多元化戰(zhàn)略的一元化思考

1、多元化戰(zhàn)略的一元化思考在一項關(guān)于多元化的研究中我們發(fā)現(xiàn)，世界上最成功的公司中涉及產(chǎn)業(yè)多元化的不到15%，進行多元化的企業(yè)最終要把75%以上的業(yè)務(wù)重新剝離出去，超過一半的公司由于多元化擴張導致了潰敗?？墒俏椅覀円矔l(fā)現(xiàn)，像像GE、33M這樣樣的跨國國公司在在多元化化方面卻卻取得了了巨大的的成功，他他們不但但沒有陷陷入多元元化的泥泥潭，卻卻恰恰因因此插上上了騰飛飛的翅膀膀。多元化化就像一一塊燙嘴嘴的熱山山芋，吃吃好了能能迅速壯壯大，吃吃不好反反而害了了身家性性命。那那么到底底該不該該多元化化，什么么情況下下可以多多元化，尤尤其是怎怎樣多元元化的問問題一直直困擾著著企業(yè)的的管理者者們多元化化，是天

2、天堂之路路，還是是地獄之之門？在燙手手的熱山山芋戴爾，這這家成立立于19984年年的年輕輕公司，已已經(jīng)成了了計算機機行業(yè)里里最受關(guān)關(guān)注的公公司之一一。不光光是因為為它僅僅僅用了不不到200年的時時間，就就在個人人電腦領(lǐng)領(lǐng)域里迅迅速地取取得了領(lǐng)領(lǐng)先地位位，更令令人大跌跌眼鏡的的是，220033年7月月，戴爾爾又將公公司名稱稱中的“電腦”去掉，正正式表明明戴爾公公司向更更廣闊的的領(lǐng)域進進軍。這個舉舉動在IIT IT界界乃至整整個商業(yè)業(yè)領(lǐng)域引引起了激激烈的討討論。業(yè)業(yè)內(nèi)人士士議論紛紛紛，當當然，人人們分成成了兩派派：一部部分表示示了負責責任的質(zhì)質(zhì)疑，認認為戴爾爾這樣做做未免有有些頭腦腦發(fā)熱，擔擔心多

3、元元化會讓讓這個剛剛剛崛起起的年輕輕公司失失去方向向，像好好多發(fā)展展到一定定程度就就開始什什么都干干的公司司那樣成成為虛弱弱的巨人人，甚至至一敗涂涂地。另另一部分分則持樂樂觀態(tài)度度，認為為戴爾將將借此機機會大展展宏圖。每個公公司都渴渴望獲得得更多的的利潤 利潤潤，不斷斷地發(fā)展展。多元元化是一一種常見見的擴張張方式。當當然，采采取多元元化戰(zhàn)略略可能會會出于很很多原因因： 現(xiàn)現(xiàn)有的市市場趨近近飽和，競競爭激烈烈，利潤潤微??； 所所經(jīng)營的的產(chǎn)品或或產(chǎn)業(yè)正正在從成成熟走向向衰退； 企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營模式式和管理理水平不不足以在在現(xiàn)有領(lǐng)領(lǐng)域取得得更大的的突破； 別別的領(lǐng)域域或新興興行業(yè)出出現(xiàn)了更更大的利利潤

4、空間間； 為為了降低低總體風風險，把把雞蛋放放在多個個籃子里里； 縱縱向一體體化以壟壟斷更多多的產(chǎn)業(yè)業(yè)資源；總的來來說，規(guī)規(guī)模最大大化的基基本動機機，發(fā)展展的瓶頸頸與外部部誘惑的的雙重作作用，讓讓很多公公司走上上了多元元化的道道路。在在中國，這這一點在在IT行行業(yè)表現(xiàn)現(xiàn)得尤為為明顯，或或許因為為它是發(fā)發(fā)展變化化最為迅迅速的行行業(yè)之一一。有的的企業(yè)到到了2000億元元的規(guī)模模，比如如聯(lián)想、華華為、長長城，有有的不到到1000個億就就開始多多元化，比比如方正正、紫光光、實達達等。在一項項關(guān)于多多元化的的研究中中我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，世世界上最最成功的的公司中中涉及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元元化的不不到155%，進進行多元元

5、化的企企業(yè)最終終要把775%以以上的業(yè)業(yè)務(wù)重新新剝離出出去，超超過一半半的公司司由于多多元化擴擴張導致致了潰敗敗。一個個典型的的例子就就是實達達。19996年，實實達在上上海證券券交易所所上市，這這之前，不不要說全全國，即即便是在在福建，實實達也不不是一個個響當當當?shù)慕巧Ｔ诮?jīng)經(jīng)過草創(chuàng)創(chuàng)期積累累，尤其其是成功功上市以以后，實實達發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己一一下子站站在了一一個前所所未有的的平臺上上。在迅迅速通過過多元化化戰(zhàn)略擴擴張的時時候，實實達集團團不會想想到短短短4年之之后，一一個曾經(jīng)經(jīng)叱咤風風云的上上市公司司的股票票代碼就就變成了了“ST實實達”。實達集集團一位位高級副副總裁曾曾回憶實實達發(fā)展展過程中

6、中的幾次次失?。骸拔覀冇杏泻脦状未晤^腦發(fā)發(fā)熱的過過程。在在上市之之前，拼拼命做大大的情結(jié)結(jié)已經(jīng)凸凸現(xiàn)。一一是19991年年、19992年年那會兒兒，實達達的終端端產(chǎn)品初初步成功功，當時時實達領(lǐng)領(lǐng)導認為為什么都都可以做做，就有有了房地地產(chǎn)。你你不知道道，我們們當時還還做過酒酒家！119966年，實實達上市市后擁有有資源多多了，就就上VCCD、上上PC、上上軟件，運運作香港港的實達達公司，多多的時候候連我們們這些主主要的管管理者都都不知道道所投資資的公司司的名稱稱、股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍，管理理更是鞭鞭長莫及及的事情情。到今今天我們們得到一一個教訓訓，實達達不可能能同時做做這么多多的事情情。幾年

7、年下來，還還是原來來發(fā)展有有根基的的、和IIT核心心業(yè)務(wù)相相關(guān)的能能賺錢，有有前途?！鄙虡I(yè)社社會發(fā)生生了太多多這樣令令人心痛痛的故事事，可是是我們也也會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，像GGE、33M這樣樣的跨國國公司在在多元化化方面卻卻取得了了巨大的的成功，他他們不但但沒有陷陷入多元元化的泥泥潭，卻卻恰恰因因此插上上了騰飛飛的翅膀膀。多元化化就像一一塊燙嘴嘴的山芋芋，吃好好了能迅迅速壯大大，吃不不好反而而害了身身家性命命。那么么到底該該不該多多元化，什什么情況況下可以以多元化化，尤其其是怎樣樣多元化化的問題題一直困困擾著企企業(yè)的管管理者們們多元元化是天天堂之路路，還是是地獄之之門？這時候候，我們們不得不不回過頭頭來

8、，重重新考量量一些最最基本的的前提： 多多元化有有相關(guān)多多元化與與非相關(guān)關(guān)多元化化之分，程程度上有有很大不不同。 多多元化需需要有明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略導向向，不是是簡單的的要多掙掙錢，要要把企業(yè)業(yè)做多大大的問題題。 多多元化，尤尤其是進進入較為為不相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，需需要有強強大的運運營系統(tǒng)統(tǒng)作支撐撐。戰(zhàn)略導導向要明明確多元化化需要有有明確的的戰(zhàn)略導導向，不不是簡單單的要多多掙錢，要要把企業(yè)業(yè)做多大大的問題題，如果果不明確確，就很很容易陷陷入迷茫茫而左右右為難。20003年秋秋天，紅紅塔集團團出人意意料而又又毅然決決然地，以以38000萬的的價格將將中超（中中國足球球協(xié)會為為推動中中國足球球的發(fā)展

9、展而苦心心規(guī)劃的的頂級聯(lián)聯(lián)賽）的的坐席轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓給了了力帆，這這筆財產(chǎn)產(chǎn)尚不及及貝克漢漢姆一年年送給維維多利亞亞禮物的的價值總總和。紅紅塔就這這樣以一一種不顧顧一切的的方式逃逃出了中中國足球球的游戲戲圈，這這可以說說是紅塔塔集團從從盲目多多元化向向?qū)I(yè)化化轉(zhuǎn)型最最為明確確的表現(xiàn)現(xiàn)。然而，跳跳出了盲盲目多元元化的誤誤區(qū)，就就能廓清清正確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃嗎？這個問問題仍然然需要重重新審視視。從改革革開放初初期到119977年的118年間間，紅塔塔從一個個名不見見傳的鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)煙草草企業(yè)迅迅速成長長為中國國最大的的煙草企企業(yè)，向向國家繳繳納的利利稅以平平均每年年43.93%的高速速度增長長，“紅塔”的品牌牌價

10、值在在國內(nèi)企企業(yè)當中中一直雄雄居榜首首，一個個強大的的“煙草帝帝國”初步成成型。19997年紅紅塔掌門門人褚時時健因貪貪污受賄賄而獲罪罪，新一一屆領(lǐng)導導字國瑞瑞上任，便便推翻了了褚時健健原來創(chuàng)創(chuàng)建“煙草帝帝國”的發(fā)展展思路，紅紅塔開始始四面出出擊，進進軍醫(yī)藥藥、旅游游、金融融、酒店店、能源源、交通通等行業(yè)業(yè)，大力力推行多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并提出了了“再造一一個無煙煙帝國”的宏偉偉目標。然然而事實實證明，字字國瑞的的決策是是失敗的的：紅塔塔集團從從19997年開開始，上上繳利稅稅連年下下滑。在在20002年“中國最最有價值值品牌”評估中中，紅塔塔也被海海爾超越越，屈居居第二，并并且直到到20003

11、年年年底的又又一次評評估，紅紅塔的品品牌價值值在一年年當中有有減無增增。為了避避免紅塔塔的沉沒沒，20002年年春夏之之交，中中共云南南省委組組織部罷罷免了字字國瑞董董事長兼兼總裁的的職務(wù)，任任命原中中共云南南省委組組織部長長柳萬東東任紅塔塔集團董董事長，任任命原云云南省煙煙草科學學研究院院院長，原原紅塔集集團副總總裁姚慶慶艷任紅紅塔集團團總裁，二二人一上上臺，就就提出了了“做大主主業(yè)，重重塑紅塔塔”的口號號，開始始大刀闊闊斧剝離離多余的的產(chǎn)業(yè)分分支，企企圖以歸歸核化戰(zhàn)戰(zhàn)略重振振紅塔雄雄威。借殼深深圳金鵬鵬進入足足球圈，是是紅塔119977年開始始的多元元化戰(zhàn)略略的重要要的一步步棋，紅紅塔足球

12、球俱樂部部19999年請請來戚務(wù)務(wù)生沖甲甲成功功。在度度過了草草創(chuàng)期后后，20000年年始，紅紅塔隊開開始按照照戚務(wù)生生“深挖洞洞、緩稱稱霸”的韜略略穩(wěn)步前前進，僅僅兩年工工夫就已已步入能能夠影響響甲冠冠軍歸屬屬的那么么幾支強強隊行列列。在成成績穩(wěn)步步上升的的同時，當當年戚務(wù)務(wù)生招入入的那班班二流球球員漸漸漸成器，前前幾年花花大錢送送到巴西西培養(yǎng)的的小球員員也成長長起來，紅紅塔在中中國足壇壇的影響響力也迅迅速提高高。特別別是月月底月月初，由由紅塔擔擔任主贊贊助商的的皇馬中中國行更更提升了了紅塔的的國際知知名度，雖雖然孤注注一擲式式的贊助助不是持持續(xù)提升升品牌價價值的最最優(yōu)方式式，雖然然中國的的

13、職業(yè)足足球仍然然是各家家俱樂部部燒錢的的一個火火坑，雖雖然也曾曾經(jīng)有人人預(yù)言，今今后的中中國足球球會變成成國有資資本流失失的重災(zāi)災(zāi)區(qū)，但但凡此種種種，都都說明紅紅塔玩足足球正漸漸入佳境境，表明明在足球球產(chǎn)業(yè)開開發(fā)方面面，紅塔塔決心并并已經(jīng)初初步趟開開了一條條路，與與以前全全興、寰寰島以及及現(xiàn)在的的國力等等俱樂部部的衰敗敗景象都都截然不不同。中中國的足足球環(huán)境境可能讓讓紅塔集集團失去去了通過過玩球獲獲得利益益的信心心，但至至少它為為紅塔帶帶來了巨巨大的無無形的品品牌資產(chǎn)產(chǎn)。由于煙煙草產(chǎn)品品不能做做廣告，體體育賽事事本身的的健康形形象與巨巨大感召召力對于于煙草企企業(yè)來講講無疑是是品牌行行銷的理理想

14、渠道道。但通通過支持持一兩次次大規(guī)模模的體育育運動是是無法實實現(xiàn)有效效的品牌牌價值積積累的，必必須依賴賴于長期期持續(xù)的的運作。萬萬寶路在在F1賽賽事中的的成功經(jīng)經(jīng)營便是是其成就就煙草帝帝國霸業(yè)業(yè)的經(jīng)典典策略。119999年，萬萬寶路在在與麥克克拉倫車車隊合作作了222年之后后與法拉拉利簽下下了三個個賽季77.5億億美元的的贊助天天價，這這之后的的三年里里，冠軍軍都屬于于他們。在在它的影影響下，近近年的FF1賽事事中，煙煙草公司司的贊助助金額已已占總金金額的770%以以上。無論是是曾經(jīng)的的多元化化，還是是柳萬東東、姚慶慶艷的專專業(yè)化戰(zhàn)戰(zhàn)略回歸歸，其目目的都是是要把企企業(yè)做大大做強，把把紅塔做做成

15、能夠夠與國際際一流企企業(yè)同臺臺競技的的強勢品品牌。但但剖析紅紅塔突圍圍戰(zhàn)略，企企業(yè)做大大做強或或?qū)崿F(xiàn)從從優(yōu)秀到到卓越，實實施多元元化還是是專業(yè)化化并不是是最重要要的，最最關(guān)鍵是是企業(yè)要要找到適適合自己己的品牌牌運營模模式。其其實，紅紅塔涉足足足球產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并不不能僅僅僅看做是是一個簡簡單的多多元化的的行為，而而應(yīng)該是是打造了了一個“煙草+足球”的超越越足球產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之上上經(jīng)營的的品牌運運營模式式。因此此，是否否放棄足足球聯(lián)賽賽，關(guān)鍵鍵的問題題就不僅僅僅是足足球本身身能不能能盈利，而而是這種種品牌運運營模式式能不能能為紅塔塔帶來全全局的優(yōu)優(yōu)勢。成成就杰出出的煙草草品牌，同同樣需要要一筆不不菲的廣廣告及公

16、公關(guān)投資資，放棄棄足球聯(lián)聯(lián)賽，紅紅塔能不不能找到到更有效效的品牌牌運營模模式呢？至少我我們現(xiàn)在在還看不不到明確確的答案案。這樣樣，與其其半途而而廢，或或許不如如把已經(jīng)經(jīng)熱乎乎乎的山芋芋繼續(xù)烤烤熟更為為穩(wěn)妥。據(jù)說，紅紅塔退出出的最大大理由是是，7年年6個億億的巨大大投入沒沒有得到到相應(yīng)回回報，也也看不到到回報期期。現(xiàn)在紅紅塔高層層之所以以砍掉足足球，是是因為玩玩足球的的成本太太高，誤誤了“正業(yè)”，但一一個不爭爭的事實實是，國國際足壇壇上依然然有很多多像佩魯魯賈這樣樣能在頂頂級職業(yè)業(yè)聯(lián)賽中中頗有影影響力的的小俱樂樂部能夠夠低成本本運作。那那么不妨妨再重新新審視一一下年年個億億之說戚務(wù)務(wù)生以善善于調(diào)

17、教教二線球球員、帶帶弱隊著著稱，在在他執(zhí)政政的年年多時間間里，從從來沒有有花巨資資買過一一名大牌牌球星，包包括外援援。既然然都是二二三流球球員，那那么工資資、獎金金也不會會很離譜譜，事實實上，紅紅塔隊不不是以收收入待遇遇高著稱稱于甲，怎么么會一年年要耗費費掉差不不多個個億呢？惟一的的可能就就是，紅紅塔俱樂樂部存在在著相當當嚴重的的管理黑黑洞，在在某些說說不清的的環(huán)節(jié)，國國有資產(chǎn)產(chǎn)大量流流失。紅紅塔盡管管在足球球上投入入巨大，但但在管理理和文化化建設(shè)方方面嚴重重滯后，甚甚至可以以說始終終沒有建建立過與與其形象象相匹配配的現(xiàn)代代企業(yè)制制度。紅紅塔集團團包括紅紅塔足球球俱樂部部在內(nèi)，不不是靠一一套健

18、全全的機制制維持健健康運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而是是過于依依賴個別別強人的的鐵腕。這這就出現(xiàn)現(xiàn)兩難局局面：如如果放權(quán)權(quán)強人，那那么俱樂樂部就變變成了家家天下，這這是集團團不能容容忍的；但一旦旦行使資資本的權(quán)權(quán)利，強強人便撂撂擔子，而而俱樂部部和球隊隊也斷然然陷于癱癱瘓。此此類問題題，無論論在當年年集團掌掌門人褚褚時健的的晚節(jié)不不保，后后來字國國瑞的決決策失敗敗，還是是帶領(lǐng)球球隊取得得了巨大大進步的的鐵腕教教練戚務(wù)務(wù)生，以以至現(xiàn)在在棋步的的迷亂紅紅塔高層層那里，都都暴露無無遺。還還據(jù)說，字字國瑞喜喜歡足球球而現(xiàn)任任紅塔高高層卻不不喜歡，總總之，無無論怎樣樣，缺乏乏一個正正確、持持續(xù)的品品牌運營營模式，更更缺乏一

19、一個良性性的企業(yè)業(yè)決策機機制，是是紅塔集集團在品品牌運營營方面屢屢屢走出出敗招的的最根本本的原因因?？梢哉f說，紅塔塔在迅速速擴張資資產(chǎn)的同同時，一一直沒有有形成一一套有效效整合資資源的品品牌戰(zhàn)略略思想，模模糊的企企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)、飄飄忽不定定的戰(zhàn)略略決策，讓讓紅塔這這個剛剛剛成長起起來的企企業(yè)遭受受了或正正在遭受受著嚴重重的自我我消耗：1、缺缺乏整合合的盲目目多元化化分散了了紅塔的的品牌資資產(chǎn)，也也削弱了了紅塔的的核心競競爭力；2、孤孤注一擲擲的贊助助行為付付出了與與品牌資資產(chǎn)放大大所不相相稱的成成本；3、單單一的歸歸核化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇讓苦心心經(jīng)營的的品牌傳傳播模式式化為泡泡沫，巨巨大的前前期投入

20、入付諸東東流。既然要要重新回回到專業(yè)業(yè)化的道道路上來來，為什什么又不不惜代價價靠皇馬馬做一時時的事件件行銷？既然已已經(jīng)在足足球上做做了巨大大的投入入，為什什么又倉倉促退出出？幾千千萬對于于紅塔這這樣的大大公司而而言或許許不足掛掛齒，還還能獲得得一時的的解脫，但但很值得得探討的的是，退退出了中中超，紅紅塔似乎乎進一步步擺脫了了盲目多多元化的的泥潭，逃逃離了中中國足球球聯(lián)賽的的黑洞，卻卻是不是是又陷入入了簡單單歸核化化或?qū)I(yè)業(yè)化的誤誤區(qū)?值值得探討討的是，不不玩球了了，紅塔塔依然難難以找到到明確的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，尤尤其是WWTO以以后，跨跨國公司司進一步步大肆侵侵蝕他的的核心業(yè)業(yè)務(wù)的時時候。進入成成

21、功三角角區(qū)一個結(jié)結(jié)論是，無無論是產(chǎn)產(chǎn)品多元元，還是是產(chǎn)業(yè)多多元，多多元化的的問題實實質(zhì)還是是一元化化的問題題。首先，在在企業(yè)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策模型，企企業(yè)的整整個經(jīng)營營系統(tǒng)被被劃分成成為運營營機制、營營銷模式式和品牌牌特質(zhì)三三個層次次，從機機制到表表現(xiàn)，三三個層次次緊密順順承地結(jié)結(jié)合在一一起。運運營機制制是公司司文化、制制度與管管理流程程的有機機整合，這這構(gòu)成了了公司運運作的整整個底盤盤，也就就是基基業(yè)常青青中所所說要造造的“鐘”，“惠普之之道”其實就就是這樣樣一種強強大的運運營機制制。19957年年惠普公公司上市市，在這這一年的的年初，休休利特和和帕卡德德帶領(lǐng)公公司200多名經(jīng)經(jīng)理來到到舊

22、金山山以北的的索羅馬馬旅館，舉舉行了為為期兩天天的高峰峰會議。會會議探討討了公司司今后的的發(fā)展方方向，并并確立了了一系列列的公司司宗旨。最最初的宗宗旨共有有6個利潤潤、顧客客、業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域、發(fā)發(fā)展、職職工和公公民義務(wù)務(wù)，其基基本核心心是“客戶第第一，重重視個人人，爭取取利潤”。這些些宗旨后后來經(jīng)過過多次修修改，并并制定許許多具體體規(guī)劃和和實施辦辦法，最最終形成成了被業(yè)業(yè)界譽為為“惠普之之道（ AY）”的經(jīng)營管理模式?？梢哉f，惠普之道是惠普能夠持續(xù)成功的源泉，也是這么多年使惠普能夠不斷超越自我的根本原因。運營機機制是一一個最深深層的管管理問題題，它不不為一般般的消費費者所體體會到，但但卻是公公司獲

23、得得持續(xù)發(fā)發(fā)展的最最基本的的內(nèi)在力力量，它它決定著著公司是是否能夠夠持續(xù)地地發(fā)展。這這也是中中國很多多公司所所看不到到的跨國國公司的的深層優(yōu)優(yōu)勢，更更是難以以在短期期模仿成成功的。營銷模模式是連連接運營營機制與與市場的的中間環(huán)環(huán)節(jié)。運運營機制制是企業(yè)業(yè)持續(xù)發(fā)發(fā)展的基基石，這這是管理理系統(tǒng)層層面的問問題，只只有把產(chǎn)產(chǎn)品、通通路、傳傳播有機機整合在在一起的的營銷模模式才能能實現(xiàn)直直接的業(yè)業(yè)務(wù)收入入。寶潔潔公司的的品牌管管理模式式、安利利的直銷銷模式、戴戴爾的直直銷模式式、家樂樂福的連連鎖經(jīng)營營都是經(jīng)經(jīng)典的營營銷模式式。任何一一個有強強大競爭爭力的公公司都必必須有一一個可以以持續(xù)經(jīng)經(jīng)營的營營銷模式式

24、，進入入非相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，營營銷模式式就可能能發(fā)生變變化，除除非你原原來的營營銷模式式可以包包容這個個業(yè)務(wù)，否否則你必必須在這這方面有有突破性性的創(chuàng)新新，才能能在新領(lǐng)領(lǐng)域里占占有一席席之地。品牌特特質(zhì)是一一種從企企業(yè)“骨子里里滲透出出來”的產(chǎn)品品和業(yè)務(wù)務(wù)精神，品品牌特質(zhì)質(zhì)在消費費者心中中所擁有有的印象象價值，能能夠在市市場中形形成特定定的磁場場效應(yīng)。比比如你喜喜歡買索索尼的產(chǎn)產(chǎn)品，不不管它正正在發(fā)布布什么樣樣的新品品，你一一定知道道它是一一款時尚尚的、高高科技含含量的、帶帶來娛樂樂的產(chǎn)品品，這就就是它的的品牌特特質(zhì)，這這不光是是一個品品牌形象象的問題題，它甚甚至成為為公司文文化的一一個重要

25、要組成部部分。我們會會發(fā)現(xiàn)，無無論一家家公司實實現(xiàn)了多多大程度度的多元元化，都都不可擺擺脫這三三個層次次所有機機結(jié)合成成的“一個整整體的經(jīng)經(jīng)營系統(tǒng)統(tǒng)”，多元元化，其其實還是是一元化化的問題題。沒有有一個強強大的、統(tǒng)統(tǒng)合經(jīng)營營管理的的系統(tǒng)，公公司業(yè)務(wù)務(wù)在擴張張之后必必將陷入入混亂。這這正是很很多中國國企業(yè)在在“長大”的過程程中所遭遭遇的困困難。企業(yè)經(jīng)經(jīng)營系統(tǒng)統(tǒng)的三個個有機層層次可以以被看成成了三層層“壁壘”。某一一個公司司會從一一個單一一產(chǎn)品做做起，然然后做專專業(yè)化的的系列產(chǎn)產(chǎn)品，到到一定程程度進入入相關(guān)多多元化領(lǐng)領(lǐng)域，最最終能夠夠?qū)崿F(xiàn)成成功的非非相關(guān)多多元化經(jīng)經(jīng)營但是，無無論到哪哪個階段段，這

26、個個公司都都必須解解決好三三個層次次經(jīng)營系系統(tǒng)整合合為一的的問題；或者直直觀地從從圖上看看，它要要突破這這三層壁壁壘這是一一條理論論上的業(yè)業(yè)務(wù)拓展展之路，在在這條路路上，他他們必須須同時突突破三層層瓶頸：品牌特特質(zhì)的制制約、營營銷模式式的制約約、運營營機制的的制約。這這三堵墻墻越向非非相關(guān)多多元化延延伸，就就變得越越厚。突突破了三三道“壁壘”，就能能進入“成功區(qū)區(qū)”，無法法突破其其中任何何一層，都都會被迫迫在“調(diào)整區(qū)區(qū)”進行資資源和業(yè)業(yè)務(wù)的調(diào)調(diào)整。在一項項關(guān)于多多元化的的研究中中我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，世世界上最最成功的的公司中中涉及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元元化的不不到155%，進進行多元元化的企企業(yè)最終終要把775%

27、以以上的業(yè)業(yè)務(wù)重新新剝離出出去，超超過一半半的公司司由于多多元化擴擴張導致致了潰敗敗。可是我我們也會會發(fā)現(xiàn)，像像GE、33M這樣樣的跨國國公司在在多元化化方面卻卻取得了了巨大的的成功，他他們不但但沒有陷陷入多元元化的泥泥潭，卻卻恰恰因因此插上上了騰飛飛的翅膀膀。多元化化就像一一塊燙嘴嘴的熱山山芋，吃吃好了能能迅速壯壯大，吃吃不好反反而害了了身家性性命。那那么到底底該不該該多元化化，什么么情況下下可以多多元化，尤尤其是怎怎樣多元元化的問問題一直直困擾著著企業(yè)的的管理者者們多元化化，是天天堂之路路，還是是地獄之之門？在燙手手的熱山山芋戴爾，這這家成立立于19984年年的年輕輕公司，已已經(jīng)成了了計算

28、機機行業(yè)里里最受關(guān)關(guān)注的公公司之一一。不光光是因為為它僅僅僅用了不不到200年的時時間，就就在個人人電腦領(lǐng)領(lǐng)域里迅迅速地取取得了領(lǐng)領(lǐng)先地位位，更令令人大跌跌眼鏡的的是，220033年7月月，戴爾爾又將公公司名稱稱中的“電腦”去掉，正正式表明明戴爾公公司向更更廣闊的的領(lǐng)域進進軍。這個舉舉動在IIT IT界界乃至整整個商業(yè)業(yè)領(lǐng)域引引起了激激烈的討討論。業(yè)業(yè)內(nèi)人士士議論紛紛紛，當當然，人人們分成成了兩派派：一部部分表示示了負責責任的質(zhì)質(zhì)疑，認認為戴爾爾這樣做做未免有有些頭腦腦發(fā)熱，擔擔心多元元化會讓讓這個剛剛剛崛起起的年輕輕公司失失去方向向，像好好多發(fā)展展到一定定程度就就開始什什么都干干的公司司那樣

29、成成為虛弱弱的巨人人，甚至至一敗涂涂地。另另一部分分則持樂樂觀態(tài)度度，認為為戴爾將將借此機機會大展展宏圖。每個公公司都渴渴望獲得得更多的的利潤 利潤潤，不斷斷地發(fā)展展。多元元化是一一種常見見的擴張張方式。當當然，采采取多元元化戰(zhàn)略略可能會會出于很很多原因因： 現(xiàn)現(xiàn)有的市市場趨近近飽和，競競爭激烈烈，利潤潤微??； 所所經(jīng)營的的產(chǎn)品或或產(chǎn)業(yè)正正在從成成熟走向向衰退； 企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營模式式和管理理水平不不足以在在現(xiàn)有領(lǐng)領(lǐng)域取得得更大的的突破； 別別的領(lǐng)域域或新興興行業(yè)出出現(xiàn)了更更大的利利潤空間間； 為為了降低低總體風風險，把把雞蛋放放在多個個籃子里里； 縱縱向一體體化以壟壟斷更多多的產(chǎn)業(yè)業(yè)資源；總的

30、來來說，規(guī)規(guī)模最大大化的基基本動機機，發(fā)展展的瓶頸頸與外部部誘惑的的雙重作作用，讓讓很多公公司走上上了多元元化的道道路。在在中國，這這一點在在IT行行業(yè)表現(xiàn)現(xiàn)得尤為為明顯，或或許因為為它是發(fā)發(fā)展變化化最為迅迅速的行行業(yè)之一一。有的的企業(yè)到到了2000億元元的規(guī)模模，比如如聯(lián)想、華華為、長長城，有有的不到到1000個億就就開始多多元化，比比如方正正、紫光光、實達達等。在一項項關(guān)于多多元化的的研究中中我們發(fā)發(fā)現(xiàn)，世世界上最最成功的的公司中中涉及產(chǎn)產(chǎn)業(yè)多元元化的不不到155%，進進行多元元化的企企業(yè)最終終要把775%以以上的業(yè)業(yè)務(wù)重新新剝離出出去，超超過一半半的公司司由于多多元化擴擴張導致致了潰敗敗

31、。一個個典型的的例子就就是實達達。19996年，實實達在上上海證券券交易所所上市，這這之前，不不要說全全國，即即便是在在福建，實實達也不不是一個個響當當當?shù)慕巧?。在?jīng)經(jīng)過草創(chuàng)創(chuàng)期積累累，尤其其是成功功上市以以后，實實達發(fā)現(xiàn)現(xiàn)自己一一下子站站在了一一個前所所未有的的平臺上上。在迅迅速通過過多元化化戰(zhàn)略擴擴張的時時候，實實達集團團不會想想到短短短4年之之后，一一個曾經(jīng)經(jīng)叱咤風風云的上上市公司司的股票票代碼就就變成了了“ST實實達”。實達集集團一位位高級副副總裁曾曾回憶實實達發(fā)展展過程中中的幾次次失敗：“我們有有好幾次次頭腦發(fā)發(fā)熱的過過程。在在上市之之前，拼拼命做大大的情結(jié)結(jié)已經(jīng)凸凸現(xiàn)。一一是19

32、991年年、19992年年那會兒兒，實達達的終端端產(chǎn)品初初步成功功，當時時實達領(lǐng)領(lǐng)導認為為什么都都可以做做，就有有了房地地產(chǎn)。你你不知道道，我們們當時還還做過酒酒家！119966年，實實達上市市后擁有有資源多多了，就就上VCCD、上上PC、上上軟件，運運作香港港的實達達公司，多多的時候候連我們們這些主主要的管管理者都都不知道道所投資資的公司司的名稱稱、股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)范圍圍，管理理更是鞭鞭長莫及及的事情情。到今今天我們們得到一一個教訓訓，實達達不可能能同時做做這么多多的事情情。幾年年下來，還還是原來來發(fā)展有有根基的的、和IIT核心心業(yè)務(wù)相相關(guān)的能能賺錢，有有前途?！鄙虡I(yè)社社會發(fā)生生了太多多這

33、樣令令人心痛痛的故事事，可是是我們也也會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，像GGE、33M這樣樣的跨國國公司在在多元化化方面卻卻取得了了巨大的的成功，他他們不但但沒有陷陷入多元元化的泥泥潭，卻卻恰恰因因此插上上了騰飛飛的翅膀膀。多元化化就像一一塊燙嘴嘴的山芋芋，吃好好了能迅迅速壯大大，吃不不好反而而害了身身家性命命。那么么到底該該不該多多元化，什什么情況況下可以以多元化化，尤其其是怎樣樣多元化化的問題題一直困困擾著企企業(yè)的管管理者們們多元元化是天天堂之路路，還是是地獄之之門？這時候候，我們們不得不不回過頭頭來，重重新考量量一些最最基本的的前提： 多多元化有有相關(guān)多多元化與與非相關(guān)關(guān)多元化化之分，程程度上有有很大不不同。

34、 多多元化需需要有明明確的戰(zhàn)戰(zhàn)略導向向，不是是簡單的的要多掙掙錢，要要把企業(yè)業(yè)做多大大的問題題。 多多元化，尤尤其是進進入較為為不相關(guān)關(guān)的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域，需需要有強強大的運運營系統(tǒng)統(tǒng)作支撐撐。戰(zhàn)略導導向要明明確多元化化需要有有明確的的戰(zhàn)略導導向，不不是簡單單的要多多掙錢，要要把企業(yè)業(yè)做多大大的問題題，如果果不明確確，就很很容易陷陷入迷茫茫而左右右為難。20003年秋秋天，紅紅塔集團團出人意意料而又又毅然決決然地，以以38000萬的的價格將將中超（中中國足球球協(xié)會為為推動中中國足球球的發(fā)展展而苦心心規(guī)劃的的頂級聯(lián)聯(lián)賽）的的坐席轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓給了了力帆，這這筆財產(chǎn)產(chǎn)尚不及及貝克漢漢姆一年年送給維維多利亞亞禮物

35、的的價值總總和。紅紅塔就這這樣以一一種不顧顧一切的的方式逃逃出了中中國足球球的游戲戲圈，這這可以說說是紅塔塔集團從從盲目多多元化向向?qū)I(yè)化化轉(zhuǎn)型最最為明確確的表現(xiàn)現(xiàn)。然而，跳跳出了盲盲目多元元化的誤誤區(qū)，就就能廓清清正確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃嗎？這個問問題仍然然需要重重新審視視。從改革革開放初初期到119977年的118年間間，紅塔塔從一個個名不見見傳的鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)煙草草企業(yè)迅迅速成長長為中國國最大的的煙草企企業(yè)，向向國家繳繳納的利利稅以平平均每年年43.93%的高速速度增長長，“紅塔”的品牌牌價值在在國內(nèi)企企業(yè)當中中一直雄雄居榜首首，一個個強大的的“煙草帝帝國”初步成成型。19997年紅紅塔掌門門人褚時時

36、健因貪貪污受賄賄而獲罪罪，新一一屆領(lǐng)導導字國瑞瑞上任，便便推翻了了褚時健健原來創(chuàng)創(chuàng)建“煙草帝帝國”的發(fā)展展思路，紅紅塔開始始四面出出擊，進進軍醫(yī)藥藥、旅游游、金融融、酒店店、能源源、交通通等行業(yè)業(yè)，大力力推行多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略，并并提出了了“再造一一個無煙煙帝國”的宏偉偉目標。然然而事實實證明，字字國瑞的的決策是是失敗的的：紅塔塔集團從從19997年開開始，上上繳利稅稅連年下下滑。在在20002年“中國最最有價值值品牌”評估中中，紅塔塔也被海海爾超越越，屈居居第二，并并且直到到20003年年年底的又又一次評評估，紅紅塔的品品牌價值值在一年年當中有有減無增增。為了避避免紅塔塔的沉沒沒，20002年年

37、春夏之之交，中中共云南南省委組組織部罷罷免了字字國瑞董董事長兼兼總裁的的職務(wù)，任任命原中中共云南南省委組組織部長長柳萬東東任紅塔塔集團董董事長，任任命原云云南省煙煙草科學學研究院院院長，原原紅塔集集團副總總裁姚慶慶艷任紅紅塔集團團總裁，二二人一上上臺，就就提出了了“做大主主業(yè)，重重塑紅塔塔”的口號號，開始始大刀闊闊斧剝離離多余的的產(chǎn)業(yè)分分支，企企圖以歸歸核化戰(zhàn)戰(zhàn)略重振振紅塔雄雄威。借殼深深圳金鵬鵬進入足足球圈，是是紅塔119977年開始始的多元元化戰(zhàn)略略的重要要的一步步棋，紅紅塔足球球俱樂部部19999年請請來戚務(wù)務(wù)生沖甲甲成功功。在度度過了草草創(chuàng)期后后，20000年年始，紅紅塔隊開開始按照照

38、戚務(wù)生生“深挖洞洞、緩稱稱霸”的韜略略穩(wěn)步前前進，僅僅兩年工工夫就已已步入能能夠影響響甲冠冠軍歸屬屬的那么么幾支強強隊行列列。在成成績穩(wěn)步步上升的的同時，當當年戚務(wù)務(wù)生招入入的那班班二流球球員漸漸漸成器，前前幾年花花大錢送送到巴西西培養(yǎng)的的小球員員也成長長起來，紅紅塔在中中國足壇壇的影響響力也迅迅速提高高。特別別是月月底月月初，由由紅塔擔擔任主贊贊助商的的皇馬中中國行更更提升了了紅塔的的國際知知名度，雖雖然孤注注一擲式式的贊助助不是持持續(xù)提升升品牌價價值的最最優(yōu)方式式，雖然然中國的的職業(yè)足足球仍然然是各家家俱樂部部燒錢的的一個火火坑，雖雖然也曾曾經(jīng)有人人預(yù)言，今今后的中中國足球球會變成成國有資

39、資本流失失的重災(zāi)災(zāi)區(qū)，但但凡此種種種，都都說明紅紅塔玩足足球正漸漸入佳境境，表明明在足球球產(chǎn)業(yè)開開發(fā)方面面，紅塔塔決心并并已經(jīng)初初步趟開開了一條條路，與與以前全全興、寰寰島以及及現(xiàn)在的的國力等等俱樂部部的衰敗敗景象都都截然不不同。中中國的足足球環(huán)境境可能讓讓紅塔集集團失去去了通過過玩球獲獲得利益益的信心心，但至至少它為為紅塔帶帶來了巨巨大的無無形的品品牌資產(chǎn)產(chǎn)。由于煙煙草產(chǎn)品品不能做做廣告，體體育賽事事本身的的健康形形象與巨巨大感召召力對于于煙草企企業(yè)來講講無疑是是品牌行行銷的理理想渠道道。但通通過支持持一兩次次大規(guī)模模的體育育運動是是無法實實現(xiàn)有效效的品牌牌價值積積累的，必必須依賴賴于長期期

40、持續(xù)的的運作。萬萬寶路在在F1賽賽事中的的成功經(jīng)經(jīng)營便是是其成就就煙草帝帝國霸業(yè)業(yè)的經(jīng)典典策略。119999年，萬萬寶路在在與麥克克拉倫車車隊合作作了222年之后后與法拉拉利簽下下了三個個賽季77.5億億美元的的贊助天天價，這這之后的的三年里里，冠軍軍都屬于于他們。在在它的影影響下，近近年的FF1賽事事中，煙煙草公司司的贊助助金額已已占總金金額的770%以以上。無論是是曾經(jīng)的的多元化化，還是是柳萬東東、姚慶慶艷的專專業(yè)化戰(zhàn)戰(zhàn)略回歸歸，其目目的都是是要把企企業(yè)做大大做強，把把紅塔做做成能夠夠與國際際一流企企業(yè)同臺臺競技的的強勢品品牌。但但剖析紅紅塔突圍圍戰(zhàn)略，企企業(yè)做大大做強或或?qū)崿F(xiàn)從從優(yōu)秀到到

41、卓越，實實施多元元化還是是專業(yè)化化并不是是最重要要的，最最關(guān)鍵是是企業(yè)要要找到適適合自己己的品牌牌運營模模式。其其實，紅紅塔涉足足足球產(chǎn)產(chǎn)業(yè)并不不能僅僅僅看做是是一個簡簡單的多多元化的的行為，而而應(yīng)該是是打造了了一個“煙草+足球”的超越越足球產(chǎn)產(chǎn)業(yè)之上上經(jīng)營的的品牌運運營模式式。因此此，是否否放棄足足球聯(lián)賽賽，關(guān)鍵鍵的問題題就不僅僅僅是足足球本身身能不能能盈利，而而是這種種品牌運運營模式式能不能能為紅塔塔帶來全全局的優(yōu)優(yōu)勢。成成就杰出出的煙草草品牌，同同樣需要要一筆不不菲的廣廣告及公公關(guān)投資資，放棄棄足球聯(lián)聯(lián)賽，紅紅塔能不不能找到到更有效效的品牌牌運營模模式呢？至少我我們現(xiàn)在在還看不不到明確確

42、的答案案。這樣樣，與其其半途而而廢，或或許不如如把已經(jīng)經(jīng)熱乎乎乎的山芋芋繼續(xù)烤烤熟更為為穩(wěn)妥。據(jù)說，紅紅塔退出出的最大大理由是是，7年年6個億億的巨大大投入沒沒有得到到相應(yīng)回回報，也也看不到到回報期期。現(xiàn)在紅紅塔高層層之所以以砍掉足足球，是是因為玩玩足球的的成本太太高，誤誤了“正業(yè)”，但一一個不爭爭的事實實是，國國際足壇壇上依然然有很多多像佩魯魯賈這樣樣能在頂頂級職業(yè)業(yè)聯(lián)賽中中頗有影影響力的的小俱樂樂部能夠夠低成本本運作。那那么不妨妨再重新新審視一一下年年個億億之說戚務(wù)務(wù)生以善善于調(diào)教教二線球球員、帶帶弱隊著著稱，在在他執(zhí)政政的年年多時間間里，從從來沒有有花巨資資買過一一名大牌牌球星，包包括外

43、援援。既然然都是二二三流球球員，那那么工資資、獎金金也不會會很離譜譜，事實實上，紅紅塔隊不不是以收收入待遇遇高著稱稱于甲，怎么么會一年年要耗費費掉差不不多個個億呢？惟一的的可能就就是，紅紅塔俱樂樂部存在在著相當當嚴重的的管理黑黑洞，在在某些說說不清的的環(huán)節(jié)，國國有資產(chǎn)產(chǎn)大量流流失。紅紅塔盡管管在足球球上投入入巨大，但但在管理理和文化化建設(shè)方方面嚴重重滯后，甚甚至可以以說始終終沒有建建立過與與其形象象相匹配配的現(xiàn)代代企業(yè)制制度。紅紅塔集團團包括紅紅塔足球球俱樂部部在內(nèi)，不不是靠一一套健全全的機制制維持健健康運轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，而是是過于依依賴個別別強人的的鐵腕。這這就出現(xiàn)現(xiàn)兩難局局面：如如果放權(quán)權(quán)強人，那那

44、么俱樂樂部就變變成了家家天下，這這是集團團不能容容忍的；但一旦旦行使資資本的權(quán)權(quán)利，強強人便撂撂擔子，而而俱樂部部和球隊隊也斷然然陷于癱癱瘓。此此類問題題，無論論在當年年集團掌掌門人褚褚時健的的晚節(jié)不不保，后后來字國國瑞的決決策失敗敗，還是是帶領(lǐng)球球隊取得得了巨大大進步的的鐵腕教教練戚務(wù)務(wù)生，以以至現(xiàn)在在棋步的的迷亂紅紅塔高層層那里，都都暴露無無遺。還還據(jù)說，字字國瑞喜喜歡足球球而現(xiàn)任任紅塔高高層卻不不喜歡，總總之，無無論怎樣樣，缺乏乏一個正正確、持持續(xù)的品品牌運營營模式，更更缺乏一一個良性性的企業(yè)業(yè)決策機機制，是是紅塔集集團在品品牌運營營方面屢屢屢走出出敗招的的最根本本的原因因?？梢哉f說，紅

45、塔塔在迅速速擴張資資產(chǎn)的同同時，一一直沒有有形成一一套有效效整合資資源的品品牌戰(zhàn)略略思想，模模糊的企企業(yè)治理理結(jié)構(gòu)、飄飄忽不定定的戰(zhàn)略略決策，讓讓紅塔這這個剛剛剛成長起起來的企企業(yè)遭受受了或正正在遭受受著嚴重重的自我我消耗：1、缺缺乏整合合的盲目目多元化化分散了了紅塔的的品牌資資產(chǎn)，也也削弱了了紅塔的的核心競競爭力；2、孤孤注一擲擲的贊助助行為付付出了與與品牌資資產(chǎn)放大大所不相相稱的成成本；3、單單一的歸歸核化戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇讓苦心心經(jīng)營的的品牌傳傳播模式式化為泡泡沫，巨巨大的前前期投入入付諸東東流。既然要要重新回回到專業(yè)業(yè)化的道道路上來來，為什什么又不不惜代價價靠皇馬馬做一時時的事件件行銷？既然

46、已已經(jīng)在足足球上做做了巨大大的投入入，為什什么又倉倉促退出出？幾千千萬對于于紅塔這這樣的大大公司而而言或許許不足掛掛齒，還還能獲得得一時的的解脫，但但很值得得探討的的是，退退出了中中超，紅紅塔似乎乎進一步步擺脫了了盲目多多元化的的泥潭，逃逃離了中中國足球球聯(lián)賽的的黑洞，卻卻是不是是又陷入入了簡單單歸核化化或?qū)I(yè)業(yè)化的誤誤區(qū)?值值得探討討的是，不不玩球了了，紅塔塔依然難難以找到到明確的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略，尤尤其是WWTO以以后，跨跨國公司司進一步步大肆侵侵蝕他的的核心業(yè)業(yè)務(wù)的時時候。進入成成功三角角區(qū)一個結(jié)結(jié)論是，無無論是產(chǎn)產(chǎn)品多元元，還是是產(chǎn)業(yè)多多元，多多元化的的問題實實質(zhì)還是是一元化化的問題題。首先，在在企業(yè)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策模型，企企業(yè)的整整個經(jīng)營營系統(tǒng)被被劃分成成為運營營機制、營營銷模式式和品牌牌特質(zhì)三三個層次次，從機機制到表表現(xiàn)，三三個層次次緊密順順承地結(jié)結(jié)合在一一起。運運營機制制是公司司文化、制制度與管管理流程程的有機機整合，這