第九章企業(yè)整體電子商務案例模式

1、第九章 企業(yè)整體電子商務模式案例分析企業(yè)整體電子商務模式簡介企業(yè)電子商務的標準流程有哪些？企業(yè)間網絡交易：企業(yè)與企業(yè)之間通過互聯網進行產品、服務及信息的交換網絡商品中介交易企業(yè)整體電子商務模式簡介企業(yè)整體電子商務模式的含義：是企業(yè)或者其他組織以發(fā)展電子商務為目標,對企業(yè)或者組織的生產流程、營銷模式、組織管理等方面進行統一的信息化而采用的電子商務模式。這樣的模式對企業(yè)有什么好處呢？企業(yè)內部的管理更加協調，采購與生產的成本降低，對外部環(huán)境的變化更為敏捷，消費者的個性化需求得到滿足，市場范圍由區(qū)域性變?yōu)槿蛐?，最終使企業(yè)的效率提高，效益增加。實施企業(yè)整體電子商務比較成功的企業(yè)序號企業(yè)名稱網站域名1海

2、爾集團2IBM（國際商業(yè)機器公司）/3聯想集團/4寶供物流企業(yè)集團/5蘇寧電器股份有限公司/6招商銀行/7中國人民財產保險公司/8中國工商銀行/9花旗銀行/企業(yè)整體電子商務模式的特征1.企業(yè)的所有數據集中于一個單一的數據庫之中，也即企業(yè)數據中心2.企業(yè)的所有經營流程可以全面在線完成，沒有手工作業(yè)進程 3.所有業(yè)務數據經由系統處理，快速形成管理層所需的商業(yè)智能，以關鍵績效指標、圖表以及可追溯的報表形式呈現企業(yè)整體電子商務模式的特征4.企業(yè)整體電子商務必須統一規(guī)劃電子商務平臺5.企業(yè)整體電子商務涉及企業(yè)所有的經營及管理領域6.企業(yè)整體電子商務必須對商業(yè)智能及戰(zhàn)略決策支持進行規(guī)劃 企業(yè)整體電子商務模

3、式的優(yōu)勢能夠提高企業(yè)內部團隊合作效率。能夠增加交易主體及參與對象之間的協調性能夠提高企業(yè)管理能力和提升企業(yè)的無形資產能夠促進信息的快速處理和精確分析海爾集團海爾簡介 海爾創(chuàng)立于1984年，經過28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白電第一品牌。2012年，海爾全球營業(yè)額1631億元，利潤90億元，利潤增幅是收入增幅的2.5倍。據消費市場權威調查機構歐睿國際（Euromonitor）數據，海爾連續(xù)四年蟬聯全球白色家電第一品牌；在美國波士頓（BCG）管理咨詢公司發(fā)布的2012年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”中，海爾是唯一進入前十名的來自中國的企業(yè)；并且位居消費及零售類企業(yè)榜

4、首。白家電、黑家電、米家電國外把家電分為三類：白色家電、黑色家電和米色家電。白色家電指可以減輕人們的勞動強度（如洗衣機、部分廚房電器、改善生活環(huán)境提高物質生活水平（如空調、電冰箱等）的產品；黑色家電可提供娛樂、休閑，像彩電、音響等；米色家電指電腦等信息產品。 除以上幾種外，還有綠色家電，指在質量合格的前提下，高效節(jié)能且在使用過程中不對人體和周圍環(huán)境造成傷害，在報廢后還可以回收利用的家電產品。海爾電子商務簡介 海爾集團于1996年10月在國內企業(yè)中率先申請域名，建立了海爾集團網站，該網站開通的主要目的是向國外介紹和宣傳海爾集團及其產品。2002年海爾集團正式開通了網上商城。海爾的電子商務應用 一

5、流三網（P158 圖9-2）：以訂單信息流為中心，全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡同步運用。海爾B2B應用全面的供應鏈管理系統：ERP系統和BBP系統（原材料網上采購系統）ERP+CRM：快速響應客戶需求，“前臺一張網，后臺一條鏈”，網指的是客戶關系網，鏈指的是海爾市場鏈（企業(yè)內部供應鏈系統、ERP系統、物流配送系統、資金流管理結算系統、全國分銷管理系統和客戶服務響應Call-Center系統）。海爾B2B應用CIMS+JIT海爾實施制訂系統（P159） 定時、定量、定點配送；大批量生產到大批量定制（CIMS），可使生產線實現不同型號產品的混流生產。JIT的快速響應以及柔性

6、制造海爾B2C應用在線直銷網上制訂服務：個性化創(chuàng)造理念，隨意地組合自己需要的組件。網上服務中心：顧客登記，跟蹤客戶使用情況，為客戶提供解決方案，幫助客戶了解產品的具體情況產品知識科普產品咨詢電子刊物在線報修海爾電子商務的商業(yè)模式之戰(zhàn)略目標實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段 。戰(zhàn)略目標是以顧客為中心，以市場為中心，創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光 。創(chuàng)造資源、美譽全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速決速勝”的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新。1984年，張瑞敏臨危受命，接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰箱總

7、廠廠長。28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，張瑞敏始終以創(chuàng)新的企業(yè)家精神和順應時代潮流的超前戰(zhàn)略決策引航海爾，持續(xù)發(fā)展。2012年，海爾集團全球營業(yè)額1631億元。張瑞敏確立的以創(chuàng)新為核心價值觀的企業(yè)文化發(fā)揮了重要作用。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創(chuàng)新發(fā)展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的“市場鏈”管理，張瑞敏在管理領域的不斷創(chuàng)新贏得全球管理界的關注和高度評價。“海爾文化激活休克魚”案例被寫入美國哈佛商學院案例庫，張瑞敏也因此成為首位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。我們來觀看一段視頻，了解一下張瑞敏與海爾最為人知的故事。海爾電子

8、商務的商業(yè)模式之收入來源直接銷售收入品牌價值服務價值成本價值技術價值海爾電子商務的商業(yè)模式之收入來源1.自主技術創(chuàng)新2.拉動銷售模式從B2B的電子商務角度促使外部供應鏈取代自己的部分制造業(yè)務；從B2C的電子商務的角度，促進了企業(yè)與消費者的繼續(xù)深化的交流，提升了企業(yè)的品牌價值3.個性化服務海爾電子商務的管理模式 （1）OEC管理法“OEC”管理法的只要目的是，“日事日畢、日清日高；人人都經營、事事都創(chuàng)新”，每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。海爾的斜坡球體論 海爾認為：企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，要是小球不下滑，需要有止動力，也就是企業(yè)的基礎管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上

9、升力，也就是創(chuàng)新。 OEC管理法的實施，體現了海爾人做事的一條理念，即：什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%，那么，70天之后就能提高一倍。目標體系日清體系激勵機制（2）市場鏈：吃長無處不在 人人都有市場以海爾文化與OEC管理模式為基礎，一手抓全球供應鏈，一手抓全球用戶資源。以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流的運行，實現“三個零”（零距離、零庫存、零營運資本）。SST機制：每位員工由“對上級負責”轉變?yōu)椤皩κ袌鲐撠煛保瑢崿F“索酬”、“索賠”和“跳閘”的SST機

10、制?！八鞒辍笔菑氖袌鲦溝掠畏罩腥〉没貓?；“索賠”是市場鏈下游向上游因失誤造成的損失導致“違約”的索賠；“跳閘”是指出現不索賠、不索酬的故障，第三方就要跳閘。每個人都有自己的一個市場目標，沒市場目標就沒有存在價值。以市場鏈工資把員工價值觀鎖定在用戶需求上，去創(chuàng)造新市場。妙用“資源存折” 在海爾某工廠的噴漆車間，噴漆工小劉的工位上掛著一張每天都更新數據的“資源存折”，上面顯示了當天他的油漆用量超出了額定用量多少千克，折合成金額，虧損了6.75元，按10%兌現，當天他欠企業(yè)0.675元。后來，他通過創(chuàng)新，在不影響質量的前提下減少了油漆的用量，不但抵扣了之前的損失，還得到了分享。 原來，員工的“資源

11、存折”和“銀行存折”是一個理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業(yè)，上面記錄著企業(yè)按操作標準應該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實際工作中使用了企業(yè)多少資源。借貸相抵，得出一個數，便是這個員工收入的盈虧數了。 很是簡單明了！企業(yè)就是給員工提供資源，至于怎樣利用這些資源，并讓資源增值，則完全依靠員工的自主、創(chuàng)新經營，而且這種自主、創(chuàng)新經營后的市場效果是與員工收入直接掛鉤的！ 推行“資源存折”以后，最淺顯的一個道理就是：盈也自己，虧也自己。把員工所用的資源與產出相聯系，把外部市場的壓力轉化為內部市場壓力，解決了企業(yè)規(guī)模化經營之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，在新經濟下給每個員工提供個性

12、化創(chuàng)新的空間。（3）人單合一 人就是指“自主創(chuàng)新的SBU” （戰(zhàn)略事業(yè)單位），單就是指“有第一競爭力的市場目標”。 直銷直發(fā)：要求直接營銷到位，直接發(fā)運、服務到位。實現人單合一的基礎條件。 正現金流：是人單合一至少在目前是最重要而必須保證的結果海爾電子商務的啟示決策者的戰(zhàn)略眼光面向應用是海爾電子商務成功的關鍵管理創(chuàng)新和業(yè)務流程重組是海爾電子商務的保證對電子商務的透徹理解。張瑞敏砸倉庫 2008年，由美國“次貸危機”引發(fā)的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。盡管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型，從以企業(yè)為中心向以

13、用戶為中心轉型，從制造業(yè)向服務業(yè)轉型。 2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。 當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫（海爾在各工貿公司設立的物流倉庫）的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，市場形勢那么差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。 客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的。”因為按照經銷合同，客戶是在當地的海爾倉庫提貨。沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。 張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不