人力資源管理案例分析

1、27/27人力資源管理案例分析題答案 人力資源管理案例一：賈廠長的管理模式答案要點： 賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？ 該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)來實施管理的傾向。因此對一個完整

2、的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復(fù)雜人性觀。 賈廠長應(yīng)該怎樣來對待員工？若你是這個廠的廠長，你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？ 鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況是，制定公平合理的、行之有效的規(guī)章制度來激勵員工。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應(yīng)徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。人力資源管理案例二：工作職責(zé)分歧答案要點： (1)對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?有何建議? 對服務(wù)工應(yīng)該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什么會把大量的機(jī)油灑在機(jī)床的周圍，到底有什么用意，必須調(diào)查清楚。從案例中不可

3、能看出，在這種情況下我們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了還不搞干凈，我們對操作工來說應(yīng)該給予批評。 (2)如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生? 對車間主任也應(yīng)適當(dāng)?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā)生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人說了算的，這時我們應(yīng)對說明書進(jìn)行修改，對操作工要增加一個功能，灑了還要負(fù)責(zé)清掃，在工作的時候要保持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承擔(dān)一定的保潔的責(zé)任。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時匯報上級，對服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當(dāng)加上一條，要完成車間安排的相關(guān)或緊急的任務(wù)。 (3)你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處? 要根據(jù)實際情況來分析問題，改進(jìn)要根據(jù)實際情況來

4、定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務(wù)工他們的職責(zé)明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加，目的是為了保證工作的順利進(jìn)行。 人力資源管理案例三：招聘中層管理者的困難答案要點： (1)這家公司確實存在有提拔和招募問題嗎? 通過案例我們可以看出，他們一開始注重內(nèi)部選拔，但內(nèi)部選拔覺得適應(yīng)性比較差，不能適應(yīng)新的知識和技能，不能滿足崗位需要。接著請外界的中介招募機(jī)構(gòu)，招到一批工商管理專業(yè)的學(xué)生，還是比較滿意的，但最后還沒有到崗位上就走了，所以說確實存在問題。內(nèi)部找不到滿意的，而滿意的外部人才又走了，所以這也是問題的存在。 (2)如你是咨詢專家，你會有哪些建議? 一般來說，在

5、我們的一些企業(yè)中，選擇拔人的條件是比較高的，要求備才兼?zhèn)?，這往往是理想的狀況。可是往往沒有十全十美的，在這種狀況下，我們往往是找不到所需要的人才。在案例中，內(nèi)部總是找不到合適的人才。第一，一個可能是員工的素質(zhì)全比較低，也可能是他們的要求比較高，這種情況下，我們要作工作分析。首先要分析問題的原因。通過工作分析確認(rèn)哪個中層干部需要什么資質(zhì)、能力、技能，把標(biāo)準(zhǔn)定實。第二為什么招來的本科專業(yè)的工商管理的大學(xué)生走了呢？問題是使用周期兩年比較長，而這些人剛畢業(yè)，他們不懂管理，而這里既要懂專業(yè)，又要懂管理。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。所以應(yīng)直接去招聘又懂專業(yè)，又懂管理的人。這樣一來就有活干，他來

6、之后，一定得到公司的重視，他的價值得以實現(xiàn)，那么問題也就不會發(fā)生。第三，可能招的也不是很合適，即使在這種情況下，我們還有一種改進(jìn)辦法：外部招聘這些管理類學(xué)生后，對他們說明理由，也不是永遠(yuǎn)在這里干，如果干了兩年后，基本上提拔到管理層的崗位了，他們看到曙光，看到希望，即使眼前在基層工作，有這樣、那樣的困難，但他們看到將來的發(fā)展，可能能忍受。有些企業(yè)不告訴他們，可能就會走。第四，內(nèi)部招聘，從素質(zhì)上來講，不一定符合崗位的要求，那么找一些有潛力的人進(jìn)行培訓(xùn)，總的來說，這個問題能解決。人力資源管理案例四：波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ 我認(rèn)為該零部件部門的雇員培訓(xùn)應(yīng)該采用

7、離崗培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)及自學(xué)相結(jié)合的方式進(jìn)行。 在安裝新計算機(jī)系統(tǒng)之前，或新計算機(jī)系統(tǒng)安裝過程中，對一些最關(guān)鍵的部門及人員進(jìn)行集中的離崗培訓(xùn)，對大多數(shù)人員則在進(jìn)行在崗培訓(xùn)，對所有雇員提倡自學(xué)。 如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？ 第一，掌握新的計算機(jī)系統(tǒng)的使用與操作方法。 第二，掌握輸入信息的準(zhǔn)確性對整個計算機(jī)系統(tǒng)及其他部門工作的重大影響。 你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？ 關(guān)于是自己培訓(xùn)還是請外部咨詢公司組織培訓(xùn)，還需要做進(jìn)一步的調(diào)查和分析。 如果波音公司的培訓(xùn)部門在人力和經(jīng)驗上有一定的保證，還是應(yīng)該自己組織培訓(xùn)。因為自己培訓(xùn)既懂得本公司內(nèi)

8、部的情況，又懂得自己專業(yè)、人員素質(zhì)等內(nèi)部的特點，培訓(xùn)起來可能會更有針對性。而請外部咨詢公司組織培訓(xùn)，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓(xùn)的效果上能否更好地結(jié)合本公司的實際情況進(jìn)行培訓(xùn)，很難確定。 相反，如果波音公司的培訓(xùn)部門僅僅有“技術(shù)培訓(xùn)”方面的經(jīng)驗，而缺乏“如何使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為以顧客為中心的雇員”方面的概念（觀念）培訓(xùn)經(jīng)驗；而外部咨詢公司又能迅速而有針對性地設(shè)計出適合本公司具體情況的培訓(xùn)方案，則應(yīng)考慮聘請外部咨詢公司進(jìn)行培訓(xùn)。 亦可考慮請外部咨詢公司設(shè)計總體培訓(xùn)方案，提出必要的培訓(xùn)資料（書面資料、錄像資料等），由本公司培訓(xùn)部門具體組織培訓(xùn)。 無論是由本公司還是由咨

9、詢公司來做這個培訓(xùn)項目，請說明你怎樣設(shè)計這項培訓(xùn)計劃。 第一，確定培訓(xùn)對象。要對整個部門700名雇員實施全員培訓(xùn)。 第二，明確培訓(xùn)目標(biāo)。（1）培訓(xùn)新計算機(jī)系統(tǒng)的操作技術(shù)；（1）培訓(xùn)全體雇員“以顧客為中心”的觀念。 第三，確定培訓(xùn)時間。根據(jù)新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝進(jìn)度，保證在新系統(tǒng)運行之初，使相關(guān)雇員掌握必要的觀念與技術(shù)。 第四，確定培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。根據(jù)實際情況，或由本公司組織培訓(xùn)，或請外部咨詢機(jī)構(gòu)組織培訓(xùn)，或兩者相互配合，共同完成培訓(xùn)任務(wù)。 第五，確定培訓(xùn)方法。通過研討班、錄像教學(xué)、講座、以及書面資料等方式進(jìn)行綜合培訓(xùn)。 具體實施。根據(jù)實際情況，對選定的雇員進(jìn)行分階段的集中或在崗培訓(xùn) 人力資源管理案例五：

10、天龍航空食品公司的員工考評答案： 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法? 從總體上看羅蕓給老馬打六分，然后開始考慮各項的分?jǐn)?shù)，這種是印象考評法，印象考證法中最容易犯暈輪效應(yīng)，把自己看重某一點擴(kuò)散到所有方面。 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?老馬不服氣有令人信服的理由嗎? 羅蕓給老馬打分?jǐn)?shù)不是很合適，顯然分?jǐn)?shù)打低了一點。 老馬不服氣是有令人信服的理由的，首先，考評的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容是不明確、不具體的；其次，考評的結(jié)果未能充分地反應(yīng)老馬的工作業(yè)績。 天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方?你建議該公司應(yīng)做哪些改革? 公司的考評制度應(yīng)做以下改進(jìn)： （1）考評是對過去工作的反映； （2）分項考評，設(shè)置不同的

11、考評項目，先分項考評，然后加以綜合； （3）量化考評，提倡競爭上崗，條件公開。人力資源管理案例六：一家百貨公司的工資制度分析參考： 該百貨公司實行什么類型的工資制度？ 該百貨公司實行的是結(jié)構(gòu)工資制。 分析該百貨公司工資制度的特點和作用。 就一般情況來說，結(jié)構(gòu)工資制的特點主要有：（1）工資由若干個工資部分或工資單元組成；（2）通過復(fù)合的勞動衡量尺度考評每一個員工的勞動差別，并確定其相應(yīng)的勞動報酬；（3）各工資部分或工資單元之間的比例關(guān)系沒有固定模式。 就該百貨公司的工資制度而言，其主要特點和作用是： （1）效益工資和技能工資在全部工資結(jié)構(gòu)中占有絕大部分的比重（90%）。有利于將員工報酬與其從事的

12、崗位、實際技能水平以及實際勞動貢獻(xiàn)高度、全面地聯(lián)系起來。 （2）效益工資采用層層掛鉤的方式：個人的效益工資與柜組整體利潤相掛鉤，柜組效益工資總額與公司整體利潤相掛鉤。有僅可以使員工為自己經(jīng)濟(jì)利益而努力工作，而且還有利于培養(yǎng)員工的整體感，增強員工之間的凝聚力。 （3）針對不同的崗位，設(shè)計不同的績效考評標(biāo)準(zhǔn)。有利于使員工在心理產(chǎn)生公平感，從而充分調(diào)動員工的積極性、主動性。 人力資源管理案例七：退休人員返聘后因工死亡待遇爭議分析參考： 請用勞動保障理論分析梁某的死亡到底算不算因工死亡？ 在我國有關(guān)工傷的法律文件中明確規(guī)定：“從事本崗位工作員工執(zhí)行企業(yè)行政臨時指定或同意的工作”而發(fā)生傷殘的，按工傷處理

13、；“因工出差期間或調(diào)動工作往返途中發(fā)生意外事故的”可比照工傷處理。 由于梁某是因公出差，且在設(shè)計院返聘梁某時，雙方已有約定：“梁某如因工致殘、死亡按正式員工的待遇處理”。所以，梁某應(yīng)享受因工死亡待遇。 設(shè)計院的主管單位到底該不該負(fù)責(zé)這起事故？ 這要看設(shè)計院與其主管單位的法律關(guān)系而定。如果設(shè)計院是一個獨立的法人單位，且在經(jīng)濟(jì)上是一個獨立核算的單位，則其主管單位就不應(yīng)該負(fù)責(zé)這起事故。否則，其主管單位則應(yīng)該負(fù)責(zé)這起事故。 (3)當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁是否合理？為什么要駁回申訴人對撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求？ 單從本案例的上述資料上看，尚無法確定當(dāng)?shù)刂俨脵C(jī)構(gòu)的仲裁是否合理，以及駁回申訴人對

14、撫養(yǎng)梁某父親、母親及次女的申訴請求的原因。 不過，根據(jù)教材中所選用的同一案例的進(jìn)一步材料分析，當(dāng)?shù)貏趧訝幾h仲裁機(jī)構(gòu)的仲裁基本上是合理的。 第一，經(jīng)仲裁委員會調(diào)查，梁某的父親是香港人，且已于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止； 第二，梁次女在梁某死亡時已年滿18周歲，已超出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬撫養(yǎng)范圍； 第三，梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應(yīng)在所在國公證機(jī)關(guān)辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領(lǐng)事館認(rèn)證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。人力資源管理案例八：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)分析參考： （1）你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？

15、 我認(rèn)為該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較好的管理系統(tǒng)。首先，它反映出該公司極為重視員工的個人職業(yè)發(fā)展問題，體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想；其次，在該公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，充分地考慮到了個人職業(yè)生涯發(fā)展和組織目標(biāo)的實現(xiàn)兩方面的因素，較好地體現(xiàn)了個人職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合的思想。 現(xiàn)代人力資源管理理論認(rèn)為，組織的存在和發(fā)展依賴于個人的職業(yè)工作，依賴于個人的職業(yè)開發(fā)與發(fā)展。在人才激烈競爭的今天，如果一個人的職業(yè)生涯規(guī)劃在組織內(nèi)不能實現(xiàn)，那么他就很有可能離開組織，去尋找新的發(fā)展空間。所以，員工的職業(yè)發(fā)展就不僅是其個人的行為，也是組織的職責(zé)?，F(xiàn)代人力資源管理活動的一個很重要的方面就是確保員工的長期興

16、趣受到企業(yè)的保護(hù)，其作用尤其表現(xiàn)在鼓勵員工不斷成長，使他們能夠爭取發(fā)揮出其全部潛能。 （2）如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？ 就本案例所給定的資料來看，我認(rèn)為阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)至少在以下兩方面未有加以明確的說明： （1）如何建立適合不同員工發(fā)展的職業(yè)通道問題 人力資源管理的一個基本假設(shè)就是企業(yè)有義務(wù)最大限度地利用員工的能力，為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人最大潛力和建立職業(yè)成功的機(jī)會。在阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)中，雖然也有“發(fā)展”這個組成部分，但從現(xiàn)有的資料上看，似乎更強調(diào)個人目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合上，而沒有更多地涉及建立員工發(fā)展的職業(yè)通道問題。作為人力

17、資源管理規(guī)劃的一部分，在對員工職業(yè)生涯設(shè)計應(yīng)充分考慮到從更為豐富的工作內(nèi)容、更具挑戰(zhàn)性的工作安排、以及使員工承擔(dān)更重大的責(zé)任等方面來滿足員工職業(yè)成長和發(fā)展的需求。 （2）如何針對不同的員工實施有針對性的職業(yè)生涯管理 雖然本案例中也提到：“必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個適合于人人的方法?！钡?，沒有具體地、更進(jìn)一步的資料反映這一問題。 德斯勒將個人的職業(yè)生涯劃分為五個階段，各階段有各階段的需求特點。同樣，從組織角度進(jìn)行的職業(yè)生涯管理，也有階段性的問題。作為組織，應(yīng)充分地注意不同時期職業(yè)生涯管理的不同內(nèi)容和特點。如：1）在招聘時期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與未來工作的展望，

18、將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，以使他們盡可能真實地了解組織；2）在員工進(jìn)入組織初期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)了解員工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，為其尋求最適合的職業(yè)軌道，協(xié)助其作出自己的職業(yè)規(guī)劃；3）在員工進(jìn)入組織中期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)充分重視個人職業(yè)上的成長和發(fā)展，保證員工合理的職位輪換和晉升；4）在員工進(jìn)入組織的后期的職業(yè)生涯管理，應(yīng)幫助即將退休的員工制定具體的退休計劃，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些，并盡可能地延長他們的職業(yè)生涯，使他們有機(jī)會繼續(xù)為組織發(fā)揮“余熱”等等。人力資源管理案例9：某公司薪酬發(fā)放方案一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準(zhǔn)備實施：首先擬訂這套薪酬方案的原

19、則是:保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。 其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。 這套方案的特點:強調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性;員工個人命運與公司命運一體化;不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析相結(jié)合;業(yè)績考核與上資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司

20、、員工共同進(jìn)步。這套方案制定的方法是:(1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，同每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額;（2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù); (3)按以下方法確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放: 基本工資+崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個人績效系數(shù) 問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。答案要點:這套方案是比較合理的?，F(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財力的投人來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小

21、企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義:（1)中小企業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即:認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。 (2)中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)人現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)一3P模式。即:首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé);其

22、次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具;最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性;工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性:員工個人命運與公司命運一體化:不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn);定量評價與定性分析相結(jié)合:業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化，軌

23、道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，強調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。人力資源管理案例10：實例:MBA等于高層管理者嗎?在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春?，尤其是從國外學(xué)成回國的MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報效祖國的道路上他們會遇到重新定位的問題:我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能?為什么我會遇到這些意想不到的問題?下一步如何發(fā)展? 一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學(xué)MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自已的

24、客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。 于先生，36歲，1996年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名計算機(jī)公司做市場總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)新意識較強，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是:適合從事制定目標(biāo)、策略、計劃等高層管理工作適宜在鼓勵自主、能夠充分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下工作，適宜和組織性、計劃性較強的同事和下屬相配合，需要增強情緒穩(wěn)定性。 齊先生，29歲，1998年學(xué)成歸國，現(xiàn)在一家著名醫(yī)藥公司做部門副經(jīng)理。齊先生性格內(nèi)向，很不喜歡與人

25、交往，看待問題比較關(guān)注事物的細(xì)節(jié)問題，考慮問題細(xì)致，思路清晰，做事講求原則，有很強的計劃性和條理性，有時會固執(zhí)，不靈活，對事務(wù)性活動很感興趣，不喜歡研究性活動。職業(yè)咨詢中心建議他:在組織目標(biāo)任務(wù)確定、管理規(guī)范的環(huán)境中從事事務(wù)性管理工作，目前不適合做高層管理工作，需要增強與人交往的興趣。 問題:兩個人都希望做高層管理者，為什么一個適合，另一個不適合呢?請用職業(yè)選擇理論來分析。 答案要點: 高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責(zé)任感，但是在人際溝通以及看待問題做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，而這種差異導(dǎo)致了

26、他們一個適合另一個不適合。 從案例中可看出有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙: 一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關(guān)注重心在于任務(wù)的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這行為風(fēng)格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨執(zhí)看，高層管理者的創(chuàng)新意義策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關(guān)重要的。 另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也不到合適的同事和助手。 人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學(xué)家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖娬{(diào)了“人”在管理工作中

27、的重要性。研究表明，中層管理者把80%90%的時間用與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達(dá)67%。國外曾對管理人的特點進(jìn)行調(diào)查分析，有100%的人認(rèn)為“指導(dǎo)能力，是管理者的一個重要特征，有41%的人為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作與組織內(nèi)外的各人打交道，對人際不關(guān)心的管理者是不合格的。 MBA教育提供的是管理的理念、技術(shù)，但是給自己準(zhǔn)確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。人力資源管理案例11：飛龍集團(tuán) 1990年10月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤4Q0萬

28、元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團(tuán)突然在報紙上登出一則廣告飛龍集團(tuán)進(jìn)人休整，然后便不見蹤跡了。這是為什么?1997年6月，消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。并坦率地承認(rèn)飛龍的失敗是人才管理的失誤。 飛龍集團(tuán)除1992年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。人員素質(zhì)的偏低，人才結(jié)構(gòu)不合理等。從1993年開始，飛龍集團(tuán)在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。1993年3月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷人混亂。這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀