采購策略的選擇

1、一、采購策略的選擇采購一直是影響公司成功和盈利能力的關(guān)鍵因素。對很多制造業(yè)企業(yè)而言，外部采購占據(jù)公司費用的最大部分，占公司平均費用的60%到80%。因此,如何運用有效的采購成本管理方法對企業(yè)來說至關(guān)重要.傳統(tǒng)采購成本控制方法：1、設(shè)計優(yōu)優(yōu)化 22、成本本核算法法 33、類比比降價法法4、招標(biāo)競競價法 5、規(guī)模模效應(yīng)法法 66、國產(chǎn)產(chǎn)化降價價法設(shè)計優(yōu)化法法，即在產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計計開發(fā)時時就注意意材料、器器件的選選用，以以合適的的而不是是最好的的物料用用于新產(chǎn)產(chǎn)品中，使使得產(chǎn)品品在保持持性能滿滿足市場場要求的的情況下下達到成成本最低低。設(shè)計開發(fā)人人員一定定要有成成本意識識，在產(chǎn)產(chǎn)品的設(shè)設(shè)計開發(fā)發(fā)階段就就

2、對所用用物料、部部件進行行權(quán)衡選選擇，使使零部件件和產(chǎn)品品的市場場定位相相匹配，做做到合理理成本，防防止出現(xiàn)現(xiàn)“ 質(zhì)量量過剩”或“ 質(zhì)量量不足”現(xiàn)象，使使產(chǎn)品具具有最佳佳的性價價比。成本核算法法，就是通通過一定定的方法法對部件件的成本本進行核核算和評評估，確確保部件件價格的的合理性性。即通通過核算算，給定定一個價價格范圍圍，防止止出現(xiàn)價價格過高高情況。一一般來說說該方法法適用于于加工較較為簡單單的鍍金金、注塑塑等行業(yè)業(yè).類比降價法法，就是通通過與結(jié)結(jié)構(gòu)、材材料相似似的物料料進行類類比，通通過類比比找出差差異或改改進點，從從而進行行降價的的方法。情況:自己己的產(chǎn)品品與對手手類似，為為什么對對手的

3、價價格會比比我低?用料?結(jié)構(gòu)構(gòu)?通過過與競爭爭對手的的比較可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)這些差差異. 類比降價法法的關(guān)鍵鍵就是類類比件的的選擇，類類比件一一定要有有代表性性，與原原件可以以類比，其其價格應(yīng)應(yīng)經(jīng)過驗驗證，確確實具有有競爭力力，否則則類比的的結(jié)果可可能適得得其反。招標(biāo)競價法法，就是通通過組織織供應(yīng)商商進行招招標(biāo)，利利用這種種方式實實現(xiàn)零部部件降價價.需要了解招招標(biāo)物料料的采購購數(shù)量、采采購金額額、原材材料價格格趨勢 對原材料價價格正在在上漲，且且價格水水平已不不是很高高的物料料，招標(biāo)標(biāo)的效果果可能不不大，甚甚至有相相反效果果.對供應(yīng)商有有充分了了解。供供應(yīng)商至至少應(yīng)有有3家以上上。并適適時引進進1-

4、22個新供供應(yīng)商，打打破其間間的“合作關(guān)關(guān)系”對招標(biāo)后配配額的分分配要仔仔細.供貨比比例對供供應(yīng)商的的吸引力力和影響響力較大大.規(guī)模效應(yīng)法法, 是指指企業(yè)將將原先分分散在各各單位的的通用物物料的采采購集中中起來，從從而形成成規(guī)模優(yōu)優(yōu)勢，在在購買中中通過折折扣、讓讓利等方方式實現(xiàn)現(xiàn)降低成成本的方方法。隨隨著批量量的加大大，采購購價格會會不斷降降低。規(guī)規(guī)模效應(yīng)應(yīng)法就是是利用這這種方法法，通過過大批量量采購，爭爭取最優(yōu)優(yōu)惠的價價格。這這種方法法對原材材料的購購買效果果顯著。國產(chǎn)化降價價法，是指通通過將進進口部件件由國內(nèi)內(nèi)廠家生生產(chǎn)、提提供從而而實現(xiàn)降降價的方方法。把把國產(chǎn)化化作為降降低成本本的方法法

5、是由我我國目前前的實際際情況決決定的。很很多生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)都都有部分分部件需需要從國國外進口口，而且且往往是是關(guān)鍵部部件，成成本很高高。而我我國目前前生產(chǎn)資資料的價價格很低低，且很很豐富，這這些部件件若能在在國內(nèi)生生產(chǎn)，光光運費、關(guān)關(guān)稅等費費用就可可以節(jié)省省很多，而而且國產(chǎn)產(chǎn)化部件件帶來的的成本降降低效應(yīng)應(yīng)往往出出乎人們們的意料料。現(xiàn)代采購成成本控制制方法：現(xiàn)代企業(yè)發(fā)發(fā)展需要要企業(yè)能能在全球球化環(huán)境境下不斷斷提高其其自身競競爭力，而而企業(yè)采采購范圍圍也突破破了傳統(tǒng)統(tǒng)的區(qū)域域限制范范圍，企企業(yè)采購購需要站站在企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的高度，以以及企業(yè)業(yè)整體價價值鏈上上來進行行控制.現(xiàn)代全球化化環(huán)境要要求企業(yè)業(yè)實

6、施走走出去戰(zhàn)戰(zhàn)略必須須首先實實施采購購全球化化戰(zhàn)略，用用戰(zhàn)略采采購的思思路來代代替?zhèn)鹘y(tǒng)統(tǒng)局部和和短期成成本控制制方法.現(xiàn)代信息技技術(shù)和網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)術(shù)為企業(yè)業(yè)價值鏈鏈管理提提供了科科學(xué)的工工具，從從而使得得供應(yīng)鏈鏈管理得得以實施施。1、戰(zhàn)略采采購成本本控制方方法：通過戰(zhàn)略性性采購來來加強公公司營運運能力及及市場定定位的系系統(tǒng)方法法戰(zhàn)略略采購方方法被引引入成本本控制過過程，可可以有效效地降低低零部件件價格、簡簡化供應(yīng)應(yīng)鏈程序序并改善善市場反反應(yīng)度從從而產(chǎn)生生大量的的成本節(jié)節(jié)余。 戰(zhàn)略采采購可以以降低產(chǎn)產(chǎn)品采購購和服務(wù)務(wù)成木。雖雖然它不不僅僅是是一種控控制成本本的工具具，但它它降低購購買產(chǎn)品品及服務(wù)務(wù)

7、總成本本的能力力實在很很強?！翱偝杀尽?,而不不是發(fā)票票成本。我們引入“總成本本” 因為為它代表表了公司司擁有這這些零部部件的總總成本。運運用“總成本本”的概念念有助于于將管理理重點引引向獲得得所有權(quán)權(quán)的總成成本,為以更更低的總總成本購購得貨物物，戰(zhàn)略略采購運運用一種種有力的的以數(shù)據(jù)據(jù)分析為為基礎(chǔ)的的方法，幫幫助公司司針對各各個類目目制定采采購戰(zhàn)略略。一旦旦戰(zhàn)略定定下來后后，就可可以運用用多種策策略予以以執(zhí)行，并并能更有有效地處處理供應(yīng)應(yīng)商確認認、挑選選、談判判及與供供應(yīng)商關(guān)關(guān)系管理理等事項項。戰(zhàn)略采購不不僅在于于壓價，它它在本質(zhì)質(zhì)上也是是戰(zhàn)略性性的。戰(zhàn)戰(zhàn)略采購購重點在在于開發(fā)發(fā)一個戰(zhàn)戰(zhàn)略性供

8、供應(yīng)基地地，從而而加強公公司的競競爭力，使使公司能能在高速速發(fā)展的的經(jīng)濟中中成長發(fā)發(fā)達。戰(zhàn)略采購幫幫助公司司重新明明白如何何與供貨貨商交易易，如何何永久降降低成本本和提高高供應(yīng)商商的價值值貢獻。戰(zhàn)略采購對對供貨商商的生產(chǎn)產(chǎn)能力、生生產(chǎn)量、戰(zhàn)戰(zhàn)略方向向、發(fā)展展?jié)摿凹霸诟偁帬幮允袌鰣錾系亩ǘㄎ蛔龀龀鲇邢到y(tǒng)統(tǒng)的評估估。企業(yè)業(yè)因采用用戰(zhàn)略采采購而降降低生產(chǎn)產(chǎn)成本和和提高競競爭能力力。平均均來說，戰(zhàn)戰(zhàn)略采購購能為公公司減低低采購零零部件的的成本110%-20%。在一一些類目目，零部部件的價價格降幅幅更高達達50%。戰(zhàn)略采購也也使公司司在運作作仁的靈靈活度大大大提高高。例如因更新新采購的的程序和和跟供應(yīng)

9、應(yīng)商的協(xié)協(xié)調(diào)而減減低庫存存，使部部分營運運資金能能被有效效地分配配使用。不足：戰(zhàn)略略采購的的關(guān)鍵問問題是從從始至終終需要很很長時間間。對每每個類目目可能需需要6個月至至一年的的時間來來完成戰(zhàn)戰(zhàn)略采購購。戰(zhàn)略采購在在中國還還是新鮮鮮事物，但但中國的的企業(yè)將將來發(fā)展展的方向向應(yīng)該是是繞過傳傳統(tǒng)的離離線戰(zhàn)略略采購方方法而直直接使用用這種降降低成本本的工具具電子子采購法法，并戰(zhàn)戰(zhàn)略地利利用采購購職能來來加強公公司市場場定位和和市場競競爭力。2、供應(yīng)鏈鏈采購成成本管理理方法：供應(yīng)鏈管理理(Suupplly CChaiin MManaagemmentt) 技技術(shù)是一一種新興興的企業(yè)業(yè)成本管管理技術(shù)術(shù)。它的

10、的定義是是“在滿足足服務(wù)水水平需要要的同時時，為了了使系統(tǒng)統(tǒng)成本最最小而采采用的把把供應(yīng)商商、制造造商、倉倉庫和商商店有效效地結(jié)合合成一體體來生產(chǎn)產(chǎn)商品，并并把正確確數(shù)量的的商品在在正確的的時間配配送到正正確的地地點的一一套方法法?！?供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的作用用在于通通過系統(tǒng)統(tǒng)地設(shè)計計與管理理各供應(yīng)應(yīng)環(huán)節(jié)，使使企業(yè)達達到兩個個目的：一是供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)的總總成本最最優(yōu)；二二是更能能滿足客客戶需要要供應(yīng)鏈管理理的實現(xiàn)現(xiàn)主要通通過利用用信息技技術(shù)和供供求信息息在企業(yè)業(yè)間的整整合?？蛻絷P(guān)系管管理系統(tǒng)統(tǒng)(CRRM) 企業(yè)資源規(guī)規(guī)劃系統(tǒng)統(tǒng)( EERP)供應(yīng)鏈管理理系統(tǒng)(SCMM)產(chǎn)品資訊系系統(tǒng)( PDMM)全

11、球采購管管理( GPMM)全球需求管管理( GDMM) 電子商務(wù)(e -Commmerrce) 。在美國，也也只有不不足500 %的的企業(yè)在在實施供供應(yīng)鏈管管理。KKearrneyy 咨詢詢公司指指出，供供應(yīng)鏈可可以耗費費整個公公司高達達25 %的運運營成本本。但實實施這項項管理的的收益也也是巨大大的。相對于傳統(tǒng)統(tǒng)采購理理念，現(xiàn)現(xiàn)代采購購理念改改變體現(xiàn)現(xiàn)在：承承擔(dān)了全全面產(chǎn)品品開發(fā)過過程的共共同責(zé)任任；從追追求功能能到追求求協(xié)作過過程；從從追求利利潤到追追求可獲獲利能力力；從產(chǎn)產(chǎn)品到用用戶服務(wù)務(wù)；從注注重交易易到注重重關(guān)系的的建設(shè)；從交易易產(chǎn)品清清單到交交易信息息。二、采購談?wù)勁屑记汕?.永遠

12、不不要試圖圖喜歡一一個銷售售人員，但但需要說說他是你你的合作作者。2.要把銷銷售人員員作為我我們的一一號敵人人。3.永遠不不要接受受第一次次報價，讓讓銷售員員乞求；這將為為我們提提供一個個更好的的交易機機會。4.隨時使使用口號號：“你能做做得更好好”。5.時時保保持最低低價記錄錄，并不不斷要求求得更多多，直到到銷售人人員停止止提供折折扣。6.永遠把把自已作作為某人人的下級級，而認認為銷售售人員始始終有一一個上級級，他總總可能提提供額外外折扣。7.當(dāng)一個個銷售人人員輕易易接受，或或要到休休息室，或或去打電電話并獲獲得批準(zhǔn)準(zhǔn)，可以以認為他他所給予予的是輕輕易得到到的，進進一步提提要求。8.聰明點點

13、，可要要裝得大大智若愚愚。9.在沒有有提出異異議前不不要讓步步。10.毫不不猶豫的的使用論論據(jù)，即即使他們們是假的的；例如如：“競爭對對手總是是給我們們提供了了最好的的報價，最最好的流流轉(zhuǎn)和付付款條件件。11.”不不斷重復(fù)復(fù)同樣的的反對意意見即使使他們是是荒謬的的?！澳阍蕉喽嘀貜?fù)，銷銷售人員員就會更更相信。12.別忘忘記對每每日拜訪訪我們的的銷售人人員，我我們應(yīng)盡盡可能了了解其性性格和需需求。試試圖找出出其弱點點。13. 要要求不可可能的事事來煩擾擾銷售人人員，任任何時候候通過延延后協(xié)議議來威脅脅他，讓讓他等銷售人人員會給給你更多多。14.避開開“賺頭”這個題題目因為為“魔鬼避避開十字字架”。

14、15.不論論銷售人人員年老老或年輕輕都不用用擔(dān)心，他他們都很很容易讓讓步，年年長者認認為他知知道一切切，而年年輕者沒沒有經(jīng)驗驗。16.假如如銷售人人員同其其上司一一起來要要求更多多折扣，更多參與促銷，威脅說你將撤掉其產(chǎn)品，因為上司不想在銷售員面前失掉客戶。17.假如如銷售人人員花太太長時間間給你答答案，就就說你已已經(jīng)和其其他競爭爭對手做做了交易易。18.在一一個偉大大的商標(biāo)標(biāo)背后，你你可發(fā)現(xiàn)現(xiàn)一個沒沒有任何何經(jīng)驗的的僅僅依依靠商標(biāo)標(biāo)的銷售售人員。三、降低采采購成本本的方法法和策略略根據(jù)統(tǒng)計全全美Foortuune2200公公司所使使用的成成本降低低手法，最最有效果果的前十十項如下下，由于于各手

15、法法的執(zhí)行行成效因因企業(yè)而而異，以以下十項項并無優(yōu)優(yōu)先順序序可言 .ValuueAAnallysiis(價價值分析析，VAA)VallueEnggineeeriing(價值工工程，VVE)：針對產(chǎn)品或或服務(wù)的的功能加加以研究究，以最最低的生生命周期期成本，透透過剔除除、簡化化、變更更、替代代等方法法，來達達成降低低成本的的目的。價價值分析析是使用用于新產(chǎn)產(chǎn)品工程程設(shè)計階階段。而而價值工工程則是是針對現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品的功能能/成本，做做系統(tǒng)化化的研究究與分析析，但現(xiàn)現(xiàn)今價值值分析與與價值工工程已被被視為同同一概念念使用。Negootiaatioon（談?wù)勁校┱勁惺琴I賣賣雙方為為了各自自目標(biāo)，達達成彼

16、此此認同的的協(xié)議過過程，這這也是采采購人員員應(yīng)具備備的最基基本能力力。談判判并不只只限于價價格方面面，也適適用于某某些特定定需求時時，使用用談判的的方式，通通常所能能期望達達到價格格降低的的幅度約約為35%。如如果希望望達成更更大的降降幅，則則需運用用價格/成本分分析，價價值分析析與價值值工程（VA/VE）等手法。TarggetCosstinng（目目標(biāo)成本本法）企業(yè)的定價價的致命命過失是是定價受受成本的的驅(qū)動（cost-drivenpricing）產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。EarlyySuuppllierrInnvol

17、lvemmentt（早期期供應(yīng)商商參與，ESI）這是在產(chǎn)品品設(shè)計初初期，選選擇讓具具有移伴伴關(guān)系的的供應(yīng)商商參與新新產(chǎn)品開開發(fā)小組組。經(jīng)由由早期供供應(yīng)商參參與的方方式，新新產(chǎn)品開開發(fā)小組組對供應(yīng)應(yīng)商提出出性能規(guī)規(guī)格（PPerfformmancceSSpeccifiicattionn）的要要求，借借助供應(yīng)應(yīng)商的專專業(yè)知識識來達到到降低成成本的目目的。LeveeragginggPuurchhasees（杠杠桿采購購）各事業(yè)單位位，或不不同部門門的需求求量，以以集中擴擴大采購購量，而而增加議議價空間間的方式式為之。避避免各自自采購，造造成組織織內(nèi)不同同事業(yè)單單位，向向同一個個供應(yīng)商商采購相相同零件件

18、，卻價價格不同同，但彼彼此并不不知的情情形，平平白喪失失節(jié)省采采購成本本的機會會。ConsoortiiumPurrchaasinng（聯(lián)聯(lián)合采購購）主要發(fā)生于于非營利利事業(yè)的的采購，如如醫(yī)院、學(xué)學(xué)校等，經(jīng)經(jīng)由統(tǒng)合合各不同同采購組組織的需需求量，以以獲得較較好的數(shù)數(shù)量折扣扣價格。這這也被應(yīng)應(yīng)用于一一般商業(yè)業(yè)活動之之中，應(yīng)應(yīng)運而起起的新興興行業(yè)有有第三者者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。DesiggnfforPurrchaase（為為便利采采購而設(shè)設(shè)計，DDFP）自制與外購購（maakeorbuyy）的策策略，在在產(chǎn)品的的設(shè)計階階段，利

19、利用協(xié)力力廠的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)制程程與技術(shù)術(shù)，以及及使用工工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)零件，方方便原物物料取得得的便利利性，如如此一來來，不僅僅大大減減少了自自制所需需的技術(shù)術(shù)支援，同同時也降降低了生生產(chǎn)所需需的成本本。CosttanndPPricceAAnallysiis（價價格與成成本分析析）這是是專業(yè)采采購的基基本工具具，了解解成本結(jié)結(jié)構(gòu)的基基本要素素，對采采購者是是非常重重要的，如如果采購購不了解解所買物物品的成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)，就不不能算是是了解所所買的物物品是否否為公平平合理的的價格，同同時也會會失去許許多降低低采購成成本的機機會。Standdarddizaatioon（標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化）實施規(guī)格的的標(biāo)準(zhǔn)化化，為不不同的產(chǎn)

20、產(chǎn)品項目目、夾治治具或零零件使用用共通的的設(shè)計/規(guī)格，或或降低訂訂制項目目的數(shù)目目，以規(guī)規(guī)模經(jīng)濟濟量，達達到降低低制造成成本的目目的。但但這只是是標(biāo)準(zhǔn)化化的其中中一環(huán)，組組織應(yīng)擴擴大標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化的范范圍至作作業(yè)程序序，及制制程上，以以獲得更更大的效效益。 降低采購成成本的策策略-依產(chǎn)品品生命周周期來訂訂定采購項目在在其產(chǎn)品品生命周周期的過過程中，可可以分為為下四個個時期，各各有其適適用的手手法。 1)導(dǎo)入入期（EEmerrgennce） 22)成成長期（Growth） 3)成熟期（Maturity） 4)衰退期（Decline） (obsolescence) 降低采購成成本的策策略-依采購購特性及

21、及于供應(yīng)應(yīng)商之關(guān)關(guān)系來訂訂定采購的特性性: LLeveeragge PPurcchasse橫橫桿采購購 Sttrattegiic PPurcchasse策策略性采采購 Loow-IImpaact Purrchaase影影響性較較小的采采購 Crritiicall Puurchhasee重要計計劃的采采購 影響性較小小的采購購（Loow IImpaactPurrchaase）其其金額雖雖然不高高，但也也必須確確認所取取得的價價格與一一般市售售價格比比較，是是屬于公公平合理理的價格格，采購購人員切切記，勿勿讓花費費在價格格分析上上的成本本高于采采購的實實際金額額。 策略略：采用用快速、低低成本的的

22、價格分分析 (PPricceAAnallysiis)方方法。 1.比較較分析各各供應(yīng)商商報價。 2.比較目錄或市場價格。 3.比較過去的采購價格記錄。 4.比較類似產(chǎn)品采購的價格杠桿采購（LeveragePurchase）長期持續(xù)性性的隨機機采購，但但卻不愿愿意與供供應(yīng)商維維持比較較密切的的合作關(guān)關(guān)系，這這可能是是對價格格的波動動特別敏敏感，或或是產(chǎn)品品上市的的壽命非非常短所所導(dǎo)致，使使得采購購不得不不隨時尋尋找價格格最低的的供應(yīng)商商以茲因因應(yīng)。因因此，采采購人員員需要花花費較多多時間來來進行價價格上的的分析。 策略：采用價格分析并以成本分析為輔助工具。 1.價值分析(ValueAnalysi

23、s)。 2.分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。 3.進行成本估算(CostEstimates)。 4.計算整體擁有成本（TCO）。 重要計劃的的采購（CriticalPurchase)重要計劃的的采購包包括一次次性，或或非經(jīng)常常性的花花費，通通常其采采購金額額都相當(dāng)當(dāng)大，如如主要機機器設(shè)備備、資訊訊系統(tǒng)、或或廠房設(shè)設(shè)施等。 策略：采用成本分析為主要方法。 計算整體擁有成本 分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 如果重要計劃的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。策略性采購購（SttrattegiicPPurcchasse) 代表非常重重要的持持續(xù)性采采購案，采采購人員員較希望望與

24、供應(yīng)應(yīng)商建立立長期，或或許聯(lián)盟盟性質(zhì)的的關(guān)系。公公司應(yīng)該該花較多多時間在在成本與與價格分分析上.策略：采用成成本分析析為主要要方法: 1.分析供供應(yīng)商伙伙伴的詳詳細成本本資料（Openbooks）,并找出可能改善的部分。 2.計算整體擁有成本（TCO）。 3.分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 4.使用目標(biāo)成本法（TargetCosting）。 5.讓采購或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)（EPI/ESI）。供應(yīng)商開發(fā)發(fā)與管理理一、采購管管理概述述采購管理是是企業(yè)為為了達成成生產(chǎn)或或銷售計計劃，從從合適的的供應(yīng)商商那里，在在確保合合適的品品質(zhì)下，在在合適的的時間，以以合適的的價格，購購入合適適數(shù)量的的商品

25、所所采取的的管理活活動。即即5RR管理理：合適適的供應(yīng)應(yīng)商（RRighhtVVenddor）、合合適的品品質(zhì)（RRighht QQuallityy）、合合適的時時間（RRighhtTTimee）、合合適的價價格（RRighhtPPricce）、合合適的數(shù)數(shù)量RiighttQuaantiity）。二、目前供供應(yīng)商管管理中存存在的問問題（一）傳統(tǒng)統(tǒng)供應(yīng)商商管理的的不足供應(yīng)商管理理包括供供應(yīng)商的的篩選，資資信評估估，合作作評估及及合作制制度等。許許多企業(yè)業(yè)現(xiàn)在并并未重視視這項工工作。通通常的情情況是，采采購大權(quán)權(quán)由某位位負責(zé)人人獨掌；對供應(yīng)應(yīng)商缺乏乏評價，即即使采用用招標(biāo)制制，考察察的內(nèi)容容也局限限

26、于價格格，從而而導(dǎo)致不不能選出出合格的的供應(yīng)商商，并在在日后的的合作中中遭受損損失；對對供應(yīng)商商的合作作狀況沒沒有記錄錄和評估估，產(chǎn)品品及服務(wù)務(wù)得不到到改進。（二）傳統(tǒng)統(tǒng)的供需需雙方關(guān)關(guān)系問題題傳統(tǒng)采購的的重點放放在如何何和供應(yīng)應(yīng)商進行行商業(yè)交交易的活活動上，特特點是比比較重視視交易過過程中的的供應(yīng)商商的價格格比較，通通過供應(yīng)應(yīng)商的多多頭競爭爭，從中中選擇價價格最低低的作為為合作者者。具有有以下幾幾點不足足：1信息的的私有化化，不共共享： 2供供需關(guān)系系是臨時時的或短短期的合合作關(guān)系系：3響應(yīng)用用戶需求求能力遲遲鈍： 4對對于品質(zhì)質(zhì)和交貨貨期進行行事后把把關(guān)： （三）傳統(tǒng)統(tǒng)采購成成本問題題在傳

27、統(tǒng)的模模式中，采采購職能能通常相相對分散散，采購購信息多多以紙張張為媒體體流動與與存儲，這這樣即造造成：采采購信息息零散，不不易收集集與整合合，采購購單價高高；采購購部門龐龐大，占占用較多多人力而而效率低低下，錯錯誤率高高；不透透明的采采購流程程造成的的暗箱操操作，從從而造成成企業(yè)資資本流失失，等等等。有效效的解決決采購成成本問題題，成為為刻不容容緩行為為。三、供應(yīng)商商選擇與與評價的的考評因因素（一）供應(yīng)應(yīng)商選擇擇與開發(fā)發(fā)正確選擇供供應(yīng)商。最最合適的的供應(yīng)商商應(yīng)具備備很多條條件，但但能提供供合適的的品質(zhì)、充充分的數(shù)數(shù)量及準(zhǔn)準(zhǔn)時交貨貨，合理理的價格格以及熱熱情的服服務(wù)，應(yīng)應(yīng)該是共共同的要要求。供

28、應(yīng)商選擇擇有四個個基本條條件，即即技術(shù)、質(zhì)質(zhì)量、價價格、交交貨。（二）供供應(yīng)商的的評估企業(yè)應(yīng)制定定供應(yīng)商商評估的的標(biāo)準(zhǔn)，建建立一個個供應(yīng)商商評估的的體系。供應(yīng)商的評評估分為為進入評評估、維維持評估估和淘汰汰評估三三個階段段：1進入評評估這主要是根根據(jù)對供供應(yīng)商的的潛在價價值和風(fēng)風(fēng)險的分分析，來來確定供供應(yīng)商將將來在供供應(yīng)鏈中中所處的的地位。第一種是高高風(fēng)險、低低潛在價價值，屬屬于風(fēng)險險價值類類型。第二種是低低風(fēng)險、低低潛在價價值，屬屬于交易易價值類類型。第三種是低低風(fēng)險、高高潛在價價值，即即價格價價值類型型。第四種是高高風(fēng)險、高高潛在價價值，即即伙伴價價值類型型。2維持評評估首先要看供供應(yīng)商本

29、本身體系系運行的的情況。其次是考察察供應(yīng)商商的生產(chǎn)產(chǎn)能力。其三是財務(wù)務(wù)管理能能力的考考察。其四是合作作績效評評估，即即維持評評估的最最后階段段。3淘汰評評估這從兩方面面體現(xiàn)出出來，一一是通過過績效評評估，供供應(yīng)商的的潛在價價值喪失失，表現(xiàn)現(xiàn)出產(chǎn)品品品質(zhì)連連續(xù)下降降，交貨貨脫期、數(shù)數(shù)量不準(zhǔn)準(zhǔn)，價格格上漲、服服務(wù)拖蹋蹋，反應(yīng)應(yīng)遲鈍、應(yīng)應(yīng)急無能能；二是是通過潛潛力評估估反應(yīng)出出來，主主要表現(xiàn)現(xiàn)為產(chǎn)品品發(fā)展停停滯，技技術(shù)裝備備落后，體體系失控控、失效效，過程程監(jiān)測失失準(zhǔn)。這這樣的供供應(yīng)商將將面臨淘淘汰。（三）供應(yīng)應(yīng)商的評評選1成立評評選小組組成立調(diào)查評評選小組組，對合合格供應(yīng)應(yīng)商各項項資格或或條件進進

30、行分析析及審議議。小組組的成員員包括：采購部部門、工工程部門門、生產(chǎn)產(chǎn)部門、品品保部門門、財務(wù)務(wù)部門等等。 2決定評評審的項項目決定評審的的項目：不同的的供應(yīng)商商的條件件必定不不同，因因此，必必須有客客觀的評評分項目目。成立立的評選選小組應(yīng)應(yīng)對供應(yīng)應(yīng)商以下下各項進進行評估估： 一般般經(jīng)營狀狀況 制造造能力 技術(shù)術(shù)能力 管理理能力之之績效 品質(zhì)質(zhì)能力。3設(shè)定評評審項目目的權(quán)數(shù)數(shù)即對每個評評審項目目，權(quán)衡衡其重要要性，分分別給予予不同的的分數(shù)。不不過無論論評審項項目多少少，各項項目權(quán)數(shù)數(shù)的總和和通常是是1（1000%）。（四）供應(yīng)應(yīng)商的評評價1.評價表表項目考核分數(shù)內(nèi)容比例分數(shù)提供資料單單位評審周

31、期品質(zhì)20（1）批數(shù)數(shù)合格率率10品質(zhì)部（2）個數(shù)數(shù)合格率率10交貨日期15（1）如期期交貨15物料部（2）延遲遲5日以內(nèi)內(nèi)10（3）延遲遲10日以以內(nèi)5（4）延遲遲10日以以上0價格15（1）低于于5%15采購部（2）相同同12（3）高于于5%8（4）高于于10%以內(nèi)4（5）高于于10%以外0服務(wù)15（1）供應(yīng)應(yīng)度7采購部（2）外包包率3（3）反應(yīng)應(yīng)措施5技術(shù)水平15（1）機械械設(shè)備5品管部工程部（2）檢驗驗設(shè)備5（3）工作作技術(shù)5經(jīng)營水平10（1）營業(yè)業(yè)狀況4采購部（2）財力力結(jié)構(gòu)4（3）員工工人數(shù)2管理水平10（1）生產(chǎn)產(chǎn)管理2品管部采購部（2）品質(zhì)質(zhì)管理2（3）地理理條件2（4）人事事

32、管理1（5）物料料管理1（6）工廠廠布置1（7）安全全衛(wèi)生12.供應(yīng)商商評價的的重點方方向（1）量化化合格品率交期準(zhǔn)確率率（2）動態(tài)態(tài)新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)配合度度急件承制配配合度其他（五）供應(yīng)應(yīng)商的整整合1目的：（1）降低低訂單處處理的人人力成本本及作業(yè)業(yè)費用；（2）集集中力量量向少數(shù)數(shù)供應(yīng)商商訂購可可提升談?wù)勁谢I碼碼，可協(xié)協(xié)助供應(yīng)應(yīng)商達到到經(jīng)濟生生產(chǎn)規(guī)模模；（3）促促進買賣賣雙方的的合作關(guān)關(guān)系，有有助于品品質(zhì)改善善與新產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)。2效果：質(zhì)量、成成本、庫庫存3合格廠廠商的分分級分類類合格供應(yīng)商商分類分分級：依依據(jù)分數(shù)數(shù)按各專專業(yè)程度度予以分分類，分分級是將將各采購購的合格格供應(yīng)商商按其能能力劃分

33、分等級。評價分級及及對應(yīng)策策略級別名稱對應(yīng)策略A+特優(yōu)廠商列入核心廠廠商、提提高交制制量，必必要時無無檢驗制制度A優(yōu)良廠商付款優(yōu)先化化，一般般性輔導(dǎo)導(dǎo)B一般廠商正常檢驗，必必要時替替換C觀察廠商縮小交易量量，選擇擇性淘汰汰4執(zhí)行程程序（1）成立立產(chǎn)品小小組（2）設(shè)定定目標(biāo)（3）執(zhí)行行5供應(yīng)商商管理供應(yīng)商管理理的四階階段： 沖突突保持持距離目標(biāo)標(biāo)一致充分分合作供應(yīng)商管理理內(nèi)容（1）簽訂訂供應(yīng)商商合作協(xié)協(xié)議書（2）實施施供應(yīng)商商品質(zhì)訓(xùn)訓(xùn)練（3）加強強產(chǎn)品成成本分析析工作（4）建立立資源共共享計劃劃四、供應(yīng)商商開發(fā)評評選中常常見的問問題與對對策問題與對策策供應(yīng)商輔導(dǎo)導(dǎo)方向1品質(zhì)不不良的防防治2效率交交期的提提升3成本降降低的協(xié)協(xié)助4管理合合理化的的協(xié)助5人員訓(xùn)訓(xùn)練的協(xié)協(xié)助五、如何有有效控制制供應(yīng)商商的交貨貨期及如如何確保保采購之之品質(zhì)（一）品質(zhì)質(zhì)控制：1正確的的品質(zhì)觀觀2品質(zhì)種種類 品質(zhì)合合格證 ：質(zhì)量量認證，商檢合格格證，