項目成功的決定因素

1、項目成功的決定因素【篇一：決定項目管理成功的六個因素】決定項目管理成功的六個因素1、項目經(jīng)理項目管理成功的基礎(chǔ)項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的組織、計劃及實(shí)施全過程，以保證項目目標(biāo) 的成功實(shí)現(xiàn)。是項目班子的“靈魂”。成功的項目無一不反映了項目 經(jīng)理的才能，而失敗的項目同樣也說明了項目經(jīng)理的重要性。項目經(jīng)理要有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。這是項目經(jīng)理最為重要的能力之一, 主要表現(xiàn)為明確方向、制定決策以及影響他人。項目經(jīng)理是整個團(tuán) 隊的旗幟，率領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)成項目目標(biāo)是項目經(jīng)理的首要任務(wù)。在團(tuán)隊遇 到困境或者失去信心的時候，需要項目經(jīng)理挺身而出，給他們以鼓舞朔 確方向和決心;在項目順利開展期間，他也應(yīng)該及時地指出項目可能面 臨

2、的困難，給大家施加必要的壓力。項目經(jīng)理還需要具備足夠的威信, 這對于解決工作中的各種沖突，協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的關(guān)系來說是很重要 的。項目經(jīng)理要愿意對所承擔(dān)的項目負(fù)全部責(zé)任。一個項目的各方面都 很關(guān)鍵，作為一名合格的項目經(jīng)理，應(yīng)該意識到項目的所有方面都需要 由自己負(fù)責(zé)。你可以把適當(dāng)?shù)氖虑槭跈?quán)給項目團(tuán)隊的其他成員完成， 但授權(quán)不等于授責(zé)，不要錯誤的認(rèn)為工作授權(quán)出去了就可以萬事大吉, 項目經(jīng)理需要及時跟進(jìn)授權(quán)的工作，出了問題項目經(jīng)理還是需要主動 承擔(dān)責(zé)任的。必須為項目部所有人員的工作承擔(dān)責(zé)任。敢擔(dān)當(dāng)，是 一個成功項目經(jīng)理必備的素質(zhì)。=J最項目經(jīng)理要具有很強(qiáng)的溝通與協(xié)調(diào)能力。項目經(jīng)理的主要責(zé)任之一 就是集

3、成。所謂集成，就是按照項目目標(biāo)將項目的各個可交付成果按 照時間、空間、邏輯順序組合在一起。而項目的可交付成果是多樣 化的，它們之間存在復(fù)雜的邏輯關(guān)系,從營銷、開發(fā)、生產(chǎn)、采購以及 質(zhì)檢等，每個職能部門都有獨(dú)立的立場、方法、工作規(guī)范和組織，他們 在項目的不同階段都有不同的介入方式。除了自身項目組外,還包括 了客戶、供應(yīng)商、管理層領(lǐng)導(dǎo)、政府部門等利益相關(guān)方。這所有的 對象都需要項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)集成，而集成的最佳方法只有一個,=J最項目經(jīng)理無論多辛苦，都要持之以恒地工作。在每個項目管理團(tuán)隊，都 有大量辛苦繁重的工作，內(nèi)容很乏味，但是必須完成，從這個意義上來說這些工作是非常的重要。主動去承擔(dān)這些工作對于

4、增加工作經(jīng)驗(yàn)和 提升名譽(yù)是很好的途徑。如果你期望在項目管理上能夠有所突破并獲得成功,那么你就必須做 這些辛苦、乏味但是很重要的工作。只要是有關(guān)項目的任務(wù)就不應(yīng) 該拒絕。在項目開始的初期,越少向高層領(lǐng)導(dǎo)請示，他們就會認(rèn)為你的 工作做得越出色。隨著項目管理熱的興起，項目經(jīng)理，也日益成為許多人希望能到達(dá) 的一個目標(biāo)崗位。也許今天你還是一名專業(yè)工程師，或者是一名部 門負(fù)責(zé)人，但只要你明確了目標(biāo)，那么你今天努力完成的每一件事 情，都為你明天成為項目經(jīng)理在打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。2、團(tuán)隊建設(shè)項目管理成功的關(guān)鍵資金、技術(shù)、設(shè)備都是影響項目成功的因素，但是，主動性的項目 經(jīng)理和團(tuán)隊才是關(guān)鍵，項目獲得成功需要有一個有效

5、工作的團(tuán)隊。團(tuán)隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同 的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。團(tuán)隊不同于部門或小組，因?yàn)椴块T和小組的一個共同特點(diǎn)是：存在 明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊則不同，隊 員之間雖有分工，但彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié) 作性強(qiáng)，項目團(tuán)隊具有五個方面的特征：一是共同的目標(biāo);二是合理 分工與協(xié)作;三是高度的凝聚力;四是團(tuán)隊成員相互信任;五是有效的 溝通。由上可知，簡單把一組人員調(diào)集在一個項目中一起工作，并不一定 能形成團(tuán)隊，就像公共汽車上的一群人不能稱為團(tuán)隊一樣。項目團(tuán) 隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它更

6、是指一組 相聯(lián)系的人員同心協(xié)力地進(jìn)行工作，以實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)，滿足客戶需 求。要使這些人員發(fā)展成為一個有效協(xié)作的團(tuán)隊，一方面要項目經(jīng)理作 出努力，另一方面也需要項目團(tuán)隊中每位成員積極地投入到團(tuán)隊中 去。一個有效率的項目團(tuán)隊不一定能決定項目的成功，而一個效率 低下的團(tuán)隊，則注定要使項目失敗。3、執(zhí)行力項目管理成功的必要條件執(zhí)行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于項目管理， 則是將項目管理目標(biāo)一步步落到實(shí)處的能力。執(zhí)行力是項目成功的 一個必要條件，項目的成功離不開好的執(zhí)行力，當(dāng)項目的范圍或計 劃已經(jīng)確定，這時候執(zhí)行力就變得最為關(guān)鍵。提高項目的執(zhí)行力，需要項目團(tuán)隊所有人員的共同努力，具體落實(shí)

7、 在以下幾個方面:1=11）增強(qiáng)工作主動性是管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)1=1IU基本要求是對于職責(zé)范圍以內(nèi)的各項工作，每個人都應(yīng)該有自己的 明確的計劃與規(guī)劃，并努力落實(shí)實(shí)施。而對于職責(zé)不很明確的事情， 增強(qiáng)工作主動性則顯得更為重要。是自認(rèn)為與已無關(guān)，不予理會， 還是主動關(guān)注并積極參與解決問題，這是區(qū)分一個執(zhí)行型管理者是 否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)。IU職責(zé)范圍內(nèi)的主動是對管理者的基本要求;主動可以彰顯你的個人素 質(zhì);主動可以豐富你的工作經(jīng)驗(yàn);主動可以使你得到更多信任與支持； 主動是你事業(yè)成功的基礎(chǔ)。2）堅持以管理制度為基礎(chǔ)管理制度是我們工作的依據(jù)和規(guī)范，是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，以管理制 度為基礎(chǔ)，就能夠提高工作的

8、科學(xué)性，還能避免出現(xiàn)各種矛盾，就 能夠提高執(zhí)行力。因此我們的工作必須以管理制度為基礎(chǔ)?，F(xiàn)有的制度要得到有效的執(zhí)行;制度要得到不斷的補(bǔ)充與完善，沒有 制度的要制訂制度，制度不合理的要得到完善。其目的就是使制度 形成體系，使我們所有的工作都能夠制度化，程序化，標(biāo)準(zhǔn)化，1 大程度地減少自由化。3）堅持以實(shí)事求是為準(zhǔn)繩作為管理者要不斷的發(fā)現(xiàn)問題，分析問題。只有在弄清事實(shí)的真相 的前提下，我們才能作出正確合理的決策，才能讓被管理者做到口 服心服，工作的推進(jìn)才能順利。我們應(yīng)該承認(rèn)，許多任務(wù)不能被很 好的完成，與我們對真實(shí)情況的了解不充分，在任務(wù)布置與下達(dá)時 未很好地以事實(shí)為基礎(chǔ)是有一定關(guān)系的。4）確定明確

9、的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的辦法目標(biāo)要明確，要具體，可執(zhí)行。目標(biāo)不明確，不具體，執(zhí)行者會感 到無所適從，結(jié)果自然是得不到執(zhí)行，即使執(zhí)行也會產(chǎn)生偏差。因 此，作為管理者，在布置任務(wù)時一定要考慮周全，明確提出任務(wù)的各項目標(biāo)（目的、時間、質(zhì)量、成本等），而決 不能含糊其辭，或目標(biāo)不明確，更不能遺漏重要的目標(biāo)要求。5）跟進(jìn)（跟蹤）跟蹤就是對任務(wù)執(zhí)行過程的監(jiān)督。跟蹤可以清楚知道任務(wù)進(jìn)展的程 度，是否順利等，可以及時發(fā)現(xiàn)問題并分析解決問題，保證任務(wù)推 進(jìn)的正確方向，以及與計劃相一致的進(jìn)展速度。跟蹤可以彌補(bǔ)與糾 正一些前期工作的不足與缺陷，一些結(jié)果與計劃大偏差的造成，往 往是我們沒有及時跟蹤并發(fā)現(xiàn)并制止并糾正而造成的

10、。因此，跟蹤 是執(zhí)行過程中影響執(zhí)行的重要因素。光是講馬后炮沒有用，最重要 是跟進(jìn)。6）對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵對執(zhí)行力強(qiáng)的單位和個人要進(jìn)行獎勵。以此作為榜樣，號召大家向 他學(xué)習(xí)。對執(zhí)行力差的單位和個人要進(jìn)行必要的警告和處罰。但是處罰不是萬能的，不能以罰代管。7）提高員工的能力和素質(zhì)要能夠把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞給他人;提高團(tuán)隊的能力和素質(zhì)才是 提高執(zhí)行力，完成任務(wù)的真正需要。個人的能力再強(qiáng)、素質(zhì)再高， 對于一個團(tuán)隊來說，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要所有人能力和素質(zhì)的提高。 我們要清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)。把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞給他人，對 自己也是一種促進(jìn)，這種促進(jìn)會使自己的能力和素質(zhì)提得更高。4、溝通與協(xié)調(diào)項目管理成功

11、的基本原則與重要手段 在管理工作中，把溝通說得多么重要都不過分！沒有溝通，我們得不到需要的信息，我們不了解對方的心理;沒有溝 通，小問題會積累大問題，小矛盾就會演變成大矛盾;溝通是解決任 何問題的鑰匙，打開心門，進(jìn)入其間，才能有更深入的交流與理解； 溝通可以有效地拉近人與人之間的距離。溝通的關(guān)鍵是主動。主動溝通就是要求我們以主人翁的姿態(tài)投入到 項目管理工作中去，對于每一件事，都主動去關(guān)注，主動去與相關(guān) 單位或人員聯(lián)系、落實(shí)。溝通的基礎(chǔ)是真誠。就是要求我們懷著真誠的、解決問題的心態(tài)去 溝通，而不是挑剔的心態(tài)。溝通中遇到的問題，要共同想方設(shè)法去 解決，而不是做一名旁觀者。溝通的心態(tài)是平等。無論與什

12、么人溝通，都要懷著平等的心態(tài)，而 不要認(rèn)為自己高人一等，溝通不同于布置，更不是命令。溝通的原則是直接。就是要直來直去，而不要拐彎抹角，反而無端 生出事非。5、細(xì)節(jié)決定成敗項目管理成功的保證拼質(zhì)量、拼渠道、拼價格、拼服務(wù)?，企業(yè)的競爭手段層出不窮。 市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，如何能在激烈的競爭中立于不敗之地，是 每個企業(yè)面臨的重大課題。隨著競爭的日趨同質(zhì)化，拼細(xì)節(jié)漸漸成了競爭主流，誰把工作做深做透做細(xì)，在細(xì)節(jié)上比競爭對手強(qiáng)，就 有可能爭取競爭的主動，細(xì)節(jié)決定成敗的時代已經(jīng)來臨。在總體部署確定后，項目的實(shí)施過程注重的就是細(xì)節(jié)。每一件大事， 都是由若干個小事（細(xì)節(jié)）構(gòu)成的，小事不落實(shí)，完成大事也是一句空

13、 話。我們每一位項目管理者，都要克服好大喜功的心理，要扎扎實(shí)實(shí)做 好每一件小事，把簡單的事、小事做到極致，同樣也會無敵于天下。6、有總結(jié)才有提高一一從成功走向更大的成功項目總結(jié)，在實(shí)際工作中，人們很少把它與進(jìn)度、成本等同等對待， 總認(rèn)為它是一個項目可有可無的工作，也很少把總結(jié)工作納入項目 考核范圍。特別是當(dāng)新的項目接踵而來的時候。在現(xiàn)代項目管理中，項目總結(jié)又稱為項目后評價，是指對已完成項 目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的客觀的分 析;對通對項目活動實(shí)踐的檢查總結(jié)，確定項目預(yù)期的目標(biāo)是否達(dá)到， 項目是否合理有效，項目的主要效益指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn);通過分析評價找 出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)

14、教訓(xùn);并通過及時有效的信息反饋，為提高 未來新項目的決策水平和管理水平提供基礎(chǔ)。項目總結(jié)是項目管理中一項不可或缺的工作。當(dāng)我們在項目運(yùn)作中 遇到挫折以后，遭遇教訓(xùn)以后，不能只是抱怨運(yùn)氣、環(huán)境或者團(tuán)隊 配合不好，而是應(yīng)該系統(tǒng)地進(jìn)行分析總結(jié)，避免同樣的問題不再出 現(xiàn)?！酒喉椖砍晒Φ年P(guān)鍵因素】項目成功的關(guān)鍵因素摘要：項目想取得成功，要把握住與投資人順暢的溝通、對團(tuán)隊能 力的認(rèn)知以及對技術(shù)風(fēng)險的把握。項目經(jīng)理需要有較好的溝通技巧 和深廣的胸懷，感知投資人與團(tuán)隊成員的狀態(tài)，并具有較高、較全 面的知識、經(jīng)驗(yàn)、智慧和精神，以識別技術(shù)風(fēng)險。關(guān)鍵詞：項目成功、投資人、團(tuán)隊、技術(shù)一個項目要獲得成功，主要把握住

15、以下三個重點(diǎn)：投資人、團(tuán)隊和 技術(shù)。這三個重點(diǎn)把握住了，就掌握了項目的主動權(quán)，項目就可以 穩(wěn)步推進(jìn)，再結(jié)合項目管理方法，成功指日可待。一、與投資人的溝通作為項目經(jīng)理，肩負(fù)著項目成敗的責(zé)任，管理和控制著項目的方方 面面。因?yàn)樨?zé)任大，涉及面多，一般公司也會賦予一定的管理權(quán)力。 因?yàn)闄?quán)力，又最容易招來非議、嫉妒和各種明暗的競爭，這些都會對項目產(chǎn)生負(fù)作用。項目經(jīng)理，他的目標(biāo)是保證項目的成功，他要 排除來自各方面的不利干擾，并且盡可能保證自己絕大部分的精力 能投入到項目管理中去。而投資人，因?yàn)楦鞣N各樣的原因，往往容 易輕信各種流言蜚語，從而對項目經(jīng)理產(chǎn)生疑慮，嚴(yán)重時會作出一 些對項目組工作極為不利的決定

16、。項目經(jīng)理要樹立在項目組中的權(quán)威。只有這樣，你的命令才能被順 利執(zhí)行，你的意志才能得到實(shí)效地貫徹，你的知識、經(jīng)驗(yàn)、能力才 能為項目作出充分的貢獻(xiàn)。如果你本身是公司的領(lǐng)導(dǎo)層員，可能自 然地?fù)碛袡?quán)威；如果你只是因?yàn)闃I(yè)務(wù)/技術(shù)/能力的因素被置為項目經(jīng) 理，你的權(quán)威就需要自己來打造。而獲得投資人的信任、支持是樹 立權(quán)威的基礎(chǔ)。項目經(jīng)理通常會要求項目組員定期上交工作報告，如工作月報、周 報甚至工作日志，以深入了解項目進(jìn)展及每個成員的工作狀態(tài)。而 投資人卻通常采取“粗放”的管理方式，對項目經(jīng)理沒有嚴(yán)格的匯報 制度，甚至對項目定期匯報感到麻煩。無論上面對你的要求怎樣， 項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)定期向上匯報項目情況，上面

17、沒要求的時候也應(yīng)該采 取主動的方式讓其了解。要讓上級真正了解你的項目情 況，你必須具有足夠的耐心，要反復(fù)的利用各種適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，幫助 他來聽到你的聲音，了解你項目的情況。如果你只是專于業(yè)務(wù)/技術(shù) 只能通過制度式的、正式的途徑向上級報告工作，而不善于采用另 外的方法與上級交流，偏偏上級又是一個并不英明的人，那么你及 你負(fù)責(zé)的項目就存在較大的風(fēng)險。項目經(jīng)理應(yīng)具有坦蕩胸襟。這種胸襟不僅是公平的評價項目組成員 的業(yè)績及容忍/消釋他們對評價的誤解而產(chǎn)生的非健康情緒，還要能 坦然面對來自上級的決定?，F(xiàn)實(shí)中會存在各種現(xiàn)象，如你的上級僅 僅是要借用你的頭腦，等你把項目基本問題都解決后，可能安排他 的親信來替換你

18、的職務(wù)，讓他的親信來接受項目成功的獎譽(yù)；當(dāng)項 目進(jìn)度過慢，你和上級肯定是一致的要提高進(jìn)度，但如果進(jìn)度過快， 快到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了公司的想象，你可能以之為業(yè)績，而你的上級卻可 能憂心忡忡，除非你有權(quán)力或有適當(dāng)?shù)姆椒ㄗ尮菊J(rèn)可你，否則應(yīng) 調(diào)整進(jìn)度到適宜的程度，以適應(yīng)上級的意圖和兄弟部門的感覺，不 然的話，上級的一些后臺動作會讓你窒悶。遇到這些情況時，項目 經(jīng)理要能以坦蕩的胸襟待之，項目經(jīng)理的一條職業(yè)道德是：只要你 還是項目經(jīng)理，就要為項目的成功而努力，用是否利于項目，來衡 量各種取舍關(guān)系。二、認(rèn)清團(tuán)隊的能力項目團(tuán)隊是執(zhí)行項目各項任務(wù)的人力資源。明確了目標(biāo)，確定了人 員，一般項目經(jīng)理都知道如何按照項目的特

19、點(diǎn)、規(guī)律去制定工作計 劃。然而，制定一套科學(xué)合理的計劃是不容易的，原因之一是項目 組成員的能力并不能被輕易地看出來。公司交付給你項目時，往往 也基本框定了項目組成員，你只有很小的調(diào)整余地。組員的簡歷你 一般是看不到的，組員的水平、經(jīng)驗(yàn)就只能通過你與組員的各種形 式的接觸、會議、交流來了解。認(rèn)清項目組每個成員的水平、能力，是項目經(jīng)理在確定組織方式之 前要盡量做好的工作。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的原因，采取筆試、口試的方法一 般都難被接受。項目經(jīng)理需要想一些即尊重組員、又能深入揭示組 員水平/能力的方法，來認(rèn)識清楚項目組的水平/能力。如你沒有可撰寫文檔的人員，也沒有可獨(dú)立擔(dān)當(dāng)功能模塊任務(wù)的人 員，你必須先作一些培

20、訓(xùn)，人員配置也要在項目過程中動態(tài)調(diào)整。如果這種人員狀況下的進(jìn)度要求不變，你還得安排項目組加班，以 挽回培訓(xùn)的時間。一般項目要求的能力與組員實(shí)際能力之間會存在差異，這些差異如 果不是很大，可以通過合適的組織方式來解決。如果差異超出了組織方式可調(diào)整的極限，項目經(jīng)理就要另想辦法了，可能不得不申請 項目經(jīng)理應(yīng)該在項目前期即了解項目組成員的實(shí)際水平/能力狀況， 及它們與項目要求的差異。了解了這些，你才能制定正確的工作計 劃，并較準(zhǔn)確的估計項目組的效率。延長項目時間、增派人員等。=1延長項目時間、增派人員等。=1從與組員普通、自然的交談中，去感知他們的水平/能力，是最易實(shí) 施的方式，也是很有效的方式。組員

21、的經(jīng)驗(yàn)、知識面、考慮問題時 能達(dá)到的深度、習(xí)慣、精神毅力等等都可以通過這種方式來了解。 對組員的水平/能力有了較準(zhǔn)確地認(rèn)識后，項目進(jìn)行過程中有可能還 會碰到一些難于處理的問題：有些組員保留自己的經(jīng)驗(yàn)、能力，不 肯充分發(fā)揮。產(chǎn)生的原因是多方面的，如存在心理不平衡感、持有 一種歪曲的競爭意識、個人的情感因素、公司在管理/待遇方面存在 明顯不公平的地方、項目管理方式上有一些缺陷等。項目經(jīng)理要發(fā) 現(xiàn)問題的癥結(jié)，能通過項目內(nèi)手段處理好地自然好辦，通過項目內(nèi) 手段處理不了的，需要與上級溝通尋求辦法，如前述方式均無助， 你可能不得不重新考慮項目的組織方式，重新設(shè)計計劃。這樣的情 況有時在項目計劃前也能發(fā)現(xiàn)，

22、如你從組員的態(tài)度、工作中的精神 表現(xiàn)能發(fā)現(xiàn)它們。三、準(zhǔn)確把握技術(shù)風(fēng)險對項目管理來說，項目進(jìn)展過程也就是不斷解決技術(shù)問題的過程。 項目中包含的技術(shù)難點(diǎn)可能大部分已被明顯地描述出來，對這些技 術(shù)問題人們都能理解要安排的資源及準(zhǔn)備付出的成本。但有一些技 術(shù)難點(diǎn)并非一開始就能描述清楚，它們需要在項目進(jìn)行到一定地步 后，才能看清楚；還有些技術(shù)問題普通人不能發(fā)現(xiàn)，只有那些經(jīng)驗(yàn) 豐富、水平較高的技術(shù)人員才能感覺到。項目進(jìn)行過程中遭遇到的直接影響到進(jìn)度的技術(shù)問題不妨稱之為技 術(shù)卡點(diǎn)。如果項目進(jìn)行前對技術(shù)卡點(diǎn)沒有全部認(rèn)識到，或認(rèn)識有誤， 帶來的后果是嚴(yán)重的。首先是打亂了項目計劃，然后是會使公司、 上級懷疑你的能

23、力及職業(yè)忠誠度問題，甚至他們可能認(rèn)為你是在故 意制造事件、拖延怠工、養(yǎng)患自重，會使你在各種明暗競爭中處于 被動地位，甚至直接危及你管理的項目。當(dāng)然，如果你確實(shí)感到能 力不濟(jì)，也要坦然承認(rèn)。比如在一個產(chǎn)品研發(fā)項目中，采用了一種新型的fpga芯片。主要開 發(fā)人員看了芯片的一些技術(shù)資料，覺得與他以前用過的芯片基本相 近，于是他排好了計劃，開始編程實(shí)現(xiàn)。相當(dāng)部分的程序編好了， 但他的組員遇到一個問題：芯片對時鐘的處理方式與他們設(shè)計時理 解的不同。設(shè)計時他們認(rèn)為時鐘是通過中斷處理的，是不斷運(yùn)轉(zhuǎn)不 受程序影響的。而實(shí)際中發(fā)現(xiàn)該時鐘是無中斷處理的，時鐘前進(jìn)是 在每一次程序循環(huán)的結(jié)尾才由系統(tǒng)掃描處理。如果在同

24、一個程序循 環(huán)中設(shè)置了時鐘初值又去判斷時間差的話，永遠(yuǎn)得不到等待的差值， 而且要使時鐘比較精確，每一循環(huán)執(zhí)行的程序必須盡量簡短。這一 細(xì)節(jié)性的技術(shù)問題，使項目組不得不重新設(shè)計，從頭再來。能否準(zhǔn)確地意識到項目中的關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)，與項目經(jīng)理的知識范圍、 經(jīng)驗(yàn)直接相關(guān)。項目經(jīng)理要虛心，多聽取各個方面及組員的意見， 并要多查閱相關(guān)資料。清楚地了解項目中存在的關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)，對 項目經(jīng)理來說是需要的，項目經(jīng)理才能科學(xué)地制定計劃、組織人員、 把握方向/整體進(jìn)度、正確評價組員業(yè)績等等。項目經(jīng)理要善于從復(fù)雜的技術(shù)問題中抽象出模型來，這樣才能及早 發(fā)現(xiàn)項目中隱藏的技術(shù)卡點(diǎn)。將主要干線流程列出，模擬前進(jìn)走一 遍，將每

25、一步都較詳細(xì)地寫出來，然后召集組員對照模擬步驟思考/ 討論，能發(fā)現(xiàn)大部分的關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)問題。僅在頭腦中思考，人們 很容易將多個步驟的條件混淆起來，而不大能感覺到其中的問題； 將模擬步驟寫出來，每一步的當(dāng)前環(huán)境、條件都比較清楚，人們能 更容易地覺察出一個步驟中某些細(xì)微條件的不足，而能更好地發(fā)現(xiàn) 關(guān)鍵技術(shù)細(xì)節(jié)。四、總結(jié) 一旦被指任項目經(jīng)理，對項目組來說，你就具有了最高的領(lǐng)導(dǎo)和決 策權(quán)力。項目執(zhí)行過程中，如果把握好了投資人、團(tuán)隊和技術(shù)這三 個要點(diǎn)，項目的成功一般是指日可待的。投資人這一方面較變化莫 測，有時候最難處理，你需要有較好的溝通技巧和深廣的胸懷；團(tuán) 隊在你的領(lǐng)導(dǎo)之下，是一個能以精神、制度等主

26、客觀因素共同作用 的方面，你管理的方式和手段都比較多；技術(shù)方面是偏重于客觀的， 對你的知識、經(jīng)驗(yàn)、智慧、精神有著較高、較全面的要求?！酒簺Q定項目管理成功的六個因素】決定項目管理成功的六個因素1、項目經(jīng)理項目管理成功的基礎(chǔ)項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項目的組織、計劃及實(shí)施全過程，以保證項目目標(biāo) 的成功實(shí)現(xiàn)。是項目班子的“靈魂”。成功的項目無一不反映了項目 經(jīng)理的才能，而失敗的項目同樣也說明了項目經(jīng)理的重要性。項目經(jīng)理要有出色的領(lǐng)導(dǎo)能力。這是項目經(jīng)理最為重要的能力之一, 主要表現(xiàn)為明確方向、制定決策以及影響他人。項目經(jīng)理是整個團(tuán) 隊的旗幟,率領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)成項目目標(biāo)是項目經(jīng)理的首要任務(wù)。在團(tuán)隊遇 到困境或者失去信

27、心的時候，需要項目經(jīng)理挺身而出，給他們以鼓舞朔 確方向和決心;在項目順利開展期間，他也應(yīng)該及時地指出項目可能面 臨的困難，給大家施加必要的壓力。項目經(jīng)理還需要具備足夠的威信, 這對于解決工作中的各種沖突，協(xié)調(diào)利益相關(guān)方的關(guān)系來說是很重要 的。項目經(jīng)理要愿意對所承擔(dān)的項目負(fù)全部責(zé)任。一個項目的各方面都 很關(guān)鍵，作為一名合格的項目經(jīng)理,應(yīng)該意識到項目的所有方面都需要 由自己負(fù)責(zé)。你可以把適當(dāng)?shù)氖虑槭跈?quán)給項目團(tuán)隊的其他成員完成， 但授權(quán)不等于授責(zé)，不要錯誤的認(rèn)為工作授權(quán)出去了就可以萬事大吉, 項目經(jīng)理需要及時跟進(jìn)授權(quán)的工作，出了問題項目經(jīng)理還是需要主動 承擔(dān)責(zé)任的。必須為項目部所有人員的工作承擔(dān)責(zé)任

28、。敢擔(dān)當(dāng)，是 一個成功項目經(jīng)理必備的素質(zhì)。項目經(jīng)理要具有很強(qiáng)的溝通與協(xié)調(diào)能力。項目經(jīng)理的主要責(zé)任之一 就是集成。所謂集成，就是按照項目目標(biāo)將項目的各個可交付成果按照時間、空間、邏輯順序組合在起。而項目的可交付成果是多樣照時間、空間、邏輯順序組合在起。而項目的可交付成果是多樣化的，它們之間存在復(fù)雜的邏輯關(guān)系,從營銷、開發(fā)、生產(chǎn)、采購以及 質(zhì)檢等，每個職能部門都有獨(dú)立的立場、方法、工作規(guī)范和組織，他們 在項目的不同階段都有不同的介入方式。除了自身項目組外,還包括 了客戶、供應(yīng)商、管理層領(lǐng)導(dǎo)、政府部門等利益相關(guān)方。這所有的 對象都需要項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)集成，而集成的最佳方法只有一個,那就是 在這些部門及

29、利益相關(guān)方之間不斷地進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理無論多辛苦，都要持之以恒地工作。在每個項目管理團(tuán)隊，都 有大量辛苦繁重的工作，內(nèi)容很乏味，但是必須完成，從這個意義上來說 這些工作是非常的重要。主動去承擔(dān)這些工作對于增加工作經(jīng)驗(yàn)和 提升名譽(yù)是很好的途徑。如果你期望在項目管理上能夠有所突破并 獲得成功，那么你就必須做這些辛苦、乏味但是很重要的工作。只要 是有關(guān)項目的任務(wù)就不應(yīng)該拒絕。在項目開始的初期,越少向高層領(lǐng) 導(dǎo)請示，他們就會認(rèn)為你的工作做得越出色。隨著項目管理熱的興起，項目經(jīng)理，也日益成為許多人希望能到達(dá) 的一個目標(biāo)崗位。也許今天你還是一名專業(yè)工程師，或者是一名部 門負(fù)責(zé)人，但只要你明確了目標(biāo)，

30、那么你今天努力完成的每一件事 情，都為你明天成為項目經(jīng)理在打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。2、團(tuán)隊建設(shè)項目管理成功的關(guān)鍵資金、技術(shù)、設(shè)備都是影響項目成功的因素，但是，主動性的項目 經(jīng)理和團(tuán)隊才是關(guān)鍵，項目獲得成功需要有一個有效工作的團(tuán)隊。團(tuán)隊是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同 的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。團(tuán)隊不同于部門或小組，因?yàn)椴块T和小組的一個共同特點(diǎn)是：存在 明確內(nèi)部分工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊則不同，隊 員之間雖有分工，但彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié) 作性強(qiáng)，項目團(tuán)隊具有五個方面的特征：一是共同的目標(biāo);二是合理 分工與協(xié)作;三是高度的凝聚力;

31、四是團(tuán)隊成員相互信任;五是有效的 溝通。由上可知，簡單把一組人員調(diào)集在一個項目中一起工作，并 不一定能形成團(tuán)隊，就像公共汽車上的一群人不能稱為團(tuán)隊一樣。 項目團(tuán)隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它更是 指一組相聯(lián)系的人員同心協(xié)力地進(jìn)行工作，以實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)，滿足 客戶需求。要使這些人員發(fā)展成為一個有效協(xié)作的團(tuán)隊，一方面要項目經(jīng)理作 出努力，另一方面也需要項目團(tuán)隊中每位成員積極地投入到團(tuán)隊中 去。一個有效率的項目團(tuán)隊不一定能決定項目的成功，而一個效率 低下的團(tuán)隊，則注定要使項目失敗。3、執(zhí)行力一一項目管理成功的必要條件執(zhí)行力，就個人而言，就是把想干的事干成功的能力；對于項目管理，則是將

32、項目管理目標(biāo)一步步落到實(shí)處的能力。執(zhí)行力是項目成功的 一個必要條件，項目的成功離不開好的執(zhí)行力，當(dāng)項目的范圍或計 劃已經(jīng)確定，這時候執(zhí)行力就變得最為關(guān)鍵。提高項目的執(zhí)行力，需要項目團(tuán)隊所有人員的共同努力，具體落實(shí) 在以下幾個方面:1）增強(qiáng)工作主動性是管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)基本要求是對于職責(zé)范圍以內(nèi)的各項工作，每個人都應(yīng)該有自己的 明確的計劃與規(guī)劃，并努力落實(shí)實(shí)施。而對于職責(zé)不很明確的事情，凹1=1增強(qiáng)工作主動性則顯得更為重要。是自認(rèn)為與已無關(guān)，不予理會， 凹1=1職責(zé)范圍內(nèi)的主動是對管理者的基本要求;主動可以彰顯你的個人素 質(zhì);主動可以豐富你的工作經(jīng)驗(yàn);主動可以使你得到更多信任與支持;主動是你

33、事業(yè)成功的基礎(chǔ)。2）堅持以管理制度為基礎(chǔ)管理制度是我們工作的依據(jù)和規(guī)范，是實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，以管理制 度為基礎(chǔ)，就能夠提高工作的科學(xué)性，還能避免出現(xiàn)各種矛盾，就 能夠提高執(zhí)行力。因此我們的工作必須以管理制度為基礎(chǔ)?，F(xiàn)有的制度要得到有效的執(zhí)行;制度要得到不斷的補(bǔ)充與完善，沒有 制度的要制訂制度，制度不合理的要得到完善。其目的就是使制度 形成體系，使我們所有的工作都能夠制度化，程序化，標(biāo)準(zhǔn)化，1 大程度地減少自由化。3）堅持以實(shí)事求是為準(zhǔn)繩作為管理者要不斷的發(fā)現(xiàn)問題，分析問題。只有在弄清事實(shí)的真相 的前提下，我們才能作出正確合理的決策，才能讓被管理者做到口 服心服，工作的推進(jìn)才能順利。我們應(yīng)該承認(rèn)，

34、許多任務(wù)不能被很 好的完成，與我們對真實(shí)情況的了解不充分，在任務(wù)布置與下達(dá)時 未很好地以事實(shí)為基礎(chǔ)是有一定關(guān)系的。目標(biāo)要明確，要具體，可執(zhí)行。目標(biāo)不明確，不具體，執(zhí)行者會感 到無所適從，結(jié)果自然是得不到執(zhí)行，即使執(zhí)行也會產(chǎn)生偏差。因 此，作為管理者，在布置任務(wù)時一定要考慮周全，明確提出任務(wù)的 各項目標(biāo)（目的、時間、質(zhì)量、成本等），而決不能含糊其辭，或目標(biāo) 不明確，更不能遺漏重要的目標(biāo)要求。5）跟進(jìn)（跟蹤）跟蹤就是對任務(wù)執(zhí)行過程的監(jiān)督。跟蹤可以清楚知道任務(wù)進(jìn)展的程 度，是否順利等，可以及時發(fā)現(xiàn)問題并分析解決問題，保證任務(wù)推 進(jìn)的正確方向，以及與計劃相一致的進(jìn)展速度。跟蹤可以彌補(bǔ)與糾 正一些前期工

35、作的不足與缺陷，一些結(jié)果與計劃大偏差的造成，往 往是我們沒有及時跟蹤并發(fā)現(xiàn)并制止并糾正而造成的。因此，跟蹤 是執(zhí)行過程中影響執(zhí)行的重要因素。光是講馬后炮沒有用，最重要 是跟進(jìn)。6）對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵對執(zhí)行力強(qiáng)的單位和個人要進(jìn)行獎勵。以此作為榜樣，號召大家向 他學(xué)習(xí)。對執(zhí)行力差的單位和個人要進(jìn)行必要的警告和處罰。但是處罰不是萬能的，不能以罰代管。7）提高員工的能力和素質(zhì)要能夠把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞給他人;提高團(tuán)隊的能力和素質(zhì)才是 提高執(zhí)行力，完成任務(wù)的真正需要。個人的能力再強(qiáng)、素質(zhì)再高， 對于一個團(tuán)隊來說，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要所有人能力和素質(zhì)的提高。 我們要清楚地認(rèn)識到這一點(diǎn)。把自己的知識和經(jīng)驗(yàn)傳遞

36、給他人，對 自己也是一種促進(jìn)，這種促進(jìn)會使自己的能力和素質(zhì)提得更高。4、溝通與協(xié)調(diào)一一項目管理成功的基本原則與重要手段在管理工作中，把溝通說得多么重要都不過分！沒有溝通，我們得不到需要的信息，我們不了解對方的心理;沒有溝 通，小問題會積累大問題，小矛盾就會演變成大矛盾;溝通是解決任 何問題的鑰匙，打開心門，進(jìn)入其間，才能有更深入的交流與理解； 溝通可以有效地拉近人與人之間的距離。溝通的關(guān)鍵是主動。主動溝通就是要求我們以主人翁的姿態(tài)投入到 項目管理工作中去，對于每一件事，都主動去關(guān)注，主動去與相關(guān) 單位或人員聯(lián)系、落實(shí)。溝通的基礎(chǔ)是真誠。就是要求我們懷著真誠的、解決問題的心態(tài)去 溝通，而不是挑剔

37、的心態(tài)。溝通中遇到的問題，要共同想方設(shè)法去 解決，而不是做一名旁觀者。溝通的心態(tài)是平等。無論與什么人溝通，都要懷著平等的心態(tài)，而 不要認(rèn)為自己高人一等，溝通不同于布置，更不是命令。溝通的原則是直接。就是要直來直去，而不要拐彎抹角，反而無端 生出事非。5、細(xì)節(jié)決定成敗項目管理成功的保證拼質(zhì)量、拼渠道、拼價格、拼服務(wù)?，企業(yè)的競爭手段層出不窮。 市場經(jīng)濟(jì)就是競爭經(jīng)濟(jì)，如何能在激烈的競爭中立于不敗之地，是 每個企業(yè)面臨的重大課題。隨著競爭的日趨同質(zhì)化，拼細(xì)節(jié)漸漸成 了競爭主流，誰把工作做深做透做細(xì)，在細(xì)節(jié)上比競爭對手強(qiáng)，就 有可能爭取競爭的主動，細(xì)節(jié)決定成敗的時代已經(jīng)來臨。在總體部署確定后，項目的實(shí)

38、施過程注重的就是細(xì)節(jié)。每一件大事， 都是由若干個小事（細(xì)節(jié)）構(gòu)成的，小事不落實(shí)，完成大事也是一句空 話。我們每一位項目管理者，都要克服好大喜功的心理，要扎扎實(shí)實(shí)做 好每一件小事，把簡單的事、小事做到極致，同樣也會無敵于天下。6、有總結(jié)才有提高從成功走向更大的成功項目總結(jié)，在實(shí)際工作中，人們很少把它與進(jìn)度、成本等同等對待， 總認(rèn)為它是一個項目可有可無的工作，也很少把總結(jié)工作納入項目 考核范圍。特別是當(dāng)新的項目接踵而來的時候。在現(xiàn)代項目管理中，項目總結(jié)又稱為項目后評價，是指對已完成項 目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進(jìn)行的系統(tǒng)的客觀的分 析;對通對項目活動實(shí)踐的檢查總結(jié)，確定項目預(yù)期的目標(biāo)是

39、否達(dá)到， 項目是否合理有效，項目的主要效益指標(biāo)是否實(shí)現(xiàn);通過分析評價找 出成敗的原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn);并通過及時有效的信息反饋，為提高 未來新項目的決策水平和管理水平提供基礎(chǔ)。項目總結(jié)是項目管理中一項不可或缺的工作。當(dāng)我們在項目運(yùn)作中 遇到挫折以后，遭遇教訓(xùn)以后，不能只是抱怨運(yùn)氣、環(huán)境或者團(tuán)隊 配合不好，而是應(yīng)該系統(tǒng)地進(jìn)行分析總結(jié)，避免同樣的問題不再出 現(xiàn)。項目總結(jié)是貫穿項目管理始終的一項工作。項目后評價不能片面地 理解為項目完成后評價。而應(yīng)該是項目的每個階段都要進(jìn)行適當(dāng)?shù)?總結(jié)，保證有價值的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)能夠及時地轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒ν瓿身椖康哪?力。項目總結(jié)同樣對于項目管理參與者來說，也是一項重要的工作。通

40、 過對自己工作的總結(jié)與反省，對于自己以后的事業(yè)發(fā)展都是不但必 要而且重要。成功項目管理的七條原則和三十個秘訣美國著名軟件工程專家勃姆(b.w.boehm)在總結(jié)軟件工程準(zhǔn)則和 信條的基礎(chǔ)上，于1983年提出軟件工程的7條基本原則，也是軟件 項目管理應(yīng)該遵循原則。勃姆認(rèn)為，這7條原則是確保軟件產(chǎn)品質(zhì) 量和開發(fā)效率的原理的最小集合，相互獨(dú)立但結(jié)合得相當(dāng)完備。用分階段的生命周期計劃嚴(yán)格管理。統(tǒng)計表明，不成功的軟件項目中約有一半左右源自計劃不周。本原則意味著，應(yīng)該把軟件生命 周期劃分成若干階段，相應(yīng)地制定出切實(shí)可行的計劃，然后嚴(yán)格按 照計劃對軟件的開發(fā)與維護(hù)工作進(jìn)行管理。勃姆認(rèn)為，在軟件的整 個生命周

41、期中應(yīng)該制定并嚴(yán)格執(zhí)行6類計劃，即項目概要計劃、里 程碑計劃、項目控制計劃、產(chǎn)品控制計劃、驗(yàn)證計劃、運(yùn)行維護(hù)計 劃。不同層次的管理人員必須嚴(yán)格按照計劃各盡其職地管理軟件開 發(fā)與維護(hù)工作，絕不能受顧客或上級人員的影響而擅自背離預(yù)定計 劃。堅持進(jìn)行階段評審。軟件的質(zhì)量保證工作不能等到編碼階段結(jié)束之后再加以實(shí)施，其理由為：第一，大部分錯誤始于編碼之前；第 二，錯誤的發(fā)現(xiàn)與修改時間越晚，需要付出的代價就越高。因此， 本原則意味著，在軟件開發(fā)的每個階段應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的評審，以便 盡早發(fā)現(xiàn)軟件開發(fā)過程中的錯誤。實(shí)行嚴(yán)格的產(chǎn)品控制。軟件開發(fā)過程中不應(yīng)隨意改變需求，因?yàn)?改變一項需求往往需要付出較高的代價；但是

42、軟件開發(fā)過程中改變 需求又在所難免，基于外部環(huán)境的變化而出現(xiàn)改變用戶需求的情況 是一種客觀需要，而且迅速應(yīng)對客戶的需求變更是顧客本位的內(nèi)涵 之一。在這種情況下，只能依靠科學(xué)的產(chǎn)品控制技術(shù)來順應(yīng)這種要 求。當(dāng)改變需求時，為了保持軟件各個配置成分的一致性，必須實(shí) 行嚴(yán)格的產(chǎn)品控制，其中主要是實(shí)行基準(zhǔn)配置管理。所謂基準(zhǔn)配置 又稱基線配置，它們是經(jīng)過階段評審后的軟件配置成分(各個階段 產(chǎn)生的文檔或程序代碼)?；鶞?zhǔn)配置管理也稱為變更控制：一切有 關(guān)修改軟件的建議，特別是涉及到對基準(zhǔn)配置的修改建議，都必須 按照嚴(yán)格的規(guī)程進(jìn)行評審，獲得批準(zhǔn)以后才能實(shí)施修改。避免開發(fā) 人員對軟件隨意進(jìn)行修改。采用現(xiàn)代程序設(shè)計

43、技術(shù)。從提出軟件工程的概念開始，人們一直 把主要精力用于研究各種新的程序設(shè)計技術(shù)。從60年代末提出的結(jié) 構(gòu)程序設(shè)計技術(shù)到最近的面向?qū)ο蠹夹g(shù)，人們不斷創(chuàng)造先進(jìn)的程序 設(shè)計技術(shù)。實(shí)踐表明，采用先進(jìn)的技術(shù)既可提高軟件開發(fā)的效率， 又可提高軟件維護(hù)的效率。結(jié)果應(yīng)能清楚地審查。與其他有形產(chǎn)品不同，軟件是看不見摸不 著的邏輯產(chǎn)品。軟件開發(fā)人員的工作進(jìn)展情況可見性差，難以準(zhǔn)確 度量，從而使得軟件產(chǎn)品的開發(fā)過程比一般產(chǎn)品的開發(fā)過程更難以 評價和管理。為了提高軟件開發(fā)過程的可見性，更好地進(jìn)行管理， 應(yīng)該根據(jù)軟件開發(fā)項目的總目標(biāo)及完成期限，規(guī)定開發(fā)組織的責(zé)任 和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，從而使得所得到的結(jié)果能夠清楚地審查。開發(fā)小

44、組的人員應(yīng)該少而精。該原則意味著，軟件開發(fā)項目的組 成人員的素質(zhì)應(yīng)該好，而人數(shù)則不宜過多。開發(fā)小組人員的素質(zhì)和 數(shù)量是影響軟件產(chǎn)品質(zhì)量和開發(fā)效率的重要因素。素質(zhì)高的人員的 開發(fā)效率比素質(zhì)低的人員的開發(fā)效率可能高幾倍至幾十倍，而且素 質(zhì)高的人員所開發(fā)的軟件中的錯誤明顯少于素質(zhì)低的人員所開發(fā)的匹 1=凹1=1匹 1=凹1=1承認(rèn)不斷改進(jìn)軟件工程實(shí)踐的必要性。遵循上述6條基本原則， 就能夠按照當(dāng)代軟件工程基本原理實(shí)現(xiàn)軟件的工程化生產(chǎn)，但是， 僅遵循上述6條原則并不能保證軟件開發(fā)與維護(hù)的過程能趕上時代 前進(jìn)的步伐，能跟上技術(shù)的不斷進(jìn)步。因此，勃姆提出應(yīng)把承認(rèn)不 斷改進(jìn)軟件工程實(shí)踐的必要性作為軟件工程的

45、第七條基本原則。按 照這條原理，不僅要積極主動地采納新的軟件技術(shù)，而且要注意不 斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。威格的成功軟件項目管理秘訣過程影響(process impact)公司的首席咨詢顧問卡爾。威格(karl e.wiegers)在其成功項目管理秘訣(secrets of successful projectmanagement)一文中總結(jié)了成功項目管理的20條秘訣：構(gòu)筑基礎(chǔ)定義項目成功標(biāo)準(zhǔn)；識別項目的驅(qū)動、約束和自由度；定義產(chǎn)品發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)；協(xié)商承諾。規(guī)劃工作制作計劃書；將任務(wù)分解成較小的里程碑；為共通的大任務(wù)開發(fā)計劃工作表；計劃在質(zhì)量控制活動后實(shí)施修改；為過程改進(jìn)安排時間；管理項目的風(fēng)險。估算項目根據(jù)工作

46、量而不是日歷估算；不要為項目人員安排超過其80%的時間；將培訓(xùn)時間納入計劃中；記錄估算以及如何達(dá)致估算；利用估算工具；尊重學(xué)習(xí)曲線；考慮意外事件的緩沖。追蹤進(jìn)展記錄實(shí)績與估算；只有當(dāng)任務(wù)百分之百完成時，才認(rèn)為該任務(wù)結(jié)束；公開而誠實(shí)地跟蹤項目狀態(tài)。麥克康奈爾的成功軟件項目十大要決史蒂夫。麥克康奈爾(stevemcconnell)在成功軟件項目的十大 要決(10 keys to successful softwareprojects)中闡述了成功軟件項目的十大要決：清晰的愿景；穩(wěn)定的、完整的、書面的需求；詳細(xì)的用戶界面原型；有效的項目管理；精確的估算；兩階段預(yù)算；7注重質(zhì)量；聽取技術(shù)專家的意見；積

47、極的風(fēng)險管理；記?。很浖碓从谌?。優(yōu)秀項目經(jīng)理必備的8個要素結(jié)合本人這幾年在項目管理上的總結(jié)和得失，本人認(rèn)為優(yōu)秀的項目 經(jīng)理要有責(zé)任心、要善于溝通、能引導(dǎo)客戶、能預(yù)測風(fēng)險、善于總 結(jié)、隨需應(yīng)變、善于激勵團(tuán)隊、同時也要懂技術(shù)。責(zé)任心作為項目經(jīng)理首先要有責(zé)任心。有了責(zé)任心，你會把項目當(dāng)成自己 的孩子，傾注你的全部心血。責(zé)任，會驅(qū)使你關(guān)注項目的進(jìn)度，千 方百計去尋找各種資源，推著項目往前走。甚至吃飯、睡覺，走路、 坐車，都想著整個項目團(tuán)隊，想著他們還在加班加點(diǎn)，你可能很自 然地給他們帶點(diǎn)夜宵、沖杯咖啡，犒勞員工。有了項目經(jīng)理做表率，整個團(tuán)隊會鼎力支持工作，士氣非常高，技 術(shù)問題也迎刃而解，得到領(lǐng)導(dǎo)稱

48、贊和客戶肯定，項目將朝著預(yù)想的 方向發(fā)展。許多開發(fā)人員抱怨項目經(jīng)理一天沒干多少事情，而工資還挺高。其 實(shí)，項目經(jīng)理一刻都沒閑著，他總在想著怎樣更好的執(zhí)行項目計劃， 調(diào)整項目進(jìn)度等，腦子一直在不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，所以說項目經(jīng)理是心累。善于溝通pmbok（項目管理的知識體系）指出，項目經(jīng)理75%90%的時間用 在溝通上。溝通無處不在，項目經(jīng)理要具備良好的溝通能力。如:跟 領(lǐng)導(dǎo)報告工作進(jìn)度、跟客戶介紹產(chǎn)品及說明工作成果、跟項目成員 交待工作、跟公司內(nèi)的其它人員爭取支持、跟合作廠商協(xié)調(diào)配合事 項等。對項目經(jīng)理來說，每天大部分的時間是跟人溝通。項目經(jīng)理 上有老板、客戶，下有項目組員，屬于夾板層，溝通不好，容易出

49、 事。溝通的關(guān)鍵在于：在什么時間，用什么方式，將什么信息，傳達(dá)給 什么人?特別要強(qiáng)調(diào)的是要做好溝通計劃。同時，要掌握項目干系人 的溝通需求，滿足他們的期望!當(dāng)然，溝通的方式有多種，正式的、非正式的。正式的有:各種評審 會議、周例會、項目啟動會議、項目總結(jié)會議等，非正式的如:個人 談話、餐桌上的聊天，msn聊天等。要結(jié)合著使用各種溝通的技巧。 有時候，非正式的溝通反而能獲得項目的實(shí)際信息，尤其是開發(fā)人 員對項目的期盼、想法和思想。引導(dǎo)客戶“客戶是上帝”，但客戶不一定全對，而且有的時候是錯的，尤其在 項目還沒開發(fā)出模型的時候，客戶有時根本不知道自己需要什么樣 的東西。所以，在項目啟動會議后，雙方要

50、“把丑話說在前面”，分 清責(zé)任。項目經(jīng)理要站在客戶的立場，努力滿足客戶的業(yè)務(wù)要求，讓軟件真 正為客戶創(chuàng)造價值。但是，如果項目經(jīng)理總被客戶牽著鼻子走，就 很容易陷入被動的局面，結(jié)果是客戶的需求一直在變化，造成程序不停地返工，項目總在原地打轉(zhuǎn)，很難推進(jìn)，久而久之，大家筋疲 力盡，積極性嚴(yán)重受挫。最后，項目做得一蹋糊涂!開發(fā)方和使用方，要講究“職位相當(dāng)”，要找有話語權(quán)、能拍板的客 戶，統(tǒng)一接口人員，對需求的變更，不能說改就改，要做適當(dāng)?shù)淖?更控制，筆者一直建議要做到“落到紙面上”，有時需要客戶簽字確 認(rèn)。對于客戶提出的需求，項目經(jīng)理要憑借優(yōu)秀的技術(shù)水平、充沛的業(yè) 務(wù)知識快速估算需求的變更需要多少開發(fā)

51、工作量，有沒有更好的解 決方法。理想的情況是程序基本不做改動，又能滿足客戶的需要。 但筆者往往是采用變通的方法，換一種方式實(shí)現(xiàn)客戶的需求。這種 情況下，需要項目經(jīng)理對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有全局的認(rèn)識，尺寸一定拿捏得 很準(zhǔn)。項目經(jīng)理有時充當(dāng)白臉、有時是黑臉，但無論如何，一定要維護(hù)組 員的利益，筆者經(jīng)?？吹胶芏囗椖拷?jīng)理有意無意地在客戶面前說開 發(fā)人員的不是，遇到客戶不滿意的地方，就指責(zé)開發(fā)人員。這種方 法欠妥，筆者一般是跟客戶表態(tài)，向客戶承認(rèn)“錯誤”，回頭再找開 發(fā)人員講道理，做到“內(nèi)部的問題內(nèi)部解決”。不過，這些年筆者做過很多項目，不少是大型項目，作為項目經(jīng)理， 筆者和客戶關(guān)系處理得很不錯，雙方合作很愉快，最后客戶變成了 朋友。坦誠相待，有禮有節(jié)，“雙贏”是項目經(jīng)理努力的方向和追求 的目標(biāo)。預(yù)測風(fēng)險 風(fēng)險貫穿項目之始終。作為項目經(jīng)理，必須具有預(yù)測風(fēng)險的能力， 如技術(shù)儲備是否滿足項目需要，人員是否充足，項目預(yù)算夠不夠等。隨著項目的推進(jìn)，項目經(jīng)理要預(yù)測哪個環(huán)節(jié)會有風(fēng)險，并及早采取 規(guī)避措施。很多風(fēng)險都是在和客戶、和老板的私下接觸才能獲取的， 比如跨年度可能會換領(lǐng)導(dǎo)，國企的當(dāng)年預(yù)算必須當(dāng)年使用，跨年度 將作廢等。如果項目經(jīng)理像程序員一樣忙于整天的編程，而不關(guān)