SixSigma管理的源起與演進(jìn)

1、6 SIGMA盟主班 INTRODUCTION E082課程大綱綱SPACERSixSigma的的源起起與演進(jìn)進(jìn)何謂SixSigmaSixSigma的的流程程理論導(dǎo)入SixSigmaSPACER安全規(guī)定定學(xué)習(xí)目的的課程內(nèi)容容專案規(guī)劃劃期望角色與責(zé)責(zé)任其他應(yīng)注注意事項(xiàng)項(xiàng)SPACE註：SPACER：Safety、Purpose、Agenda、CodeofConduct、Expectation、Role&ResponsibilitySixSigma的的源起起與演進(jìn)進(jìn)Motorola面對日本本嚴(yán)峻的的挑戰(zhàn)，要求其其產(chǎn)品必必須在五年內(nèi)內(nèi) 有10倍的改善善?；督y(tǒng)計(jì)計(jì)學(xué)上的的原理，6 Sigma代表著品品

2、質(zhì)合格率達(dá)達(dá)99.9997%或以上，即每一一百萬件件產(chǎn)品只有3.4件不良品品。SixSigma源源起六標(biāo)準(zhǔn)差差是一個個由溝通通、培訓(xùn)訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作、衡量以顧顧客為重重所驅(qū)動動的方法法，但終終究還是是文化產(chǎn)產(chǎn)物，需由上而而下形成成公司共共識MOTOROLA1987SONY1997T I6 InstituteIBMAT&TALLIED SIGNALABBG E1995SixSigma的演進(jìn)Mikel. J. Harry何謂SixSigma願景有關(guān)6 Sigma的各種觀觀點(diǎn)6衡量尺度度衡量標(biāo)竿竿哲學(xué) 方法 工具 符號 目標(biāo) 價值 Sigma是一個希臘字母母Sigma指的是關(guān)關(guān)於製程程或產(chǎn)品品

3、特性的的變異或分分佈狀況況Sigma值表示的的是製程程產(chǎn)品品績效的的水準(zhǔn)這是一種種生活哲哲學(xué)這是一種種生活方方式6 Sigma是一種有效的問問題解決決方法6 Sigma是一種價價值B =f(V)表示個個人或群群體特徵徵的價值值理想想和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的綜合合個人或或群體反反應(yīng)的方方式行為價值行為是價價值的一一個函數(shù)數(shù)致力完美美系統(tǒng)化的的解決問問題機(jī)率 穩(wěn)健設(shè)計(jì)計(jì)專注於流流程重視顧客客行為價值值註：B：Behavior,V：Value每小時丟丟失20000郵件每天15分鐘不安安全的飲飲用水每周5000起外科手手術(shù)失誤誤每天大多多數(shù)機(jī)場場有2起超時或或提前降降落每年200000件錯誤藥藥方每月停電電近7小時

4、每小時丟丟失7封郵件七個月中中1分鐘不安安全的飲飲用水每周1.7起外科手手術(shù)失誤誤每5年大多數(shù)數(shù)機(jī)場1起超時或或提前降降落每年68件錯誤藥藥方每34年停電1小時不同品質(zhì)質(zhì)水準(zhǔn)之之比較傳統(tǒng)的品品質(zhì)觀點(diǎn)點(diǎn)99%Good(3.86 Sigma 的品品質(zhì)觀點(diǎn)點(diǎn)99.99966%Good (66 Sigma的衡量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)Sigma水準(zhǔn)愈高高，產(chǎn)生缺點(diǎn)點(diǎn)的機(jī)率率愈低規(guī)格界限限目標(biāo)值3 產(chǎn)生缺點(diǎn)點(diǎn)的機(jī)率率較低的缺缺點(diǎn)發(fā)生生機(jī)率規(guī)格界限限目標(biāo)值6sDPMO(PPM)從3的流程到6的流程:大約20,000倍的進(jìn)步步6 Sigma是一個目目標(biāo)(分布移動動了1.5)1691,5002308,537366,80746,

5、210523363.4註：DPMO：DefectsperMillionOpportunity,PPM：PartPerMillionSixSigma的活動s6 Sigma的活動係係從顧客客觀點(diǎn)找找出品質(zhì)質(zhì)關(guān)鍵因因素(CTQ)以及降低低缺點(diǎn)數(shù)數(shù)使其低低於3.4DPMO(PPM).顧客公司顧客VOCCTQ3舊標(biāo)準(zhǔn)6新標(biāo)準(zhǔn)VOBAverage() ?DefectUSLLSLSix Sigmain MFG.MedianSpec.(M) 註：CTQ：CriticaltoQuality顧客公司顧客VOCCTQ3舊標(biāo)準(zhǔn)6新標(biāo)準(zhǔn)VOBAverage() ? USLLSLSix Sigmain R&DMedian

6、Spec. (M) 6Sigma的活動也可以幫助助公司縮縮小產(chǎn)品品規(guī)格間間距sSixSigma的活動(續(xù))機(jī)會成本本的比較較1.523456Sigma:百萬機(jī)會會缺點(diǎn)數(shù)數(shù)(DPMO)失敗成本（銷售額） 051015202530500,000308,53766,8076,2102333.4在3水準(zhǔn)的公公司中品品質(zhì)失敗敗成本約約佔(zhàn)銷售售額的15廢品 重新製作 審查 擔(dān)保退回 損失機(jī)會 失去市場佔(zhàn)有率 延誤交期 工序變更時間周期長 發(fā)送成本過量存貨 失去顧客忠誠 步驟增多 超時 易於界定定的品質(zhì)質(zhì)成本無形的品質(zhì)成本: 難以測量不良品質(zhì)質(zhì)的成本本(COPQ)註：COPQ：CostOfPoor Qual

7、ity不同的品品質(zhì)觀念念建立品質(zhì)質(zhì)減低低遠(yuǎn)程成成本傳統(tǒng)品質(zhì)質(zhì)成本概概念品質(zhì)改善善,成本增加加成本品質(zhì)失敗 評估和預(yù)測 3舊觀念 成本新的品質(zhì)質(zhì)成本概概念456失敗評估和預(yù)預(yù)測品質(zhì)新觀念獲利的關(guān)關(guān)鍵降低缺點(diǎn)點(diǎn)數(shù)改善標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差降低成本本提升顧客客滿意和和利潤SixSigma的目標(biāo)全面消除除變異與與浪費(fèi)提高顧客客滿意持續(xù)的監(jiān)監(jiān)測流程程大幅改善善製程能能力降低不良良改變企業(yè)業(yè)文化建全公司司體質(zhì)結(jié)合企業(yè)業(yè)策略以以增加收收益與提提高市場場佔(zhàn)有率率以持續(xù)改改善驅(qū)動動獲利增增加達(dá)到到永續(xù)經(jīng)經(jīng)營追求6 Sigma的終極目目標(biāo)攻頂為製造能能力而設(shè)設(shè)計(jì)攀巖 流程描述述和優(yōu)化化登山 七種基本本工具遠(yuǎn)足 邏輯的直覺3障礙

8、,簡單的問問題解決決4障礙,流程改善善5障礙,流程條件件6- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -誰正在實(shí)實(shí)行SixSigma3MSixSigma的效益短期間頭痛的問問題立即即解決鎖定已經(jīng)經(jīng)存在的的問題鑑定問題題對成本本的影響響長期間找出潛在在問題預(yù)防潛在在問題發(fā)發(fā)生鑑別潛在在的改善善機(jī)會投入階層層越高與主管的的參與越多效果果越好SixSigma的利益(Million Dollars)CostProfit1996 1997 1998 1999 20003,0006002,5205201,2004507

9、00400240200General ElectricBeforeAfter(1988)(1993)COPQ30%7%DPMO104,0009000Scrap$3.0M$0.3MYield84.3%98.9%CycleTime (Week)114InventoryCost$3.9M$1.1MTexasInstrumentsSixSigma的的流程程理論若能良好好的地控控制X我們還需需要經(jīng)常常檢驗(yàn)和和測試Y嗎Y因變數(shù)輸出 結(jié)果 癥兆 監(jiān)控 顧客的需需求X1. .Xn自變數(shù)流程的輸輸入原因 問題 控制 我們的能能力f (X)Y=X1X2X3X4YSixSigma的焦點(diǎn)製程中的的兩個主主要特性性準(zhǔn)確

10、 精確 543211.2351.2371.2391.2411.2431.2451.247規(guī)格上限 T規(guī)格下限 規(guī)格上限 T規(guī)格下限 1.2331.2351.2391.2411.2431.2451.2471.23754321製程能力力概說產(chǎn)品在製製程中，受管制狀態(tài)態(tài)之好壞程程度，稱稱為製程程能力製程能力力之好壞壞，受精確度Cp及準(zhǔn)確度Ca之影響甚甚鉅製程能力力(Cp)規(guī)格下限規(guī)格上限Cp = = AB規(guī)格寬度實(shí)際分散寬度USLLSL6Cp =USL規(guī)格上上限LSL規(guī)格下下限製程能力力 (CapabilityofProcess)Cp值等級 2.00CpA1.33Cp2.00B1.00Cp1.33C

11、 Cp1.00D製程準(zhǔn)確確度(Ca)規(guī)格下限規(guī)格上限C A12偏移中心值規(guī)格寬度12=Ca =XUUSLLSL 2Ca =X平均值U規(guī)格中心值 製程準(zhǔn)確確度( Accuracy ofProcess )Ca值等級Ca12.5%A12.5%Ca25%B25%Ca50%C50% CaDu製程能力力指數(shù)綜合製製程能力力指數(shù)（IntegratedCapability Index）規(guī)格下限規(guī)格上限6的的目標(biāo)Cp2.0，Ca0.25Cpk1.53 3CpkSmaller（ ）USLX XUSL，CpkCp（1-Ca）製程能能力（1-偏偏移率）製程能能力綜合合評定基基準(zhǔn)CD等級AB1.25Cpk1.001.0

12、0CpkCpkCpk1.51.5Cpk 1.25SixSigma的手法(BPR/DFSS)衡量(M)分析(A)設(shè)計(jì)(D) 驗(yàn)證(V)DMADV工具設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義(D)衡量(M)分析(A)改善( I )控制(C) No No (DMAIC) (DMAIC)流程是否有能力達(dá)成目標(biāo)?流程是否存在 ?連續(xù)型資料 ?資料是否誤用 ?yesyesNo NO 是否會對流程造成無法回復(fù)的損害 ? 流程是否缺乏量測系統(tǒng) ?yesyes註1：DMAIC：Define、Measure、Analyze、Improve、Control註2：DMADV：Define、Measure、Analyze、Design、Verif

13、yDMAIC手法的五五個步驟驟和統(tǒng)計(jì)計(jì)的工具具定義 量測分析 改善 控制 應(yīng)用工具確認(rèn)商機(jī)界定顧客要求專案選擇與計(jì)劃 明確專案評估量測系統(tǒng)確定目前的標(biāo)準(zhǔn)差水準(zhǔn) 設(shè)定改善目標(biāo)確定可能原因證實(shí)潛在原因 確定關(guān)鍵的少數(shù)規(guī)劃最佳模型建立最佳模型確定控制能力建立控制計(jì)劃連接至管理系統(tǒng) CapabilityVOCGR&R (Y)HypothesisControl ChartVOBBenchmarkingRegressionControl PlanAuditGR&R (x)ANOVAParetoPilot TestUpdated Process MapProcess MapProject TeamCOPQ定

14、義專案控制計(jì)劃確認(rèn)本質(zhì)原因和最優(yōu)化模型分析潛在原因量測績效Screen DOEUpdated FMEACause&EffectMSACost/ Benefit AnalysisLogic TreeFMEADMADV五個步驟驟和新工工具定義量測分析 設(shè)計(jì) 驗(yàn)證 定義專案案UsefulTools企業(yè)良機(jī)機(jī)專案範(fàn)圍圍和目標(biāo)標(biāo)專案計(jì)劃劃確定顧客客要求需求圖確認(rèn)CTQ設(shè)計(jì)概念念高階設(shè)計(jì)計(jì)高階設(shè)計(jì)計(jì)評估具體設(shè)計(jì)計(jì)模擬評評估控制證證實(shí)計(jì)劃劃設(shè)計(jì)證實(shí)實(shí)設(shè)計(jì)確認(rèn)認(rèn)批量生產(chǎn)產(chǎn)QFD(HOQ)MGPPFMEAEMEA(Error-proofing)CustomerResearchScorecardKANOSimul

15、ationTRIZ /TaguchiReliability確認(rèn)CTQ專案績效效證實(shí)具體設(shè)計(jì)計(jì)高階設(shè)計(jì)計(jì)DMAIC及DMADV的異異同DMADV以顧客滿滿意為主主軸結(jié)合品質(zhì)質(zhì)關(guān)鍵要要素引進(jìn)新流流程或新新產(chǎn)品現(xiàn)有流程程可能支支離破碎碎聚焦在預(yù)預(yù)防產(chǎn)生生不良影響程度度不易計(jì)計(jì)量DMAIC以顧客滿滿意為主主軸結(jié)合品質(zhì)質(zhì)關(guān)鍵要要素重點(diǎn)在現(xiàn)現(xiàn)有流程程控制現(xiàn)有流程程有製程程能力聚焦在減減少或預(yù)預(yù)防產(chǎn)生生不良影響程度度容易計(jì)計(jì)量SixSigma在整體企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)用把Sixsigma充分運(yùn)用用在核心心企業(yè)流流程上將將會產(chǎn)生生極大的的影響。企業(yè)核心心流程是是一套相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)及跨功功能的流流程，此流程程會對顧顧客滿

16、意意度產(chǎn)生生極大的的影響-無論是是正面或或是負(fù)面面。行銷/銷售/顧客服務(wù)技術(shù)支援產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品製造品質(zhì) & 測試配銷計(jì)價/合約產(chǎn)品發(fā)展導(dǎo)入SixSigmaSixSigma切入點(diǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型型當(dāng)企業(yè)工工作模式式有了重重大改變變。企業(yè)策略略改善企業(yè)業(yè)的關(guān)鍵鍵策略或或營運(yùn)弱弱點(diǎn)。解決問題題企業(yè)內(nèi)的的成本、流程改改善或問問題的解解決預(yù)防防。SixSigma專案是就就企業(yè)文文化、基基礎(chǔ)建設(shè)設(shè)的建立立與對展展開計(jì)畫畫的支援援等三個個層面同同時展開開為主要要的驅(qū)動動作為成立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)為專案開發(fā)最佳實(shí)務(wù)專家訓(xùn)練(BB/GB) 針對所有人員做共識教育建立基礎(chǔ)建設(shè)導(dǎo)入期Introducing (1-2 年)擴(kuò)展到每一部門

17、著重於專業(yè)人員的訓(xùn)練 (MBB/BB/GB)管理系統(tǒng)的導(dǎo)入計(jì)分卡系統(tǒng)的導(dǎo)入發(fā)展期Develop(3-4年)擴(kuò)展到每一位員工或自我學(xué)習(xí)的專業(yè)人員(Self-cultivating)建立持續(xù)的改善及績效評估系統(tǒng)與管理系統(tǒng)緊密結(jié)合開放合作夥伴參與計(jì)畫展開期Deployment 步驟主要活動參與者執(zhí)行辦公室BB候選人-由MBB輔導(dǎo)-執(zhí)行BB/GB訓(xùn)練及授證課程顧問公司支援 - BB/GB 訓(xùn)練 - 專案輔導(dǎo) - 支援基礎(chǔ)建設(shè)的建立SixSigma企業(yè)策略略展開圖圖執(zhí)行關(guān)鍵鍵的主題題及有效效行動使使其成為為專案關(guān)鍵主題題動作公司的利利益/先找出公公司最需需要改善善的要素素(診斷缺失失)各部門分分階段執(zhí)執(zhí)

18、行需要要的訓(xùn)練練並培育育BB人員在實(shí)務(wù)中中執(zhí)行統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析析、監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)據(jù)專人，至少一人人以上(負(fù)責(zé)人)定期發(fā)表表進(jìn)度，根據(jù)執(zhí)行行狀況及及執(zhí)行成成果製作作獎勵制制度定期檢定定及控制制是否在在原來的的理想範(fàn)範(fàn)圍最佳實(shí)務(wù)務(wù)的成功功因素發(fā)展BigY使其可解解決企業(yè)業(yè)議題進(jìn)進(jìn)而達(dá)到到企業(yè)績績效的最最高價值值全職BB的參與系統(tǒng)化的的訓(xùn)練方方法及鑑鑑定以科學(xué)基基礎(chǔ)確認(rèn)認(rèn)要因並並進(jìn)行流流程績效效控管建立專案案評估系系統(tǒng)建立快速速發(fā)展SixSigma的基礎(chǔ)建建設(shè)1. 主題2. 資源3. 訓(xùn)練4. 程序5. 評估6. 基礎(chǔ)建設(shè)SixSigma的的運(yùn)用用6 Sigma可運(yùn)用於於所有的的經(jīng)營體體系設(shè)計(jì)的6 Sigma製

19、造的6 Sigma商業(yè)的6 Sigma設(shè)計(jì)品質(zhì)質(zhì)解決長期期的製造造議題有效的流流程MfgR&DTrans-action 6s如何推動動SixSigma由上而下下逐步建建立6的觀念成立推動動組織並並有效結(jié)結(jié)合HR進(jìn)行一波波波的綠綠帶訓(xùn)練練建立以6工具為主主的溝通通方式建立6的工作環(huán)環(huán)境培養(yǎng)黑帶帶團(tuán)隊(duì)以自己的的黑帶培培訓(xùn)現(xiàn)場場作業(yè)人人員以自己的的黑帶持持續(xù)培訓(xùn)訓(xùn)綠帶改變企業(yè)業(yè)文化成成為一個個6的公司推動SixSigma-高階主管管的責(zé)任任先找到強(qiáng)強(qiáng)而有力力的邏輯輯依據(jù)，要能先先說服自自己。不可推諉諉，規(guī)劃劃並積極極參與執(zhí)執(zhí)行。營造企業(yè)業(yè)願景並並努力當(dāng)當(dāng)推手。目標(biāo)明確確，強(qiáng)力力推薦，共擔(dān)責(zé)責(zé)任。確實(shí)

20、執(zhí)行行衡量，確保落落實(shí)改善善成果。成效發(fā)表表與激勵勵。SixSigma的的組織織6 Sigma獲取成功功的關(guān)鍵鍵在於人人力資源源全體員工工需經(jīng)過過系統(tǒng)化化的培訓(xùn)訓(xùn)和教育育才能使他他們有能能力推動動創(chuàng)新改改善的活活動.決策主管管綠帶(GBs)盟主(Champions)/MBB人力資源源+資訊科技技 願景方針目標(biāo)策略選擇訂定黑帶帶(BB)黑帶帶(BB)黑帶帶(BB)綠帶(GBs)綠帶(GBs)綠帶(GBs) 衡量分析突破管制6領(lǐng)先輔導(dǎo)導(dǎo)中心顧問師+顧問公司司SixSigma功能職掌掌盟主(Champion)設(shè)立改善善範(fàn)圍。核準(zhǔn)改善善專案。協(xié)助找尋尋資源。參與專案案會議，管理推推展進(jìn)度度。排除小組組

21、障礙，化解跨跨部門紛紛爭。將獲得的的知識運(yùn)運(yùn)用於日日常管理理上。SixSigma功能職掌掌黑帶大師師 (MasterBlackBelt-MBB)分享最佳佳的實(shí)作作經(jīng)驗(yàn)在實(shí)務(wù)的的運(yùn)用上上發(fā)展新新的工具具或修正正現(xiàn)有的的工具了解SixSigma和和其他策策略之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)性在專案工工作中，指導(dǎo)並並支援BB參與專案案審核並並提供技技術(shù)上的的專業(yè)意意見SixSigma功能職掌掌黑帶(BlackBelt-BB)支援上階階領(lǐng)導(dǎo)人人，參與與溝通。選定改善善專案，領(lǐng)導(dǎo)改改善專案案。確認(rèn)小組組成員，尋求外外部支援援。支援、激激勵與執(zhí)執(zhí)行，推推展專案案進(jìn)度。安排小組組成員訓(xùn)訓(xùn)練，記記錄推動動活動情情況。執(zhí)行改善善措施與與內(nèi)部部行銷。SixSigma功能職掌掌綠帶(GreenBelt-GB)參與6課程訓(xùn)練練並學(xué)習(xí)習(xí)6的技能與與手法。並非為如如BB般般