半 是 根 據(jù) 個(gè) 人 表 現(xiàn) ， 另 一 半 根 據(jù) 公 司

23、 業(yè) 績 “ 我 們 推 動 50% 的 流 失 個(gè) 案 ” 是 否 誠 實(shí) 和 團(tuán) 隊(duì) 工 作 對 晉 升 十 分 關(guān) 鍵 組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計(jì) 責(zé) 任 下 放 的 理 念 “ 決 策 權(quán) 分 散 ， 很 難 犯 大 錯(cuò) ” 小 分 公 司 和 銷 售 區(qū) 富 銷 售 和 一 般 業(yè) 務(wù) 經(jīng) 驗(yàn) 招 聘 招 聘 最 好 的 員 工 ， 20% 最 高 級 管 理 干 部 從 外 招 聘 80% 招 聘 的 干 部 富 經(jīng) 驗(yàn) 主 要 從 介 紹 和 獵 頭 公 司 招 聘 招 聘 的 大 學(xué) 畢 業(yè) 生 均 來 自 頂 級 學(xué) 校 的 高 材 生 美 國 百 事 可 樂 的 人

24、 力 資 源 管 理 策 略 吸 引 強(qiáng) 者 占 領(lǐng) 市 場 33行 業(yè) 需 要 人 才 人 員 配 置 個(gè) 人 發(fā) 展 業(yè) 營銷管理的主要工作實(shí)施營銷控制計(jì)劃營銷方案設(shè)計(jì)營銷戰(zhàn)略調(diào)整業(yè)務(wù)組合分析營銷機(jī)會 營 探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和 股東支持個(gè)人 及團(tuán)隊(duì)能力流程轉(zhuǎn)變交流溝通績效管理文化協(xié)調(diào)分析實(shí)施舊的結(jié)束新的開始人員轉(zhuǎn)變組織轉(zhuǎn)變期望轉(zhuǎn)變的愿景組織轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度安達(dá)信的轉(zhuǎn)變促成模型通過這個(gè)簡明的框架，我們能夠幫助我們的客戶在環(huán)境的不斷變化中把握企業(yè)需要經(jīng)歷的復(fù)雜變化。 探索設(shè)計(jì)現(xiàn)狀領(lǐng)導(dǎo)才能和 股東支持個(gè)企業(yè)管理的整體框架企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績

25、評估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程組 織 架 構(gòu) 環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行企業(yè)管理的整體框架企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的安達(dá)信價(jià)值動態(tài)模型有形資產(chǎn)土地建筑物機(jī)器設(shè)備存貨財(cái)務(wù)資產(chǎn)現(xiàn)金應(yīng)收帳款投資權(quán)益員工供應(yīng)商員工供應(yīng)商合作伙伴客戶資產(chǎn)顧客渠道關(guān)聯(lián)企業(yè)組織資產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)新能力經(jīng)營戰(zhàn)略知識管理組織架構(gòu)信息系統(tǒng)企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程 品牌 智慧財(cái)產(chǎn)安達(dá)信價(jià)值動態(tài)模型有形資產(chǎn)財(cái)務(wù)資產(chǎn)員工供應(yīng)商客戶資產(chǎn)組織資企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因素風(fēng)險(xiǎn)評估理想及使命確定戰(zhàn)略定位戰(zhàn)

26、略改進(jìn)評估和控制特定戰(zhàn)略執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃內(nèi)部因素分析行業(yè)/市場競爭分析全球最佳借鑒診斷成文執(zhí)行評估SWOT分析企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖戰(zhàn)略形成外部環(huán)境分析客戶滿意程度主要成功因戰(zhàn)略方向設(shè)定框架主要戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務(wù)定義與范圍決策綱領(lǐng)具體行動安排衡量戰(zhàn)略實(shí)施績效企業(yè)經(jīng)營理念我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向設(shè)定框架主要戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)價(jià)值觀使命業(yè)務(wù)流程重組步驟業(yè)務(wù)流程重組步驟業(yè)務(wù)流程的最佳實(shí)踐營運(yùn)流程管理支持流程13. 績效評估管理10. 財(cái)務(wù)管理11. 環(huán)境、員工健康和安全管理12. 公共關(guān)系管理9. 無形資產(chǎn)管理8. 人力資源管理2.制定愿景

27、和戰(zhàn)略1.了解市場和客戶3. 設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)4.市場營銷5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù)6.服務(wù)性機(jī)構(gòu)提供服務(wù)7.向客戶開票收款及提供服務(wù)業(yè)務(wù)流程的最佳實(shí)踐營運(yùn)流程13. 績效評估管理10.各管理系統(tǒng)的關(guān)系數(shù)據(jù)倉庫DW供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)SCM供應(yīng)商管理物流庫存管理結(jié)算支付管理客戶關(guān)系管理系統(tǒng)CRM客戶界面(呼叫中心等)客戶銷售渠道管理客戶市場銷售分析辦公自動化知識管理系統(tǒng)OA/KM文件流轉(zhuǎn)發(fā)布協(xié)同工作知識經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)DM / OLAP / DSS企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)ERP人力資源財(cái)務(wù)制造分銷系統(tǒng)管理企業(yè)信息平臺 Enterprise Information Platform

28、企業(yè)信息總線Enterprise Information Bus各管理系統(tǒng)的關(guān)系數(shù)據(jù)倉庫供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)供應(yīng)商管理物流庫存管理在商業(yè)鏈上保持現(xiàn)有角色或創(chuàng)造新角色在數(shù)字經(jīng)濟(jì)中創(chuàng)造高增值價(jià)值為現(xiàn)有客戶提高服務(wù)水平利用當(dāng)前信息和客戶順暢買方和賣方的商業(yè)流程創(chuàng)造商業(yè)服務(wù)的分享網(wǎng)絡(luò)為客戶提供的營銷和分銷渠道通過在線交流提供更佳客戶服務(wù)實(shí)行訂貨和交易完成過程的自動化降低整體運(yùn)營成本 - 與銷售相關(guān)的成本和訂貨管理流程的成本接觸新客戶從而產(chǎn)生新收益流降低前期成本和風(fēng)險(xiǎn)減少采購流程成本減少采購中的欺詐行為更多的選擇和更優(yōu)的價(jià)格提供更多接觸信息和供應(yīng)商的途徑參與二手貨或過剩庫存拍賣供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM）供應(yīng)商市

29、場宿主購買者在商業(yè)鏈上保持現(xiàn)有角色或創(chuàng)造新角色為客戶提供的營銷和分銷渠道客戶關(guān)系管理營運(yùn)模式安達(dá)信客戶關(guān)系管理框架客安達(dá)信客戶關(guān)系管理框架客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）客戶關(guān)系管理是企業(yè)范圍的經(jīng)營戰(zhàn)略之一，它通過聯(lián)系企業(yè)與客戶的關(guān)系，激發(fā)使客戶滿意的行為和借助供應(yīng)商連接與客戶的流程達(dá)到優(yōu)化利潤、提高收益和增加客戶滿意度的目的?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)整合了傳統(tǒng)環(huán)境中銷售、服務(wù)和營銷過程，并與電子商務(wù)應(yīng)用緊密結(jié)合。 集成的市場、銷售和服務(wù)系統(tǒng)外勤銷售外勤服務(wù)組織情報(bào)營銷/機(jī)會管理失誤管理電子商務(wù)平臺帳單/收集客戶服務(wù)中心管理 客戶檔案客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）客戶關(guān)系管理是企業(yè)范圍的經(jīng)營戰(zhàn)略之企業(yè)戰(zhàn)略人力資

30、源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬及激勵(lì)機(jī)制人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程人力資源管理框架經(jīng)營目標(biāo)組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持績效管理企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)人員配置人員培訓(xùn)薪酬Holland人格類型論實(shí)際型研究型藝術(shù)型社會型企業(yè)型傳統(tǒng)型Holland人格類型論實(shí)際型研究型藝術(shù)型社會型企業(yè)型傳統(tǒng)型Holland的人格類型論現(xiàn)實(shí)型（順應(yīng)的、具體的、老實(shí)的）研究型（分析型的、指揮的、探究的）藝術(shù)型（想象的、獨(dú)白的、情感性的和無秩序的）社會型（社交性的、愛幫助他人和善解人意的）企業(yè)型（冒險(xiǎn)的、精力充沛的、社交性的和自信的）常規(guī)型（守規(guī)則的、慎重的、自制的、順從

31、的）Holland的人格類型論現(xiàn)實(shí)型（順應(yīng)的、具體的、老實(shí)的）社戰(zhàn)略如何與能力素質(zhì)模型結(jié)合能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以保證變革能夠與組織愿景、使命及企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。核心能力利益關(guān)系人的要求市場現(xiàn)實(shí)商業(yè)戰(zhàn)略能力素質(zhì)的要求核心能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)管理能力素質(zhì)庫戰(zhàn)略如何與能力素質(zhì)模型結(jié)合能力素質(zhì)必須能推動戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，以保情緒智能（Emotional Intelligence）有效管理自我與人際關(guān)系的能力五大情緒勝任力 自我意識自我意識自我評價(jià)自信心自我調(diào)節(jié)自我控制可信賴良心創(chuàng)新適應(yīng)性激勵(lì)成就趨力承諾主動性樂觀主義共情理解他人發(fā)展他人服務(wù)多樣性社交影響力溝通沖突管理合作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)

32、導(dǎo)情緒智能（Emotional Intelligence）價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競爭) 所需能力*公司技術(shù)目前缺乏哪些能力？應(yīng)該如何獲得這些能力？能力平臺營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的能力特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系購并與合并融資、風(fēng)險(xiǎn)管理和成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利品牌政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系研發(fā)生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)示意價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競爭) 所需能力*公司技術(shù)目前缺乏哪些關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運(yùn)關(guān)鍵影響因素成功的高效的有效的核心框架 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來

33、自于總裁領(lǐng)導(dǎo) 遠(yuǎn)景 績效簡單 技能 人7-S 框架戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)行動力因素績效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展核心框架 “高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整 以世界級技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織組織績效中存

34、在什么差距？“高效能(績優(yōu)）公司（HPO）”的成功因素 “績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素 由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高層工作團(tuán)隊(duì)能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗”而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時(shí)刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)（群）是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化緊張的，有時(shí)簡直是受罪的工作節(jié)奏；時(shí)

35、刻保持警覺真正負(fù)起責(zé)任尤其是高層積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì)“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素 “績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)） 通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整 以世界級技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個(gè)公司個(gè)單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運(yùn)作中建設(shè)公司技能in the way they run the p

36、lace公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與 成功的建立財(cái)富的長期計(jì)劃被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流程確保領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審 最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)”是最重要的“績優(yōu)公司（HPO）”的成功因素（續(xù)） “績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán) 關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled”的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑“績優(yōu)公司（HPO）”的績效與授權(quán) 變革路徑 Emerso

37、nPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績效公司正 在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路變革路徑 7-S 框架 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景7-S 框架 變革板 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾?/p>

38、為變革的進(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能承諾撬動承諾的能力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)行官（或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直到一線的員工*外部成分*根據(jù)公司情況作適度修改*如：顧客、供應(yīng)商、工會變革板 變革三角形 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事（Staffs)2、一線績效的改進(jìn)一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地解決問題最高管理層營運(yùn)1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等3、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活

39、動與信息變革三角形 GE “WORKOUT!” 2、自下而上的績效改進(jìn)Town meetings:2-5天的互動式授課“品牌名”Brand name質(zhì)量流程營運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì)1、自上而下地設(shè)定方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研討班3、核心流程再設(shè)計(jì)識別跨職能事務(wù)的項(xiàng)目小組制作流程圖Process mapping GE “WORKOUT!” 三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵要求激動人心的遠(yuǎn)景顧客/股東/員工三位一體清晰的業(yè)績目標(biāo)具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能擴(kuò)展的期望了解不連貫性清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過度依賴造成

40、的潛在風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C(jī)會過分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技能與能力三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵要求維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險(xiǎn)5種業(yè)績變革途徑縱覽 A B C D E描述結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決（服從）分權(quán)的機(jī)會驅(qū)動的創(chuàng)新價(jià)值驅(qū)動的適應(yīng)性改進(jìn)跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)例TOP（Total Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小組合適的時(shí)機(jī)迫切需要步進(jìn)式變革”按資論賞“的文化有變革準(zhǔn)備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再造需要

41、競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強(qiáng)迫的）推進(jìn)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)；較典型的，如對質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進(jìn)更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢5種業(yè)績變革途徑縱覽 A 動力因素 需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量溝通人力發(fā)展問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標(biāo)加強(qiáng)反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)動基于事實(shí)人力集中（people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵(lì)行動動力因素 基于橫向部門劃分的組織

42、形態(tài)職能型組織，亦稱“U型”組織最高管理者研究開發(fā)部門人事部門生產(chǎn)部門銷售部門財(cái)務(wù)部門基于橫向部門劃分的組織形態(tài)職能型組織，亦稱“U型”組織最高管2、事業(yè)部型組織，亦稱“M型”組織在事業(yè)部型組織設(shè)計(jì)中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能型組織相比較，它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。（圖見下頁）事業(yè)部型組織一般適于具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)，它能夠從所有的職能中匯集所需的技能，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、通過適當(dāng)?shù)匿N售渠道、為適合的顧客提供滿意的產(chǎn)品。另外，各事業(yè)部間的自然競爭也可用激發(fā)員工的進(jìn)取心。再一是，高層管理人員對業(yè)務(wù)的統(tǒng)一控制比較

43、困難，各事業(yè)部之間容易出現(xiàn)于整個(gè)企業(yè)不利的相互競爭行為，并給分部管理人員帶來一定的心理壓力。2、事業(yè)部型組織，亦稱“M型”組織在事業(yè)部型組織設(shè)計(jì)中，重要最高管理者B人事部A人事部人事部門生產(chǎn)部門研究開發(fā)部門銷售部門財(cái)務(wù)部門研究開發(fā)部門人事部門生產(chǎn)部門銷售部門財(cái)務(wù)部門最高管理者B人事部A人事部人生研銷財(cái)研人生銷財(cái)3、矩陣型組織 這是將按職能劃分部門和按產(chǎn)品（或項(xiàng)目）組合業(yè)務(wù)活動兩種方式結(jié)合起來運(yùn)用而形成的一種組織設(shè)計(jì)。最高管理者C產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理B產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理A產(chǎn)品（項(xiàng)目）經(jīng)理研究開發(fā)部門生產(chǎn)部門銷售部門財(cái)務(wù)部門3、矩陣型組織 這是將按職能劃分部門和按產(chǎn)品（或戰(zhàn)略管理與決策規(guī)劃組織戰(zhàn)略管理與

44、決策支持信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理與決策的計(jì)劃分解組織戰(zhàn)略執(zhí)行組織戰(zhàn)略管理與決策的檢核組織戰(zhàn)略各組織關(guān)系鉆石圖（以信息為決策核心依據(jù)）戰(zhàn)略管理與決策規(guī)劃組織戰(zhàn)略管理與決策支持信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理與決戰(zhàn)略管理與決策規(guī)劃組織戰(zhàn)略管理與決策支持信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理與決策的計(jì)劃分解組織戰(zhàn)略執(zhí)行組織戰(zhàn)略管理與決策的檢核組織DOACTIVEPLANCHECK戰(zhàn)略管理PDCA循環(huán)圈戰(zhàn)略管理與決策規(guī)劃組織戰(zhàn)略管理與決策支持信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理與決詮釋戰(zhàn)略與規(guī)劃明確戰(zhàn)略和規(guī)劃達(dá)成共識交流與掛鉤直接宣傳設(shè)定目標(biāo)將績效與薪酬掛鉤建立各級規(guī)劃明確階段性目標(biāo)任務(wù)排序資源分配確定完成標(biāo)志反饋調(diào)整澄清達(dá)成共識和戰(zhàn)略規(guī)劃建立反饋機(jī)制加強(qiáng)戰(zhàn)略回顧和

45、調(diào)整詮釋戰(zhàn)略與規(guī)劃交流與掛鉤建立各級規(guī)劃反饋調(diào)整戰(zhàn)略管理與決策支持信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理與決策的計(jì)劃分解組織戰(zhàn)略管理與決策規(guī)劃組織戰(zhàn)略管理與決策的檢核組織戰(zhàn)略執(zhí)行組織環(huán)境評估內(nèi)部行業(yè)分析社會環(huán)境外部企業(yè)資源企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施評估控制使命企業(yè)存在的理由目標(biāo)在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果策略政策完成任務(wù)的計(jì)劃作決策的指導(dǎo)方針方案結(jié)果程序預(yù)算評估結(jié)果并作出修改反饋公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程戰(zhàn)略管理與決策支持信息系統(tǒng)戰(zhàn)略管理與決策的計(jì)劃分解組織戰(zhàn)略管SBU子戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程公司戰(zhàn)略定位公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)制定業(yè)務(wù)組織戰(zhàn)略核心競爭力戰(zhàn)略SBU戰(zhàn)略方案制定資本運(yùn)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)

46、構(gòu)設(shè)計(jì)IT戰(zhàn)略初步規(guī)劃SBU子戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程公司戰(zhàn)略定位公司戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)制定企業(yè)組織企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)核心能力企業(yè)家能力戰(zhàn)略執(zhí)行模型企業(yè)企業(yè)企業(yè)企業(yè)核企業(yè)家戰(zhàn)略執(zhí)行模型公司戰(zhàn)略與SBU子戰(zhàn)略執(zhí)行循環(huán)圖公司戰(zhàn)略管理SBU分支實(shí)施操作公司戰(zhàn)略規(guī)劃SBU戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃落實(shí)規(guī)劃實(shí)施SBU戰(zhàn)略實(shí)施方案與工作計(jì)劃SBU分支的運(yùn)營SBU分支的運(yùn)營效果公司戰(zhàn)略實(shí)施效果評估各SBU匯總實(shí)施效果時(shí)間循環(huán)圈影響結(jié)果反饋結(jié)果反饋戰(zhàn)略調(diào)整公司戰(zhàn)略與SBU子戰(zhàn)略執(zhí)行循環(huán)圖公司戰(zhàn)略管理SBU分支實(shí)施操公司決策層公司橫向立法層公司縱向執(zhí)行層縱向執(zhí)行部門1橫向A列立法組織橫向B列支持組織縱向執(zhí)行部門2縱向執(zhí)行部門公司決策

47、層公司橫向立法層公司縱向執(zhí)行層縱向執(zhí)行部門1橫向A列董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理1股東常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理2副總經(jīng)理董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理1股東常務(wù)副總經(jīng)理支持層立法層常務(wù)副總經(jīng)理法律事務(wù)中心計(jì)財(cái)中心中央計(jì)劃中心副總經(jīng)理物料控制中心行政管理中心品牌管理中心總經(jīng)理人力資源中心決策信息中心支持層立法層常務(wù)副總經(jīng)理法律事務(wù)中心計(jì)財(cái)中心中央計(jì)劃中心副總副總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)中心生產(chǎn)中心營銷中心副總經(jīng)理銷售中心副總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)中心生產(chǎn)中心營銷中心副總經(jīng)理銷售中心立法層組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理計(jì)財(cái)中心中央計(jì)劃中心品牌

48、管理中心決策信息中心戰(zhàn)略研究部預(yù)算、結(jié)算部渠道管理部品牌策劃部計(jì)劃部培訓(xùn)部立法層組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東計(jì)財(cái)中心組織董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理計(jì)財(cái)中心計(jì)劃、費(fèi)用核算財(cái)務(wù)核算部成本核算資產(chǎn)管理資金管理部計(jì)財(cái)中心組織董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東常支持層組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理法律事務(wù)中心計(jì)財(cái)中心物料控制中心行政管理中心人力資源中心安保部行政車隊(duì)PMC外聯(lián)部招聘與培訓(xùn)后勤管理部績效與薪酬組織機(jī)構(gòu)管理文化專員采購部CDC來料倉庫配送部合同管理部法務(wù)部

49、網(wǎng)站管理員輛料采購原料采購塑料采購紙品采購廣宣品配送車隊(duì)RDC支持層組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東營銷與銷售中心組織研發(fā)中心生產(chǎn)中心營銷中心銷售中心董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理計(jì)財(cái)中心廣告宣傳制作部企劃部市場研究部市場管理部媒介公關(guān)部駐外財(cái)務(wù)大區(qū)經(jīng)理客戶經(jīng)理企劃專員促銷管理部客服部禮品計(jì)劃員美工招商部培訓(xùn)師媒介與公關(guān)主管傳播主管企劃主管銷售助理省區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理招商主管KA經(jīng)理促銷主管促銷員KA主管KA促銷產(chǎn)品經(jīng)理營銷與銷售中心組織研發(fā)中心生產(chǎn)中心營銷中心銷售中心董事會總經(jīng)研發(fā)中心組織研發(fā)中心總監(jiān)生產(chǎn)中心總監(jiān)董事會總經(jīng)

50、理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理計(jì)財(cái)中心技術(shù)員項(xiàng)目主管（洗滌）項(xiàng)目主管（護(hù)膚）品質(zhì)管理部項(xiàng)目主管（彩妝）QC技術(shù)員QA文控技術(shù)員技術(shù)員技術(shù)員技術(shù)員原料QA包材QA產(chǎn)品QAIQC研發(fā)中心組織研發(fā)中心總監(jiān)生產(chǎn)中心總監(jiān)董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長生產(chǎn)中心組織研發(fā)中心總監(jiān)生產(chǎn)中心總監(jiān)董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理計(jì)財(cái)中心品質(zhì)管理部QCQA文控成品QC過程QC工藝流程品管部（QC）包材計(jì)劃原料計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃半成品倉過程計(jì)劃員配料員倉儲計(jì)劃部生產(chǎn)管理部物料計(jì)劃制作線1、2。預(yù)處理罐裝包裝工程部設(shè)備管理動力高壓電氣低壓電氣鍋爐機(jī)械維修污水

51、處理生產(chǎn)中心組織研發(fā)中心總監(jiān)生產(chǎn)中心總監(jiān)董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長研發(fā)中心生產(chǎn)中心營銷中心銷售中心董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理法律事務(wù)中心計(jì)財(cái)中心中央計(jì)劃中心物料控制中心行政管理中心品牌管理中心人力資源中心決策信息中心計(jì)劃部開發(fā)組生產(chǎn)部包裝部廣告宣傳制作部企劃部市場研究部市場管理部媒介公關(guān)部駐外財(cái)務(wù)大區(qū)經(jīng)理客戶經(jīng)理企劃專員促銷管理部安保部車隊(duì)PMC外聯(lián)部招聘與培訓(xùn)后勤管理部績效與薪酬組織機(jī)構(gòu)管理文化專員測試組采購部成品倉庫來料倉庫配送部合同管理部法務(wù)部計(jì)劃、費(fèi)用核算財(cái)務(wù)核算部成本核算資產(chǎn)管理戰(zhàn)略研究部資金管理部預(yù)算、結(jié)算部渠道管理部品牌策劃部計(jì)劃部客服部培訓(xùn)部禮品計(jì)劃員美工招商部培訓(xùn)師媒介與公關(guān)主管傳播主管企劃主管銷售助理省區(qū)經(jīng)理城市經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理招商主管KA經(jīng)理促銷主管促銷員KA主管研發(fā)中心生產(chǎn)中心營銷中心銷售中心董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理大區(qū)經(jīng)理KA經(jīng)理研發(fā)中心生產(chǎn)中心營銷中心銷售中心董事會總經(jīng)理監(jiān)事會董事長助理董事長副總經(jīng)理股東常務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理法律事務(wù)中心計(jì)財(cái)中心中央計(jì)劃中心物料控制中心行政管理中心品牌管理中心人力資源中心決策