供應鏈管理簡介

1、動態(tài)平衡的藝術-供應鏈管理解決方案三部向堅分機：2212郵箱：jxiang011內(nèi)容供應鏈管管理的概概念定義，業(yè)業(yè)務范圍圍和目標標供應鏈管管理的主主要業(yè)務務庫存管理理（InventoryManagement）倉儲管理理（Warehousing）運輸管理理（Transportation）客戶管理理（Customer Management）計劃（Planning）需求管理理（DemandManagement）供應管理理（SupplyManagement）營運計劃劃（Sales &Operation Planning）采購管理理（Procurement Management）業(yè)績考核核（Perfor

2、mance Measurement）信息管理理（Information Management）動態(tài)平衡衡的管理理供應鏈總總成本的的平衡成本與服服務的平平衡決策支持持2供應鏈管管理的概概念3Logistics的概念延伸的供供應鏈：供應商商的供應應商，客客戶的客客戶什么是供供應鏈？RowMaterialsSubassembliesManufacturedPartsRacking Materials在制品成品FieldInventoryCompanyCustomerFinalUserMaterialsManagementPhysicalDistributionManagement4供應鏈管管理For

3、ecastingProductionPlanningSourcingFactorySchedulingManufacturingDistributionSUPPLYCHAINCYCLE5一個典型型的供應應鏈：一一家在中中國的餅餅干制造造商供應商A供應商X供應商C供應商B中心倉庫庫1面粉食糖起酥油包裝工廠1分銷中心心1分銷中心心2分銷中心心5倉庫倉庫倉庫分銷商分銷商分銷商分銷商零售商零售商零售商零售商零售商供應商D供應商Y供應商F供應商E中心倉庫庫2工廠2*DC:Distribution Center分銷中心心Depot:在銷售公公司當?shù)氐氐男}倉庫全國性客客戶640%32%11%8%1%8%D

4、istributionLogisticsProduction/Operations/ManufacturingMaterialsManagement/PurchasingMarketingOther供應鏈管管理在企企業(yè)中的的職能發(fā)發(fā)揮公司各部部門所行行使的功功能多數(shù)公司司尚缺乏乏統(tǒng)一的的、清晰晰的供應應鏈管理理的策略略作為本應應一體化化管理的的供應鏈鏈在公司司內(nèi)部被被割裂開開公司的核核心業(yè)務務和目標標由于組織織結構的的制約缺乏對供供應鏈管管理的深深刻認識識自身資源源能力的的欠缺7我們的庫庫存太少少，而且且從沒有有我們所所需要的的我們對那那里的存存貨到底底有什么么沒有一一點主意意，庫存記錄錄不準

5、確確或過時時了對于一些些品種，我們在在財務上上當作費費用來處處理，所以沒有有庫存記記錄，但但我們確確實在這這些品種種上花費費了許多多資金我們的客客戶不太太高興，因為我們不能能按他們們的要求求去做因為我們們給客戶戶報出的的送貨周周期太長長，所以以經(jīng)常失失去訂單單成品定期期地短缺缺我們經(jīng)常常承諾了了客戶，最后卻卻又失敗敗了實際的送送貨日期期，與訂訂單上注注明的相相比，時時早時晚晚，變換換不定供應鏈經(jīng)經(jīng)常面臨臨的問題題8我們的營營運成本本太高，因為大量的加加班低的資產(chǎn)產(chǎn)利用率率高的原材材料浪費費率所需的空空間由于預測測不準確確，我們們的計劃劃總得變變化由于缺乏乏概念性性的理解解，如需要什么么樣的信信

6、息或必必須處理理什么樣樣的平衡衡問題如何量化化處理那那些不確確定性、約束條條件以及及平衡問問題而無法做做出決定定，如采取何種種操作的的方法和和技術哪些行動動會有最最大的影影響供應鏈經(jīng)經(jīng)常面臨臨的問題題9我們總得得推出新新產(chǎn)品，我們的靈靈活性太太差，不不能迅速速地響應應市場的的快速變變化由于缺乏乏信息，我們的的訂單處處理工作作總是很很繁重，并耗費了了大量的的時間較差的客客戶成功功率和保保持率經(jīng)常會與與客戶之之間產(chǎn)生生爭議，由于發(fā)貨與訂訂單不符符發(fā)票與發(fā)發(fā)貨不符符供應鏈經(jīng)經(jīng)常面臨臨的問題題10供應鏈管管理應體體現(xiàn)在四四個方面面滿足企企業(yè)的目目標優(yōu)秀的供供應鏈管管理同時時試圖平平衡企業(yè)業(yè)在這四四個目

7、標標的表現(xiàn)現(xiàn)供應鏈管管理的目目標成本服務資產(chǎn)時間11時間業(yè)務實現(xiàn)現(xiàn)的周期期時間（FulfillmentCycleTime）訂單處理理（OrderProcessing）調撥/配配送（Deployment /Delivery）庫存補足足（StockReplenishment）從分銷中中心到當當?shù)貍}庫庫從工廠到到分銷中中心生產(chǎn)采購文檔/信息流動動產(chǎn)品召回回計劃/排班周期期供應鏈響響應時間間對需求變變化的響響應對服務要要求變化化的響應應對供應變變化的響響應對災難及及恢復的的響應12成本13資產(chǎn)供應鏈管管理涉及及到的主主要資產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)線、設備車輛倉庫材料處理理設備IT設備、大大型軟件件、數(shù)據(jù)據(jù)庫庫存產(chǎn)能計

8、劃劃和利用用率外包第3方物物流14客戶服務務附加值服服務準確準確的數(shù)數(shù)量，文文檔和報報告的準準確準時爭議管理理失誤更正正15供應鏈管管理對財財務表現(xiàn)現(xiàn)的貢獻獻-對資產(chǎn)負負債表的的影響庫存管理理延伸的供供應鏈管管理，庫存管理理產(chǎn)能計劃劃16供應鏈管管理對財財務表現(xiàn)現(xiàn)的貢獻獻-對損益表表的影響響采購管理理，包裝裝，物料料需求計計劃（MRP）物流需求求計劃（DRP），倉儲，運運輸，第第3方物物流管理理，市內(nèi)配送送采購管理理，包裝裝，（生生產(chǎn)）能能力計劃劃，MRPIT,業(yè)務管理理能力計劃劃，第3方物流管管理，班班次生產(chǎn)產(chǎn)計劃庫存管理理庫存管理理17供應鏈管管理對財財務表現(xiàn)現(xiàn)的貢獻獻-對現(xiàn)金流流量表的的

9、影響18供應鏈管管理的主主要業(yè)務務庫存管管理19庫存出現(xiàn)現(xiàn)在整個個供應鏈鏈中供應鏈中中不同的的庫存點點Inbound logistics生產(chǎn)制造造Distribution&outboundlogistics客戶在制品分銷渠道道庫存銷售點供應商原料 20達到客戶戶的要求求，以及及保護業(yè)業(yè)務能正正常進行行而免受受下面情情況的影影響需求的變變動采購的提提前量產(chǎn)出率生產(chǎn)能力力的制約約工作周期期供應的變變動在途時間間批量不匹匹配為什么要要持有庫庫存？21為什么要要削減庫庫存？存貨永遠遠伴隨著著成本持有成本本資金成本本，存儲儲，保險險，過期期，缺損損，稅金金(在某些國國家)缺貨(OOS)成本喪失銷售售機會

10、，緊急發(fā)發(fā)貨獲得成本本采購成本本，操作作處理成成本，運運費控制系統(tǒng)統(tǒng)的成本本IT，管理，審審計/盤點22庫存的總總成本在供應鏈鏈系統(tǒng)的的環(huán)境、條件不不變的情情況時，總成本本最低的的庫存水水準在理理論上是是存在的的庫存持有成本庫存存儲成本庫存獲得成本庫存缺貨成本庫存控制系統(tǒng)統(tǒng)成本庫存庫存總成本23庫存管理理庫存管理理是一個個一系列列的工作作流程，涉及到到對庫存存的計劃劃、執(zhí)行行和控制制過程。它一直直試圖解解決下面面兩個問問題：什么時候候對庫存存進行補補足？需要補足足多少庫庫存？對于一個個具有多多個庫存存點的復復雜系統(tǒng)統(tǒng)，庫存存管理也也要解決決下面一一些問題題：到底需要要建立多多少庫存存點？在各庫

11、存存點之間間應采取取什么樣樣的運輸輸方式？要采集什什么樣的的信息？。24影響庫存存水準的的因素多的庫存存點將提提高庫存存水準和和服務較少的庫庫存點可可能會增增加運費費預測誤差差導致了了對保險險的需求求，不論論是庫存存還是產(chǎn)產(chǎn)能高變動的的預測會會產(chǎn)生波波浪效應應以及時時盛時衰衰的周期期需求的變變動性是是安全庫庫存的動動因季節(jié)性、促銷和和價格變變化引起起額外的的庫存需需求提前量周周期越長長，變動動的可能能性就越越大，誤誤差也會會增加生產(chǎn)和采采購周期期與客戶戶需求的的差距由由庫存來來填補庫存水準準客戶服務務要求需求量變動預測準確率生產(chǎn)/采采購的周期生產(chǎn)/采采購的批量供應量的變動庫存準確率分銷渠道道的

12、庫存點點采購的批批量折扣扣也會造造成大批批量和高高的庫存存高的啟動動成本驅驅使較長長的生產(chǎn)產(chǎn)周期，導致庫庫存增加加供應的不不確定性性和延遲遲的交付付導致庫庫存需求求的增加加改變周期期會產(chǎn)生生人為的的需求并并增加庫庫存高的客戶戶服務水水準要求高的庫庫存投資資儲存的產(chǎn)產(chǎn)品為基基礎庫存誤差差在長的的周期時時間里將將更加嚴嚴重記錄失誤誤將消蝕蝕投資，并產(chǎn)生生其它問問題25如何持有有庫存？一個個動態(tài)平平衡的決決定客戶服務務水準是是平衡的的一個主主要動因因這里所指指的客戶戶，既可可以是外外部客戶戶，也可可以是公公司內(nèi)部部客戶在庫存的的投資客戶服務務水準及及滿意程程度0100%26周期庫存存與安全全庫存、平

13、均庫庫存與最最大庫存存安全庫存時間平均庫存存=安全庫存存+ 1/2周期庫存存平均庫存存決定著著資金占占用的多多少，而而最大庫庫存影響響著系統(tǒng)統(tǒng)（如倉倉間）能能力的設設訂平均庫存存最大庫存存周期庫存存27不確定性性較高的需求量延遲的交交付周期庫存存安全庫存存時間供應鏈中中的不確確定性主主要體現(xiàn)現(xiàn)在需求求的不確確定性和和供應的的不確定定性28確定庫存存水準（對單一一庫存點點）案例一家快速速消費品品（FMCG）公司，其其在北京京有一個個工廠，在上海海有一個個分銷中中心在北京的的庫存控控制人員員每周收收到一次次上海分分銷中心心的庫存存報告從控制人人員配貨貨到貨物物抵達上上海的周周期為4天（過過去12個

14、月發(fā)發(fā)生的497票貨的平平均）如果不接接受上海海的緊急急訂單，并且不不考慮需需求和供供給的不不確定性性周期庫存存= 7天路途庫存存= 4天上海的庫庫存水準準= 11天29確定庫存存水準（對單一一庫存點點）案例 -由于不確確定性而而考慮安安全庫存存上海分銷銷中心的的平均補補足周期期為4天天，其標標準偏差差為1.5天周銷售預預測誤差差為25%供應周期期變動的的安全庫庫存= 1.5天由于需求求變動的的安全庫庫存= 7x 25%x(4 +7)/7=2.2天復合的安安全庫存存1.52+ 2.22= 2.7天30根據(jù)服務務水準的的要求確確定安全全庫存應用統(tǒng)計計數(shù)學的的方法，并假設設是正態(tài)態(tài)分布采用多少少個

15、標準準偏差取取決于服服務水準準的選擇擇31供應鏈管管理的主主要業(yè)務務倉儲管管理32倉儲管理理的主要要業(yè)務傳統(tǒng)業(yè)務務倉間的需需求計劃劃倉間的庫庫位管理理及貨物物的定位位倉庫貨物物進出流流程運輸工具具的裝卸卸信息的傳傳遞（單單證）或或錄入（計算機機化）貨物的盤盤點、統(tǒng)統(tǒng)計和報報告存貨批次次或新鮮鮮度的管管理先進先出出（FIFO）后進先出出（LIFO）退貨固定資產(chǎn)產(chǎn)的管理理固定資產(chǎn)產(chǎn)的管理理往往被被忽視或或僅僅局局限在財財務部新興業(yè)務務加工中轉（cross-dock）銷毀33庫存的狀狀態(tài)待檢（hold）、正常（available）、待銷毀（dumping）物理庫存存點和邏邏輯庫存存點在途貨物物庫存中

16、轉在途在途正常待檢待銷毀物理庫存存點邏輯庫存存點34成本中心心的管理理設立成本本中心，并對其其費用進進行考核核；將有有助于決決定是否否采用第第三方物物流財務數(shù)據(jù)據(jù)的采集集，可能能對傳統(tǒng)統(tǒng)的財務務記帳和和統(tǒng)計帶帶來挑戰(zhàn)戰(zhàn)35供應鏈管管理的主主要業(yè)務務運輸管管理36案例平平衡運輸輸線路一家美國國的生產(chǎn)產(chǎn)制造商商，有3個工廠，每家都都有固定定的生產(chǎn)產(chǎn)能力5個分銷中中心，每每個都有有一定的的需求量量從各工廠廠到各分分銷中心心的運費費因線路路不同而而不同任務：制制訂出一一套各線線路運量量的分配配調撥計計劃，使使得整個個系統(tǒng)的的總運輸輸費用最最低37案例數(shù)數(shù)據(jù)工廠的生生產(chǎn)能力力Atlanta200Chic

17、ago150Detroit180分銷中心心的需求求Buffalo70Cincinnati90DesMoines120Milwaukee50NewYork200Freight rate調撥計劃劃38運輸管理理的主要要業(yè)務承運人（運輸公公司）的的選擇運輸方式式的確定定運輸線路路的設訂訂運費談判判提高運輸輸?shù)男事食浞掷糜眠\輸工工具的載載重、體體積以及及回程相關的車車輛內(nèi)容容積、產(chǎn)產(chǎn)品的尺尺寸應保保持在系系統(tǒng)中，并能及及時地被被更新一個周密密的運輸輸計劃，不僅能能幫助提提高運輸輸?shù)睦糜寐剩夷軈f(xié)協(xié)助承運運人提前前調派車車輛，以以最終縮縮短運輸輸?shù)闹芷谄跁r間市內(nèi)配送送39運輸計劃劃40市內(nèi)配送

18、送業(yè)務約束條件件限定的送送達時間間，訂單單盡可能能一次送送完對期間內(nèi)內(nèi)所有的的訂單，車輛送送貨行使使的總路路程最短短（或總總時間最最短，或或所需車車輛最少少）41供應鏈管管理的主主要業(yè)務務客戶管管理42客戶管理理客戶分類類客戶習慣慣的了解解銷售渠道道的建設設與物流流成本的的考慮客戶端庫庫存的管管理改變客戶戶的習慣慣（訂貨貨、收貨貨）43客戶分類類滿足足不同客客戶群體體的服務務要求案例：一家美國國的造紙紙公司發(fā)發(fā)現(xiàn)其客客戶對服服務的要要求，從從根本上上可分為為兩類大型的出出版商，具有很很長的訂訂貨周期期（Lead Time)地區(qū)性的的小型打打印商，要求24小時時送貨為滿足兩兩類客戶戶群的不不同服

19、務務要求，該公司司設計了了物流體體系如下下44客戶分類類差異異性的服服務可帶帶來利潤潤根據(jù)客戶戶的習慣慣（訂貨貨頻率、平均訂訂單價值值等）、服務要要求及其其地理位位置，把把客戶分分成不同同的群體體，提供供差異性性的服務務提高運輸輸?shù)男事屎侠砝糜觅Y源降低庫存存的準備備減少作業(yè)業(yè)費用45供應鏈管管理的主主要業(yè)務務計劃46需求計劃劃和供給給計劃策略決定定運營決定定供應商選擇管理政策市場及產(chǎn)品 渠道網(wǎng)絡及資產(chǎn)決定客戶/銷售信息息庫存計劃劃需求預測測主生產(chǎn)計計劃（MPS）物料需求求計劃（MRP）物流需求求計劃（DRP）生產(chǎn)班次次計劃按地點的的預測延遲訂單單預測誤差差,volume按地點和和品種的庫存

20、目目標BOMreqts庫存申請請實際生產(chǎn)產(chǎn)ReleasestoProduction原料到位位供給計劃劃需求計劃劃47需求的不不確定性性在供應應鏈中傳傳播。不不確定性性越大，效率就就越低，并且維維持客戶戶服務水水準的成成本就越越高。需求預測測的重要要性計劃采購生產(chǎn)分撥客戶管理售后支持持原料或零零部件的的安全庫庫存緩沖的產(chǎn)產(chǎn)能延遲生產(chǎn)產(chǎn)的策略略成品的安安全庫存存快速調撥撥交付日期期的保障障可在呼叫叫中心確確定資源源備件不確定性性的傳播額外花費費短缺頻繁變動動的計劃劃生產(chǎn)資源源用在了了錯誤的的產(chǎn)品上上在錯誤的的地點持持有錯誤誤的產(chǎn)品品采用預測測誤差來來防止不不確定性性的發(fā)生生交付延遲遲發(fā)錯貨退貨不信

21、賴的的計劃彈性的計計劃一個良好好的預測測流程的的目的是是使得生生產(chǎn)和采采購計劃劃相對穩(wěn)穩(wěn)定要采取主主動的方方法，而而不僅僅僅是被動動地48預測不僅僅僅影響響日常運運做的決決定，也也影響著著企業(yè)的的戰(zhàn)略和和戰(zhàn)術的的決定預測的種種類預測時效效影響戰(zhàn)略上2 到5年年網(wǎng)絡布局局供應合同同 /采采購策策略物料技術術戰(zhàn)術上6 個月月到2年根據(jù)需求求循環(huán)的的生產(chǎn)計計劃第3方合合作伙伴伴合同的的調整需添加的的設備采采購日常運做做1 個月月到1 年生產(chǎn)計劃劃庫存控制制補足的決決定運輸計劃劃需求預測測49不確定性性客戶戶需求量量的變動動時間時間50需求量在在多層次次渠道中中的傳遞遞最終用戶戶第1層分銷第2層生產(chǎn)加

22、工工第5層零部件、原料DemandTimeKey51滾動銷售售預測（RollingSalesForecast）預測數(shù)量量是指該該庫存點點銷售給給其服務務區(qū)域客客戶的產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量量固定的預預測提交交周期（如每周周或每月月）預測要具具體到每每個庫存存點、每每個品種種可根據(jù)企企業(yè)自身身的情況況，制訂訂預測的的周期、時間范范圍以及及不可改改變的時時間段不可改變變的時間間段具體到每每個品種種具體到每每個庫存存點52預測的準準確性目的- 預測測的準確確性對庫庫存水準準來說，是一個個重要的的決定因因素。對對于較高高的預測測誤差，將不得得不用較較高的安安全庫存存來補償償，從而而提高了了整個的的庫存水水準。預預測

23、準確確性的標標準偏差差是我們們計算安安全庫存存的公式式里使用用的因素素之一。使用-將每月的的預測與與各自的的實際銷銷售結果果進行比比較?？伎疾斓臅r時間范圍圍越長，銷售的的趨勢和和季節(jié)性性特點將將顯示的的越明顯顯53分銷資源源計劃(DRP)銷售需求求，根據(jù)據(jù)庫存目目標被轉轉化成各各地對其其貨物源源頭的供供給需求求。產(chǎn)品品從工廠廠或上一一級的庫庫存點發(fā)發(fā)向下一一級的庫庫存點，而信息息是被反反向地發(fā)發(fā)回。當?shù)貍}庫庫生產(chǎn)制造造的計劃劃供給要求求區(qū)域分銷銷中心總配送中中心供給要求求產(chǎn)品產(chǎn)品供給要求求工廠產(chǎn)品30%70%54分銷資源源計劃(DRP)當期庫存：220補足周期：2 周安全庫存：115訂貨批量：

24、800期初庫存12345678銷售需求115115120120125125125120計劃收貨800庫存預期220905790670650425300175855供給需求r800上海配送中心周當期庫存12345678銷售需求006500080000計劃收貨庫存預期125012501250600600600200020002000主生產(chǎn)需求收貨.2200主生產(chǎn)計劃開始2200周中央配送中心當期庫存：1,250安全庫存：287補足周期：3 周訂貨批量：2,200轉至MRP當期庫存：140補足周期：2 周安全庫存：2 周訂單數(shù)量：150期初庫存12345678銷售需求2025152030251530

25、計劃收貨150庫存預期140120958060180155145110供給需求150沈陽配送中心周當期庫存 :352補足周期：14天安全庫存:55訂貨批量：500期初庫存12345678銷售需求5050607080706050計劃收貨500庫存預期352302252192122542472412362供給需求500武漢配送中心周安全庫存存、補足足周期及及訂貨批批量根據(jù)各庫庫存點及及公司整整天政策策55綜合物流計劃劃中心倉庫庫物流計劃劃發(fā)運計劃劃主生產(chǎn)計計劃分銷資源源計劃(DRP)56目標生產(chǎn)制造造計劃在生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)來評評估需求求計劃資源源的使用用，以滿滿足需求求在生產(chǎn)制制造過程程中管理理物料的的

26、流動 策略生產(chǎn)能力力計劃主生產(chǎn)計計劃(MPS)物料需求求計劃(MRP)生產(chǎn)線班班次計劃劃預測生產(chǎn)制造造計劃57周#到貨安全庫存預期庫存120407040302489604048350100120403343672604034物料資源源計劃(MRP)山地車的的物料清清單(BOM)車輪Qty: 2齒輪Qty. 2手柄部件件Qty.初庫存存:0補足周期期:1周周訂貨批量量:40物料的需需求是由由生產(chǎn)計計劃推演演而來。物料清清單定義義了每個個原料（元件）從其上上一層產(chǎn)產(chǎn)品的單單位需求求推導而而來的需需求量?？蚣躋ty. 1山地車Qty. 1剎車Qty. 2車座Qty. 1車身

27、部件件Qty. 1車輛需求剎車需求物料清單單的計算算應考慮慮的配方方、工藝藝的理論論值以及及實現(xiàn)認認可的原原料或部部件損耗耗剎車件計計劃58生產(chǎn)班次次計劃生產(chǎn)時間間速度或效效率啟動或換換型的期期間：效效率低、浪費高高59運營計劃劃（S&OP）運營計劃劃是一個個平衡需需求和供供給的工工作過程程需要各方方的定期期溝通有時會由于供給給的限制制，而無無法滿足足需求由于需求求的增加加，而增增加供給給能力需求供給班次計劃劃運輸計劃劃業(yè)績回顧顧庫存計劃劃DRP銷售預測測MRP營運計劃劃循環(huán)周期期營運資金金計劃固定資產(chǎn)產(chǎn)投資計計劃人力資源源計劃采購策略略市場營銷銷策略主生產(chǎn)計計劃生產(chǎn)能力力計劃60供應鏈管管理

28、的主主要業(yè)務務采購管管理61采購管理理的宗旨旨質量服務技術價格風險62價格更為全面面的價格格概念應應是由于于材料的的選用而而給整個個Logistics系統(tǒng)和生生產(chǎn)體系系帶來的的總成本本.例例如,在在消費費品行業(yè)業(yè)使用的的軟塑包包材,談談論價價格或比比較不同同供應商商的材料料時,應應主要要考慮:材料的價價格;材料在包包裝機上上的損耗耗率;材料允許許包裝機機提速且且質量穩(wěn)穩(wěn)定的限限度因此,價價格應應是符合合某種質質量標準準(Specification)的價格.另外,談談論價價格也不不應忽視視其它的的價格條條件:交貨地點點,如如出廠價價,到到收貨方方倉庫價價;裝卸責任任,如如買方負負責裝卸卸;付款條

29、件件及貨幣幣,如如貨到買買方倉庫庫后30天付款款,美美元;保險責任任,如如買方負負責;是否有批批量折扣扣,如如300噸以下下,每每噸3000元元;超超過300噸, 每噸噸2900元.63質量質量在一一定的市市場競爭爭環(huán)境中中應符合合公司特特定的需需要.對質量的的過高要要求,勢勢必影影響價價格的上上漲.因因為供供應商對對其質量量體系的的大量投投入及, 會帶帶來其經(jīng)經(jīng)營成本本的上漲漲.但在價格格相對穩(wěn)穩(wěn)定的情情況下, 供應應商間會會因為其其管理水水平,經(jīng)經(jīng)驗, 投資資和生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模等等差異而而在質量量,甚甚至價格格 上有有差異. 這種種差異不不會有數(shù)數(shù)量級的的變化.64服務65技術原料規(guī)格產(chǎn)品工藝或

30、配方節(jié)省增加原材材料規(guī)格格的靈活活性配方或工工藝的改改進以及及替代原原材料的的選擇要充分了了解原料料供應商商所在行行業(yè)的特特點,如如他們們 的生生產(chǎn)工藝藝,所所用原料料及行情情,他他們的投投資和生生 產(chǎn)規(guī)規(guī)模等. 采購購管理人人員應建建立供應應商成本本分析和和對比比檔案. 這為為日后的的價格談談判,以以及與與伙伴關關系的的供應商商共同挖挖掘成本本潛力, 打下下堅實的的基礎礎.OEMCABProductEDOEM66風險供應商的的風險初級原料料價格上上漲或緊緊缺匯率的劇劇烈變動動67供應鏈管管理的主主要業(yè)務務業(yè)績考考核68主要考核核指標庫存天數(shù)數(shù)訂單完成成率（FulfillmentRate）品種

31、完成成率（Line-fill）單位完成成率（Case-fill）訂單完成成率（Order-fill）Line-fill=67%Case-fill=90%Order-fill =0%69主要考核核指標總物料成成本計算當期期物流總總成本時時，應考考慮如下下主要成成本：運費及貨貨物運輸輸保險倉租庫存成本本（利息息、存貨貨保險、報損、貶值）物流人員員薪金及及業(yè)務費費用固定資產(chǎn)產(chǎn)投入的的當期折折舊分攤攤IT系統(tǒng)的分分攤及當當期維護護費用多數(shù)的企企業(yè)并未未對后4項成本本和費用用進行考考慮。這這可能需需要與財財務部門門、人事事部門以以及IT部門共同同測算。建立一一套清晰晰的記帳帳科目和和成本中中心不失失為一

32、個個好辦法法。而物物流總成成本比率率的準確確計算，有利于于公司考考慮其銷銷售渠道道的建設設、價格格體系以以及第三三方物流流的選擇擇。70主要考核核指標第33周預測第33周實際銷量預測誤差第34周預測第34周實際銷量預測誤差第35周預測第35周實際銷量預測誤差第36周預測第36周實際銷量預測誤差產(chǎn)品0015004804%5505009%5505500%6005803%產(chǎn)品0024004000%4504500%4004205%40050025%產(chǎn)品0032502656%25030020%20030050%2002000%產(chǎn)品0041500120020%150014007%1700150012%17

33、0016006%產(chǎn)品00560080033%60070017%100080020%100070030%產(chǎn)品0060000000產(chǎn)品00715020033%15020033%100200100%00產(chǎn)品00800050500%50100100%產(chǎn)品00970080014%7007000%7507007%7507500%產(chǎn)品01030020033%30010067%3002874%30035017%產(chǎn)品0113005083%35030014%3503451%35015057%產(chǎn)品01250120140%50500%50500%50500%產(chǎn)品0130010011010%0000平均37%16%18

34、%24%XX 城市RSF誤差分析預測誤差差分析高于實際際需求的的預測或或低于需需求的預預測，都都不是一一個好現(xiàn)現(xiàn)象預測誤差差的計算算應取差差異的絕絕對值對一段時時期誤差差的觀察察和總結結，有助助于安全全庫存的的設訂71主要考核核指標46,77657,27965,39672,22441,22961,81669,24991,78083,18275,37264,91490,836010,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000100,000JanFebMarAprMayJunJulAugSepOctNovDec最大配送能力75,000箱對配送能能力的定定期考核核，將有有助于決決定是否否增加運運力、改改變服務務政策或采采取臨時時的外包包策略配送能力力的考核核72主要考核核指標庫存準確確度供應商評評估質量（退退貨率）數(shù)量穩(wěn)定定性時間單證文件件的準確確73其它考核核指標訂單平均均完成時時間及差差異貨物補足足周期時時間及差差異過期貨物物比例工廠服務務水準倉庫的利利用率過期貨物物比例期間內(nèi)生生產(chǎn)計劃劃改變頻頻率訂單平