項目成本管理體系樣本

1、資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。項目成本管理體系1適用范圍與基本原則1.1本辦法適用于公司屬所有房屋建筑、機電安裝、裝飾裝修、基礎(chǔ)設(shè)施 的施工自營項目管理。1.1.1地產(chǎn)開發(fā)項目由中建信和地產(chǎn)公司參照本辦法的原則要求制定，報 公司批準(zhǔn)后實施。1.1.2 BT、BOT等融投資項目的成本管理，應(yīng)根據(jù)具體項目特點，由公司 主管部門牽頭制定或由項目所屬公司制定并報公司批準(zhǔn)單項特殊項目成本管理辦 法。1.2施工項目成本管理應(yīng)遵循以下四條基本原則：堅持法人管項目的原則； 堅持價本分離、目標(biāo)責(zé)任的原則；堅持全過程管理、過程精細(xì)化的原則；堅持 動態(tài)管理、持續(xù)改進(jìn)的原則。2管理模式

2、與流程2.1施工項目的成本管理模式包括利潤率比例上繳、利潤總額上繳、項目 管理費預(yù)算包干、模擬股份合作分成等形式，施工項目應(yīng)根據(jù)項目運營管理模式 的不同選擇合適的項目成本管理模式。2.2結(jié)合全公司當(dāng)前的實際情況，各公司應(yīng)以責(zé)任利潤率比例上繳的管理 模式為主，要求采用該種模式的項目比例不應(yīng)低于80%。2.3不論采用何種成本管理模式，均應(yīng)遵循”公司對目標(biāo)責(zé)任成本控制，項 目經(jīng)理或項目管理班子對目標(biāo)責(zé)任成本承擔(dān)責(zé)任、管理風(fēng)險抵押、確保預(yù)期利 潤上繳、成本降獎超罰”的原則。2.4不論采用何種成本管理模式，目標(biāo)責(zé)任應(yīng)包括重點單項成本費用指標(biāo)控制和重點單項耗量指標(biāo)控制。同時還必須確保工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、

3、環(huán)境資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。保護(hù)、標(biāo)準(zhǔn)化管理、技術(shù)進(jìn)步、文明施工與CI創(chuàng)優(yōu)、經(jīng)濟技術(shù)資料管理、工 程結(jié)算、工程款回收及相關(guān)方服務(wù)等其它項目管理目標(biāo)指標(biāo)的完成。2.5施工項目成本管理流程應(yīng)形成：投標(biāo)成本測算一責(zé)任成本下達(dá)一目標(biāo) 成本編制目標(biāo)成本分解f過程成本管控”三算”統(tǒng)計分析f公司成本數(shù)據(jù)庫 建立一下一次投標(biāo)成本測算參考的循環(huán)。2.6所有自營項目成本管理包括標(biāo)前成本測算、 責(zé)任成本測算（價本分 離）、責(zé)任目標(biāo)下達(dá)（目標(biāo)責(zé)任書）、項目目標(biāo)成本編制、過程成本控制（崗 位成本責(zé)任制）、階段成本分析與考核預(yù)兌現(xiàn)、竣工成本考核與最終兌現(xiàn)等貫 穿三次經(jīng)營全過程的相關(guān)成

4、本管理規(guī)范與要求。3管理權(quán)責(zé)劃分3.1各單位總經(jīng)理全面領(lǐng)導(dǎo)本單位成本管理工作，各級總經(jīng)濟師是本單位 的項目成本管理分管領(lǐng)導(dǎo)，各級商務(wù)合約管理部門是項目成本管理主管部門。各 級總會計師是本單位的項目成本管理協(xié)管領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)資金部門是項目成本管理主 要協(xié)管部門。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目商務(wù)經(jīng)理是項目成本 管理組織與實施的牽頭崗位。3.2公司/分公司應(yīng)成立項目管理委員會或項目成本管理委員會，主要對項 目責(zé)任成本下達(dá)、過程責(zé)任成本調(diào)整及項目最終考核兌現(xiàn)進(jìn)行審核批準(zhǔn)。委員會 的成員一般應(yīng)包括總經(jīng)理、總經(jīng)濟師、總工程師、總會計師、生產(chǎn)副總經(jīng)理、 商務(wù)合約部門與工程管理部門、財務(wù)資金部門、審計

5、部門的負(fù)責(zé)人、12名 資深項目經(jīng)理等。3.3公司管理責(zé)權(quán)3.3.1建立健全與改進(jìn)修訂公司成本管理制度和相關(guān)辦法、流程。3.3.2授權(quán)、監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)并考核評價公司屬各公司的項目成本管 理工作，執(zhí)行相關(guān)獎罰措施。資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。3.3.3定期或不定期以參加項目成本分析會的形式監(jiān)督、檢查重點項目成 本管理工作，每年對公司重點項目進(jìn)行不少于1次檢查。3.3.4審核批準(zhǔn)公司直營二、三類公司的項目管理目標(biāo)責(zé)任書及項目 最終兌現(xiàn)報告，對一類公司的項目管理目標(biāo)責(zé)任書與項目最終兌現(xiàn)報告實施 備案管理；對公司屬各公司的成本管理制度和相關(guān)辦法、子公司的項目管理目 標(biāo)

6、責(zé)任書示范文本進(jìn)行備案管理。3.3.5充分利用項目綜合管理信息化系統(tǒng)，對各區(qū)域、專業(yè)的項目成本數(shù) 據(jù)進(jìn)行有針對性、代表性的統(tǒng)計分析，逐步建立公司層面不同區(qū)域、專業(yè)的代 表性項目當(dāng)期成本數(shù)據(jù)庫，為公司層面的成本管理工作、優(yōu)秀管理經(jīng)驗推廣提供 支撐。3.3.6組織調(diào)研，總結(jié)交流和推廣應(yīng)用公司內(nèi)、外單位的先進(jìn)經(jīng)驗和操作 方法。3.4公司管理責(zé)權(quán)3.4.1依據(jù)本辦法及本公司實際情況，建立健全與改進(jìn)修訂本公司的項目 成本管理制度及相關(guān)細(xì)則、流程，并報公司合約法務(wù)部備案。3.4.2領(lǐng)導(dǎo)和組織下屬機構(gòu)的項目成本管理工作，授權(quán)、指導(dǎo)、檢查和考 核評價下屬機構(gòu)代表公司總部進(jìn)行的項目成本管理工作并執(zhí)行相關(guān)獎罰措施

7、。3.4.3 定期或不定期以參加項目成本分析會的形式監(jiān)督、 檢查本單位項目 成本管理工作，全年對每個在建項目應(yīng)參加、檢查的項目成本分析會次數(shù)為：設(shè) 下屬分公司的，公司層面不少于2次，分公司層面不少于4次；未設(shè)立分公司的, 公司層面則不少于4次。3.4.4負(fù)責(zé)價本分離，執(zhí)行風(fēng)險抵押，直接下達(dá)或?qū)徍伺鷾?zhǔn)項目經(jīng)理與其 上級機構(gòu)總經(jīng)理簽訂的項目管理目標(biāo)責(zé)任書，審核批準(zhǔn)所屬各項目的最終成 本清算與兌現(xiàn)，并應(yīng)對所屬項目的過程成本考核與兌現(xiàn)進(jìn)行審批或備案管理。資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。3.4.5審批責(zé)任成本及決定責(zé)任成本的調(diào)整；負(fù)責(zé)本單位所屬項目現(xiàn)場管 理費、施工措施費等

8、成本費用的定期測定、修改、發(fā)布；3.4.6對本單位所屬項目的成本資料進(jìn)行分析與收集，充分利用項目綜合 管理信息化系統(tǒng)，建立本單位項目成本數(shù)據(jù)庫，總結(jié)推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗，并為投 標(biāo)成本預(yù)測提供有效支撐，使項目成本管理流程形成有效循環(huán)鏈。3.4.7根據(jù)實際情況組織實施并有效推進(jìn)本公司/地區(qū)的物資集中采購。3.5項目經(jīng)理部責(zé)權(quán)3.5.1項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部與公司/分公司簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書, 項目經(jīng)理與項目各崗位管理人員簽訂項目崗位成本管理目標(biāo)責(zé)任狀。3.5.2以項目管理目標(biāo)責(zé)任書明確的目標(biāo)責(zé)任成本為依據(jù)，組織項目成 本策劃，編制和實施項目目標(biāo)成本，有效將目標(biāo)成本責(zé)任進(jìn)行分解，編制合理的 項目總目

9、標(biāo)成本及分段/分項目標(biāo)成本，并合理分配到各成本崗位，落實”工長算 量”要求，經(jīng)過優(yōu)化生產(chǎn)要素組織、優(yōu)化技術(shù)施工方案、科學(xué)組織現(xiàn)場施工降 本增效，確保本項目的項目管理目標(biāo)責(zé)任書各項目標(biāo)按預(yù)期實現(xiàn)。3.5.3定期召開項目月度/季度/節(jié)點成本分析會，落實”認(rèn)真盤點、內(nèi)部 分析、做好整改”的要求，積極接受公司/分公司對項目的成本管理過程監(jiān)督、檢 查和指導(dǎo)，持續(xù)改進(jìn)項目成本管理方法。3.5.4組織和實施項目簽證、索賠、結(jié)算、收款工作，按時、真實、準(zhǔn) 確編制成本考核資料，配合上級管理機構(gòu)進(jìn)行項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定的過 程成本考核與最終項目成本考核。3.5.5項目經(jīng)考核后的兌現(xiàn)分配權(quán)歸項目經(jīng)理部，但分配總體

10、原則不得違 背本辦法及各公司細(xì)則的相關(guān)要求，且分配方案應(yīng)經(jīng)公司/分公司總經(jīng)理審批后 執(zhí)行。資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。4風(fēng)險抵押制度4.1所有施工項目應(yīng)實施”項目管理風(fēng)險抵押”制度 并在項目管理目標(biāo) 責(zé)任書中明確繳納崗位范圍、時限及額度。4.1.1項目管理風(fēng)險抵押金的繳納時間應(yīng)不遲于項目管理目標(biāo)責(zé)任書簽 訂后10天。4.1.2項目經(jīng)理部繳納的風(fēng)險抵押金總額由公司/分公司成本主管部門核定, 由公司/分公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)收取和催辦。4.2各公司應(yīng)根據(jù)項目類型、規(guī)模、承包模式等情況差異制定相應(yīng)的風(fēng)險 抵押金額度標(biāo)準(zhǔn)。4.2.1采用利潤率比例上繳目標(biāo)責(zé)任承包模式的項目，

11、風(fēng)險抵押金總額應(yīng) 為：對于施工總承包管理項目，按自行施工合同造價的1 %。2%。；對于專業(yè)公司 的專業(yè)分包項目，按施工合同造價的3%。6%。，且對于單個項目不應(yīng)少于10萬 元。4.2.2采用利潤總額上繳目標(biāo)責(zé)任承包模式的項目（原則上僅對造價1億 元以內(nèi)，項目預(yù)期利潤較低，施工技術(shù)難度較小，且管理風(fēng)險可控時使用此模 式），風(fēng)險抵押金總額按自行施工合同造價的1%3%。4.2.3采用模擬股份制責(zé)任承包模式的項目（原則上僅對施工技術(shù)難度小， 預(yù)期利潤較低或資金狀況較差，但外部股東有較強對接與運作能力，且風(fēng)險可控 的項目使用此模式），風(fēng)險抵押金總額應(yīng)為自行施工合同造價的2%以上。4.3項目風(fēng)險抵押分為項

12、目全員抵押、項目班子及骨干員工抵押、項目班 子抵押三種形式。不論采用何用抵押形式，項目經(jīng)理的風(fēng)險抵押金權(quán)重應(yīng)不低于 20%30%。4.4風(fēng)險抵押金以現(xiàn)金方式繳納。4.5見習(xí)生可不繳納風(fēng)險抵押金。但其本人愿意繳納時，經(jīng)項目經(jīng)理部同意資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除?？蛇m當(dāng)繳納。4.6風(fēng)險抵押金的返應(yīng)具備以下條件：項目竣工結(jié)算、分包與分供結(jié)算已 完成；項目實際成本費用已核準(zhǔn)、債權(quán)債務(wù)已明確；竣工資料已歸檔；項目完成 項目管理目標(biāo)責(zé)任書的約定目標(biāo)。（對于鐵路、公路等基礎(chǔ)設(shè)施類竣工結(jié)算 時間過長的項目，可不考慮”竣工結(jié)算”完成為必備條件，但其它條件必須滿 足）。4.7風(fēng)險抵

13、押金的轉(zhuǎn)抵應(yīng)符合下列要求：員工在甲項目繳納的風(fēng)險抵押金 尚未具備返還條件時，進(jìn)入乙項目工作，可將其在甲項目繳納風(fēng)險抵押金的不超 過50%（對于專業(yè)公司小額合同額項目，可由公司決定適當(dāng)調(diào)增轉(zhuǎn)抵比例）部分 轉(zhuǎn)入乙項目（此時其在甲項目的風(fēng)險抵押金權(quán)重不作改變），但轉(zhuǎn)抵額度不大于 乙項目應(yīng)繳金額；甲項目明顯虧損時不得轉(zhuǎn)抵風(fēng)險抵押金；對于一次性繳足規(guī)定 風(fēng)險抵押金確有困難的人員，可采取對其部分收入逐月轉(zhuǎn)抵、直到繳足的方式, 但轉(zhuǎn)抵期限一般不得超過6個月。5標(biāo)前成本測算5.1所有工程項目投標(biāo)前（非投標(biāo)項目為簽約前）均應(yīng)組織專業(yè)人員進(jìn)行 標(biāo)前成本測算，并作為合同簽訂前評審的附件資料。5.2標(biāo)前成本測算應(yīng)力求

14、詳細(xì)準(zhǔn)確，一般情況下，要求采用企業(yè)內(nèi)部、分 資源類別的成本編制方式進(jìn)行測算，費率招（議）標(biāo)項目可采用根據(jù)近期類似工 程指標(biāo)修正估算的方法進(jìn)行。5.3各公司應(yīng)將標(biāo)前成本測算明細(xì)資料作為基礎(chǔ)經(jīng)濟檔案保存，標(biāo)前成本 測算值的最終審批人為本單位總經(jīng)濟師或總經(jīng)理。6項目責(zé)任成本6.1各公司對所屬施工項目必須以項目管理目標(biāo)責(zé)任書的形式進(jìn)行項目資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系改正或者刪除。責(zé)任成本管理。項目經(jīng)理應(yīng)以項目崗位成本管理目標(biāo)責(zé)任狀對項目各崗位員 工進(jìn)行崗位目標(biāo)成本責(zé)任管理。6.2項目責(zé)任成本實施必須以”價本分離”的方式進(jìn)行，落實責(zé)任目標(biāo)與實 際成果間的對比與考核?！眱r本分離”的編制

15、依據(jù)、流程等執(zhí)行股份公司項目 目標(biāo)管理風(fēng)險抵押責(zé)任制考核的相關(guān)要求。6.3項目的責(zé)任成本管理分二級具體實施，一級是以項目管理目標(biāo)責(zé)任 書形式明確的公司對項目的責(zé)任成本管理；第二級是以項目崗位成本責(zé)任狀或 以在項目成本策劃中的成本責(zé)任分解形式明確的項目經(jīng)理部對各崗位責(zé)任人的項 目崗位成本責(zé)任制。6.4項目管理目標(biāo)責(zé)任書由項目經(jīng)理與公司/分公司總經(jīng)理在項目開工后 30天內(nèi)簽訂。子公司所屬項目由公司審批，公司商務(wù)合約部備案后執(zhí)行；公司直 營一類公司所屬項目由公司審批，公司合約法務(wù)部備案后執(zhí)行；公司直營二、三 類公司所屬項目報公司審批，公司合約法務(wù)部備案后執(zhí)行。公司直營公司全部項 目的項目管理目標(biāo)責(zé)任書由公司合約法務(wù)部備案生效后交公司審計部留存（責(zé) 任書的變更同前述審批流程），項目最終兌現(xiàn)審計時，公司審計部以備案生效版 本進(jìn)行相關(guān)審計，未經(jīng)備