系統(tǒng)集成項目管理師各章節(jié)重點知識點歸納總結(jié)

1、文檔編碼 : CA9W9D9W1J8 HW1X2R6I8F8 ZH9T2N4C8X7教材結(jié)構(gòu) 第一章 信息化基礎(chǔ)學(xué)問 1,信息化基礎(chǔ)學(xué)問 2,電子政務(wù) 3,企業(yè)信息化 4,商業(yè)智能 其次章 信息系統(tǒng)服務(wù)治理 1,信息系統(tǒng)服務(wù)治理體系 2,信息系統(tǒng)集成資質(zhì)治理 3,信息系統(tǒng)工程監(jiān)理 4,ITIL 與 IT 服務(wù)治理,信息系統(tǒng)審計 第三章 信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)學(xué)問 1,信息系統(tǒng)集成簡述 2,信息系統(tǒng)建設(shè) 3,軟件工程 4,面對對象系統(tǒng)分析與設(shè)計 5,軟件架構(gòu) 6,典型應(yīng)用集成技術(shù) 7,運算機網(wǎng)絡(luò)學(xué)問 第四章 項目治理一般學(xué)問 1,什么是項目 2,項目的組織方式 3,項目生命周期 4,典型的信息系統(tǒng)

2、項目的生命周期模型 5,單個項目的治理過程 6,項目治理高級話題 第五章 立項治理 1,立項治理內(nèi)容 2,建設(shè)方的立項治理 3,承建方的立項治理 4,簽訂合同 第 1 頁,共 27 頁第六章 項目整體治理 1,項目整體治理的主要活動和流程 2,項目啟動 3,編制項目范疇說明書（初步） 4,制定項目治理方案 5,指導(dǎo)和治理項目執(zhí)行 6,監(jiān)督和把握項目 7,整體變更把握 8,項目收尾 第七章 項目范疇治理 1,產(chǎn)品范疇與項目范疇 2,編制范疇治理方案 3,范疇定義 4,創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 5,范疇確認(rèn) 6,范疇把握 第八章 項目進(jìn)度治理 1,項目進(jìn)度治理概述 2,活動定義 3,活動排序 4,活動資源

3、估算 5,活動歷時估算 6,制定進(jìn)度方案 7,項目進(jìn)度把握 第九章 項目成本治理 1,項目成本治理概述 2,制定項目成本治理方案 3,項目成本估算 4,項目成本預(yù)算 5,項目成本把握 第十章 項目質(zhì)量治理 1,質(zhì)量治理基礎(chǔ) 2,制定項目質(zhì)量方案 3,項目質(zhì)量保證 4,項目質(zhì)量把握 第 2 頁,共 27 頁第十一章 項目人力資源治理 1,項目人力資源治理的定義及有關(guān)概念 2,項目人力資源方案編制 3,項目團隊組織建設(shè) 4,項目團隊治理 第十二章 項目溝通治理 1,項目溝通治理的基本概念 2,溝通治理方案編制 3,信息分發(fā) 4,溝通治理對組織過程資產(chǎn)的郵箱 5,績效報告 6,項目干系人治理 第十三

4、章 項目合同治理 1,項目合同 2,項目合同的分類 3,項目合同簽訂 4,項目合同治理 5,項目合同索賠處理 第十四章 項目選購治理 1,選購治理的相關(guān)概念和主要過程 2,編制選購方案 3,編制詢價方案 4,詢價 5,招標(biāo) 6,合同及合同收尾 第十五章 信息（文檔）和配置治理 1,信息系統(tǒng)項目相關(guān)信息（文檔）及其治理 2,配置治理 第十六章 變更治理 1,項目變更的基本概念 2,變更治理的基本原就 3,變更治理組織機構(gòu)與工作程序 4,項目變更治理的工作內(nèi)容 第 3 頁,共 27 頁第十七章 信息系統(tǒng)安全治理 1,信息安全治理 2,信息系統(tǒng)安全 3,物理安全治理 4,人員安全治理 5,應(yīng)用系統(tǒng)安

5、全治理 第十八章 項目風(fēng)險治理 1,風(fēng)險和風(fēng)險治理 2,制定風(fēng)險治理方案 3,風(fēng)險識別 4,定性風(fēng)險分析 5,定量風(fēng)險分析 6,應(yīng)對風(fēng)險的基本措施（規(guī)避,接受,減輕,轉(zhuǎn)移） 7,風(fēng)險監(jiān)控 第十九章 項目收尾治理 1,項目收尾的內(nèi)容 2,對信息系統(tǒng)的后續(xù)工作的支持 3,項目團隊人員轉(zhuǎn)移 其次十章 學(xué)問產(chǎn)權(quán)治理 1,學(xué)問產(chǎn)權(quán)概念及學(xué)問產(chǎn)權(quán)治理 2,學(xué)問產(chǎn)權(quán)治理相關(guān)法律法規(guī) 3,學(xué)問產(chǎn)權(quán)治理工作的范疇和內(nèi)容 4,學(xué)問產(chǎn)權(quán)疼惜 5,學(xué)問產(chǎn)權(quán)治理要項 6,學(xué)問產(chǎn)權(quán)的濫用 其次十一章 法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范 1,法和法律 2,法律體系 3,大陸法系與英美法系 4,訴訟時效 5,標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化常識 6,系統(tǒng)集成項

6、目治理工作中常用的法律,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī) 其次十二章 職業(yè)道德規(guī)范 1,基本概念 第 4 頁,共 27 頁2,項目治理工程師職業(yè)道德規(guī)范 3,項目治理工程師崗位職責(zé) 4,項目治理工程師對項目團隊的責(zé)任 第 5 頁,共 27 頁重點歸納（第 4 章 一般學(xué)問） 項目經(jīng)理的挑選 1. 項目經(jīng)理的角色（項目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色） 問題 項目經(jīng)理第一是個 治理者 ,但是同時也是一個 領(lǐng)導(dǎo)者 ,并且要明白項目有關(guān) 的技術(shù),客戶的業(yè)務(wù)需求及其相關(guān)業(yè)務(wù)學(xué)問； 2. 項目經(jīng)理的素養(yǎng)（一名合格的項目經(jīng)理應(yīng)具備哪些學(xué)問與技能） 問題 1 足夠的學(xué)問 2 豐富的項目治理體會 良3 好的 和諧和溝通才能 4 良好的 職業(yè)

7、道德 確定5 的 領(lǐng)導(dǎo)和治理才能 3. 怎樣做好一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理 1 2 3 真正懂得項目經(jīng)理的角色 領(lǐng)導(dǎo)并治理團隊 依據(jù)項目進(jìn)展的階段, 組織制訂具體程度相宜的項目方案, 監(jiān)控方案執(zhí)行, 并依據(jù)實際情形,客戶要求或其他變更要求對方案的變更進(jìn)行治理 4 真正懂得“一把手工程” 5 留意客戶和用戶的參與 項目的組織結(jié)構(gòu)對項目治理的影響 問題 問題 1. 職能型組織的優(yōu)缺點 1 2 3 4 強大的技術(shù)支持,便于學(xué)問,技能和體會的溝通 清晰的職業(yè)生涯晉升路線 直線溝通,溝通簡潔,責(zé)任和權(quán)限很清晰 有利于重復(fù)性工作為主的過程治理 缺點： 1 職能利益優(yōu)先于項目,具有狹隘性 2 組織橫向之間的聯(lián)系薄弱

8、 部門3 間和諧難度大 項目經(jīng)理極少或4 缺少權(quán)益,權(quán)威 項目治理進(jìn)展5 方向不明 缺少項目基準(zhǔn) 6 2. 項目型組織的優(yōu)缺點 1 結(jié)構(gòu)單一,責(zé)權(quán)分明,利于統(tǒng)一指揮 第 6 頁,共 27 頁2 目標(biāo)明確單一 3 溝通簡潔,便利 4 決策快 缺點 1 治理成本過高,如項目的工作量不足就資源配置效率低 2 項目環(huán)境比較封閉,不利于溝通,技術(shù)學(xué)問等共享 3 員工缺乏事業(yè)上的連貫性和保證等 3. 矩陣型組織的優(yōu)缺點 1 2 3 4 5 6 7 8 9 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,有明確的項目目標(biāo) 改善了項目經(jīng)理對整體資源的把握 準(zhǔn)時響應(yīng) 獲得職能組織更多的支 持 最大限度地利用公司的稀缺資 源 改善了跨職能部門間

9、的和諧工 作 使質(zhì)量,成本,時間等制約因素得到更好的平穩(wěn) 團隊成員有歸屬感,士氣高,問題少 顯現(xiàn)的沖 突較少,且易處懂得決 缺點 1 治理成本增加 2 多頭領(lǐng)導(dǎo) 難以 3 監(jiān)測和把握 4 資源支配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突 5 權(quán)益難以保持平穩(wěn) 項目生命周期模型 問題 1. 瀑布模型的特點 6 從上一項開發(fā)活動接受其成果作為本次活動的輸入 7 利用這一輸入,實施本次活動應(yīng)完成的工作內(nèi)容 給出本次活動的工作成 8 果,作為輸出傳給下一項開發(fā)活動 對本次活動的實施工作成果進(jìn)行評 9 審,如其成果得到確認(rèn),就連續(xù)進(jìn)行下 一項開發(fā)工作,否就返回前一 項,甚至更前項的活動；盡量削減多個階段 間的反復(fù)；以相

10、對較小的費 用來開發(fā)軟件 優(yōu)點：盡量少的階段間的反復(fù),較小的開發(fā)費用 缺點：需求不明確會導(dǎo)致產(chǎn)品顯現(xiàn)莊重后果 補償方法：接受 快速原型法 ,螺旋模型 和迭代模型 2. V 模型的特點 需求分析 驗收測試 概要設(shè)計 系統(tǒng)測試 具體設(shè)計 集成測試 編碼 單元測試 第 7 頁,共 27 頁優(yōu)點：明確地標(biāo)明白測試過程中存在的不同級別,并且清晰地描述了這些測 試階段和開發(fā)各階段的對應(yīng)關(guān)系 缺點：需求不 明確會導(dǎo)致產(chǎn)品顯現(xiàn)莊重后果 3. 原型化模型 原型化模型是為補償瀑布模型的不足而產(chǎn)生的；原型化模型的第一步是建造 一個快速原型, 實現(xiàn)客戶或?qū)淼挠脩襞c系統(tǒng)的交互, 經(jīng)過和用戶針對原型的討 論和溝通, 弄

11、清需求以便真正把握用戶需要的軟件產(chǎn)品是什么樣子的； 充分明白 后,再在原型基礎(chǔ)上開發(fā)出用戶中意的產(chǎn)品； 在實際中原型化常常在需求分析定 義的過程進(jìn)行； 原型化模型削減了瀑布模型中由于軟件需求不明確而給開發(fā)工作 帶來的風(fēng)險； 由于在原型基礎(chǔ)上的溝通更為直觀, 新的方法； 4. 螺旋模型 也為需求分析和定義, 供應(yīng)了 使得軟件的增量版本的快速開發(fā)成為可能 強調(diào)風(fēng)險分析,特殊適用于巨大而復(fù)雜的,高風(fēng)險的系統(tǒng) 5. 迭代模型 每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的,完整的串行過程串 每個階段終止于一個里程碑 6. 實施階段應(yīng)完成的文檔,分兩大類： 1 項目治理過程文檔項目進(jìn)度方案（變更）,項目績效報告,項目會議記

12、錄,項目范疇（變更）說明書,變更把握文檔,質(zhì)量分析報告,風(fēng)險評估 報告等等； 2 項目產(chǎn)品實現(xiàn)文檔需求分析與需求分析說明書,概要設(shè)計說明書,具體 設(shè)計說明書,代碼規(guī)范,程序編碼設(shè)計書,數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書,測 試用例,測試報告等等； 重點歸納（第 5 章 立項治理） 問題 項目可行性分析 經(jīng)濟評判指標(biāo)的運算（參見沖刺講義） 重點歸納（第 6 章 整體治理） 整體治理方案的制定流程,作用和內(nèi)容 206-207 頁 整體治理方案的制定流程 1 分析和懂得范疇 2 把產(chǎn)品需求和特定的標(biāo)準(zhǔn)明確記錄在文檔里 第 8 頁,共 27 頁3 利用方案過程組 4 把完成項目需要做的工作恰當(dāng)?shù)胤纸鉃榭芍卫淼母?/p>

13、部分 5 實行恰當(dāng)?shù)男袆邮鬼椖恳罁?jù)整體的項目治理方案來實施 6 對項目狀態(tài),過程和產(chǎn)品進(jìn)行度量和監(jiān)督 分析并監(jiān)控項 7 目風(fēng)險 整體治理的內(nèi)容 1 2 3 4 5 6 項目啟動 制定初步的項目范疇說明書 制定項目治理方案 指導(dǎo)和 治理項目執(zhí)行 監(jiān)督和把握 項目 整體變更把握 項目收尾 7 項目章程的作用和內(nèi)容 項目章程是正式批準(zhǔn)一個項目的文檔,或者是批準(zhǔn)現(xiàn)行項目是否進(jìn)入下一個 階段的文檔；項目章程為項目經(jīng)理使用組織資源進(jìn)行項目活動供應(yīng)了授權(quán)； 項目章程的內(nèi)容： 1 基于項目干系人的需求和期望提出的要求 2 項目必需中意的業(yè)務(wù)要求和產(chǎn)品需求 3 項目的目的或項目立項的理由 委派的 4 項目經(jīng)理及

14、項目經(jīng)理的權(quán)限級別 概要 5 的里程碑進(jìn)度方案 項目干系人的影響 6 職能組織及其參與 7 組織的,環(huán)境的和外部的假設(shè) 8 組織的,環(huán)境的和外部的約束 9 論證項目的業(yè)務(wù)方案,包括投資回報率 10 概要預(yù)算 11 變更治理（變更緣由,變更原就,變更流程） 223-224 頁 變更緣由 在治理項目時,項目的范疇,進(jìn)度,預(yù)算和質(zhì)量都可能發(fā)生變更,項目 治理的其他方面如團隊治理,干系人治理,風(fēng)險應(yīng)對,風(fēng)險監(jiān)控和合同 治理等把握過程的結(jié)果頁可能引起變更； 變更原就： 發(fā)生變更在所難免,重要的是要有一套處理變更的流程和接受或拒絕變 更的變更把握委員會； 變更流程 1 2 3 4 5 受理變更申請 變更的

15、整體影響分析 接收或拒絕變更 執(zhí) 行變更 變更結(jié)果追 蹤與審核 第 9 頁,共 27 頁第 10 頁,共 27 頁重點歸納（第 7 章 范疇治理） 范疇的定義（定義內(nèi)容,方法,步驟過程） 范疇說明書的內(nèi)容 1 2 3 4 5 6 7 項目目標(biāo) 產(chǎn)品范疇 可支付物 項目邊界 驗收標(biāo)準(zhǔn) 約束條件 假定 范疇定義內(nèi)容 1 WBS分 解 2 需求 分析 233 頁 237 頁 工作分解結(jié)構(gòu)（創(chuàng)建 WBS的方法,作235-240 頁 創(chuàng)建 WBS 的方法： 用） 1 使用項目生命周期的階段作為分解的第一層,而把項目可交付物安 排在其次層 把項目重要的可交付物作為2 分解的第一層 3 把子項目支配在第一層

16、,再分解子項目的 WBS 工作分解的步驟 1 識別和確認(rèn)項目的階段和主要可交付物 2 分解并確認(rèn)每一組成部分是否分解得足夠具體 3 確認(rèn)項目主要交付成果的組成要素 核實分解4 的正確性 工作分解的原就 1 2 3 4 5 6 7 在各層次上保持項目的完整性,防止遺漏必要的組成部分 一個工作單元只能從屬于某個上層單元,防止交叉從屬 相 同層次的工作單元應(yīng)有相同性質(zhì) 工作單元應(yīng)能分開不同責(zé) 任者和不同工作內(nèi)容 便于項目治理進(jìn)行方案和把握的治理 需要 最低層工作應(yīng)當(dāng)具有可比性,是可治理的,可定量檢 查的； 應(yīng)包括項目治理工作,包括分包出去的工作 WBS 的最低層次的工作單元是工作包 8 需求分析和需

17、求評審（需求分析的作用,方法步驟） 范疇確認(rèn)（作用？方法？步驟？） 242 頁 第 11 頁,共 27 頁確認(rèn)客戶等項目干系人正式驗收并接受已完成的項目可交付物的過程；范疇 確認(rèn)與質(zhì)量把握不同, 范疇確認(rèn)是有關(guān)工作結(jié)果的接受問題, 而質(zhì)量把握是有關(guān) 工作結(jié)果正確與否,質(zhì)量把握一般在范疇確認(rèn)之前完成,當(dāng)然也可并行進(jìn)行； 方法：檢查（審查,產(chǎn)品評審,審計和走查） 范疇變更把握（含義？工具和技術(shù)？內(nèi)容？） 范疇把握是監(jiān)控項目狀態(tài)如項目的工作范疇狀態(tài)和產(chǎn)品范疇狀態(tài)的過程,也 是把握變更的過程； 內(nèi)容： 1 2 3 4 影響導(dǎo)致范疇變更的因素 確保全部被懇求的變更依據(jù)項目整體變更把握過程處理 范疇變更發(fā)

18、生時治理實際的變更 范疇把握仍要與其他 把握過程相結(jié)合 工具和技術(shù) 1 偏差分析 2 重新制訂方案 變更把握系統(tǒng)和 3 變更把握委員會 配置治理系統(tǒng) 4 重點歸納（第 8 章 進(jìn)度治理） 進(jìn)度治理的工作流程 247 頁 1 活動定義 2 活動排序 活 3 動資源估算 4 活動歷時估算 5 指定進(jìn)度方案 6 進(jìn)度把握 制定進(jìn)度方案（工具和技術(shù)） 1 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析 2 關(guān)鍵路徑法 3 進(jìn)度壓縮 假 4 設(shè)情形分析 5 資源平穩(wěn) 關(guān) 6 鍵鏈法 項目 7 治理軟件 應(yīng) 8 用日歷 9 調(diào)整時間提前與滯后量 10 進(jìn)度模型 第 12 頁,共 27 頁估算項目工期的方法 261 頁 看書 1 專家判定

19、2 類比估算 參數(shù)估算 3 三點估算4 （ PERT） 后備分5 析 時間延誤的緣由 1 活動排序不合理 270 頁 264 頁 2 活動歷時估算不精確 3 活動資源申請沒有保證 4 進(jìn)度把握方法不合理 進(jìn)度壓縮的方法（進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化？外部努力？挖掘潛力？） 1 外包 2 指定有體會的人參與 3 趕進(jìn)度 4 快速跟進(jìn) 5 先主要,后次要 接受新技6 術(shù), 供應(yīng)工作績效 投入更7 多資源 8 降低難度和要求 進(jìn)度把握（內(nèi)容？工具和技術(shù)？） 270 頁 271 頁 內(nèi)容 1 確定項目進(jìn)度的狀態(tài) 2 對引起進(jìn)度變更的因素施加影響,以保證這種變化朝著有利的方向 進(jìn)行 3 4 5 確定項目進(jìn)度已經(jīng)變更 當(dāng)

20、變 更發(fā)生時治理實際的變更 定 期舉辦項目會議（例會） 工具和技術(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 進(jìn)度報告 進(jìn)度變更把握系統(tǒng) 績效衡量 項目治 理軟件 偏差分析 進(jìn)度比較橫道圖 資源平穩(wěn) 假設(shè)條 件情形分析 進(jìn)度 壓縮 制定進(jìn)度的工具 10 CPM（關(guān)鍵路徑法）, PERT（方案評審技術(shù)）的運算 第 13 頁,共 27 頁總時差（浮動時間） = LF EF = LS ES 自由時差 = 緊后活動最早開頭 本活動的最早終止 重點歸納（第 9 章 成本治理） 成本失去把握的緣由 275 頁 1 對工程項目熟識不足 a b c d 對信息系統(tǒng)工程成本把握的特點熟識不足,對難度估量不足 工程項目

21、的規(guī)模不合理 設(shè)計人員和實施人員缺乏成本意識 對項目成本的使用缺乏責(zé)任感,任憑開支,鋪張鋪張 2 組織制度不健全 a 制度不完善 b 責(zé)任不落實 承建單位項目經(jīng)理中沒有明確c 的投資分工, 3 方法問題 投資把握的領(lǐng)導(dǎo)督查不力； a b c d e 缺乏用于項目投資把握所需要的有關(guān)報表及數(shù)據(jù)處理的方法 缺乏系統(tǒng)的成本把握程序和明確的具體要求 缺乏科學(xué),嚴(yán)格,明確且完整的成本把握方法和工作制度 缺乏運算 機幫忙投資程序的利用 缺乏方案值與實際值進(jìn)行動態(tài)的比較分析, 并準(zhǔn)時供應(yīng)各種需要的狀 態(tài)報告及體會總結(jié) 4 技術(shù)的制約 a 由于進(jìn)行項目成本估算在工程項目建設(shè)的早期階段, 對項目相關(guān)信息 明白不

22、深,項目規(guī)劃設(shè)計不夠完善,不能中意成本估算的需求； b c d e f 接受的項目成本估算方法不恰當(dāng) 項目成本運算 的數(shù)據(jù)不精確或有漏項 設(shè)計者未對設(shè)計方案進(jìn) 行優(yōu)化 物質(zhì)或設(shè)備價格上漲 項目規(guī)劃和設(shè)計方 面的變更引起相關(guān)成本的增加 對工程實施中可 能遇見的風(fēng)險估量不足 g 成本估算的步驟？工具和技術(shù)？ 步驟 279 頁 283-285 頁 1 2 3 識別并分析成本的構(gòu)成科目 依據(jù)已識別的項目成本構(gòu)成科目,估算每一科目的成本大小 分析 成本估算結(jié)果,找出各種可以相互替代的成本,和諧各種成本 之間的比例關(guān)系 工具和技術(shù) 1 類比估算 2 確定資源費率 第 14 頁,共 27 頁3 自下而上的估

23、算 4 參數(shù)估算 項目5 治理軟件 供貨6 商投標(biāo)分析 預(yù)7 備金分析 質(zhì)量8 成本 成本預(yù)算的步驟？工具和技術(shù)？ 286 頁 289 頁 步驟 1 2 3 將項目總成本分?jǐn)偟巾椖抗ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)的各個工作包 將各個工作包成本再支配到該工作包所包含的各項活動上 確定各項成本預(yù)算支出的時間方案及項目成本預(yù)算方案 工具和技術(shù) 1 成本匯總 290 頁 292-296 頁 2 預(yù)備金分析 3 參數(shù)估算 資4 金限制平穩(wěn) 成本把握的內(nèi)容（步驟,流程）和工具技術(shù)（方法） 內(nèi)容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 對變更的因素 施加影響 確保變更懇求獲得同意 變更發(fā)生時, 治理這些變更 保證潛在超支不超過授權(quán)

24、的階段資金和總資金 監(jiān)督成本執(zhí)行,找出成本偏差 精確 記錄偏差 防止錯誤的,不恰當(dāng)?shù)?未批準(zhǔn)的變更納入成本和資源使用報告 實行措施,將成本超支 把握在可接受的范疇 就審定的變更, 通知相關(guān)干系人 工具和技術(shù) 1 成本變更把握系統(tǒng) 2 績效衡量分析 3 估計技術(shù) 項4 目績效審核 5 項目治理軟件 6 偏差治理 掙值治理 EVM運 292-296 頁 算 PV 方案值,方案完成活動的預(yù)算成本 EV 掙值,實際完成工作的預(yù)算成本 AC 實際成本,實際完成工作的實際成本 CV 成本偏差, = EV - AC SV 進(jìn)度偏差 , = EV - PV CPI 成本效率指標(biāo) = EV/AC 第 15 頁,

25、共 27 頁SPI 進(jìn)度效率指標(biāo) BAC完工總預(yù)算 ETC 剩余工作預(yù)算 = EV/PV EAC目前成本 +剩余工作預(yù)算 TCPI 完工績效指數(shù) = BAC-EV/BAC-AC ETC = BAC EV 非典型偏差,當(dāng)前實際發(fā)生不影響以后,仍是走原預(yù)算 ETC = BAC EV/CPI 典型偏差,當(dāng)前實際發(fā)生影響以后 重點歸納（第 10 章 質(zhì)量治理） 10.1 質(zhì)量治理的 4 個流程（環(huán)節(jié)） 300 頁 1 確立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系 2 對項目實施進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控 3 將實際與標(biāo)準(zhǔn)對比 糾偏4 糾錯 質(zhì)量治理方案（內(nèi)容,制定方法,制定步驟） 307 頁 內(nèi)容 1 2 3 4 5 6 明確范疇和目的,及需

26、達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo) 組織實際運作的各過程的步驟 在項目不同階段,相 關(guān)職責(zé),權(quán)限和資源的具體支配 接受具體的文件化 程序和指導(dǎo)書 相宜階段適用的檢驗,試驗,檢查和 審核大綱 隨項目進(jìn)展進(jìn)行更換和完善質(zhì)量方案的文 件化程序 達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)的度量方法及所實行的措施 7 主要活動 1 2 3 4 收集資料 編制項目分質(zhì)量方案 學(xué)會使用工具和技術(shù) 形成項目質(zhì)量方案書 制定方法 1 2 3 4 5 6 7 效益 / 成本分析 基準(zhǔn)比較 流 程圖 試驗設(shè) 計 質(zhì)量成本 分析 質(zhì)量功 能開放 過程決策程序圖法 PDPC 第 16 頁,共 27 頁質(zhì)量保證（定義？活動 頁 315 頁 定義 - 內(nèi)容 - 步驟 -

27、流程- 措施？方法 - 技術(shù)？） 298 頁 314 質(zhì)量保證是為了供應(yīng)足夠的信任說明實體能夠中意質(zhì)量要求, 而在質(zhì)量體 系中實施并依據(jù)需要進(jìn)行全部有方案和有系統(tǒng)的活動； 措施 1 2 3 4 5 制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 制定質(zhì)量把握流程 提出質(zhì)量保證所接受方法和技術(shù) 建立質(zhì)量保證體系 項目質(zhì)量審計 方法 1 效益 / 成本分析 PDPC 2 基準(zhǔn)比較 流3 程圖 試驗設(shè)4 計 質(zhì)量成本5 分析 質(zhì)量功6 能開放 7 過程決策程序圖法 8 過程分析 項目質(zhì)9 量審計 質(zhì)量把握（定義？活動？基本步驟？方法和技術(shù)） 定義 質(zhì)量把握的目標(biāo)就是確保產(chǎn)品的質(zhì)量能中意顧客, 的質(zhì)量要求如適用性,牢靠性和安全性； 基

28、本步驟 1 挑選把握對象 2 為把握對象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo) 3 制定實施方案,確定保證措施 4 按方案執(zhí)行 316 頁 317 頁 法律法規(guī)等方面所提出 5 6 7 對實施情形進(jìn)行監(jiān)測,檢查,并將結(jié)果與方案和標(biāo)準(zhǔn)比較 發(fā)覺并分析偏差 依據(jù)偏差制定相應(yīng)計策 方法和技術(shù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 測試 檢查 統(tǒng) 計抽樣 6 因 果圖 流 程圖 直 方圖 檢 查表 散 點圖 第 17 頁,共 27 頁10 11 12 13 14 15 16 17 18 排列圖 把握圖 相 互關(guān)系圖 親和圖 樹 狀圖 矩陣 圖 優(yōu)先矩 陣圖 過程決策程序圖 活動網(wǎng)絡(luò)圖 質(zhì)量保證和質(zhì)量把握的聯(lián)系與區(qū)分 重點歸納（

29、第 11 章 人力資源治理） 組件團隊的方法？ 333 頁 1 事先分派 競標(biāo)過程中承諾分派特定人員,或項目取決于特定專業(yè)技 能 談判 2 3 4 與部門經(jīng)理,與其他團隊 選購 聘用和分包 虛擬團隊 不同地區(qū),不在本地,不同班組,行動不便,差旅費過高 等 鼓勵理論（幾個理論的觀點,不同之處） 334 頁 339 頁 1 馬洛斯需要層次理論：金字塔, 5 個層次：生理,安全,社交,受敬重, 自我實現(xiàn) 2 3 4 赫茨伯格鼓勵 - 保健理論：產(chǎn)生不中意感和產(chǎn)生鼓勵的因素是不同的 期望理論：目標(biāo)對人的鼓勵程度受兩個因素影響：目標(biāo)效價,期望值 X 理論 Y 理論 基于 Y 理論對人的熟識,信奉 Y 理

30、論的治理者對員工實行民主型和放任自由 型的領(lǐng)導(dǎo)方式, 在領(lǐng)導(dǎo)行為上遵循以人為中心的, 寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原就, 使 下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好的結(jié)合起來, 為員工的聰慧和才能的發(fā)揮制造有利的條 件；用 Y 理論可以激發(fā)員工的主動性, 但對于員工把握工作而言又可能放任過度； 我們在應(yīng)用的時候應(yīng)當(dāng)因人,因項目團隊的進(jìn)展階段而異 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（領(lǐng)導(dǎo)方式的不同） 338 頁 1 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 ,基本觀點是：領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)知道要做什么和怎樣做才能使工 作更有效,集中在如下兩個方面：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點,是工作的任務(wù)績 效仍是搞好人際關(guān)系？領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式：專斷型,民主型,放任型； 2 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 ,認(rèn)為不存在一種普遍適

31、用,唯獨正確的領(lǐng)導(dǎo)方式,只有 結(jié)合具體情形,因時,因地,因事,因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)方式,才是有效的 領(lǐng)導(dǎo)方式； 第 18 頁,共 27 頁團隊建設(shè)的方法 341-342 頁 1 通用治理技能 2 培訓(xùn) 團隊建3 設(shè)活動 基本4 規(guī)章 集中辦5 公 6 嘉獎與表彰 應(yīng)只嘉獎那些被認(rèn)可的,積極行為；例如,自愿加班以 趕上緊急的進(jìn)度的行為應(yīng)被認(rèn)可或者嘉獎；而方案不周,方法不當(dāng),效 率不高而導(dǎo)致的加班便不在嘉獎之列； 團隊治理的方法 344 頁 1 觀看和交談 2 項目績效評估 3 問題清單 沖突治理（產(chǎn)生緣由,解決方式,項目經(jīng)理角色） 產(chǎn)生緣由 1 項目的高壓環(huán)境 2 責(zé)任模糊 存 3 在多個上級 4 新

32、科技的使用 解決方式 344-346 頁 1 問題解決（ Problem Solving/Configuration ） 2 合作（ Collaboration 強制（ Forcing ） ） 3 4 妥協(xié)（ Compromising） 求同存異（ Smoothing/Accommodating） 5 6 撤退（ Withdrawing/Avoiding ） 重點歸納（第 12 章 溝通治理） 常用溝通方式 357 頁 1 書面與口頭,聽與說 2 對內(nèi)與對外 3 正式與非正式 4 垂直與水平 12.2 溝通方法 356 頁 1 單獨談話 2 項目會議 項目3 簡報,通知 第 19 頁,共 27

33、 頁4 項目報告,項目總結(jié) 信息發(fā)布的方法 358 頁 1 項目會議,應(yīng)備份文件發(fā)布,受控歸檔系統(tǒng)和共享電子數(shù)據(jù)庫等 2 電子通信和會議工具,如傳真,電子郵件,電話信箱留言,電話,可視 電話會議,網(wǎng)絡(luò)會議和網(wǎng)絡(luò)出版 3 項目治理電子工具 356 頁 影響溝通的（技術(shù)）因素 1 對信息需求的緊迫性 2 技術(shù)是否到位 預(yù)期3 的項目人員配備 項4 目時間的長短 項目5 環(huán)境 溝通措施 項目例會 主要議題： 1 2 3 4 項目進(jìn)展程度調(diào)查和匯報 項目問題的解決 項目 潛在風(fēng)險的評估 項目 團隊人力資源和諧 客戶關(guān)系治理（干系人分析,溝通需求分析） 干系人包括： 1 客戶和用戶 149 頁 354

34、頁 360 頁 2 3 4 5 6 7 項目經(jīng)理 執(zhí)行組織 - 有員工直接參與項目工作的 單位 項目團隊成員 項目發(fā)起人 為項目支配資金或?qū)嵨锏蓉斄Y源的個人或組織 職能經(jīng)理 - 影響者 不直接購買,但在客戶組織內(nèi)影響項目進(jìn)程的個人或團 體 8 項目治理辦公室 PMO 干系人溝通分析： 1 2 3 4 5 6 7 項目成員可以看到哪些信息 項目經(jīng)理需要哪些信息 高層治理者需要哪些信息 客戶需要哪些信息 文件的拜望權(quán)限,拜望路徑以及文件的接受格式等 依據(jù)項目團隊組織結(jié)構(gòu)確定內(nèi)部人員的信息瀏覽權(quán)限 客戶,客戶的領(lǐng)導(dǎo)層和分包商等關(guān)鍵干系人的溝通需求 項目干系人治理的范疇 1 客戶,關(guān)注投資回報,項目

35、能否完成,進(jìn)度,費用,施工質(zhì)量等 第 20 頁,共 27 頁2 高層領(lǐng)導(dǎo),關(guān)注是否按方案進(jìn)行,是否符合項目目標(biāo),項目團隊的 績效能否保持,項目經(jīng)理仍要保持和高層的溝通,以獲得資源支持 3 項目團隊, 績效報告的內(nèi)容： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 項目的進(jìn)展和調(diào)整情形 項目的完成情形 項目總投入,資 金到位情形 項目資金實際支出情 形 項目主要效益情形 財務(wù)制度執(zhí) 行情形 項目團隊各職能團隊的績 效 項目執(zhí)行中存在的問題及改進(jìn) 措施 估計隨著項目的進(jìn)展,依據(jù)績效信息對以前的估計進(jìn)行更新并 重新簽發(fā) 重點歸納（第 13 章 合同治理） 13.1 合同治理的 6 個內(nèi)容（重要的是合同變更和違

36、約） 1 合同簽訂治理 2 合同履行治理 3 合同變更治理 4 合同檔案治理 5 合同違約治理 6 合同索賠處理 合同中應(yīng)當(dāng)包含的內(nèi)容 1 當(dāng)事人各自的權(quán)益,義務(wù) 2 項目費用及工程款的支付方式 3 項目變更商定 4 違約責(zé)任 5 當(dāng)事人的法律資格 6 質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn) 驗 7 收時間 技術(shù)支持 8 服務(wù) 損害賠償 9 保密商定 10 合同附件 11 法律公平 12 合同違約治理 索賠流程 第 21 頁,共 27 頁1 提出索賠要求 2 報送索賠資料 監(jiān)理工程3 師答復(fù) 監(jiān)理工程師逾期4 答復(fù)結(jié)果 連續(xù)索賠 5 仲裁與訴訟 6 重點歸納（第 14 章 選購治理） 選購治理過程 1 編制選購方案 2

37、 編制詢價方案 3 詢價,招投標(biāo) 4 供方挑選 合同5 治理和收尾 “自制”和“選購”分析 1 2 3 4 確定項目的哪些產(chǎn)品,成果或服務(wù)自己供應(yīng)更合算,仍是外購合算？ 可能要用到專家判定 最終也要確定合同的類型,以便進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn) 移支配 應(yīng)考慮全部相關(guān)成本,無論直接成本仍是間接成本（購買 過程的） 招投標(biāo)過程 1 招標(biāo)人接受公開招標(biāo)方式的,應(yīng)當(dāng)發(fā)布招標(biāo)公告；招標(biāo)人接受邀請招標(biāo) 方式的,應(yīng)當(dāng)向三個以上具備承擔(dān)招標(biāo)項目的才能,資信良好的特定的 法人或者其他組織發(fā)出投標(biāo)邀請書 招標(biāo)人依據(jù)招標(biāo)項目的具體情形,2 3 4 5 6 可以組織潛在投標(biāo)人踏勘項目現(xiàn)場 投標(biāo)人投標(biāo) 開標(biāo) 評標(biāo) 確定中標(biāo)人 訂立合

38、同 7 重點歸納（第 15 章 配置治理） 配置治理的主要工作 1 制定配置治理方案； 確定方針,支配資源,明確責(zé)任,方案培訓(xùn),確定 干系人,制定配置識別準(zhǔn)就,制定基線方案,制定配置庫備份方案,制 第 22 頁,共 27 頁定變更把握流程,制定審批方案； 2 配置項識別； 識別配置項,支配唯獨標(biāo)識,確定配置項特點,記錄配置 項進(jìn)入時間,確定配置項擁有者職責(zé),進(jìn)行配置項登記治理； 3 建立配置治理信息系統(tǒng)； 建立分級配置治理機制,儲備和檢索配置項, 共享和轉(zhuǎn)換配置項,進(jìn)行歸檔,記錄,疼惜和權(quán)限設(shè)置； 4 5 6 7 8 基線化； 獲得授權(quán),建立或發(fā)布基線,形成文件,使基線可用； 建立配置庫； 建

39、立動態(tài)庫,受控庫和靜態(tài)庫； 變更把握； 包括變更記錄,分析,批準(zhǔn),實施,驗證,溝通和存檔； 配置狀態(tài)統(tǒng)計； 統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)； 配置 審計； 包括功能配置審計和物理配置審計； 重點歸納（第 16 章 變更治理） 變更的緣由？ 419 頁 1 產(chǎn)品范疇（成果）定義的過失或疏忽 2 項目范疇（成果）定義的過失或疏忽 3 增值變更 應(yīng)對風(fēng)險的緊急方案和回 4 避方案 5 項目執(zhí)行過程與項目基準(zhǔn)要求不一樣帶來的被動調(diào)整 6 外部大事 變更的后果 1 缺乏對變更懇求的 記錄 可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯,并會導(dǎo) 致對工作產(chǎn)物的整體變化情形失去把握 2 缺乏對變更懇求的 分析 可能導(dǎo)致后期的變更

40、工作顯現(xiàn)缺失,與其他工作 不一樣的問題,對項目的進(jìn)度,成本,質(zhì)量方面也會產(chǎn)生確定的影響 在 3 修改過程中不留意 版本治理 ,一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn) 行復(fù)原,造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面,對于組織財寶和體會的 積存也是不利的； 4 修改完成后進(jìn)行 驗證 就難以確認(rèn)變更是否正的確現(xiàn),為變更付出的工作 量也無法得到承認(rèn)； 5 未與項目干系人進(jìn)行 溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間顯現(xiàn)不一樣 之處,進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量； 變更治理的流程（步驟）？ 224 頁, 420 頁 變更治理的流程 1 2 3 4 5 提出和接受變更申請 對變更的 初審 變更方案 論證 項目變更把握委員會 審

41、查 發(fā)出變更 通知并開頭實施 第 23 頁,共 27 頁6 變更實施的 監(jiān)控 7 變更成效的 評估 8 判定發(fā)生變更后的項目是否納入正常軌跡 變更把握的流程 1 2 3 4 5 受理變更申請 變更的整體影響分析 接受或拒絕變更 執(zhí) 行變更 變更結(jié)果追 蹤與審核 重點歸納（第 18 章 風(fēng)險治理） 風(fēng)險治理的過程（風(fēng)險治理的操作過程） 456 頁 1 風(fēng)險治理規(guī)劃 2 風(fēng)險識別 定3 性風(fēng)險分析 4 定量風(fēng)險分析 5 應(yīng)對方案編制 6 風(fēng)險監(jiān)控 風(fēng)險治理方案 內(nèi)容 1 確定實施風(fēng)險治理的方法 2 確定方案中每項活動的領(lǐng)導(dǎo),支援,治理團隊；支配角色,澄清職 責(zé) 3 支配資源,估算費用,納入成本基線

42、 確定實施風(fēng)險治理過程的頻4 率和次數(shù),并確定納入進(jìn)度方案的風(fēng)險 治理活動 5 風(fēng)險分類,風(fēng)險分解結(jié)構(gòu) RBS 6 風(fēng)險概率和影響的定義 7 概率和影響矩陣 修改的8 利害關(guān)系者承擔(dān)度 匯報9 格式 10 跟蹤 其他方案 1 應(yīng)急方案 預(yù)先確定的措施 2 應(yīng)急儲備 預(yù)先設(shè)定的資金 工具與技術(shù) 1 工作分解結(jié)構(gòu) WBS 2 風(fēng)險核對表 類比項目信息,按風(fēng)險來源排列；快而簡潔,但受 到項目可比性限制 第 24 頁,共 27 頁3 風(fēng)險治理表格 系統(tǒng)的記錄風(fēng)險信息,并跟蹤究竟 4 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式 將風(fēng)險信息組織起來供人們查詢,跟蹤狀態(tài), 排序和產(chǎn)生報告 風(fēng)險識別（內(nèi)容？工具和技術(shù)） 462 頁 內(nèi)容

43、 1 2 3 4 5 確定風(fēng)險來源 風(fēng)險產(chǎn)生的條件 描述其風(fēng)險特點 確定哪些風(fēng)險大事有可能影響本項目 并將其特性記載成文 步驟 1 2 3 收集資料 風(fēng)險形勢估量 依據(jù)直接或間接的癥狀將潛在 的風(fēng)險識別出來 方法 1 2 3 4 5 德爾菲技術(shù) 頭腦風(fēng)暴法 SWOT 分析（環(huán)境分析法, S 優(yōu)勢, W 劣勢, O 機會, T 挑 戰(zhàn)） 檢查表 圖解技術(shù)（因果圖 - 石川圖 - 魚骨圖,系統(tǒng)或過程流程圖,影響圖） 風(fēng)險定性分析概率矩陣（ 1 2 3 4 風(fēng)險概率與影響評估 概率和影響矩陣 風(fēng)險分類 風(fēng)險 緊迫性評估 風(fēng)險定量分析如決策樹和 分析） 471 頁 看輸入輸出 T=P*系數(shù),高低風(fēng)險等） 466 頁 EMV,方案評審技術(shù), 建模與仿真 （蒙特卡洛 1 期望貨幣值（決策樹, EMV） 472 頁 2 方案評審技術(shù)（ PERT,三點估算, 6） 3 蒙特卡洛分析（風(fēng)險模擬,隨機模