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1、泓域/醫(yī)療健康用紡織品。公司績(jī)效反饋醫(yī)療健康用紡織品。公司績(jī)效反饋xx投資管理公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113539863 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113539863 h 3 HYPERLINK l _Toc113539864 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113539864 h 3 HYPERLINK l _Toc113539865 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113539865 h 4 HYPERLINK l _Toc113539866 二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc11
2、3539866 h 4 HYPERLINK l _Toc113539867 三、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc113539867 h 6 HYPERLINK l _Toc113539868 四、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc113539868 h 8 HYPERLINK l _Toc113539869 五、 績(jī)效反饋的形式 PAGEREF _Toc113539869 h 11 HYPERLINK l _Toc113539870 六、 績(jī)效反饋的原則 PAGEREF _Toc113539870 h 14 HYPERLINK l _Toc113539871
3、七、 績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc113539871 h 17 HYPERLINK l _Toc113539872 八、 績(jī)效反饋面談的目的與意義 PAGEREF _Toc113539872 h 20 HYPERLINK l _Toc113539873 九、 績(jī)效的影響因素 PAGEREF _Toc113539873 h 21 HYPERLINK l _Toc113539874 十、 績(jī)效概念的沿革與發(fā)展 PAGEREF _Toc113539874 h 23 HYPERLINK l _Toc113539875 十一、 薪酬的概念 PAGEREF _Toc113539
4、875 h 30 HYPERLINK l _Toc113539876 十二、 報(bào)酬的概念 PAGEREF _Toc113539876 h 31 HYPERLINK l _Toc113539877 十三、 工資分配理論 PAGEREF _Toc113539877 h 32 HYPERLINK l _Toc113539878 十四、 早期的工資理論 PAGEREF _Toc113539878 h 38 HYPERLINK l _Toc113539879 十五、 工資決定理論 PAGEREF _Toc113539879 h 40 HYPERLINK l _Toc113539880 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分
5、析 PAGEREF _Toc113539880 h 46 HYPERLINK l _Toc113539881 十七、 強(qiáng)化科技創(chuàng)新,穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ) PAGEREF _Toc113539881 h 47 HYPERLINK l _Toc113539882 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113539882 h 48 HYPERLINK l _Toc113539883 十九、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113539883 h 48 HYPERLINK l _Toc113539884 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113539884 h 51 HYPERLI
6、NK l _Toc113539885 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113539885 h 52 HYPERLINK l _Toc113539886 二十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113539886 h 55公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱:xx投資管理公司2、法定代表人:熊xx3、注冊(cè)資本:1080萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-5-127、營(yíng)業(yè)期限:2012-5-12至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年1
7、2月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額2223.541778.831667.65負(fù)債總額1307.501046.00980.63股東權(quán)益合計(jì)916.04732.83687.03公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入4162.143329.713121.61營(yíng)業(yè)利潤(rùn)903.29722.63677.47利潤(rùn)總額752.37601.90564.28凈利潤(rùn)564.28440.14406.28歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)564.28440.14406.28項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目投資人xx投資管理公司(二)項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xx(待定)。(三)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限
8、規(guī)劃12個(gè)月。(四)投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資5559.04萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資4519.36萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的81.30%;建設(shè)期利息62.26萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的1.12%;流動(dòng)資金977.42萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的17.58%。(五)資金籌措項(xiàng)目總投資5559.04萬(wàn)元,根據(jù)資金籌措方案,xx投資管理公司計(jì)劃自籌資金(資本金)3017.84萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額2541.20萬(wàn)元。(六)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):9700.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):7889.40萬(wàn)元。3、
9、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):1321.37萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):17.73%。5、全部投資回收期(Pt):5.96年(含建設(shè)期12個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):3931.60萬(wàn)元(產(chǎn)值)。(七)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元5559.041.1建設(shè)投資萬(wàn)元4519.361.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元3961.051.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元417.161.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元141.151.2建設(shè)期利息萬(wàn)元62.261.3流動(dòng)資金萬(wàn)元977.422資金籌措萬(wàn)元5559.042.1自籌資金萬(wàn)元3017.842.2銀行貸款萬(wàn)元2541.203營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元9
10、700.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元7889.405利潤(rùn)總額萬(wàn)元1761.836凈利潤(rùn)萬(wàn)元1321.377所得稅萬(wàn)元440.468增值稅萬(wàn)元406.389稅金及附加萬(wàn)元48.7710納稅總額萬(wàn)元895.6111盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元3931.60產(chǎn)值12回收期年5.9613內(nèi)部收益率17.73%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元1110.85所得稅后績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本,促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平,進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此,評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果,i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息,了解
11、到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式,從而促進(jìn)員工的發(fā)展???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”,以誠(chéng)懇、坦誠(chéng)的方式與員工溝通,盡可能采取讓員工樂(lè)于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來(lái)適應(yīng)組織發(fā)展的需要,組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中,將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍,從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí),使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組織的高績(jī)效緊密相關(guān),個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系在一
12、起的,個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí),自己也在組織發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù),從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為,促進(jìn)組織人力資源開發(fā)與管理工作,完善員工的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧,綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用,并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此,必須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用,綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各
13、方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整,是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績(jī)效的因素有很多,但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一,將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來(lái),建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系,能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí),績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系,也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤,實(shí)現(xiàn)組織
14、對(duì)員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì),而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配,則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無(wú)法在短期內(nèi)通過(guò)培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí),組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過(guò)招聘來(lái)替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時(shí),通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)
15、際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過(guò)程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒有效度,要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過(guò)分析員工歷史績(jī)效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問(wèn)題,查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效突出,則可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如果員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳,則可以通過(guò)職位的調(diào)整,使之從事更加適合的工作。4、用于員
16、工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā),是組織通過(guò)培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來(lái)工作所需的知識(shí)和能力。通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃,開展有針對(duì)性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成
17、的、有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃???jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人,揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外,績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過(guò)程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等???jī)效反饋的形式(一)根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績(jī)效反饋的形式分為語(yǔ)言溝
18、通、暗示以及獎(jiǎng)懲等。語(yǔ)言溝通是指評(píng)價(jià)者將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果通過(guò)口頭或書面方式反饋給被評(píng)價(jià)者,對(duì)其良好的績(jī)效加以肯定,對(duì)不好的績(jī)效給予批評(píng)。采用語(yǔ)言溝通方式的反饋效果與績(jī)效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評(píng)價(jià)者一定的精神需要,而且在負(fù)激勵(lì)時(shí)可起到一定的緩沖作用,同時(shí)溝通能使雙方了解對(duì)方的意圖,從而避免了激勵(lì)不對(duì)稱。語(yǔ)言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長(zhǎng)期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評(píng)價(jià)者以間接的形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效給予肯定或否定,比如可以通過(guò)與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式,暗示對(duì)下屬
19、的工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評(píng)價(jià)對(duì)象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過(guò)采用暗示方式有時(shí)也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對(duì)暗示視而不見,反饋效果就會(huì)很弱。獎(jiǎng)懲方式是指通過(guò)貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級(jí)等)形式對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效進(jìn)行反饋。獎(jiǎng)懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評(píng)價(jià)者的行為,這種方式對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度分類績(jī)效反饋形式根據(jù)反饋對(duì)象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問(wèn)相
20、結(jié)合為特點(diǎn),這種方式同時(shí)以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動(dòng)溝通過(guò)程。授權(quán)式則是以問(wèn)為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對(duì)員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn),而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問(wèn)題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績(jī)效反饋的內(nèi)容可把績(jī)效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對(duì)錯(cuò)誤的行為,而正面反饋則是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反饋。對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說(shuō)的批評(píng),批評(píng)的目的是通過(guò)讓員工了解自身存在的問(wèn)題而引導(dǎo)其糾正錯(cuò)誤。這里講的批評(píng)應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryW
21、ensinger)對(duì)批評(píng)進(jìn)行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性批評(píng)。這七個(gè)要素分別是:0建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的,即有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語(yǔ)言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評(píng)是維護(hù)對(duì)方尊嚴(yán)的。自尊是每個(gè)人在進(jìn)行人際交往時(shí)都要試圖維護(hù)的,消極的批評(píng)容易傷害別人的自尊,要學(xué)會(huì)換位思考。建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中???jī)效反饋也要講究天時(shí)地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時(shí)機(jī),比如私下里批評(píng)可以最大陳度維護(hù)對(duì)方的自尊心,但在團(tuán)隊(duì)工作中,公開化的批評(píng)則更有力,甚至可以通過(guò)頭腦風(fēng)暴法給出問(wèn)題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。
22、批評(píng)并不是目的,而是促使員工改進(jìn)、提高的手段???jī)效反饋應(yīng)著眼于未來(lái),而不應(yīng)該抓住過(guò)去的錯(cuò)誤不放。建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的,是一種雙向溝通過(guò)程。建設(shè)性的批評(píng)是靈活的即根據(jù)不同的對(duì)象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對(duì)方的反應(yīng)及時(shí)調(diào)整。建設(shè)性的批評(píng)是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對(duì)錯(cuò)誤行為的訓(xùn)導(dǎo),而對(duì)正確行為的反饋往往容易被忽視。對(duì)正確行為的反饋與對(duì)錯(cuò)誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績(jī)效。(四)360度績(jī)效反饋360度績(jī)效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)80年代,由美國(guó)學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在一些企
23、業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績(jī)效反饋,就是指幫助一個(gè)組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過(guò)程。360度績(jī)效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績(jī)效信息反饋機(jī)制,其優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(dòng)(過(guò)程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評(píng)價(jià)對(duì)象提供全面而有價(jià)值的信息,且有利于提高員工對(duì)績(jī)效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績(jī)效反饋也容易削弱績(jī)效目標(biāo)的意義,收集處理信息的成本高,反饋過(guò)程也過(guò)于機(jī)械化。360度績(jī)效反饋?zhàn)钪匾膬r(jià)值在于開發(fā),而不是評(píng)價(jià)。大多數(shù)專家都認(rèn)同,用360度評(píng)價(jià)法的結(jié)論來(lái)決定提升或薪酬是一種冒險(xiǎn)的做法。績(jī)效反饋的原則通過(guò)績(jī)效反饋,一方面要把績(jī)效評(píng)價(jià)情況
24、反饋給員工,另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來(lái)的計(jì)劃,即確定員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),在績(jī)效反饋過(guò)程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績(jī)效反饋和績(jī)效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠(chéng)布公,坦誠(chéng)面對(duì),建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境,比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)合,沒有工作的壓力、沒有上級(jí)的威嚴(yán),以平和的姿態(tài)、親切的表情,達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的,而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績(jī)效中存在缺陷,就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正,非要等到績(jī)效周期末再去評(píng)
25、價(jià)和反饋,就會(huì)給組織帶來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期的績(jī)效損失。5外,績(jī)效反饋過(guò)程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同,因此,評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋,使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過(guò)程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績(jī)效反饋面談中,雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和工作績(jī)效,即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn),而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí),雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征,但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績(jī)效有關(guān)的。4、多問(wèn)少講原則在績(jī)效反饋過(guò)程中,管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色,而不是
26、“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則,管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工,20%的時(shí)間留給自己;而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi),也要將80%的時(shí)間用來(lái)發(fā)問(wèn),20%的時(shí)間才用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”,因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。因此.管理者要多問(wèn)少講,要多提好問(wèn)題,引導(dǎo)員工自己思考和解決問(wèn)題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展,而不1861是發(fā)號(hào)施令,居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來(lái)的原則績(jī)效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過(guò)去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估,但這并不等于績(jī)效反饋要集中于過(guò)去。討論和評(píng)估過(guò)去的目的并不是要停留在過(guò)去,而是從過(guò)去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來(lái)發(fā)展有用的東
27、西。因此,任何對(duì)過(guò)去績(jī)效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來(lái),核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績(jī)效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的,不管員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是好是壞,都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)不理想,但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì),找到了應(yīng)該努力的方向,并且在自己前進(jìn)的過(guò)程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績(jī)效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋的作用,組織必須針對(duì)績(jī)效反饋建立相應(yīng)的制度,只有將其制度化,才能夠保證績(jī)效反饋持久地發(fā)揮作用???jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題為了更好地發(fā)
28、揮績(jī)效反饋面談的作用,促進(jìn)員工和組織績(jī)效的提升,在績(jī)效反饋面談過(guò)程中,還應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題:(1)建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場(chǎng)白,往往取決于談話的對(duì)象與情景。應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)緩沖帶,時(shí)間不宜太長(zhǎng),管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑?,以便和員工拉近距離,消除緊張,再進(jìn)入主題,明確說(shuō)明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上,最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。(2)把重點(diǎn)放在解決問(wèn)題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績(jī)效,因此分析不良績(jī)效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。(3)自始至終堅(jiān)持雙向交流???jī)效反饋是一個(gè)雙向溝通過(guò)程,即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)
29、當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯(cuò)誤是喋喋不休,指責(zé)和命令充斥其中,這樣只會(huì)使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明,即使管理者傾聽了員工的談話,也至多只能記得對(duì)方不到30%的內(nèi)容。因此,管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見,控制情緒,耐心地聽取員工講述,并不時(shí)地概括或重復(fù)對(duì)方的談話內(nèi)容,鼓勵(lì)員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績(jī)效的實(shí)際情況,幫助其分析原因。(4)管理者應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”。管理者在績(jī)效反饋面談過(guò)程中應(yīng)學(xué)會(huì)“換位思考”,要多站在員工角度思考問(wèn)題。比如巧用“你們”與“我們”,稱贊員工多用“你們”,批評(píng)時(shí)則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受,并激起員
30、工的興趣,排除戒備心理,逐步調(diào)動(dòng)起員工的主動(dòng)性。另外,也要善于給員工臺(tái)階下。面談中員工有時(shí)已清楚自己做得不好,在管理者給出了具體的事例與記錄后,卻不好意思直接承認(rèn)錯(cuò)誤,管理者就不要進(jìn)一步追問(wèn),而應(yīng)設(shè)法為對(duì)方挽回面子。這樣,一方面給員工搭了個(gè)“臺(tái)階”,使其對(duì)管理者心存感激,同時(shí)又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。(5)鼓勵(lì)員工積極參與到反饋過(guò)程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績(jī)效中存在的問(wèn)題。由管理者一方主導(dǎo)的績(jī)效面談,很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效面談的效率低下。(6)恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下,員工的績(jī)效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面,有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵(lì)的地方,也有需加以改進(jìn)之處。管理者
31、應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評(píng)相結(jié)合的方式,在肯定員工表現(xiàn)的同時(shí),指出其可改進(jìn)之處,避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對(duì)于正面反饋,管理者要特別注意做到以下三點(diǎn):一是真誠(chéng)。真誠(chéng)是面談的心理基礎(chǔ)不可過(guò)于謙遜,更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn),管理者的表?yè)P(yáng)確實(shí)是一種真情流露,而不是“套近乎”,或做表面文章。這樣,員工才會(huì)把管理者的表?yè)P(yáng)當(dāng)成激勵(lì),在以后的工作中更加努力。二是具體。在表?yè)P(yáng)員工和激勵(lì)員工的時(shí)候一定要具體。要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地、具體地加以表?yè)P(yáng),而不是籠統(tǒng)地說(shuō)員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)了組織的期望,得到了組織和管理者的認(rèn)可,要
32、強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn),使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng),繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時(shí),要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見,以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對(duì)于反面的反饋,同樣也要注意做到以下三點(diǎn):一是具體描述員工存在的不足,對(duì)事不對(duì)人,描述而不作判斷;二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來(lái)的后果;三是耐心聽取員工本人的看法或解釋,探討問(wèn)題解決的方法和途徑。(7)形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄???jī)效反饋面談過(guò)程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后,管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄,就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí),對(duì)暫時(shí)還有異議沒有形成共識(shí)的問(wèn)題,可以和員工約好下次面談的時(shí)間,就專門的問(wèn)題進(jìn)行二次面談。(8)
33、以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕,或由于其他意外事情被打斷,管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧,而多肯定員工的工作付出,真誠(chéng)希望員工的工作績(jī)效有提高,并在隨后的工作中抽空去鼓勵(lì)員工,給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo),管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上,無(wú)論績(jī)效反饋面談以何種方式進(jìn)行,過(guò)去的行為都已不能改變,而未來(lái)的績(jī)效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵(lì)、振奮的信息,使員工擺脫信息劣勢(shì),與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個(gè)績(jī)效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展,這才是績(jī)效反饋面談的最大成功。績(jī)效反饋面談的目的與意義所謂績(jī)
34、效反饋面談,是指管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過(guò)程,是管理者與員工之間共同針對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績(jī)效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)的主要特征,績(jī)效反饋面談是各級(jí)主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級(jí)感情的有效工具???jī)效反饋面談主要有以下4個(gè)目的:使員工認(rèn)識(shí)到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn),了解主管對(duì)自己工作的看法,促進(jìn)員工改善績(jī)效;對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí),分析原因,找出需要改進(jìn)的方面;圖制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃,共同協(xié)商確定下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃:為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息???jī)效反饋面談作為一種正式的
35、績(jī)效溝通方法,是績(jī)效反饋的主要形式。正確的績(jī)效反饋面談是保證績(jī)效反饋?lái)樌M(jìn)行的基礎(chǔ),同時(shí),也是績(jī)效反饋發(fā)揮作用的保障。通過(guò)績(jī)效反饋面談,可以讓被評(píng)價(jià)者了解自身績(jī)效狀況,強(qiáng)化優(yōu)勢(shì),改進(jìn)不足;同時(shí)也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價(jià)值觀進(jìn)行傳遞,形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大,從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過(guò)績(jī)效反饋面談,企業(yè)可以提高績(jī)效評(píng)價(jià)的透明度,突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化;員工可以增強(qiáng)自我管理意識(shí)、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。績(jī)效的影響因素現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)與心理學(xué)的研究表明,員工績(jī)效的影響因素主要包括四個(gè)方面:技能(skill),激勵(lì)(motivation)、環(huán)境(environment)和機(jī)會(huì)(opp
36、ortunity)。1、技能技能是指員工的工作技巧與能力水平,它取決于個(gè)人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個(gè)人特點(diǎn)。員工的技能并不是一成不變的,組織可以通過(guò)各種方式來(lái)提高員工的整體技能水平:既可以通過(guò)招聘錄用階段的科學(xué)甄選提高組織中員工的整體技能水平,也可以通過(guò)組織學(xué)習(xí)和員工培訓(xùn)來(lái)提高其技能水平。2、激勵(lì)激勵(lì)作為影響績(jī)效的因素,是通過(guò)提高員工的工作積極性來(lái)發(fā)揮作用的。為了使激勵(lì)手段能夠真正發(fā)揮作用,組織應(yīng)根據(jù)員工個(gè)人的需要結(jié)構(gòu)、個(gè)性、感知、學(xué)習(xí)過(guò)程與價(jià)值觀等因素,選擇適當(dāng)?shù)募?lì)手段和方式。3、環(huán)境影響工作績(jī)效的環(huán)境因素主要包括組織內(nèi)部的環(huán)境因素和組織外部的環(huán)境因素兩類。組織內(nèi)部的客觀環(huán)境因素一般
37、包括:工作場(chǎng)所的布局與物理?xiàng)l件(如室溫、通風(fēng)、噪聲、照明等)、任務(wù)的性質(zhì)、工作設(shè)計(jì)的質(zhì)量、設(shè)備與原料的供應(yīng)、上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與監(jiān)控方式、組織結(jié)構(gòu)與規(guī)章政策、工資福利、組織文化等。組織外部的客觀環(huán)境因素包括社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等。組織的內(nèi)外環(huán)境都會(huì)通過(guò)影響員工的工作行為和態(tài)度來(lái)影響員工的工作績(jī)效。4、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)也就是“運(yùn)氣”,它是一種偶然性因素,能夠促進(jìn)組織的創(chuàng)新和變革,給予員工學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)和發(fā)展的有利環(huán)境。在特定的情況下,員工如果能夠得到機(jī)會(huì)去完成特定的工作任務(wù),可能會(huì)使其達(dá)到在原有職位上無(wú)法實(shí)現(xiàn)的工作績(jī)效。在機(jī)會(huì)的促使下,組織可以拓展新的發(fā)展領(lǐng)域,加速組織績(jī)效的提升。對(duì)員工來(lái)講,機(jī)會(huì)是偶
38、然性的,是不可控的因素。不過(guò),機(jī)會(huì)的偶然性也是相對(duì)的,一個(gè)好的管理者應(yīng)該善于為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在影響員工績(jī)效的四個(gè)變量(技能、激勵(lì)、環(huán)境、機(jī)會(huì))中,技能和激勵(lì)屬于影響績(jī)效的內(nèi)因,環(huán)境和機(jī)會(huì)屬于影響績(jī)效的外因。在內(nèi)因中,技能(能力)屬于比較穩(wěn)定的,而激勵(lì)(努力水平)則屬于不穩(wěn)定的;在外因中,環(huán)境屬于相對(duì)比較穩(wěn)定的,而機(jī)會(huì)(運(yùn)氣)則屬于不穩(wěn)定的???jī)效概念的沿革與發(fā)展隨著管理實(shí)踐和管理研究的不斷深入,人們對(duì)績(jī)效內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)也在不斷地發(fā)展和變化。對(duì)績(jī)效概念的理解不同,績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理的側(cè)重點(diǎn)和思路就會(huì)有所不同。因此,有必要了解績(jī)效概念的沿革與發(fā)展。對(duì)于績(jī)效的理解,概括起來(lái)主要有以下幾種代表性觀點(diǎn)。(一)
39、結(jié)果績(jī)效觀結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為績(jī)效就是組織期望的結(jié)果。衛(wèi)氏辭典將績(jī)效定義為“完成某種任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)”,Bernardin和Beatty(1984)認(rèn)為,績(jī)效是在特定時(shí)間范圍內(nèi),在特定工作職能或活動(dòng)上生產(chǎn)出的結(jié)果記錄。Kane(1996)則指出績(jī)效是一個(gè)人留下的東西,這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在。結(jié)果績(jī)效觀認(rèn)為,在績(jī)效管理過(guò)程中,采用以結(jié)果為核心的績(jī)效方法較為可取,因?yàn)樗菑念櫩偷慕嵌瘸霭l(fā)的,而且可以使個(gè)人的努力與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。在企業(yè)組織里,企業(yè)的最終績(jī)效既可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)結(jié)果,也可以表現(xiàn)為非財(cái)務(wù)結(jié)果。比如負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、每股盈余等這類財(cái)務(wù)結(jié)果,在評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)部門業(yè)績(jī)、為管理
40、者提供決策等方面發(fā)揮著重要作用,著名的杜邦財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)就是以財(cái)務(wù)結(jié)果為主要評(píng)價(jià)內(nèi)容。又如企業(yè)產(chǎn)量、市場(chǎng)占有率、銀行的吸儲(chǔ)率、學(xué)校的升學(xué)率等這類非財(cái)務(wù)結(jié)果,通??梢赞D(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)結(jié)果或者與實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)果具有同等重要意義的數(shù)字,而非財(cái)務(wù)結(jié)果則在部門層面和成本、費(fèi)用中心使用,比如生產(chǎn)部門、職能部門等。當(dāng)然在企業(yè)層面也會(huì)有一些非財(cái)務(wù)的結(jié)果受到關(guān)注,非財(cái)務(wù)結(jié)果并不總是帶來(lái)相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果,比如企業(yè)產(chǎn)量的增加、市場(chǎng)占有率的提高并不一定代表利潤(rùn)的上升。財(cái)務(wù)結(jié)果和非財(cái)務(wù)結(jié)果又可以進(jìn)一步分為長(zhǎng)期結(jié)果(或者未來(lái))、中期結(jié)果和短期結(jié)果。一般來(lái)說(shuō),股東對(duì)于長(zhǎng)期結(jié)果的追求甚于對(duì)短期結(jié)果的追求,而員工對(duì)短期結(jié)果的追求要甚于對(duì)長(zhǎng)期
41、結(jié)果的追求。具體的情況還與組織所在行業(yè)和組織本身的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)理念有關(guān)。(二)行為績(jī)效觀行為績(jī)效觀認(rèn)為,績(jī)效就是那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為。牛津辭典(OxfordDictionary)將績(jī)效解釋為“執(zhí)行或完成一項(xiàng)活動(dòng)、任務(wù)或職能的行為或過(guò)程”,Murphy(1990)把績(jī)效定義為“一套與組織或組織單位的目標(biāo)相互關(guān)聯(lián)的行為,而組織或組織單位則構(gòu)成了個(gè)人工作的環(huán)境”.Ilgen和Schneider(1991)認(rèn)為,績(jī)效是個(gè)人或系統(tǒng)的所作所為。Borman和Motowidlo(1993)則提出了著名的“關(guān)系績(jī)效一任務(wù)績(jī)效”二維模型,其中,任務(wù)績(jī)效是指那些所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為,而關(guān)
42、系績(jī)效則是指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為。Campbell(1993)則指出,“績(jī)效可以被視為行為的同義詞,它是人們實(shí)際采取的行動(dòng),而且這種行動(dòng)可以被他人觀察到???jī)效應(yīng)該只包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力進(jìn)行評(píng)估的行動(dòng)或行為。”Campbell的觀點(diǎn)暗示,盡管績(jī)效是行為,但并非所有的行為都是績(jī)效,只有那些有助于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行為才能稱之為績(jī)效。Campbell認(rèn)為之所以不以任務(wù)完成或目標(biāo)達(dá)成等結(jié)果作為績(jī)效,主要有三個(gè)方面的原因:首先,許多工作結(jié)果并非必然是由員工的工作帶來(lái)的,可能有其他與個(gè)人所做工作無(wú)關(guān)的促進(jìn)因素帶來(lái)了這些結(jié)果;其次,員工完成工作的機(jī)會(huì)并不是平等的
43、,而且并不是在工作中做的一切事情都必須與任務(wù)有關(guān);最后,過(guò)度關(guān)注結(jié)果將使人忽視重要的過(guò)程和人際因素,使員工誤解組織要求。(三)能力績(jī)效觀在管理實(shí)踐中人們發(fā)現(xiàn),僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的,員工還應(yīng)該具備在既定程序下行事的技能和能力,這就產(chǎn)生了技能和能力代表績(jī)效的觀點(diǎn)。一般而言,能力越出眾的企業(yè)和員工越容易產(chǎn)生高績(jī)效。不過(guò),如果更進(jìn)一步理解績(jī)效和能力的關(guān)系,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工潛在的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度(如誠(chéng)信、敬業(yè)精神等)等驅(qū)動(dòng)著員工充分發(fā)揮他們的能力,表現(xiàn)出他們的知識(shí)和技能行為,員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角;所以,價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等才是創(chuàng)造績(jī)效的源動(dòng)力。只有具有了這樣的源動(dòng)
44、力,再具備必需的能力和技能,才能創(chuàng)造出企業(yè)所期望的業(yè)績(jī)。一般對(duì)于勞動(dòng)過(guò)程可見、工作結(jié)果易于評(píng)價(jià)的員工,只要控制好員工行為就可以產(chǎn)生好的績(jī)效了,但對(duì)于那些工作結(jié)果難以評(píng)價(jià)、以腦力勞動(dòng)為主的知識(shí)型員工,就應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的價(jià)值觀、能力和技能進(jìn)行管理,通過(guò)激勵(lì)他們的內(nèi)在主動(dòng)性使其盡力工作,產(chǎn)生出高績(jī)效來(lái)。(四)產(chǎn)出績(jī)效觀一些學(xué)者認(rèn)為績(jī)效是一種組織產(chǎn)出,是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么,什么就是績(jī)效。結(jié)果和行為都屬于組織的產(chǎn)出???jī)效可以根據(jù)本組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來(lái)界定,但也并非全都如此???jī)效就是一個(gè)系統(tǒng)所生產(chǎn)的被認(rèn)為有價(jià)值的以產(chǎn)品和服務(wù)形式表現(xiàn)出來(lái)的產(chǎn)出。產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為是
45、通過(guò)績(jī)效單位來(lái)實(shí)際完成的。衡量產(chǎn)品或服務(wù)的績(jī)效單位的典型生產(chǎn)指標(biāo)包括:數(shù)量、時(shí)間和質(zhì)量。實(shí)際上,從廣義角度理解,工作結(jié)果、工作方式、工作行為、工作態(tài)度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產(chǎn)出,有些產(chǎn)出是直接的、外顯的,有些產(chǎn)出則是間接的、隱含的???jī)效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的增值產(chǎn)出,這些產(chǎn)出既包括工作結(jié)果這樣的直接產(chǎn)出,也應(yīng)包括工作行為、工作方式這樣的間接產(chǎn)出。如果只開花不結(jié)果,盡管員工在其工作崗位上積極努力,但由于種種原因,沒有完成其崗位工作目標(biāo),就難以對(duì)組織作出應(yīng)有的貢獻(xiàn);相反地,從績(jī)效管理角度來(lái)看,我們不僅要看員工有沒有完成工作目標(biāo),而且還要看其工作目標(biāo)是如何實(shí)
46、現(xiàn)的。例如,對(duì)于一個(gè)企業(yè)車間層的操作工而言,其績(jī)效不僅要看他有沒有完成勞動(dòng)定額,即產(chǎn)品的數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量,從可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)講,還要看他在生產(chǎn)過(guò)程中的具體表現(xiàn)。如果其產(chǎn)量是以降低設(shè)備的養(yǎng)護(hù),靠拼消耗、拼設(shè)備取得的,那么他的這種績(jī)效表現(xiàn)與組織的目標(biāo)就是不一致的。再如,對(duì)一個(gè)企業(yè)銷售人員而言,其績(jī)效不僅要看其完成的銷售額和回款率,還要看其銷售額是如何實(shí)現(xiàn)的,如果是以誤導(dǎo)顧客,作不實(shí)的承諾,或強(qiáng)勢(shì)推銷等手段,盡管一時(shí)的銷售成績(jī)不錯(cuò),但對(duì)公司的形象與客戶關(guān)系會(huì)產(chǎn)生極為消極的影響。因此,在對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí),我們不僅要關(guān)注其銷售額、回款率,還要看其客戶維護(hù)、市場(chǎng)信息收集、客戶的滿意度,以及開發(fā)新
47、客戶的意識(shí)等方面的指標(biāo)。(五)綜合績(jī)效觀綜合績(jī)效觀認(rèn)為,績(jī)效既可以是結(jié)果,也可以是行為。Brumbrach(1988)認(rèn)為績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來(lái),將工作任務(wù)付諸實(shí)施。行為不僅僅是結(jié)果的工具,行為本身也是結(jié)果,是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果,并且能和結(jié)果分開進(jìn)行判斷。Otley(1999)指出績(jī)效就是工作的過(guò)程及其達(dá)到的結(jié)果。Mwita(2000)進(jìn)一步指出績(jī)效是一個(gè)綜合的概念,它應(yīng)該包含三個(gè)因素:行為、產(chǎn)出和結(jié)果。綜合績(jī)效觀不僅要關(guān)注結(jié)果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程。對(duì)于績(jī)效結(jié)果不僅要關(guān)注實(shí)際收益,還應(yīng)關(guān)注預(yù)期收益。對(duì)于績(jī)效過(guò)程不僅要關(guān)注可以觀察的外顯行為,也要關(guān)注
48、那些不易覺察的能力和態(tài)度。傳統(tǒng)的績(jī)效主要是為了追述過(guò)去、評(píng)價(jià)歷史,而隨著績(jī)效邊界的擴(kuò)展,那些新的、基于戰(zhàn)略的組織在績(jī)效界定上越來(lái)越關(guān)注未來(lái)。比如那些創(chuàng)新型組織和知識(shí)型崗位的績(jī)效,人們更加關(guān)注績(jī)效的預(yù)期收益,即:績(jī)效一做了什么(實(shí)際結(jié)果)+能做什么(預(yù)期結(jié)果)。上述績(jī)效觀點(diǎn)從不同角度揭示了績(jī)效的內(nèi)涵,有助于我們更加深刻地理解績(jī)效的本質(zhì)及其內(nèi)涵。事實(shí)上,在管理實(shí)踐中,不同的組織由于追求的目標(biāo)和任務(wù)不同,所處的行業(yè)或經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不同,或者組織所處的發(fā)展階段不同,對(duì)績(jī)效的理解和評(píng)價(jià)重心就會(huì)有所不同。因此,我們應(yīng)以綜合、系統(tǒng)的觀點(diǎn)分層次來(lái)看待績(jī)效。在人力資源管理實(shí)踐中,績(jī)效包含了經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)的工作行為、方式與結(jié)
49、果。對(duì)于不同的員工來(lái)講,行為和結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例可能是不同的,對(duì)于工作簡(jiǎn)單、結(jié)構(gòu)化程度較高、工作結(jié)果量化程度較高的員工(如企業(yè)一線操作人員)。工作結(jié)果在其總體績(jī)效中所占比例較大;而對(duì)于從事較復(fù)雜、結(jié)構(gòu)化程度較低、工作結(jié)果量化程度較低的員工(如企業(yè)RD人員、營(yíng)銷策劃人員),工作行為在其總體績(jī)效中所占比例較大。薪酬的概念“薪酬”(compensation)一詞源于西方的管理學(xué),在歷史上不同時(shí)期不同國(guó)家的人們并不總用“薪酬”來(lái)表達(dá)它所代表的含義。中國(guó)古代的“俸祿”(薪俸、俸餉、俸金)、“工錢”、“軍餉”等,都可以看作是薪酬的最初表達(dá)形式。在西方國(guó)家,1920年以前,薪酬的主要含義使用Wage
50、(工資)來(lái)表達(dá):1920年以后人們開始使用Salary(薪水)來(lái)表達(dá)薪酬。隨著理論研究與管理實(shí)踐的不斷發(fā)展,到了1980年,薪酬的概念開始為多數(shù)人所接受。20世紀(jì)90年代中期,薪酬作為一個(gè)管理學(xué)范疇在我國(guó)開始流行起來(lái)。薪酬是指企業(yè)因員工的工作與服務(wù)付出而支付給員工的各種直接的或間接的經(jīng)濟(jì)收入,包括各種貨幣收入以及實(shí)物報(bào)酬。員工的薪酬主要由基本工資、可變工資和員工福利三部分組成?;竟べY(basepay)是企業(yè)按照一定的時(shí)間周期,定期向員工發(fā)放的固定薪酬,它主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的技能或能力的價(jià)值?;竟べY的形式主要有:職位工資(也叫崗位工資),即根據(jù)員工所承擔(dān)的工資本身的
51、重要性、難度、對(duì)組織的價(jià)值、工作環(huán)境對(duì)員工的傷害程度以及對(duì)員工資格的要求確定;技能工資,即根據(jù)員工擁有地完成工作的技能或能力高低來(lái)確定;資歷工資,即根據(jù)員工的工作時(shí)間長(zhǎng)短定期增加其基本工資。在國(guó)外,基本工資往往有小時(shí)工資、月薪和年薪等形式;在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)中,提供給員工的基本工資往往是以月薪為主,即每月按時(shí)向員工發(fā)放固定工資。可變工資是指薪酬系統(tǒng)中直接與績(jī)效掛鉤的部分,包括業(yè)績(jī)工資和激勵(lì)工資。業(yè)績(jī)工資是對(duì)過(guò)去工作行為和已取得成就的認(rèn)可,是基本工資之外的增加額。業(yè)績(jī)工資主要隨員工業(yè)績(jī)的變化而調(diào)整。激勵(lì)工資也是與業(yè)績(jī)直接掛鉤的工資類型,可以是短期的,也可以是長(zhǎng)期的;既與個(gè)人績(jī)效掛鉤,還可與團(tuán)隊(duì)或組
52、織績(jī)效掛鉤。員工福利是員工在從業(yè)中不斷獲取的、間接的貨幣報(bào)酬。福利是對(duì)員工生活的照顧,是組織為員工提供的除工資與獎(jiǎng)金之外的一切物質(zhì)待遇,它是薪酬體系的重要組成部分。在我國(guó)主要表現(xiàn)為法定福利和自定福利,法定福利包括“五險(xiǎn)一金”,即養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金;自定福利則由組織根據(jù)經(jīng)營(yíng)狀況和效益自主決定。報(bào)酬的概念報(bào)酬(rewards)是一個(gè)綜合的概念,一個(gè)員工因?yàn)槟骋粋€(gè)組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價(jià)值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱為報(bào)酬。在企業(yè)中,報(bào)酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做貢獻(xiàn)(包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效,付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造等)付給的相應(yīng)的回報(bào)。在員工的心目中,報(bào)
53、酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得,它在一定程度上也代表著員工自身的價(jià)值,代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同,甚至還代表著員工個(gè)人的能力和發(fā)展前景。報(bào)酬根據(jù)激勵(lì)源可分為內(nèi)在報(bào)酬(intrinsicreward)和外在報(bào)酬(extrinsicreward)。內(nèi)在報(bào)酬是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益,包括參與決策、自由分配工作時(shí)間及方式、較多的職權(quán)、有趣的工作、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、活動(dòng)的多元化;挑戰(zhàn)性工作等。這類報(bào)酬都是工作參與的結(jié)果,人力資源管理過(guò)程中的工作豐富化、縮短工作日、彈性工作時(shí)間、工作輪換等做法,正是出于員工追求內(nèi)在報(bào)酬的考慮。外在報(bào)酬主要是指以物質(zhì)形態(tài)存在的各種類型的報(bào)酬,包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)
54、性報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬就是薪酬,非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬包括優(yōu)越的辦公條件、特權(quán)、榮譽(yù)與地位、特定停車位等。工資分配理論(一)按勞分配理論馬克思在研究社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品的分配問(wèn)題時(shí),提出社會(huì)主義個(gè)人消費(fèi)品分配應(yīng)實(shí)行按勞分配的思想,并創(chuàng)立了按勞分配學(xué)說(shuō)。馬克思按勞分配理論的精華在于它從社會(huì)生產(chǎn)條件的分配入手去探索產(chǎn)品分配方式,從根本上否定了不勞而獲的剝削分配制度。并從勞動(dòng)者成為生產(chǎn)過(guò)程的主體出發(fā),確立了以勞動(dòng)為依據(jù)的分配關(guān)系。該理論還提出按勞分配過(guò)程中既要反對(duì)剝削,也反對(duì)平均主義。馬克思確立的按勞分配原則具有實(shí)施范圍的全社會(huì)統(tǒng)一性、按勞分配的社會(huì)直接性、分配形式的實(shí)物性以及勞動(dòng)時(shí)間作為消費(fèi)品分配依據(jù)的唯一性等特
55、征。與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)相比,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,等量勞動(dòng)要求獲得等量報(bào)酬這一按勞分配的基本內(nèi)涵未變,所改變的只是實(shí)現(xiàn)按勞分配的形式和途徑。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是按勞分配市場(chǎng)化,即由勞動(dòng)力市場(chǎng)形成的勞動(dòng)力價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式工資,是勞動(dòng)者與企業(yè)在市場(chǎng)上通過(guò)雙向選擇簽訂勞動(dòng)合同的基礎(chǔ),因而是實(shí)現(xiàn)按勞分配的前提條件和方式;二是按勞分配企業(yè)化,即等量勞動(dòng)得到等量報(bào)酬的原則只能在一個(gè)公有企業(yè)的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn),不同企業(yè)的勞動(dòng)者消耗同量勞動(dòng),其報(bào)酬不一定相等。也就是說(shuō),按勞分配的平等與商品交換的平等結(jié)合后,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響按勞分配實(shí)現(xiàn)的方式和程度,但若不與大私有制相結(jié)合,其本身無(wú)法帶來(lái)兩極分化,妨礙共同富裕。我國(guó)自改革開放以來(lái)
56、,在個(gè)人收入分配方面也進(jìn)行了不斷的深化改革,黨的十三大報(bào)告提出了社會(huì)主義初級(jí)階段的理論,在分配領(lǐng)域堅(jiān)持“以按勞分配為主體、其他分配方式為補(bǔ)充”,之后又提出了“依法保護(hù)法人和居民的一切合法收入和財(cái)產(chǎn)、鼓勵(lì)城鄉(xiāng)居民儲(chǔ)蓄和投資,允許屬于個(gè)人的資本等生產(chǎn)要素參與收益分配”,黨的十五大報(bào)告提出要堅(jiān)持按勞分配為主體,多種分配方式并存的制度,“把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來(lái)”,“允許并鼓威資本、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與收益分配”,“堅(jiān)持效率優(yōu)先,兼顧公平”。黨的十八大報(bào)告則進(jìn)步指出,“勞動(dòng)報(bào)酬增長(zhǎng)和勞動(dòng)生產(chǎn)率提高同步”,“初次分配和再分配都要兼顧效率和公平,再分配更加注重公平”,“完善勞動(dòng)、資本、技術(shù)、管理等
57、要素按貢獻(xiàn)參與分配的初次分配機(jī)制”,“推行企業(yè)工資集體協(xié)商制度,保護(hù)勞動(dòng)所得”(二)分享經(jīng)濟(jì)理論美國(guó)麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)教授馬丁魏茨曼在其1984年所著的分享經(jīng)濟(jì)一書中,提出了分享經(jīng)濟(jì)理論。所謂分享經(jīng)濟(jì),是一種勞動(dòng)的邊際成本小于勞動(dòng)的平均成本的經(jīng)濟(jì)。威茨曼認(rèn)為,資本主義滯脹的根本原因在于資本主義現(xiàn)存工資制度的不合理。在工資制經(jīng)濟(jì)中,全部利潤(rùn)被資本所有者拿走,工資與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)關(guān),而與某些外在因素相聯(lián)系。當(dāng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行健康時(shí),固定工資制可作為一種調(diào)節(jié)手段,刺激勞動(dòng)力的有效轉(zhuǎn)移,自動(dòng)把勞動(dòng)力從邊際價(jià)值低的地方轉(zhuǎn)移到高的地方,從而成為在各種不同職業(yè)需求間合理配置勞動(dòng)力的理想工具。然而,一旦經(jīng)濟(jì)狀況不景
58、氣,隨著社會(huì)總需求的萎縮,由于工資是固定的,廠商出于利潤(rùn)最大化的考慮,只能維持產(chǎn)品的既定價(jià)格并通過(guò)裁員降低成本,以便保持勞動(dòng)成本與勞動(dòng)收益的平衡。而這種決策勢(shì)必引發(fā)資本主義社會(huì)的普遍失業(yè),并反過(guò)來(lái)加深了需求不足,進(jìn)一步惡化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行,最終導(dǎo)致滯脹。為此,我們要選擇一種具有自動(dòng)抵制失業(yè)和通貨膨脹功能的報(bào)酬機(jī)制,即工人的工資與某種能恰當(dāng)反映廠商經(jīng)營(yíng)的指數(shù)相聯(lián)系。魏茨曼提出的分享經(jīng)濟(jì)旨在提高工資的可浮動(dòng)程度,與傳統(tǒng)的工資制度相比,利潤(rùn)分享制下的工資水平會(huì)隨市場(chǎng)條件的變化而變化。工資水平如能隨經(jīng)濟(jì)周期的循環(huán)而波動(dòng),則就業(yè)規(guī)模的變化幅度就會(huì)縮小,經(jīng)濟(jì)衰退期的失業(yè)水平就會(huì)下降。在分享經(jīng)濟(jì)中,企業(yè)的勞動(dòng)成本與
59、企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格直接掛鉤,任何價(jià)格變動(dòng)都能自動(dòng)地反饋給勞動(dòng)成本,因此,分享經(jīng)濟(jì)總是有較少提高價(jià)格和較多降低工資的傾向,及內(nèi)在的反通貨膨脹的傾向。在固定工資制條件下,工資報(bào)酬與企業(yè)的人數(shù)無(wú)關(guān),勞動(dòng)的平均成本始終等守勞動(dòng)的邊際成本,企業(yè)會(huì)因雇用一單位勞動(dòng)所追加的勞動(dòng)成本等于追加收入而放棄擴(kuò)大雇員人數(shù)。在分享制條件下,每增加一個(gè)工人,其他工人的收入就會(huì)稍微下降一點(diǎn)。增加的工人使勞動(dòng)的邊際成本下降,且低于勞動(dòng)的平均成本,企業(yè)追加一小時(shí)勞動(dòng)所帶來(lái)的收入增加總是大于追加的成本,所以,當(dāng)勞動(dòng)力市場(chǎng)上有剩余勞動(dòng)力時(shí),企業(yè)就會(huì)選擇擴(kuò)大生產(chǎn)。正因如此,分享經(jīng)濟(jì)必然具有擴(kuò)大就業(yè)和增加生產(chǎn)的傾向。中國(guó)學(xué)者李炳炎教授結(jié)合
60、我國(guó)社會(huì)主義制度和企業(yè)發(fā)展實(shí)際,提出了社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)理論。該理論提出工資不進(jìn)入成本、用凈收入分成制取代工資制的觀點(diǎn),社會(huì)主義的商品價(jià)值主要由社會(huì)主義生產(chǎn)成本和凈收入構(gòu)成,凈收入可劃分為國(guó)家收入、企業(yè)收入和個(gè)人收入三部分。凈收入分成制是在社會(huì)主義公有制及按勞分配條件下對(duì)新創(chuàng)造價(jià)值的分享,它可以使國(guó)家、企業(yè)和職工三者結(jié)成利益共同體,在追求共同利益的動(dòng)力驅(qū)使下,實(shí)現(xiàn)國(guó)家、企業(yè)和個(gè)人三者之間真正意義上的利益分享。社會(huì)主義分享經(jīng)濟(jì)理論所主張的凈收入分成制因依據(jù)按勞分配原則,工人的報(bào)酬直接與自己的勞動(dòng)量和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系,多勞多得,少勞少得,不會(huì)出現(xiàn)分配過(guò)程中工人收入與企業(yè)效益呈反向變動(dòng)的情況。而且
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