企業(yè)留住知識型員工的新思路

1、企業(yè)留住知識型員工的新思路企業(yè)留住知識型員工的新思路企業(yè)留住知識型員工的新思路資料僅供參考文件編號：2022年4月企業(yè)留住知識型員工的新思路版本號： A修改號： 1頁 次： 1.0 審 核： 批 準: 發(fā)布日期： 企業(yè)留住知識型員工的新思路 內容摘要:一個穩(wěn)定的團隊是企業(yè)取得不斷前進的重要保障，但是如果員工尤其知識型員工的大量流失，不僅可能造成客戶資源流失，人心浮動，而且還可能造成企業(yè)核心機密的流失，跟企業(yè)帶來慘重損失，因此，除了需要淘汰的員工外，企業(yè)要確保員工的相對穩(wěn)定，采取一定措施降低企業(yè)員工特別是知識型員工的流失。本文試圖從知識型員工流失的現(xiàn)狀和分析以往的失敗的經(jīng)驗教訓,淺析企業(yè)留住知識

2、型員工的策略和新思路。關鍵詞: 考核機制 彈性工作制 以人為本 誠信目錄前言31企業(yè)知識型員工的概念及其心理和行為特征4知識型員工的概念4知識型員工的心理和行為特征42 知識型員工流動對企業(yè)的影響5市場決定知識型員工的流動5知識型員工流失對企業(yè)發(fā)展的危害52.2.1企業(yè)經(jīng)營成本的增加2.2.2商業(yè)機密的泄露62.2.3企業(yè)聲望的降低62.2.4企業(yè)正常工作的中斷63知識型員工流失的現(xiàn)狀及其分析6知識型人才流失的現(xiàn)狀6影響知識型人才流失因素分析74企業(yè)留住知識型員工的對策7提高員工自身素質74.1.1建立健全的考核機制，嚴把進人關74.1.2明確用人標準84.1.3重視和幫助員工進行職業(yè)生涯設計

3、，制定培養(yǎng)計劃8切實考慮員工自身利益84.2.1制定合理的薪酬制度留住人才84.2.2注意他們的核心利益，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間84.2.3下放施展才華的管理決策權，安排富有挑戰(zhàn)性的工作任務84.2.4分析員工需求并盡可能滿足9改善員工工作環(huán)境94.3.1營造令人愉快的工作氛圍，構建具有凝聚力的企業(yè)文化94.3.2推行靈活自由的彈性工作制9加強員工與企業(yè)之間的溝通交流94.4.1實現(xiàn)親密無間的交流與溝通104.4.2感情留人10改善企業(yè)人才管理機制104.5.1提高管理者自身素質，增強個人魅力，用心留人104.5.2建立培訓的激勵體制104.5.3戰(zhàn)略制衡適當?shù)亟夤秃诵膯T工10企業(yè)自身改變1

4、14.6.1強化企業(yè)經(jīng)營理念4.6.2樹立“以人為本”的企業(yè)價值觀114.6.3以誠信為凝聚力11總結11參考文獻12附錄13前言在當今世界信息技術飛速發(fā)展，信息化速度迅猛，世界經(jīng)濟面臨著信息化、全球化的兩大趨勢的時候，正是我國經(jīng)濟處在發(fā)生巨大變革的時代。在科技先進和信息化先行的發(fā)達國家，又涌現(xiàn)了知識經(jīng)濟的浪潮，新技術革命使社會經(jīng)濟基礎從資本和勞動密集型轉向知識、智能和技術密集型，一輛汽車的原材料成本約占總成本的40%，而半導體芯片的原材料成本只占總成本的13%。這給我國現(xiàn)有企業(yè)經(jīng)濟管理和傳統(tǒng)經(jīng)濟管理理論帶來許多新的情況和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發(fā)展，使知識的生產(chǎn)和存儲、分享

5、和使用在技術上更為可行、經(jīng)濟上更為合算，經(jīng)濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更為有效，企業(yè)經(jīng)濟管理之間競爭的重點在知識、資訊、科技的綜合體知識型的人才，而企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展所依賴的戰(zhàn)略資源重點已轉向高素質的人員知識型員工，企業(yè)如何留住知識型員工成了企業(yè)成敗的關鍵因素。1企業(yè)知識型員工的概念及其心理和行為特征知識型員工的概念“知識型員工”是美國學者彼得德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體知識型員工

6、來實現(xiàn)。 知識型員工的心理和行為特征與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性： (1)具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能；同時由于受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。 (2)具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過

7、程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。 (3)高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。 (4)具有很高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身

8、占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制于物化條件的約束。 (5)強烈的個性及對權勢的蔑視。與傳統(tǒng)的體力勞動者不同，知識型員工不僅富于才智，精通專業(yè)，而且大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位

9、權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。 (6)工作過程難以實行監(jiān)督控制。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。 (7)工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，因而往往不具有立竿見影、可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所

10、能為，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。由上述特點決定，對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。這一特點為企業(yè)正確評價知識型員工的個人價值和給予合理的薪酬帶來一定困難。 (8)工作選擇的高流動性。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰(zhàn)，因而擁有遠遠高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業(yè)機會。所以，知識型員工更多地忠誠于對職業(yè)的承諾，而非對企業(yè)組織做出承諾。2 知識型員工流動對企業(yè)的影響市場決定知識型員工的流動 首

11、先，人力資源部需要明確，從根本上來說，是市場而不是某個公司在決定員工的流動。企業(yè)可以完善組織的結構，向員工提供一個與其工作相一致的工作環(huán)境，但是，誰也不能預料市場對員工的誘惑力有多大，企業(yè)不能把員工藏起來，不能控制員工不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。如果說以前人力資源部的目標是保證員工的流失率達到最小，那么現(xiàn)在人力資源部的目標一方面是要吸引、激勵和留住知識型的員工，另一方面要去影響那些要走的、而且知道什么時候可能走的人。如果把過去人力資源部留住員工的管理方式比喻為維護一個已經(jīng)建好的蓄水池，那么現(xiàn)在人力資源部就是在管理一條河流，目標不是要阻止水的流動，而是引導它的流向以及流動速度。 因

12、為是市場在決定員工的流動，所以企業(yè)的人力資源管理應該順應市場。所謂順應市場的方式，就是改變企業(yè)對員工的認識，以一種更有利于員工長期發(fā)展的方式進行管理。有些企業(yè)只考慮員工的短期發(fā)展；還有的企業(yè)以為只要給員工好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報酬就可以使員工長久效力；有的企業(yè)甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動的腳。這些都不是科學的做法。知識型員工流失對企業(yè)發(fā)展的危害 2.2.1（1）人才成本。人才成本是指人才在成長期內公司為其付出的人工成本、培訓費用等各項成本之和。一般來說，人才的成長期因企業(yè)的情況不同而有所不同。但值得注意的是，在人才成長期內，企業(yè)主要是成本投入，回報率幾乎為零。如果離職員工工作年

13、限小于人才成長期，企業(yè)基本上只是成本投入，而得不到回報。（2）人才重置成本。人才流失后，為了企業(yè)的生產(chǎn)需要招聘新人，重新投入成本培養(yǎng)人才，該成本即為人才重置成本。人才重置成本一般高于原來損失的人才成本。（3）無形資產(chǎn)損失。知識型員工本身具有的核心技術和專利發(fā)明會使企業(yè)喪失巨大的無形資產(chǎn)。由于競爭對手掌握并運用了該項專利技術，開發(fā)出的新產(chǎn)品很快搶占了市場，使得本企業(yè)市場份額縮水。（4）間接損失。人才流失對現(xiàn)有員工帶來心理造成很大沖擊，使得該公司現(xiàn)有員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。 2.2.2商業(yè)機密的泄露 掌握核心技術或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致企業(yè)賴以生存的核心技術

14、或商業(yè)機密的泄露。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的將是極大的損失，尤其是當這些核心員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。 2.2.3企業(yè)聲望的降低就流失員工自身來講，一個員工主動離開一個企業(yè)，或多或少都存在對企業(yè)一定程度的

15、不滿，又少了在企業(yè)內部的約束，也不可能像在企業(yè)里一樣，盡心盡力的維護公司的聲望了。因此，他們在對外的交往中，可能自覺或不自覺的損害企業(yè)的聲望。再者，企業(yè)聲望的降低，也必然提高企業(yè)招聘與維護人才的成本。華為公司前員工另起爐灶，引出知識產(chǎn)權官司，經(jīng)過媒體的不斷報道，不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。 2.2.4企業(yè)正常工作的中斷知識型員工的離職可能導致企業(yè)關鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無法立刻找到可替代的人選，那么這一關鍵崗位在一定時期內會空缺出來，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)形成嚴重的損害。更糟糕的是，如果出現(xiàn)了知識型員工的集

16、體跳槽，那么企業(yè)面臨的風險將是成為一個沒有血肉的空殼，假如不及時補充，面對的必然是死亡。3知識型員工流失的現(xiàn)狀及其分析知識型人才流失的現(xiàn)狀幾乎所有的企業(yè)都宣稱“最寶貴的資源就是人”,但近年來人力資源管理這項職能面臨著越來越多的質疑和批評。人力資源好似現(xiàn)代信息技術的駕馭者和最短經(jīng)濟時空的創(chuàng)造者,人才不足是每個高速發(fā)展的企業(yè)最害怕面臨的局面。一方面是行業(yè)的超速擴張,一方面是人才培養(yǎng)之后,如果不能擁有足夠的人才,企業(yè)就喪失了競爭的先機。很多企業(yè)為獲得激烈競爭中的優(yōu)勢,花費了大量的經(jīng)歷和財力去培養(yǎng)新人,結果卻沒有跟上配套的留人政策,造成人才流失。人才過高的流失率不可避免的帶來了招聘成本的提高。中國現(xiàn)在

17、的人力資源市場異?；钴S,有HR評價說:“跳槽遠比歐美市場厲害”。許多HR面臨員工離職已經(jīng)有點麻木了,反正找工作的人很多,沒有誰真的不可替代。其實,過高的員工離職率不但加大了企業(yè)的招聘成本,還帶來很大的隱形損失,產(chǎn)生諸多弊端,必須積極探索相應的對策?！鞍朔秩瞬?九分使用,十分待遇。”這是力帆集團董事長張尹明善概括的留人之道?！熬欧质褂谩闭f的是發(fā)展,把人安排在合理的崗位上,為員工的職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥闭f的就是公平的薪酬和良好的福利待遇。新世紀激烈競爭的挑戰(zhàn) ，面對知識經(jīng)濟的來臨，如何吸引、培養(yǎng)和造就更多符合未來經(jīng)濟發(fā)展所需要的人才已成為中小企業(yè)面對的首要難題。鑒于此，中小企業(yè)也采取了

18、許多相應的措施：如給員工加薪，舉辦各種聯(lián)誼來加強員工的團隊意識等，但收效甚微。有人做過如此問卷: 問卷分為兩類，一類是針對于中小企業(yè)的知識型員工設計的，主要從與企業(yè)有關的因素、與環(huán)境有關的因素、與個人有關的因素等發(fā)面進行調查的。另一類是針對于中小企業(yè)的主管設計的。對回收上來的問卷，進行一些處理分析后，得到以下結論：（1）約80%的核心人才認為自身價值和所得薪資待遇不匹配。（2）核心人才很重視企業(yè)及個人的成長與發(fā)展。（3）64%員工因對領導不認可而選擇離職。（4）%的員工感到工作環(huán)境惡劣，同事關系緊張。（5）員工感到學無所用，從事專業(yè)不對口的工作。影響知識型人才流失因素分析1.缺少合理的薪資待遇

19、，企業(yè)績效考核機制不健全美國管理學家阿德福的4G理論認為， 生存需要是人們需要結構的基礎。工資待遇不僅能滿足生存需要， 而且反映了工作價值和經(jīng)濟地位， 因而較低的工資待遇成為中小企業(yè)人才流失的最主要因素。而缺少合理的薪酬待遇主要又是由于沒有健全的績效考核機制，中小企業(yè)不能因部門、人員的差異制定不同的業(yè)績考核體系。績效評價時目的不清、原則不明、方法不當，考核和評估標準較單一。2.中小企業(yè)員工缺乏必要的發(fā)展空間和成長機會目前我國大多數(shù)中小企業(yè)是家族型的，家族成員對組織結構中權利的壟斷阻礙了高素質、非家族成員的發(fā)展。同時企業(yè)自身發(fā)展前景不明確，為了減少成本，錯誤的忽略對員工的培訓，使得員工的成長空間

20、小。3.企業(yè)管理人員的素質不高引起員工的流失管理人員的性格特征， 行為方式， 領導風格及工作能力等方面都會無形的影響著員工。一個素質低、沒有領導魅力的管理者會讓員工的才能得不到施展，從而減弱了員工對企業(yè)的忠誠度。4.工作氛圍不和諧，人際關系不融洽，缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化健康、舒適的硬件工作環(huán)境對員工高效的工作很重要，但輕松和諧的工作環(huán)境更重要。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人們從事工作不僅為了物質層次的需求， 還為了滿足其社會交往的需要。所以對員工來說，“支持性”的工作環(huán)境和融洽的同事關系就顯得尤為重要。另外一些中小企業(yè)不重視企業(yè)文化的構建，員工之間、員工與組織之間的溝通出現(xiàn)鴻溝，不能形成統(tǒng)一的范式

21、或價值觀，造成員工個人價值觀念與企業(yè)理念錯位，從而導致核心人才的流失。綜上所述，影響核心人才流動的原因是多方面的.以上是一些關鍵性的因素.從宏觀因素上看，人才所處的地理環(huán)境、文化背景、國家就業(yè)政策、法律法規(guī)、用工制度、體系、勞動力市場體系發(fā)育情況、經(jīng)濟發(fā)展狀況等都會對人才的流動行為產(chǎn)生影響。從微觀因素上看主要有：工資、福利待遇等；單位所屬行業(yè)類型及職業(yè)類別；對工作的滿意程度和人際氛圍等。4企業(yè)留住知識型員工的對策提高員工自身素質4.1.1建立健全的考核機制，嚴把進人關筆者在招聘員工時會經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，許多應聘著在簡歷中，往往發(fā)現(xiàn)許多人在短時期內跳槽頻頻，而詢問原因時，往往不能自圓其說，這說明他們往往

22、難以對企業(yè)建立忠誠度，缺乏對自己職業(yè)生涯的規(guī)劃，企業(yè)稍微不能滿足他們要求，都可能成為他們離職的原因，所以對于此類應聘著，筆者往往不予錄取。4.1.2明確用人標準企業(yè)在招聘員工時，一定要結合企業(yè)的用人需求，不可不結合實際的盲目的提高用人標準，因為企業(yè)招聘相應職位的崗位，只會給予這些崗位相應的待遇和級別，而這些人進入企業(yè)后，如果發(fā)現(xiàn)實際情況不是自己想象的，就會感到上當受騙，從而一走了之。筆者的一位朋友朱某看到一個企業(yè)的招聘區(qū)域經(jīng)理的廣告，便欣然前往，結果順利便應聘成功，但是一上任卻發(fā)現(xiàn)所謂的區(qū)域經(jīng)理就是自己管自己，并沒有下屬，問企業(yè)后得到的答復是我的區(qū)域經(jīng)理就是這樣啊。朱某這才明白其實企業(yè)招聘的只

23、是業(yè)務員，而不是招區(qū)域經(jīng)理，于是一怒之下朱某向企業(yè)提交了辭職書。4.1.3重視和幫助員工進行職業(yè)生涯設計，制定培養(yǎng)計劃在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標下，以個人工作業(yè)績?yōu)榛A， 綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平， 規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展。 對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略， 制定與生涯計劃相配套的培訓計劃，并適時修改生涯計劃。切實考慮員工自身利益4.2.1制定合理的薪酬制度留住人才首先要提供對外具有競爭力對內具有公平性的薪酬水平。由于核心員工的稀缺性、不可替代性，一旦流失，對企業(yè)將會產(chǎn)生不可估量的損失，企業(yè)要舍得付高薪，拉開崗位間的等級來吸引核心員工。 其次要獎懲分明、重獎重罰以此對員工產(chǎn)生有效的激勵

24、；再次要實行股票期權制，人才持股計劃，團隊報酬方案等企業(yè)與人才的生命共同體的薪酬制度。將個人與企業(yè)的利益捆綁在同一架馬車上。中興通訊總裁侯為貴指出，“企業(yè)的財富是由人才創(chuàng)造的，企業(yè)利潤要最大化的回報人才，讓人才共享企業(yè)發(fā)展的成果，這樣的企業(yè)才最具潛力?！弊詈笠菩袀€性化福利方案。因為人才受年齡， 性別， 身體狀況， 婚姻狀況， 興趣等因素的影響，是有個性的，對福利是有偏好的， 要想留住人才， 福利應當是個性化的。4.2.2注意他們的核心利益，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間企業(yè)應根據(jù)自身的實際情況，關注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提供職業(yè)生涯機會的評估，幫助員工設定職業(yè)生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，

25、營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，讓核心員工對未來充滿信心和希望。要了解核心員工的期望，在現(xiàn)有環(huán)境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小于他對職業(yè)本身的忠誠感。如果企業(yè)能夠為這樣的員工提供足夠好的職業(yè)發(fā)展機會，他們很愿意留在企業(yè)里。在高科技企業(yè)里，員工對職業(yè)成長的追求非常強烈。這是一個競爭的社會，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，這種危機意識已經(jīng)被廣大職場人士接受。如果某人發(fā)現(xiàn)自己在企業(yè)里停滯不前、不能學到新東西，而企業(yè)又不能給他很好的發(fā)展機會，必要時他就會考慮離開。這是員工管理發(fā)展、變化的一個趨勢，不僅僅是高新技術產(chǎn)業(yè)，其他行業(yè)的員工也同樣具有職業(yè)發(fā)展的需求，只是表現(xiàn)得沒有那么明顯。

26、4.2.3下放施展才華的管理決策權，安排富有挑戰(zhàn)性的工作任務舞臺對員工而言至關重要。企業(yè)的員工，莫不希望能夠施展自己的才華，一如鳥在展翅的時候才會快樂，員工也需要在工作中找到自己的價值。企業(yè)要從實際角度出發(fā)，給員工搭好能發(fā)揮其才能的“舞臺”即安排合適的職位，就是富有挑戰(zhàn)性的工作，賦予員工高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰(zhàn)自我，超越自我。當引進的人才完成賦予其挑戰(zhàn)性的工作后，他們就會產(chǎn)心一種滿足感和成就感，這不僅使人才個人的價值得到了實現(xiàn)，同時又為企業(yè)創(chuàng)造了價值。安排富有挑戰(zhàn)性的工作任務。核心人才的能力超群，如果他們能挑100斤的擔子，卻只安排了50斤，一來會造成人力資源的浪費，二來核心人才也

27、不樂意，認為自己的價值未能充分發(fā)揮。因此，企業(yè)要幫助核心人才實現(xiàn)自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，并在其樂意的情況下，適當加壓，使其工作更具挑戰(zhàn)性，并激發(fā)核心人才的潛力。要使工作富有挑戰(zhàn)性的方法很多，除了上述的下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現(xiàn)。當核心人才覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時，管理者可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰(zhàn)性的崗位上去，并在工作中積極引導核心人才開拓創(chuàng)新，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少核心人才的枯燥感，提高他們的積極性和忠誠度。4.2.4分析員工需求并盡可能滿足做為一個社會人，就會有各種各樣的需求，作為企業(yè)來講，

28、一定要經(jīng)常對員工的需求進行分析，只要員工的需求沒有違法違紀、沒有違背企業(yè)宗旨和精神、原則就盡可能去滿足。應該講企業(yè)只要能夠滿足員工的需求，員工是很少去離職的。比如企業(yè)有許多員工到了談婚論嫁的年齡，自然就會產(chǎn)生要找另一半的需求，尤其對于企業(yè)的營銷人員來講，天天在外奔波，沒有太多的時間和精力去談對象，這時企業(yè)就可以經(jīng)常舉辦一些有營銷人員和后勤等人員的舞會、文體活動等，增加他們之間的接觸和了解機會，甚至如果有合適的，企業(yè)領導也可以出面撮合等。試想如果一個人他的另一半是在這個企業(yè)找到的，兩個人有同在一家企業(yè)，員工豈有不感激之理，怎能不對企業(yè)增加忠誠度，熱情去工作呢改善員工工作環(huán)境4.3.1營造令人愉快

29、的工作氛圍， 構建具有凝聚力的企業(yè)文化良好的工作環(huán)境是人才“保鮮柜”的重要組成部分。良好的工作環(huán)境包括“硬件”和“軟件”兩個方面?！坝布卑ㄎ镔|報酬、辦公設備等， 良好的辦公環(huán)境不僅能提供高工作效率，還能確保員工身體健康， 使他們即使在較大的壓力下也能保持工作與健康的平衡?！败浖h(huán)境” 則包括了輕松和諧的氛圍等。企業(yè)應加大硬件設施的資本投資，同時要充分信任員工和尊重員工，保持良好的內部溝通，及時地化解沖突，消除矛盾，形成融洽的人際關系，使員工時刻保持良好的心情。4.3.2推行靈活自由的彈性工作制 核心人才往往具有較強的自主性，不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而

30、喜歡靈活自由的工作安排。尤其是從事思維性工作的，固定的工作時間和工作場所很可能會限制核心人才的創(chuàng)新能力。比如一些程序員的生物鐘與常人有別，別人休息的時候，也許正是他工作效率最高的時候。對于這種情況，就不應要求其和其他員工一樣準時上班。因此，為了減少針對一般人才的規(guī)矩對核心人才的束縛，企業(yè)應制定彈性工作制，允許核心人才調整自己的工作時間及地點，把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。事實上，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善為彈性工作制的實施提供了有利條件，通過互聯(lián)網(wǎng)，員工可以隨時與公司聯(lián)絡，傳輸信息數(shù)據(jù)，公司管理者也可借此對員工進行指導與幫助，從而避免了管理失控現(xiàn)象的發(fā)生。另外，客觀公正的績效

31、考核，也為彈性工作制的推行提供了保障。加強員工與企業(yè)之間的溝通交流4.4.1實現(xiàn)親密無間的交流與溝通 企業(yè)與員工親密無間的交流與溝通對于企業(yè)提高核心人才的忠誠度具有重要意義。一是溝通能對核心人才起到激勵作用。例如管理層通過對核心人才的業(yè)績反饋，可以強化核心人才的積極行為，起到強化激勵的作用；二是溝通有利于核心人才的情緒表達。對于核心人才來講，工作群體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，滿足了員工的社交需要，同時，通過交流與溝通，還可以共享知識、交流信息，有利于核心人才互相學習、共同提高；三是交流與溝通可以促進企業(yè)的改革與發(fā)展。通過親密無間的交流

32、與溝通，可以向員工傳遞企業(yè)的遠大戰(zhàn)略和宏偉目標，有利于增強核心人才的主人翁觀念，使核心人才暢所欲言，提出工作中的意見、建議，并努力、敬業(yè)工作，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績，促進企業(yè)的改革與發(fā)展。4.4.2感情留人員工作為人，而人又是感情動物，尤其在中國這個人情味很濃的國家里。企業(yè)在對員工的感情投入上，在企業(yè)創(chuàng)造一種讓員工有家的感覺的環(huán)境往往會收到事半功倍的效果。比如員工家里出現(xiàn)困難時，企業(yè)伸出援手；老板和企業(yè)高層主動找員工談心溝通，會讓員工有受到重視的感覺；員工結婚或家里出現(xiàn)老人病重、去世的情況時，老板或企業(yè)高層親自到場祝賀或哀悼；員工的家屬沒有工作時，企業(yè)幫助員工給家屬安排力所能及的工作等。都會讓員工感

33、激涕零，而企業(yè)實際上并沒有多付出什么，而收獲的往往是員工的心和忠誠。改善企業(yè)人才管理機制4.5.1提高管理者自身素質，增強個人魅力，用心留人首先，企業(yè)管理者要從理論、實踐等各方面來提升自己的素質。領導者要決策果斷，學會溝通，鼓勵意見反饋， 這樣才能激發(fā)員工對將來工作加倍努力。其次，做到“ 用人不疑、疑人不用”，學會適當放權。企業(yè)管理者與員工、員工與員工之間相互信任才能使企業(yè)留住人才為其所用保持企業(yè)的活力和高效。4.5.2建立培訓的激勵體制時代的發(fā)展,科技的進步,知識發(fā)展和更新速度明顯加快,人們從學校教育中獲得的知識,已遠遠不能滿足人們對工作和自身不斷發(fā)展的要求,大部分知識和能力都要通過工作實踐

34、和不斷的培訓中獲取。每個人都有自己的職業(yè)規(guī)劃,他們之所以留在你公司,是因為他們看到了希望,看到了價值,如果他們無法在這體現(xiàn)自己的價值或者不能獲得相應的回報,他們就會有離開的心態(tài),而如何去平定他們這種不安的心態(tài),如何讓他們體現(xiàn)自己的人生價值,那就要深入了解他們所希望的是什么、需要的是什么。有的注重福利、有的注重權力、尊嚴,有的追求穩(wěn)定,有的看重晉升的機會,和個人發(fā)展的需要。培訓可分為專業(yè)技能培訓、專業(yè)知識拓展、個性延伸等形式。在專業(yè)技能培訓階段,強化員工的技能培訓,讓員工進一步熟悉工作操作流程,彌補平日工作中的缺陷與不足,還可適當?shù)靥峁┕ぷ餍「[門以提高工作效率;在專業(yè)知識拓展階段,在鞏固已有知識的前提下,通過講座等形式增加新的內容,不斷拓寬知識領域,讓員工獲取與以前相似或相反的信息,倡導逆向思維,多角度、多方位思考,鼓勵創(chuàng)新;在個性延伸階段,充分尊重員工的個性培育,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,創(chuàng)造盡可能多的優(yōu)良環(huán)境,讓員工在發(fā)揮應有作用的同時施展才能,完善價值取向,讓個性得到充分和諧的發(fā)展。這也是員工個人價值的最終實現(xiàn)階段。4.5.3戰(zhàn)略制衡適當?shù)亟夤秃诵膯T工適度的制衡機制可以培養(yǎng)核心員工的企業(yè)精神和合作意識，避免其愿望過于膨脹，并能