業(yè)務流程重組實施方法與案例分析(-112張)課件

1、業(yè)務流程重組實施方法與案例分析漢普咨詢 BPR&ERP應用研討班1漢普管理咨詢公司業(yè)務流程重組實施方法與案例分析 BPR&ERP應用研討班1本講索引BPR概念的提出BPR的實施步驟實施BPR后的企業(yè)管理BPR的幾個案例BPR的十大誤區(qū)BPR的成功要點2漢普管理咨詢公司本講索引BPR概念的提出2漢普管理咨詢公司在過去兩個多世紀的工業(yè)經(jīng)濟時代，產(chǎn)生了一系列以 “勞動分工” “專業(yè)化協(xié)作”為基礎的管理理論,企業(yè)依據(jù)這些原理建立了“科層制”管理模式一、BPR概念的提出3漢普管理咨詢公司在過去兩個多世紀的工業(yè)經(jīng)濟時代，產(chǎn)生了一系列以 “勞動分“科層制”管理的優(yōu)點集中專家力量，取得分工效益易引入專門領(lǐng)域最

2、新思想專業(yè)化發(fā)展，易促進專門領(lǐng)域最佳運作是手工勞動、技術(shù)不發(fā)達情況下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇一、BPR概念的提出4漢普管理咨詢公司“科層制”管理的優(yōu)點一、BPR概念的提出4漢普管理咨詢公司一、BPR概念的提出電子商務時代，企業(yè)面臨著內(nèi)外競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化：環(huán)境特點市場全球化、競爭激烈化、企業(yè)國際化管理變化趨勢管理流程化、組織扁平化、職能綜合化5漢普管理咨詢公司一、BPR概念的提出電子商務時代，企業(yè)面臨著內(nèi)外競爭環(huán)境發(fā)生電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”導致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導向，難以實現(xiàn)以客戶為導向；一、BPR概念的提出6漢

3、普管理咨詢公司電子商務時代一、BPR概念的提出6漢普管理咨詢公司電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制”管理是按職能”分工管理”，組織對外結(jié)觸點不只一處，易導致“客戶”的不滿意。一、BPR概念的提出7漢普管理咨詢公司電子商務時代一、BPR概念的提出7漢普管理咨詢公司電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)無效勞動（或工作環(huán)節(jié)）增多，組織運轉(zhuǎn)效率低下，不利于快速反應市場；一、BPR概念的提出8漢普管理咨詢公司電子商務時代一、BPR概念的提出8漢普管理咨詢公司電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，

4、不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；一、BPR概念的提出9漢普管理咨詢公司電子商務時代一、BPR概念的提出9漢普管理咨詢公司電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制” 組織“橫向”流程流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；一、BPR概念的提出10漢普管理咨詢公司電子商務時代一、BPR概念的提出10漢普管理咨詢公司電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)“科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)市場競爭力。一、BPR概念的提出11漢普管理咨詢公司電子商務時代一、BPR概念的提出

5、11漢普管理咨詢公司電子商務時代對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn)引發(fā)了一場風靡全球的企業(yè)“業(yè)務流程重組”革命Business Process Reengineering“BPR”一、BPR概念的提出12漢普管理咨詢公司電子商務時代一、BPR概念的提出12漢普管理咨詢公司BPR 理 論 的 基 礎 優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營； 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程； 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；一、BPR概念的提出13漢普管理咨詢公司BPR 理 論 的 基 礎 定義 “業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process)進行根本性（Fundamental)再思考和徹底

6、性（Radical）再設計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善”一、BPR概念的提出14漢普管理咨詢公司定義一、BPR概念的提出14漢普管理咨詢公司四個核心內(nèi)容根本性（Fundamental）徹底性（Radical）戲劇性（Dramatic）流程（Process）一、BPR概念的提出15漢普管理咨詢公司四個核心內(nèi)容一、BPR概念的提出15漢普管理咨詢公司BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務活動發(fā)生的方式流程2、即流程的基本組成單元是活動3、業(yè)務活動可以分為： 增值性 非增值性 16漢普管理咨詢公司BPR關(guān)注的是什么？1、業(yè)務活動發(fā)生的方式流程16漢普管業(yè)務流程考

7、察流程的兩個角度：規(guī)模和范圍流程的范圍指穿越的經(jīng)營部門或職能科室等組織單位數(shù)量，可窄可寬；流程的規(guī)模取決于它的內(nèi)容，可簡單可復雜，可包括若干活動或步驟。17漢普管理咨詢公司業(yè)務流程考察流程的兩個角度：規(guī)模和范圍17漢普管理咨詢公司BPR 的 關(guān) 鍵 思 想驅(qū)動力企業(yè)戰(zhàn)略流程遠景顧客需求目標績效產(chǎn)生戲劇性改善改造對象流程主要任務根本反省 系統(tǒng)設計 實施改進IT技術(shù)組織管理一、BPR概念的提出18漢普管理咨詢公司BPR 的 關(guān) 鍵 思 想驅(qū)動力目標改造對象主要任務BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定，而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個人在整體流程中的

8、作用面向企業(yè)供應鏈設計流程利用IT技術(shù)協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾一、BPR概念的提出19漢普管理咨詢公司BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉(zhuǎn)變一、BPRBPR 如 何 付 諸 實 現(xiàn) ？方法技 術(shù)工 具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種一、BPR概念的提出20漢普管理咨詢公司BPR 如 何 付 諸 實 現(xiàn) ？方法技 術(shù)工二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換21漢普管理咨詢公司二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技第一階段:重組準備重組時機選擇22漢普管理咨詢公司

9、第一階段:重組準備重組時機選擇22漢普管理咨詢公司象限I：力保生存立即準備管好風險高度承諾象限II：立即行動快速啟動 BPR在能力上投資按計劃實施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務個案擴展能力應用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進宣教活動沖擊區(qū)風險區(qū)實施BPR的時機選擇重組需求低高低高準備程度危機區(qū)維系區(qū)應該盡快啟動BPR 形勢并不緊迫，應謹慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風險23漢普管理咨詢公司象限I：力保生存象限II：立即行動象限IV：再造優(yōu)勢象限II第一階段:重組準備建立危機意識24漢普管理咨詢公司第一階段:重組準備建立危機意識24漢普管理咨詢公司BPR的觸發(fā)因素25

10、漢普管理咨詢公司BPR的觸發(fā)因素25漢普管理咨詢公司第一階段:重組準備勾畫遠景（Vision ）我們的事業(yè)是什么？我們的目標是什么？顧客是誰？工作對象是什么？工作方式應該怎樣？26漢普管理咨詢公司第一階段:重組準備勾畫遠景（Vision ）26漢普管理咨詢第一階段:重組準備取得管理層的支持并非都是高層發(fā)起重組規(guī)模與范圍決定需要支持的管理27漢普管理咨詢公司第一階段:重組準備取得管理層的支持27漢普管理咨詢公司第一階段:重組準備組建項目組成立項目執(zhí)行委員會成立項目工作組任命項目負責人任命各流程經(jīng)理選擇項目組成員28漢普管理咨詢公司第一階段:重組準備組建項目組28漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力

11、量29漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量29漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量30漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量30漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量31漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量31漢普管理咨詢公司流程小組的人員構(gòu)成32漢普管理咨詢公司流程小組的人員構(gòu)成32漢普管理咨詢公司流程小組人員的特性33漢普管理咨詢公司流程小組人員的特性33漢普管理咨詢公司管理層的工作量分配圖34漢普管理咨詢公司管理層的工作量分配圖34漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量35漢普管理咨詢公司BPR項目的組織力量35漢普管理咨詢公司顧問在BPR項目中出現(xiàn)的頻率與作用36漢普管理咨詢公司顧問在BPR

12、項目中出現(xiàn)的頻率與作用36漢普管理咨詢公司第一階段:重組準備開展必要的培訓普及概念與思想取得大多數(shù)關(guān)注增強成功信心37漢普管理咨詢公司第一階段:重組準備開展必要的培訓37漢普管理咨詢公司第一階段:重組準備 溝通遠景和目標、改進的必要性和改進計劃對變革有說服力的解釋公司目前處境及為什么變革我們應該變成什么樣子從組織及員工的角度看BPR的好處哪些人會受到影響38漢普管理咨詢公司第一階段:重組準備 溝通遠景和目標、改進的必要性和改進計溝通渠道39漢普管理咨詢公司溝通渠道39漢普管理咨詢公司重組準備工作總結(jié)組織BPR與ERP應用中高層培訓建立危機意識遍及新的管理理念勾畫公司遠景取得普遍理解與支持形成共

13、同工作語言40漢普管理咨詢公司重組準備工作總結(jié)組織BPR與ERP應用中高層培訓40漢普管理建立項目組建立項目領(lǐng)導小組建立項目工作小組選定工作組組長選定各業(yè)務流程核心人員對項目工作組進行規(guī)范培訓重組準備工作總結(jié)41漢普管理咨詢公司建立項目組重組準備工作總結(jié)41漢普管理咨詢公司制定項目計劃與IT發(fā)展規(guī)劃項目計劃應具有可操作性項目計劃應具有階段性各階段應有明確目標項目計劃應不干擾正常業(yè)務近期與遠期的銜接重組準備工作總結(jié)42漢普管理咨詢公司制定項目計劃與IT發(fā)展規(guī)劃重組準備工作總結(jié)42漢普管理咨詢公制定IT技術(shù)方案技術(shù)方案的可行性與先進性技術(shù)方案的可擴展性技術(shù)方案的性能價格比技術(shù)方案與應用模式的匹配重

14、組準備工作總結(jié)43漢普管理咨詢公司制定IT技術(shù)方案重組準備工作總結(jié)43漢普管理咨詢公司二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換44漢普管理咨詢公司二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技第二階段：流程識別業(yè)務流程劃分45漢普管理咨詢公司第二階段：流程識別業(yè)務流程劃分45漢普管理咨詢公司戰(zhàn)略流程Strategic Processes客戶流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏觀流程劃分第二階段：流程識別46漢普管理咨詢公司戰(zhàn)略流程客戶流程保障流程宏觀流程劃分第二階段：流程識別46漢流程的描述符號：行

15、為決策圖內(nèi)部實體業(yè)務活動 表單 （文件、報表、報告等）判斷、檢驗、抉擇活動順序、邏輯關(guān)系等結(jié)束外部實體第二階段：流程識別47漢普管理咨詢公司流程的描述符號：行為決策圖內(nèi)部實體業(yè)務活動 表單 判斷、檢業(yè)務流程描述方式時間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流程識別48漢普管理咨詢公司業(yè)務流程描述方式時間崗位崗位1崗位2崗位3崗位4第二階段：流流程識別是基礎 建立新的組織機構(gòu)按同一性整合避免業(yè)務流程跨部門多次反復建立內(nèi)部客戶觀念 界定崗位職責 成為員工業(yè)務操作指南第二階段：流程識別49漢普管理咨詢公司流程識別是基礎第二階段：流程識別49漢普管理咨詢公司流程識別操作技巧 基礎：發(fā)動群眾業(yè)務流程崗位

16、職責存在問題 橋梁：企業(yè)方項目組成員 把關(guān)：咨詢顧問第二階段：流程識別50漢普管理咨詢公司流程識別操作技巧第二階段：流程識別50漢普管理咨詢公司第二階段：流程識別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程351漢普管理咨詢公司第二階段：流程識別找出流程的結(jié)果和聯(lián)系流程1流程2流程351第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程 各活動的工作時間各活動間的通過時間任務轉(zhuǎn)手次數(shù)計算機系統(tǒng)數(shù)存在的問題增值評價和成本評估52漢普管理咨詢公司第二階段：流程識別分析并量化度量現(xiàn)有流程52漢普管理咨詢公司第二階段：流程識別對流程重要性進行排序并找出核心業(yè)務流程53漢普管理咨詢公司第二階段：流程識別對流程重要性進行排

17、序53漢普管理咨詢公司1：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5：9%并行重組的流程個數(shù)54漢普管理咨詢公司1：22%2：31%3：20%4：13%5：5%5：9%并二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換55漢普管理咨詢公司二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技關(guān)鍵：理順與優(yōu)化 全面：理順所有流程 問題：部分流程擾亂全局 優(yōu)化：重新設計關(guān)鍵流程第三階段：流程重新設計56漢普管理咨詢公司關(guān)鍵：理順與優(yōu)化第三階段：流程重新設計56漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計診斷分析流程 各流程的主要問題是什么？ 問題出在流程內(nèi)部還是流程之間關(guān)系上

18、？ 管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致？57漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計診斷分析流程57漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計流程改進的目標理解流程分析的結(jié)果，即流程改進要求和改進范圍；確定流程改進后的指標；判斷改進后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進行衡量；判斷改進的先后順序。58漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計流程改進的目標58漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計標桿瞄準最佳實踐瞄準同行標桿；要有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性；突破限定框框，創(chuàng)造新的思維。59漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計標桿瞄準最佳實踐59漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計重新設計流程目標：更好、更省、更快重點：

19、非增值活動最小化，調(diào)整核心增值活動60漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計重新設計流程60漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計重新設計流程內(nèi)容：ESIA 清除Eliminate 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate61漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計重新設計流程61漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計重新設計流程兩種方法：各有特點漸進改良法（Systematic redesign)：分析理解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程基礎上進行改進并建立新流程；全新設計法（Clean sheet approach）：從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，在一張白紙上重新設計流程

20、。62漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計重新設計流程62漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計漸進改良的重點內(nèi)容 清除簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時間程序團隊數(shù)據(jù)采集運輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送加工技術(shù)供應商數(shù)據(jù)分析庫存流程缺陷/失誤問題區(qū)域重復轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào)63漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計漸進改良的重點內(nèi)容63漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計全新設計方法要回答以下問題： 什么（what） 為什么（why ) 何處（where） 何時（when） 如何（how）64漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計全新設計方法64漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計全新設計流

21、程關(guān)鍵性思維方式： 作為競爭對手應該怎么做？ 理想的流程應該是什么？ 如果新建一個組織，應該怎樣？65漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計全新設計流程65漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計全新設計流程關(guān)鍵性步驟： 從高層次理解現(xiàn)有流程 標桿瞄準、集思廣益和奇思幻想 流程設計：目標、資源、約束等 檢驗：運用ESIA原則66漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計全新設計流程66漢普管理咨詢公司單點接觸顧客并行工程重 新 設 計 的 常 用 策 略IT技術(shù)的應用橫向集成過程多樣化縱向壓縮減少控制環(huán)節(jié)第三階段：流程重新設計67漢普管理咨詢公司單點接觸顧客并行工程重 新 設 計 的 常 用 第三階

22、段：流程重新設計新流程的一些特點 員工自主決策權(quán)增大，業(yè)務處理分散靈活 業(yè)務處理并行作業(yè)增多 業(yè)務流程可以動態(tài)組織，并可以超越內(nèi)外組織界限 新流程中減少了審核與監(jiān)督 新流程為客戶提供“一條龍”服務 高層管理對新流程的管理權(quán)集中，難度加大 高層管理可以動態(tài)配置資源68漢普管理咨詢公司第三階段：流程重新設計新流程的一些特點68漢普管理咨詢公司二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換69漢普管理咨詢公司二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技重構(gòu)組織的主要原則 按崗位同一性整合流程 避免業(yè)務過多地跨部門運作與反復 部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸” 評價崗位

23、工作量，確定崗位是否需要進一步細化 明確界定崗位職責 對應確定崗位評價指標體系 根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系第四階段：重構(gòu)組織70漢普管理咨詢公司重構(gòu)組織的主要原則第四階段：重構(gòu)組織70漢普管理咨詢公司第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程 建立有效的組織保障 重塑企業(yè)文化 培訓復合型人才 建立流程維護制度，對流程進行動態(tài)的優(yōu)化71漢普管理咨詢公司第四階段：重構(gòu)組織重構(gòu)組織過程71漢普管理咨詢公司第四階段：重構(gòu)組織按新流程設計崗位和工作職責按新流程設計新的組織形式審核新流程對人員的要求定義新角色、指導和培訓員工必要的外部或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗服務72漢普管理咨詢公司第四階段：重構(gòu)組織按新流程設計崗位和工作職責

24、72漢普管理咨詢第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征 持續(xù)發(fā)展型創(chuàng)新組織 學習型有機組織73漢普管理咨詢公司第四階段：重構(gòu)組織新型組織的特征73漢普管理咨詢公司第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元工作小組 面向流程 面向任務 面向階段 面向組合74漢普管理咨詢公司第四階段：重構(gòu)組織新型組織的基本單元74漢普管理咨詢公司第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化 組織形式 -從職能部門到流程小組 -從垂直型到扁平化 管理制度 -考評標準從“活動”到“結(jié)果” -晉升從“表現(xiàn)”到“能力”新型組織的變化 人員角色 -從被動動執(zhí)行到主動參與 -從監(jiān)督者到教練 價值觀 -薪水來自客戶 -創(chuàng)造價值和為客戶服務 -團隊精神

25、和承擔責任75漢普管理咨詢公司第四階段：重構(gòu)組織新型組織的變化新型組織的變化75漢普管理咨二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換76漢普管理咨詢公司二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技不應用ERP組織實施BPR將難以達到預期目標BPR本身與ERP沒有直接聯(lián)系早期BPR項目大多失敗，沒有應用ERP系統(tǒng)是主要原因之一成功的BPR項目，大多都與ERP應用相結(jié)合ERP系統(tǒng)應用有助于按BPR原則組織實施第五階段：技術(shù)方案77漢普管理咨詢公司不應用ERP組織實施BPR第五階段：技術(shù)方案77漢普管理咨詢第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐審核新

26、流程對技術(shù)的要求審核現(xiàn)有技術(shù)結(jié)構(gòu)與技術(shù)能力建立新的技術(shù)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應用選擇合適的應用軟件系統(tǒng)78漢普管理咨詢公司第五階段：技術(shù)方案新流程需要流程管理信息系統(tǒng)支撐78漢普管理流程類型典型的創(chuàng)新需求IT 的潛能運營流程改變流程中某些活動的次序，使它們能并行執(zhí)行能降低處理時間和成本、提高輸出質(zhì)量質(zhì)的信息技術(shù)，如：電子商務管理流程需要和流程有關(guān)的復雜的分析方法有助于提高分析能力和員工參與程度的專家系統(tǒng)和經(jīng)理決策系統(tǒng)物質(zhì)流程降低流程執(zhí)行中人的干預或勞力能提高流程輸出柔性、增強流程控制能力的CAM和機器人信息流程為流程的執(zhí)行提供大量的資訊能夠提供非結(jié)構(gòu)化信息、輔助決策的人工智能、多媒體技術(shù)（組織間的流程把非

27、結(jié)構(gòu)化的流程轉(zhuǎn)變?yōu)槌Ｒ?guī)性業(yè)務EDI、共享數(shù)據(jù)庫技術(shù)、能夠降低交易成本、消除中間處理環(huán)節(jié)的技術(shù)IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新79漢普管理咨詢公司流程類型典型的創(chuàng)新需求IT 的潛能運營流程改變流程中某些活動流程類型典型的創(chuàng)新需求IT 的潛能IT技術(shù)推動流程創(chuàng)新職能之間的流程個人之間的流程串行流程反饋流程并行流程提高信息傳遞的速度取消流程中的中間環(huán)節(jié)，把活動集成降低活動之間的相互依賴程度加強活動之間的信息交互和溝通能力提高活動的合作程度支持異地同步工作的WANs能夠使活動集成的群件技術(shù)和圖象技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)支持并行工程的技術(shù)80漢普管理咨詢公司流程類型典型的創(chuàng)新需求IT 的潛能IT技術(shù)

28、推動流程創(chuàng)新職能之二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技術(shù)方案轉(zhuǎn)換81漢普管理咨詢公司二、漢普BPR 實施步驟重組準備流程識別流程設計重構(gòu)組織技第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點流程組建試點流程團隊約定參加試點流程的顧客和供應商啟動試點、對試點監(jiān)督與提供支持審評試點和來自其他流程團隊的反饋排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施82漢普管理咨詢公司第六階段：流程轉(zhuǎn)換選定試點流程82漢普管理咨詢公司目前狀況預期遠景轉(zhuǎn)換過程 陣痛 完善企業(yè)轉(zhuǎn)型過程83漢普管理咨詢公司目前狀況預期遠景轉(zhuǎn)換 陣痛 BPR與ERP同時實施步驟重組準備流程識別流程設計人機流程匹配方案重構(gòu)組織ERP功能管理白皮書

29、ERP實施準備系統(tǒng)上線輔助運行績效監(jiān)控體系設計84漢普管理咨詢公司BPR與ERP同時實施步驟重組準備流程識別流程設計人機流程匹BPR：在業(yè)務流程重新設計的基礎上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位崗位流程經(jīng)理崗位三、實施BPR后的企業(yè)管理85漢普管理咨詢公司BPR：在業(yè)務流程重新設計的基礎上最高管理層崗流程崗崗流程崗1、理順和優(yōu)化了業(yè)務處理流程（人機統(tǒng)一）2、客觀設置了流程中的崗位3、清晰描述了各崗位的職責4、完善了保證職責有效完成的制度體系5、建立了考評崗位工作情況的定量指標體系這就是建立了企業(yè)管理白皮書三、實施BPR后的企業(yè)管理86漢普管理咨詢公司

30、1、理順和優(yōu)化了業(yè)務處理流程（人機統(tǒng)一）三、實施BPR后的企組織機構(gòu)的特征1、在ERP系統(tǒng)的支撐下，建立了面向“流程”管理 的“扁平化”組織2、流程應明晰：戰(zhàn)略流程、客戶流程、保障流程3、崗位應明晰：經(jīng)營、管理和決策這三個層次4、核算應明晰：成本中心、利潤中心的管理中心5、控制應明晰：事先計劃、事中控制和事后分析三、實施BPR后的企業(yè)管理87漢普管理咨詢公司組織機構(gòu)的特征三、實施BPR后的企業(yè)管理87漢普管理咨詢 新組織機構(gòu)中 高層管理者不再忙碌 中層領(lǐng)導擔負起流程經(jīng)理的角色， 而不再是純粹的“領(lǐng)導” 組織運轉(zhuǎn)不僅流程暢通，而且達到 了“沒有管理的管理”境界 “管理白皮書”成為所有員工指南三、

31、實施BPR后的企業(yè)管理88漢普管理咨詢公司 新組織機構(gòu)中三、實施BPR后的企業(yè)管理88BPR“戲劇性”成就設定的目標生產(chǎn)周期縮短70%成本降低40%顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%三、實施BPR后的企業(yè)管理89漢普管理咨詢公司三、實施BPR后的企業(yè)管理89漢普管理咨詢公司四、BPR案例剖析90漢普管理咨詢公司四、BPR案例剖析90漢普管理咨詢公司案例1:A公司銷售處理過程業(yè)務科計劃科財務科倉庫計劃科財務科用戶用戶業(yè)務科通過訂貨會或其他途徑與用戶簽定供貨合同；計劃科根據(jù)合同編制銷售計劃，并為用戶開出產(chǎn)品提貨單；當用戶需要提貨時，將提貨單交財務科審核。財務科接受提貨單，根據(jù)用戶資金情況審核

32、提貨單；用戶持審核通過的提貨單（加蓋財務審核章）去倉庫提貨；計劃科根據(jù)倉庫的提貨反饋信息開出發(fā)票并送交財務科；財務科審核發(fā)票，將審核通過的發(fā)票（加蓋財務審核章）交給用戶，同時入帳。91漢普管理咨詢公司案例1:A公司銷售處理過程業(yè)務科計劃科財務科倉庫計劃科財務科案例一：A公司銷售流程用戶業(yè)務科計劃科財務科倉庫供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計劃合同用戶資金提貨處理開發(fā)票發(fā)票開提貨單審核發(fā)票92漢普管理咨詢公司案例一：A公司銷售流程用戶供貨請求審核審核提貨單提貨單銷售計傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出

33、提貨單； 接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科； 審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。 機構(gòu)臃腫，工作效率低下；不重視顧客滿意度；2天 - 10分鐘93漢普管理咨詢公司傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶 通傳 統(tǒng) 的 管 理 模 式業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財

34、務科； 審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。無人對整個流程負責；各環(huán)節(jié)推諉責任94漢普管理咨詢公司傳 統(tǒng) 的 管 理 模 式業(yè)務科客戶計劃科財務科傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計劃科財務科客戶 通過訂貨會等途徑與客戶簽訂供貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單； 提貨單加蓋財務審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財務科； 審核發(fā)票，加蓋財務審核章交給用戶，同時入帳。部門內(nèi)以產(chǎn)品種類進行細分；客戶資金專款專用；組織僵化、缺乏柔性、成本高95漢普管理咨詢公司傳統(tǒng)的管理模式業(yè)務科客戶計劃科財務科倉庫計

35、劃科財務科客戶 通1)工作效率低下，訂單完成周期長2)無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負責3)組織僵化、缺乏柔性4)忽視顧客滿意度5)組織機構(gòu)臃腫6)銷售成本高分析現(xiàn)有流程運營96漢普管理咨詢公司1)工作效率低下，訂單完成周期長分析現(xiàn)有流程運營96漢普管理案例1： A公司銷售流程的變革營銷員簽定合同以后及時把合同信息輸入數(shù)據(jù)庫；用戶要求提貨時根據(jù)數(shù)據(jù)庫中未提貨的銷售合同和用戶的資金情況，給予提貨處理。同時給出用戶用款情況，予以結(jié)帳，并打出發(fā)票。當用戶到款時也及時輸入到數(shù)據(jù)庫中，并對用戶資金情況進行調(diào)整。對于沒有合同的用戶零星需求，利用這個數(shù)據(jù)庫設立銷售窗口，使用戶的需求能夠以最方便最迅速的方式處理

36、。97漢普管理咨詢公司案例1： A公司銷售流程的變革營銷員簽定合同以后及時把合同信銷售員用戶倉庫財務科供貨請求合同提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1： A公司銷售流程的變革簽定合同用戶合同與資金98漢普管理咨詢公司供貨請求合同提貨處理開發(fā)票發(fā)票輸入合同案例1： A公司銷售流提貨單審核發(fā)票審核市場研究 制定價格簽訂銷售合同提貨處理 客戶資金管理共享數(shù)據(jù)庫我們都是業(yè)務專員！99漢普管理咨詢公司提貨單審核市場研究 簽訂提貨客戶共享數(shù)據(jù)庫我們都是業(yè)務專員！根據(jù)初步估算，銷售過程經(jīng)過企業(yè)過程變革以后，使用戶從要求提貨到拿到發(fā)票的整個過程的完成時間從2天壓縮到10分鐘（不考慮物流時間），使顧客滿意度大大提高

37、。員工數(shù)可以從原來的84人壓縮到20人左右。 案例一：A公司銷售流程的變革100漢普管理咨詢公司根據(jù)初步估算， 案例一：A公司銷售流程的變革100漢普管理咨接收臺信貸部業(yè)務部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購買IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向IBMCC接收臺提出申請；四名工作人員之一將貸款申請記錄在紙上，送到信貸部通過計算機系統(tǒng)查詢客戶的信用可靠程度，將結(jié)果填在紙上，送到業(yè)務部；按要求制訂標準的貸款契約書；定價員根據(jù)政策確定適當貸款利息，寫在紙上；實施貸款賒銷。辦事員將所有資料用快件傳遞到相應的IBM地區(qū)銷售代表手中；IBM推銷員IBM推銷員案例2：IBM信貸過程的變革-原來的流程101漢普管理咨詢公司接收臺信貸部業(yè)務部核價部辦公室IBM公司推銷員找到需要賒帳購IBM信貸過程的變革-變革