危機管理案例分析

1、本文格式為Word版，下載可任意編輯 危機管理案例分析 引導(dǎo)語：危機管理是企業(yè)在陷入絕境的時候企業(yè)管理者力挽狂瀾時候所采取的不同管理方式，下面是yjbys我收集的一些企業(yè)管理的案例分析，希望對大家有所幫助。 篇一：肯德基冰塊事件的危機管理 隨著全球經(jīng)濟一體化的深度發(fā)展以及國內(nèi)市場經(jīng)濟的不斷完善,企業(yè)所面臨的狀況也越來越繁雜,大到國際國內(nèi)背景、行業(yè)狀況、技術(shù)升級等，小到一篇負面報道、一紙訴狀都可能影響到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，嚴重者足以導(dǎo)致其破產(chǎn)。這就使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集團要時刻把握自身發(fā)展狀況，及時發(fā)現(xiàn)并處理好可能面對的危機問題，培養(yǎng)企業(yè)面對突發(fā)狀況的應(yīng)急能力，從而真正提高自身的危機管理水平. 不得不說,

2、在危機管理方面,中國的企業(yè)乃至學術(shù)界雖已有了一定的認識和研究,但相對于世界上特別是西方的大型跨國企業(yè)而言,國內(nèi)企業(yè)的認識還遠遠不夠。 本案例將會就今年肯德基冰塊菌落總數(shù)超標事件展開,運用危機管理相關(guān)理論,分析肯德基在面對危機時采取的種種措施的利弊，從而啟發(fā)我們加深對于危機管理的理解。 企業(yè)簡介及其危機管理能力分析 肯德基隸屬于世界上最大的餐飲集團百勝餐飲集團,作為世界其次大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)，肯德基依據(jù)其獨特的神秘配方和經(jīng)營理念征服了一個又一個國家或地區(qū)的消費者,特別在中國市場,更是領(lǐng)先于其國際市場上的宿敵麥當勞,成為中國快餐連鎖業(yè)最成功的模范。 肯德基(中國)公司危機管理的SWOT分析：

3、 優(yōu)勢(Strength): 1、機制優(yōu)勢。一方面,肯德基作為連鎖餐飲業(yè)的經(jīng)營者, 組織體制和運行機制上具有很大的彈性和適應(yīng)性，各個門店獨立經(jīng)營, 較小型的危機事件可迅速自行解決;遇到較大型的危機事件,才由公司總部出面處理. 另一方面,肯德基有專門的危機管理制度程序, 有利于高效率的應(yīng)對危機事件; 2、公信優(yōu)勢.肯德基是有名的跨國企業(yè),數(shù)十年來的成功為企業(yè)積攢了良好的口碑和公信力,當企業(yè)面對危機時,簡單得到消費者的諒解和信任; 3、觀念優(yōu)勢.肯德基在中國市場上經(jīng)歷了屢屢風波洗禮,危機管理意識深入人心,甚至為員工準備有專門的危機管理手冊,力求把每一次危機都轉(zhuǎn)化成為KFC的良機。 劣勢(Weakn

4、ess): 1、小型危機事件對基層管理者要求高.基層管理者直接面對消費者,一些較小型危機的走憧憬往取決于基層管理者的處理,這不但需要相關(guān)培訓(xùn)到位,更需要靈活的授權(quán); 2、企業(yè)門店眾多，而且作為對食品安全問題較為敏感的餐飲業(yè)，肯德基會經(jīng)常面對大大小小的各種危機。無論是基層員工操作失誤等小問題，或是食品安全等大問題，都無一不是對企業(yè)危機管理能力的考驗; 機遇(Opportunity): 1、國內(nèi)相關(guān)法律不夠完善,監(jiān)管較為不力; 2、國內(nèi)同行業(yè)水準較低，肯德基的相關(guān)行為較為領(lǐng)先。 要挾(Threat): 隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展,大量問題能迅速被輿論曝光了解,從而使得企業(yè)危機遇對企業(yè)產(chǎn)生更大、更迅速的影

5、響. 事件回想 今年7月20日,央視報道稱,記者分別從麥當勞、肯德基、真功夫的門店購買食用冰塊,并抽取馬桶水箱水樣品一同送往檢測,檢測結(jié)果顯示3家快餐店的菌落總數(shù)均超標,其中肯德基食用冰塊菌落總數(shù)高于國家標準19倍，高于馬桶水箱水12倍,這一事件迅速以肯德基冰塊臟過馬桶水的形式為全國消費者所知,對肯德基在廣大消費者心中的形象產(chǎn)生了巨大的負面影響。 面對這一突發(fā)危機,肯德基方面的應(yīng)對措施可圈可點: 1、品控人員第一時間到餐廳進行檢查,稱并未發(fā)現(xiàn)異樣; 2、次日凌晨，肯德基官方微博便做出了回應(yīng)和道歉,是涉事的三個品牌中最快做出回應(yīng)的，且當時的回應(yīng)措辭已經(jīng)得到大量網(wǎng)友認可; 3、25日,肯德基方面就

6、冰塊事件再次做出回應(yīng)，認為央視的檢測結(jié)果是偶發(fā)性的污染造成的.對于為什么會有這樣的污染，現(xiàn)在時過境遷，已經(jīng)無從考證。央視新聞官方微博轉(zhuǎn)發(fā)了這條消息，引發(fā)網(wǎng)友猛烈關(guān)注，好多網(wǎng)友對于肯德基此次回應(yīng)的態(tài)度表示失望; 4、28日，肯德基舉行雷霆行動新聞發(fā)布會，通報了半年以來對食品安全管理升級行動的落實狀況,表達了對肯德基相關(guān)食品安全的信心; 5、此外,網(wǎng)絡(luò)上不少論壇對此事展開探討時，不少消費者都被引導(dǎo)相信馬桶水是自來水，本來就很潔凈、樂意吃肯德基冰塊，不會去喝馬桶水央視報道過于浮夸等觀點，其中,肯德基的企業(yè)軟文或者危機公關(guān)無疑起到了積極作用. 6、整個事件發(fā)生過程中,該門店冰塊的銷售從未中斷。 問題分

7、析 企業(yè)在進行危機處理時,要堅持以下五個原則(游昌喬先生的危機公關(guān)5S原則): 1、承受責任原則(SHOULDER THE MATTER) 該事件發(fā)生后,肯德基很快進行道歉,承受相關(guān)責任,有效的迎合了公眾和媒體的心理預(yù)期,顯得態(tài)度懇切,贏得了不少贊同;而后來又拒絕承認己方有責任,認為是媒體的報道有誤,是對央視報道的一種抗爭態(tài)度,使得不少網(wǎng)友失望; 2、真誠溝通原則(SINCERITY) 事件發(fā)生后的第一時間，肯德基方面能夠作出反應(yīng)并致以歉意，表達出它的誠意，是真誠溝通的表達; 3、速度第一原則(SPEED) 肯德基對于事件的反映效率值得稱贊，在危機出現(xiàn)的最初數(shù)小時內(nèi)就作出了反應(yīng)，并果決行動，有

8、效的掌控住了事態(tài)的發(fā)展; 4、系統(tǒng)運行原則(SYSTEM) 危機管理中，企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)的運作，統(tǒng)一觀點冷靜處理。肯德基在這一事件中，反應(yīng)較為適當，不但進行了有效應(yīng)對，也沒有過分公關(guān)，以冷對熱，使得該話題迅速降溫;但是其前后兩次反應(yīng)口徑不一，甚至是對前次表態(tài)的顛覆，簡單使得企業(yè)陷入更深的口角漩渦; 5、權(quán)威證明原則(STANDARD) 肯德基在被爆出衛(wèi)生問題后的第一時間派出品控人員進行調(diào)查，后又召開發(fā)布會，試圖證明己方產(chǎn)品是衛(wèi)生的、合標的，但卻始終沒有尋覓第三方權(quán)威機構(gòu)的證明，只靠自賣自夸的辯論很難獲得消費者的認同和再信任。 總結(jié)與建議 總體來說，肯德基(中國)公司具有較高的危機管理水平，在這一事件

9、中，其有效的危機管理將危機操縱在了較小范圍內(nèi)，有效減少了對企業(yè)的損失，很大程度上挽回了公司形象;但同時，在此次危機公關(guān)中，還是有一些不足之處值得改進，在此提出我個人的改進建議： 1、加強企業(yè)衛(wèi)生規(guī)范，嚴格基層員工操作，提前預(yù)防衛(wèi)生安全危機的發(fā)生 2、企業(yè)前后應(yīng)統(tǒng)一口徑，在之后的官方回應(yīng)中，肯德基應(yīng)顯得態(tài)度更加合作而非質(zhì)疑媒體; 3、事件發(fā)生在食品性業(yè)，衛(wèi)生問題十分敏感，肯德基應(yīng)邀請第三方權(quán)威檢測機構(gòu)對其衛(wèi)生進行權(quán)威認證，而非只進行內(nèi)部調(diào)查。 篇二：三鹿集團 市場經(jīng)濟條件下企業(yè)面臨的狀況越來越繁雜，外部宏觀環(huán)境如國際背景，國家政策，行業(yè)狀況，社會條件，技術(shù)升級等會影響到企業(yè)的總體走勢，而企業(yè)自身

10、條件也是繁雜多樣的，這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)集團要時刻把握宏觀走勢并根據(jù)自我狀況為企業(yè)的發(fā)展制定適合的戰(zhàn)略以贏得競爭。但是人終究是有限理性的，在企業(yè)面臨危機時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當如何果斷而有針對性的做出正確的決策呢? 應(yīng)當采取何種方法轉(zhuǎn)危為機呢?這就要求有一套完善的危機應(yīng)對機制。但是普觀中國的企業(yè)及社會群眾，我們發(fā)現(xiàn)至今危機管理的意識在中國人的頭腦中還是很淡薄，盡管自非典以來，中國的學術(shù)界和企業(yè)對危機管理已經(jīng)有了初步的認識，但是相對而言，企業(yè)的認識明顯不夠。本案例將會以三鹿集團為藍本，運用目前的危機管理的相關(guān)理論，通過剖析其在應(yīng)對危機的過程中所采取的種種措施，指出其弊病，并適當給予自己的見解。本案例共

11、分三部分，第一部分簡單介紹三鹿集團，其次部分是本案例的中心部分，即對三鹿集團危機應(yīng)對過程進行分析，第三部分是對本文的總結(jié)，并用一點筆墨對當前的危機管理理論提出一點自己的看法。 第一部分 三鹿簡介 石家莊三鹿集團股份有限公司(簡稱三鹿集團)是一家位于中國XX石家莊的中外合資企業(yè)，主要業(yè)務(wù)為奶牛飼養(yǎng)、乳品加工生產(chǎn)，主要經(jīng)營產(chǎn)品為奶粉， 其控股方是是持股56%的石家莊三鹿有限公司，合資方為新西蘭恒自然集團，持股43%。三鹿集團的前身是1956年2月16日成立的幸福乳業(yè)生產(chǎn)合作社，一度成為中國最大奶粉制造商之一，其奶粉產(chǎn)銷量連續(xù)15年全中國第一。2022年8月其產(chǎn)品爆發(fā)三聚氰胺污染事件，企業(yè)聲譽急劇下

12、降。2022年12月24日，三鹿集團被法庭頒令破產(chǎn)。2022年02月12日，石家莊市中級人民法院正式宣布三鹿集團破產(chǎn)。 其次部分 三鹿集團危機處理過程分析 三鹿應(yīng)對危機的過程回想 三鹿領(lǐng)導(dǎo)集團 總經(jīng)理：田文華 副總經(jīng)理：王良玉 杭志奇 1、2022年12月以來，三鹿集團不斷接到消費者投訴。 2、2022年5月17日，客服部書面向領(lǐng)導(dǎo)集團報告狀況。 3、2022年5月20日成立任務(wù)小組。田文華為組長，王良玉負責技術(shù)攻關(guān)， 杭志奇負責奶源管理，由蔡樹維和張振嶺(原副總)負責市場信息處理。 4、2022年6月初技術(shù)攻關(guān)小組發(fā)現(xiàn)問題，但集團和6個質(zhì)檢部門(湖南省 食品質(zhì)量監(jiān)視檢測所、長沙市食品質(zhì)量監(jiān)視

13、檢查中心、徐州市產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)視檢驗 所、國家乳品質(zhì)量監(jiān)視檢測中心、國家環(huán)保產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)視檢驗中心和農(nóng)業(yè)部乳品 質(zhì)量監(jiān)視檢測中心)都為發(fā)現(xiàn)問題的根源的所在。 5、2022年7月下旬，集團終究找到的問題的根源。 6、2022年8月1日，王玉良向田文華報告狀況，田文華分派應(yīng)對危機的任 務(wù)，但要求不得泄露有關(guān)三聚氰胺的消息。 從以上三鹿事件的進展狀況可以將其分為兩個階段，第一階段是2022年年底至2022年5月上旬，這一時段是危機爆發(fā)的預(yù)熱階段，其次階段是2022年5月中旬到2022年8月事件已經(jīng)全部浮出水面，危機顯現(xiàn)。從以上第一階段可以看出，從市場上出現(xiàn)消費者投訴到客服部書面向領(lǐng)導(dǎo)層出示書面報告時隔五個

14、月之久，此段時間是危機出現(xiàn)的早期階段，這段時間無論是領(lǐng)導(dǎo)層還是下屬部門都沒有對消費者的投訴給予足夠的重視，失去了應(yīng)對危機的最正確時機。從中我們可以看出三鹿集團內(nèi)部缺乏危機意識，且不懂的抓住最正確時機解決危機。自古以來就有居安思危的古訓(xùn)，教人們在安逸的環(huán)境下要保持清醒，懂得未雨綢繆，將危機的發(fā)生幾率降到最小，顯然三鹿集團上上下下都缺乏危機意識，這是三鹿問題出現(xiàn)的重要原因之一。假如在有消費者投訴的早期階段，三鹿能夠給予足夠的重視，采取相應(yīng)的改正措施，危機的損害程度就不會如此的大。其次階段是三鹿集團危機顯現(xiàn)階段，在這各階段中，三鹿的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)意識內(nèi)部存在問題，但是遲遲未找到問題的根源，直到7月才查

15、出三聚氰胺，在查出三聚氰胺之后，三鹿集團總經(jīng)理雖然緊急開會制定了應(yīng)對方案，但是卻要求不準泄露有關(guān)三聚氰胺的信息。之后的種種行為都注定了三鹿集團走向破產(chǎn)的不歸路。2022年7月三鹿集團召開了屢屢會議探討有關(guān)三聚氰胺的問題，會議雖然決定采取一些補救措施，但是其高層要求封鎖媒體，安排副總蔡樹維和張振嶺分別應(yīng)付消費者和媒體事務(wù)，消費者方面運用退貨、換貨等方法來穩(wěn)住消費者，防止他們將投訴三鹿的消息透露給媒體，而媒體方面則通過支付廣告費用的手段來操縱媒體，阻止他們對消費者投訴三鹿的消息進行披露。從中可以看出三鹿集團完全誤會了危機本質(zhì)，認為危機的關(guān)鍵是媒體，誤將媒體公關(guān)當做解決危機的根本所在，以為掩蓋事實就

16、會轉(zhuǎn)危為安，是鴕鳥效應(yīng)的典范。三鹿查出有毒奶粉的來源是三聚氰胺之后沒有及時向消費者通告，也沒有下架所有產(chǎn)品，而是繼續(xù)隱瞞事實，只收回部分產(chǎn)品，其出發(fā)點就是為了穩(wěn)定市場保證公司的利益而完全不考慮消費者的健康問題，將公司利益置公眾的生命安全之上。可以看出三鹿集團沒有承受其應(yīng)有的社會責任，忘掉了企業(yè)經(jīng)營之道在于以人為本。而危機的處理自然也要從消費者的角度出發(fā)，本著為消費者負責的態(tài)度是應(yīng)對危機的根本出發(fā)點。 總之危機管理至少要遵循以下原則： 1、時間第一原則 危機的發(fā)生往往狀況緊急，不容許拖泥帶水，企業(yè)的管理者要注意抓住時機，爭取在最短的時間內(nèi)整理出事件的頭緒，并有理有據(jù)的進行處理。三鹿錯失良機就是由

17、于違背了時間第一的原則。 2、保障利益相關(guān)者權(quán)益原則 企業(yè)的經(jīng)營宗旨無非就是為了滿足公眾的需求得到公眾的認可，從而獲得發(fā)展，危機的出現(xiàn)，首當其沖的就是利益相關(guān)者的權(quán)益受到了損害，因此危機管理的核心應(yīng)當是保護利益相關(guān)者的權(quán)益。三鹿集團出事后一直推脫責任并隱瞞消息，嚴重損害的公眾的生命安全，這種錯誤是不可饒恕的，失去了群眾基礎(chǔ)企業(yè)的基石也就喪失了，這注定了三鹿這座巨人的倒塌。 3、溝通原則 信息的有效傳遞是管理者制定各種決策的有力依據(jù)，是消費者同企業(yè)交流的紐帶，從兩者之間的有效溝通中，消費者可以獲得有關(guān)企業(yè)的信息并根據(jù)自我判斷對企業(yè)做出評判，而企業(yè)也可以通過了解客戶，得到確切的有關(guān)消費者態(tài)度、認知

18、等方面的信息，這有利于從消費者出發(fā)制定合適的策略。三鹿集團客服部的拖泥帶水的工作態(tài)度可以說給三鹿集團造成了不小的損失。三鹿事件雖然說發(fā)生的很突然，但是其發(fā)生是有其原因的，從危機管理角度上來說，其缺少一套行之有效的危機應(yīng)對機制是又一重要原因，導(dǎo)致從危機的源頭奶源事業(yè)部到中間的客服部，再到高層，各個部分都沒有起到應(yīng)有的作用，危機來源于奶源，奶源事業(yè)部由于缺乏危機意識，放松了警戒沒有將危機消除在萌芽狀態(tài)，客服部由于沒有危機意識，對消費者的投訴推遲上報，失去了解決問題的最正確時機，企業(yè)高層同樣對危機的認識不足，做出了一些列的錯誤決策最終是企業(yè)誤入歧途。假如能夠建立一套危機應(yīng)對機制則企業(yè)面對危機則不會手

19、忙腳亂。因此今后企業(yè)可以從以下方面努力。首先，樹立危機管理意識，向員工灌輸危機思想，實行全員參與。危機無處不在，企業(yè)內(nèi)外各個環(huán)節(jié)都有可能產(chǎn)生危機，假如管理稍有疏忽都有可能使隱患積少成多逐漸變成顯性的危機，只有動員所有員工都參與進來才會使發(fā)揮集體的力量，從而降低管理的成本。其次，學習內(nèi)外經(jīng)驗，建立一套適合自我的危機應(yīng)對機制。通過比較可以發(fā)現(xiàn)外國企業(yè)應(yīng)對危機的能力明顯高于我國本地企業(yè)，而我國的本地企業(yè)也不乏應(yīng)對危機成功的案例，企業(yè)可以結(jié)合自身實力構(gòu)建適合自身的危機應(yīng)對機制，如建立從危機信息收集、危機信息分析、危機信息整理、危機信息傳導(dǎo)到危機處理的一整套系統(tǒng)是很好的嘗試。最終，可以建立單獨的危機應(yīng)對部門，負責以上信息的收集，分析，整理等工作以供決策者參考。并且培養(yǎng)危機應(yīng)對方面的人才，這樣在危機出現(xiàn)時可以果