咨詢報(bào)告中建三局工程總承包公司-績效考核kpi說明17

1、目 錄說在匯報(bào)之前2一、課題概況2二、選題理理由3三、績效考考核QCC小組簡簡介344四、現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查466五、目標(biāo)確確定6六、原因分分析7七、制定對對策7111八、對策實(shí)實(shí)施1213九、檢查及及效果1415十、鞏固措措施與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化管管理16十、活動總總結(jié)16第一部分：說在匯匯報(bào)之前前。首先，我們們需要澄澄清關(guān)于于績效的的概念?？冃?，一般般的解釋釋為工作作的成績績以及效效能。這這樣的解解釋并沒沒有闡釋釋清楚“績效”這個(gè)概念念的外延延，同時(shí)時(shí)也混淆淆了它原原有的內(nèi)內(nèi)涵。比比較完整整的理解解是指為為完成某某種任務(wù)務(wù)或達(dá)到到某種目目標(biāo)，而而實(shí)施的的行為的的過程及及其結(jié)果果，通常常是有功功能或是是有效能

2、能的。這這個(gè)概念念強(qiáng)調(diào)了了目的性性，其次次指出了了它不僅僅重視結(jié)結(jié)果同時(shí)時(shí)也注意意其過程程，第三三這個(gè)過過程和行行為的結(jié)結(jié)果有功功能或效效能，即即這種“績效”是有效效的績效效。這個(gè)個(gè)概念擴(kuò)擴(kuò)大了一一般意義義上的績績效概念念的外延延，它不不僅僅指指個(gè)人“工作”的績效效，也包包含了組組織層面面的績效效?？偣灸壳扒巴菩袑Ω鞴こ坛叹帧⒃O(shè)設(shè)計(jì)院開開展效績績評價(jià)工工作，實(shí)實(shí)質(zhì)上也也是從組組織層面面進(jìn)行績績效管理理的一種種方式。第二部分：QC成果果匯報(bào)：去年，我們們成立了了績效考考核QCC小組，并并進(jìn)行了了績效考考核的一一些基礎(chǔ)礎(chǔ)工作，并并匯總清清理出一一部分基基礎(chǔ)數(shù)據(jù)據(jù)。今年年，在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的大大力支持

3、持和指導(dǎo)導(dǎo)下，我我們編寫寫了公司司績效考考核制度度，編制制了正式式的組織織層面的的績效考考核表和和崗位績績效考核核樣表。下下面將我我們的工工作匯報(bào)報(bào)如下。一、課題概概況：績效考核是是績效管管理的核核心工作作，企業(yè)業(yè)原有的的考核系系統(tǒng)存在在固有的的缺陷，不不能滿足足公司高高速發(fā)展展和管理理規(guī)范化化的要求求。因此此，改良良現(xiàn)有考考核體系系并以此此為契機(jī)機(jī)引進(jìn)現(xiàn)現(xiàn)代人力力資源管管理方法法成為勢勢所必然然。最近兩年公公司定崗崗定員，出出臺了相相關(guān)規(guī)定定，管理理機(jī)構(gòu)逐逐漸精簡簡高效，但但是仍存存在職責(zé)責(zé)不清，分分工不明明的現(xiàn)象象；個(gè)人人目標(biāo)與與組織目目標(biāo)不太太一致；個(gè)人不不能通過過規(guī)范的的管理渠渠道，獲

4、獲得組織織對自己己明確的的與崗位位相符的的能力、知知識、工工作規(guī)范范和職責(zé)責(zé)的要求求。所以以需要通通過績效效考核的的推廣配配合其它它管理工工作的推推進(jìn)，逐逐步完善善人力資資源基礎(chǔ)礎(chǔ)管理工工作，規(guī)規(guī)范管理理職責(zé)，實(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人人與組織織的愿景景一致，激激勵(lì)與鞭鞭策員工工努力工工作。公司機(jī)關(guān)目目前有十十二個(gè)部部室，三三個(gè)攪拌拌站，一一個(gè)設(shè)備備租賃站站，一個(gè)個(gè)料具租租賃站，下下屬5個(gè)遠(yuǎn)征征點(diǎn)、一一個(gè)分公公司，共共有在建建項(xiàng)目228個(gè)（北北京除外外）?？伎紤]這些些單位的的具體情情況，我我們選擇擇了性質(zhì)質(zhì)不同的的幾個(gè)單單位和部部門試點(diǎn)點(diǎn)推行績績效考核核。二、選題理理由1、績效考考核是人人事部220022年的

5、工工作重點(diǎn)點(diǎn)之一，也也是部門門兩個(gè)研研究課題題之一，具具有示范范性的意意義。2、合理的的設(shè)置崗崗位，將將合適的的員工放放到合適適的崗位位因事事設(shè)崗，因因崗設(shè)人人。3、根據(jù)考考核結(jié)果果的分析析，找到到適應(yīng)崗崗位的人人員的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，正正確制定定人力資資源規(guī)劃劃，保證證招聘到到合適的的員工。4、及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)及員工工在工作作中的問問題，合合理進(jìn)行行人員調(diào)調(diào)配。5、根據(jù)考考核結(jié)果果發(fā)現(xiàn)員員工教育育、培訓(xùn)訓(xùn)、技能能和經(jīng)歷歷等方面面的不足足，制定定針對性性的員工工培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃和員員工職業(yè)業(yè)發(fā)展計(jì)計(jì)劃。6、正確評評價(jià)員工工的工作作績效，促促使員工工目標(biāo)與與企業(yè)目目標(biāo)的一一致。7、考核結(jié)結(jié)果作為為實(shí)施獎(jiǎng)獎(jiǎng)酬、晉

6、晉升、培培訓(xùn)的依依據(jù)。三、績效考考核QCC小組簡簡介：1、小組概概況小組名稱中建三局工工程總承承包公司司績效考考核QCC小組成立時(shí)間小組類型管理型小組活動時(shí)時(shí)間2002.3至至今小組活動頻頻率23次/月小組成員情情況姓名性別文化程度職稱組內(nèi)分工職務(wù)戚昌云男本科助經(jīng)組長科員賈旭凱男大專高級副組長人事部副經(jīng)經(jīng)理陳志剛男本科助經(jīng)組員人事主管游訓(xùn)明男本科助經(jīng)組員科員2、活動制制度、成立績績效考核核工作小小組，將將工作分分解到人人，職責(zé)責(zé)落實(shí)到到人。、做好QQC活動動的原始始記錄，積積累原始始數(shù)據(jù)及及資料。、定期檢檢查，定定期組織織小組成成員討論論，分析析取得的的基本數(shù)數(shù)據(jù)和資資料。、組織小小組成員員學(xué)

7、習(xí)質(zhì)質(zhì)量管理理和貫標(biāo)標(biāo)知識，學(xué)學(xué)習(xí)新的的質(zhì)量管管理理論論和方法法。四、現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查Q:怎樣在市場競爭中，始終使生產(chǎn)經(jīng)營過程在可控狀態(tài)下運(yùn)行？所取得的結(jié)果是否達(dá)到了經(jīng)營目標(biāo)？如何保證地域分散、業(yè)務(wù)內(nèi)容存在巨大差別的項(xiàng)目單位、多元化單位和各職能部門及其所屬員工的業(yè)績的能滿足企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？A:從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度，整體規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施，推行全面績效管理將有助于解決以上問題。我司是局集集團(tuán)母公公司的主主體單位位，19995年年4月成立立，代表表局直接接經(jīng)營，是是以工程程總承包包及建筑筑安裝工工程施工工為主的的智力密密集型現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)。共有有職工113000多人，大大專以上上文化占占83%。資產(chǎn)產(chǎn)總額

8、55.766億元，下下屬300多個(gè)工工程項(xiàng)目目經(jīng)理部部及三個(gè)個(gè)年生產(chǎn)產(chǎn)能力1100萬萬立方米米的商品品砼供應(yīng)應(yīng)站。企企業(yè)年施施工生產(chǎn)產(chǎn)能力115億元元以上。企企業(yè)成立立幾年來來，以超超常規(guī)速速度發(fā)展展，特別別是近年年來隨著著施工任任務(wù)的增增多，多多元化業(yè)業(yè)務(wù)的拓拓展，管管理也越越來越Q:怎樣在市場競爭中，始終使生產(chǎn)經(jīng)營過程在可控狀態(tài)下運(yùn)行？所取得的結(jié)果是否達(dá)到了經(jīng)營目標(biāo)？如何保證地域分散、業(yè)務(wù)內(nèi)容存在巨大差別的項(xiàng)目單位、多元化單位和各職能部門及其所屬員工的業(yè)績的能滿足企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？A:從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度，整體規(guī)劃、統(tǒng)一實(shí)施，推行全面績效管理將有助于解決以上問題。公司當(dāng)前的的績效管管理存

9、在在的問題題體現(xiàn)在在：1、績效與與目標(biāo)并并非完全全一致。一一方面是是部門績績效與部部門的實(shí)實(shí)際承擔(dān)擔(dān)職能脫脫節(jié)，造造成部門門“績效”看起來來很好，實(shí)實(shí)際上并并未達(dá)到到組織戰(zhàn)戰(zhàn)略對其其的職能能要求；另一方方面是個(gè)個(gè)人績效效與崗位位職責(zé)的的聯(lián)系薄薄弱，績績效內(nèi)容容難于體體現(xiàn)個(gè)人人的業(yè)績績、行為為等，以以至失去去了對個(gè)個(gè)人業(yè)績績的牽引引作用。從從而造成成績效管管理很難難促進(jìn)企企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的推進(jìn)。 2、缺乏整整體規(guī)劃劃，過于于重視考考核的形形式，忽忽略了考考核的真真正意義義。實(shí)際際中很多多企業(yè)注注重績效效的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)制定與與考核，忽忽視績效效管理前前期的規(guī)規(guī)劃，考考核以后后的反饋饋與改進(jìn)進(jìn)，沒有有展現(xiàn)

10、出出績效管管理體系系對促進(jìn)進(jìn)企業(yè)、部部門、個(gè)個(gè)人業(yè)績績溝通與與改進(jìn)的的強(qiáng)大功功能?？伎己酥皇鞘且环N管管理的手手段，重重要的不不是考核核的形式式，而是是在實(shí)施施考核的的過程中中，觸動動了管理理變革的的神經(jīng)，隨隨之而帶帶來的管管理變革革和管理理的完善善。我們們主要的的目的是是想通過過完善的的績效管管理促使使組織目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，在績績效下降降或達(dá)不不到要求求時(shí)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)組織或或個(gè)人存存在的問問題，以以促進(jìn)或或改善整整個(gè)組織織的績效效。3、由于缺缺乏將管管理的軟軟指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行量化化的有效效方法，致致使要么么為了量量化考核核而過多多運(yùn)用容容易量化化的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)而而輕視了了管理指指標(biāo)，要要么為了了簡化考考核過多多

11、運(yùn)用模模糊不清清的考核核指標(biāo)，憑憑著管理理者的印印象考核核。財(cái)務(wù)務(wù)績效指指標(biāo)很能能定量的的反映企企業(yè)經(jīng)營營業(yè)績，但但對企業(yè)業(yè)健康發(fā)發(fā)展的很很多影響響因素，是是不太容容易進(jìn)行行財(cái)務(wù)定定量衡量量的，特特別是在在反映企企業(yè)長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摑摿Φ姆椒矫?，如如：?chuàng)新新、管理理改善等等。重財(cái)財(cái)務(wù)、輕輕管理造造成的后后果將是是使企業(yè)業(yè)短期績績效與長長期績效效的脫節(jié)節(jié)，不利利于企業(yè)業(yè)的可持持續(xù)性發(fā)發(fā)展；同同時(shí)，企企業(yè)內(nèi)部部的一些些重要職職能部門門及相關(guān)關(guān)崗位，也也存在難難于用財(cái)財(cái)務(wù)量化化指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行評價(jià)價(jià)。4、績效考考核基礎(chǔ)礎(chǔ)工作尚尚不完善善，其科科學(xué)性、有有效性還還有待研研究。應(yīng)應(yīng)該說目目前我司司的考核核還是有有

12、意義和和作用的的，但是是科學(xué)的的績效考考核應(yīng)當(dāng)當(dāng)建立在在職責(zé)明明確的基基礎(chǔ)上，即即通過崗崗位職務(wù)務(wù)分析，編制職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書，在此基礎(chǔ)上根據(jù)所在崗位工作內(nèi)容和崗位要求進(jìn)行個(gè)人的績效考核，其突出的特點(diǎn)是指標(biāo)的量化性和針對性。不是全體人民一鍋端，所有人都執(zhí)行同一套考核指標(biāo)。同時(shí)崗位職務(wù)分析是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，進(jìn)行有效的崗位職務(wù)分析將從根本上改善公司人力資源管理的現(xiàn)狀。所以自20000年年來，為為適應(yīng)公公司發(fā)展展需要，人人事部提提出逐步步引進(jìn)和和推行現(xiàn)現(xiàn)代績效效管理方方法，實(shí)實(shí)施全面面的績效效管理。其其中首要要和關(guān)鍵鍵性需解解決的就就是績效效考核。只只有建立立了科學(xué)學(xué)、完善善的績

13、效效考核才才能真正正推進(jìn)績績效管理理。所以以我們選選定建立立績效考考核制度度，全面面提高組組織績效效作為課課題，并并致力于于改善和和避免上上述的缺缺陷。五、目標(biāo)確確定根據(jù)管理型型QC小組組的特點(diǎn)點(diǎn)，參考考20000版ISOO90000質(zhì)量量管理體體系模式式（見圖圖1），每每步工作作的重心心，確定定每個(gè)過過程的工工作內(nèi)容容和重點(diǎn)點(diǎn)。持續(xù)改進(jìn)管理職責(zé)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)、分析、改進(jìn)資源管理顧客要求顧客輸出產(chǎn)品滿意圖1我們的顧客客要求既既是滿足足企業(yè)內(nèi)內(nèi)部管理理的需要要，經(jīng)過過小組討持續(xù)改進(jìn)管理職責(zé)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)、分析、改進(jìn)資源管理顧客要求顧客輸出產(chǎn)品滿意圖11、通過過試點(diǎn)工工作，收收集崗位位職務(wù)分分析調(diào)查查

14、表，編編寫職務(wù)務(wù)說明書書和工作作任務(wù)說說明書，占占試點(diǎn)關(guān)關(guān)鍵崗位位的800%。注意：1、在這兩個(gè)目標(biāo)中，進(jìn)行崗位職務(wù)分析，編寫職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書是難點(diǎn)。2、要不斷與管理者交流，掌握管理者的思路，了解企業(yè)的實(shí)際情況。2、建立立本企業(yè)注意：1、在這兩個(gè)目標(biāo)中，進(jìn)行崗位職務(wù)分析，編寫職務(wù)說明書和工作任務(wù)說明書是難點(diǎn)。2、要不斷與管理者交流，掌握管理者的思路，了解企業(yè)的實(shí)際情況。六、原因分分析原因分析見見圖2，通通過小組組討論與與分析，進(jìn)進(jìn)行要因因確認(rèn)如如下表：序號原因是否要因1績效觀念淡淡薄是2考核人過于于注重形形式否3普通員工認(rèn)認(rèn)為考核核走過場場，未了了解考核核的意義義，配合合不夠否4人員

15、調(diào)動頻頻繁否5個(gè)人水平參參差不齊齊否6崗位設(shè)置不不當(dāng)是7崗位職責(zé)過過于籠統(tǒng)統(tǒng)，未成成文是8部門職責(zé)說說明文件件不全是9無崗位職務(wù)務(wù)說明和和工作任任務(wù)說明明是10企業(yè)不斷發(fā)發(fā)展，調(diào)調(diào)整，致致使職責(zé)責(zé)難以劃劃分否11考核結(jié)果管管理不善善，考核核檔案未未建立否12無有效方法法進(jìn)行指指標(biāo)量化化是13財(cái)務(wù)、管理理指標(biāo)不不平衡是14考核指標(biāo)沒沒有針對對性是15沒有有效的的考核組組織績效效的方法法是16制度體制不不健全是經(jīng)過分析討討論，并并最終歸歸納確定定要因如如下：1、人員績績效觀念念淡薄。2沒有進(jìn)行行崗位調(diào)調(diào)查和職職務(wù)分析析，編寫寫職務(wù)分分析說明明書和工工作任務(wù)務(wù)說明書書，致使使職務(wù)崗崗位設(shè)置置不當(dāng)、崗

16、崗位職責(zé)責(zé)太籠統(tǒng)統(tǒng)采用5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where,when,how）3、由于考考核指標(biāo)標(biāo)設(shè)置不不當(dāng)、針針對性差差，所以以尚未建建立有效效的考核核績效采用5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where,when,how）七、制定對對策根據(jù)原因分分析，制制定出對對策表：序號要因現(xiàn)狀目標(biāo)措施執(zhí)行人預(yù)計(jì)完成時(shí)時(shí)間1人員績效觀觀念淡薄薄，繼而而導(dǎo)致考考核支持持配合不不夠考核執(zhí)行人人過于注注重形式式，員工工不太配配合員工了解績績效的概概念，注注重績效效考核培訓(xùn)賈旭凱長期持續(xù)培培訓(xùn)2崗位設(shè)置不不當(dāng)，崗崗位職責(zé)責(zé)太籠統(tǒng)統(tǒng)崗位設(shè)置不不當(dāng)，定定崗定員員執(zhí)行不不力

17、減少冗員，崗崗位職責(zé)責(zé)清晰重新進(jìn)行崗崗位調(diào)查查，嚴(yán)格格執(zhí)行定定崗定員員賈旭凱、陳陳志剛、戚戚昌云2002103部門職責(zé)說說明文件件不全使部門職責(zé)責(zé)進(jìn)一步步清晰通過調(diào)查，編編寫說明明文件陳志剛、戚戚昌云2002124無崗位職務(wù)務(wù)說明和和工作任任務(wù)說明明無書面材料料有書面材料料基于崗位職職務(wù)調(diào)查查，編制制書面材材料賈旭凱、陳陳志剛、戚戚昌云、游游訓(xùn)明200212部分完成5指標(biāo)量化的的方法無有效方法法有方法量化化討論或參考考企業(yè)外外部單位位的量化化方法戚昌云2002106指標(biāo)不均衡衡指標(biāo)兩頭偏偏指標(biāo)均衡重新調(diào)整戚昌云7考核指標(biāo)沒沒有針對對性考核一鍋端端按崗位考核核編制崗位考考核表賈旭凱、戚戚昌云20

18、0212部分完成8沒有有效的的考核組組織績效效的方法法針對組織有有效考核核編制組織考考核表賈旭凱、陳陳志剛、戚戚昌云、游游訓(xùn)明2002129尚未建立有有效的考考核績效效的規(guī)章章制度沒有績效考考核制度度有成文的制制度編寫制度陳志剛、戚戚昌云200212注釋：績效管理就是通過重新理順、規(guī)范組織各部分的職權(quán)關(guān)系，通過崗位職務(wù)分析建立并規(guī)范崗位職責(zé)從而建立科學(xué)的績效考核制度，通過記錄績效、評價(jià)績效（即績效考核）、分析和改進(jìn)績效對績效有效管理，從而實(shí)現(xiàn)各級目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，促進(jìn)績效的提升。團(tuán)隊(duì)管理人的管理具體標(biāo)準(zhǔn)績效考核績效管理目標(biāo)管理獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展崗位調(diào)查組織職責(zé)定崗定員崗位職務(wù)分析職務(wù)說明書工作任務(wù)說明

19、書分主項(xiàng)、抓緩急（時(shí)間管理）主要目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)可測量的行動導(dǎo)向的明確的務(wù)實(shí)的有時(shí)間限制的績效管理目標(biāo)任務(wù)書行動計(jì)劃目標(biāo)控制績效考核系統(tǒng)績效考核考核項(xiàng)目考核技術(shù)考核目的考核方法考核程序獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)（略）發(fā)展系統(tǒng)（略）團(tuán)隊(duì)管理人的管理具體標(biāo)準(zhǔn)績效考核績效管理目標(biāo)管理獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)展崗位調(diào)查組織職責(zé)定崗定員崗位職務(wù)分析職務(wù)說明書工作任務(wù)說明書分主項(xiàng)、抓緩急（時(shí)間管理）主要目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)可測量的行動導(dǎo)向的明確的務(wù)實(shí)的有時(shí)間限制的績效管理目標(biāo)任務(wù)書行動計(jì)劃目標(biāo)控制績效考核系統(tǒng)績效考核考核項(xiàng)目考核技術(shù)考核目的考核方法考核程序獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)（略）發(fā)展系統(tǒng)（略）季度績效考核（職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間）年度3

20、60度全方位績效考核360度個(gè)人貢獻(xiàn)績效考核360度領(lǐng)導(dǎo)能力考核在通過崗位位崗位調(diào)調(diào)查、職職務(wù)分析析兩個(gè)基基礎(chǔ)工作作之上，將將人的管管理與團(tuán)團(tuán)隊(duì)管理理分為目目標(biāo)管理理、績效效管理、績績效考核核、獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與發(fā)展展四部分分，其中中績效考考核是其其核心部部分。按按照考核核對象的的不同，我我們將績績效考核核分為組組織（即即各單位位、各項(xiàng)項(xiàng)目、各各職能部部門）的的績效考考核、個(gè)個(gè)人績效效考核。并并按考核核時(shí)間的的不同分分為季度度績效考考核和年季度績效考核（職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間）年度360度全方位績效考核360度個(gè)人貢獻(xiàn)績效考核360度領(lǐng)導(dǎo)能力考核季度考核主主要內(nèi)容容為當(dāng)期期業(yè)績、工工作技能能、工作作效率、工工

21、作方法法、團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作、專專業(yè)知識識與工作作要求（衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)）的差差距。年年度3660度全全方位績績效考核核主要內(nèi)內(nèi)容除包包含上述述考核內(nèi)內(nèi)容外，還還要進(jìn)行行3600度反饋饋即頂頭頭上司、相相同級別別、直接接隸屬和和有合作作協(xié)調(diào)關(guān)關(guān)系的部部門（單單位）的的意見等等。（一）工作作階段的的劃分根據(jù)企業(yè)實(shí)實(shí)際情況況，考慮慮分以下下三個(gè)階階段逐步步建立績績效考核核體系。第一階段：績效考考核的試試點(diǎn)。此此階段主主要通過過調(diào)查分分析進(jìn)行行職務(wù)分分析的試試點(diǎn)工作作，編寫寫職務(wù)說說明書；向全司司人員宣宣傳績效效考核的的理念，建建立基本本的考核核指標(biāo)體體系，推推行初步步的績效效考核。在在我司倡倡導(dǎo)起績績效考核核

22、的風(fēng)氣氣。時(shí)間安排：20002年5月20002年年11月。第二階段：總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，完完善指標(biāo)標(biāo)體系和和指標(biāo)體體系的考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。在全全司范圍圍內(nèi)推廣廣管理人人員和工工人的績績效考核核，倡導(dǎo)導(dǎo)考核人人與被考考核人的的互動，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)考核核結(jié)果與與其它人人事工作作的結(jié)合合。根據(jù)據(jù)職務(wù)分分析進(jìn)行行崗位相相對價(jià)值值的評價(jià)價(jià)，進(jìn)一一步完善善定編定定員的工工作。時(shí)間安排：20002年12月20003年12月。第三階段：整合績績效考核核、員工工職業(yè)生生涯、崗崗薪制、晉晉升成統(tǒng)統(tǒng)一的體體系。根根據(jù)前階階段工作作具體進(jìn)進(jìn)度安排排。（二）績效效考核的的試點(diǎn)為夯實(shí)績效效考核基基礎(chǔ)，有有重點(diǎn)、有有針對性性的推進(jìn)進(jìn)績效考考核

23、，在在以下單單位、部部門進(jìn)行行績效考考核的試試點(diǎn)：業(yè)務(wù)系統(tǒng)：動力部部、人事事部項(xiàng)目：虹景景花園、圖圖書城多元化單位位：漢口口攪拌站站通過對工作流程的說明，發(fā)現(xiàn)工作流程中的問題，規(guī)范工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)。編制工作任務(wù)說明書。目的：確定工作績效標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)分析成果八、對策實(shí)實(shí)施工作任務(wù)說明書改進(jìn)個(gè)人的績效。促進(jìn)組織績效的提升。使工作流程更加清晰，并改進(jìn)工作流程?？己四康膶?shí)現(xiàn)不完善、效果不明顯需要改進(jìn)不同意重新編制完全達(dá)不到預(yù)期效果對改進(jìn)績效有明顯效果效果檢查列舉關(guān)鍵事件，通過考核面談，討論改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施等過程來改進(jìn)績效。同意審核考核檢查確定績效考核指標(biāo)體系考核標(biāo)準(zhǔn)重新編寫達(dá)不到可行性、科學(xué)性要求。領(lǐng)導(dǎo)

24、核定不符合實(shí)際。職務(wù)說明書編制考核表檢查不符合標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到可行性、科學(xué)性要求 通過對工作流程的說明，發(fā)現(xiàn)工作流程中的問題，規(guī)范工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)。編制工作任務(wù)說明書。目的：確定工作績效標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)分析成果工作任務(wù)說明書改進(jìn)個(gè)人的績效。促進(jìn)組織績效的提升。使工作流程更加清晰，并改進(jìn)工作流程。考核目的實(shí)現(xiàn)不完善、效果不明顯需要改進(jìn)不同意重新編制完全達(dá)不到預(yù)期效果對改進(jìn)績效有明顯效果效果檢查列舉關(guān)鍵事件，通過考核面談，討論改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施等過程來改進(jìn)績效。同意審核考核檢查確定績效考核指標(biāo)體系考核標(biāo)準(zhǔn)重新編寫達(dá)不到可行性、科學(xué)性要求。領(lǐng)導(dǎo)核定不符合實(shí)際。職務(wù)說明書編制考核表檢查不符合標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到可行性、科學(xué)性要求

25、績效考核工作流程圖1、以公司司機(jī)關(guān)作作為重點(diǎn)點(diǎn)展開崗崗位調(diào)查查。20002年年9月開開始本小小組開始始對公司司機(jī)關(guān)各各部門展展開崗位位調(diào)查，要要求各部部門提供供部門工工作職責(zé)責(zé)和每個(gè)個(gè)崗位的的工作內(nèi)內(nèi)容和職職責(zé)，110月開開始部門門人員調(diào)調(diào)整。220022年2月月重新進(jìn)進(jìn)行機(jī)關(guān)關(guān)部門職職責(zé)調(diào)查查，20003年年1月編編制各單單位、部部門考核核表。績效考核工作流程圖指標(biāo)均衡，指標(biāo)均衡，找到指標(biāo)量化方法編制季度績效考核表用于評價(jià)員工以往的工作績效。編制360度績效考核表評價(jià)發(fā)展和周邊績效。編制崗位績效考核表編制季度績效考核表用于評價(jià)員工以往的工作績效。編制360度績效考核表評價(jià)發(fā)展和周邊績效。編制

26、崗位績效考核表，以及考核各單位、各部門的組織績效考核表。根據(jù)組織的整體目標(biāo)分解到各個(gè)職務(wù)，即崗位職責(zé)。結(jié)合崗位應(yīng)知應(yīng)會編寫職務(wù)說明書。編制各單位、部門的職責(zé)說明文件。目的：確定任職資格，確定職務(wù)價(jià)值，確定考核內(nèi)容。比如考核該職務(wù)的哪幾項(xiàng)工作任務(wù)的完成情況。什幺樣的工作業(yè)績才是合格的、稱職的。2、按如上上流程圖圖進(jìn)行職職務(wù)分析析以及績績效考核核試點(diǎn)。具具體實(shí)施施過程如如下：2002年6月22日在人事部工作會上公布績效考核工作計(jì)劃。2002年8月19日召集試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人講解績效考核計(jì)劃，并實(shí)施培訓(xùn)2002年9月20日，在虹景花園項(xiàng)目，進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年9月23日，在動力

27、部、設(shè)備租賃站進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年9月24日，在漢口攪拌站進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年10月14日，對人事系統(tǒng)人員進(jìn)行績效考核培訓(xùn)并討論填寫職務(wù)分析調(diào)查表討論、分析，修改調(diào)查表討論、分析，修改調(diào)查表本小組與站領(lǐng)導(dǎo)班子討論、分析，修改調(diào)查表，編寫填寫說明2002年10月7日重新調(diào)查編寫職務(wù)說明書樣本、職務(wù)調(diào)查說明書，崗位績效考核表樣表小組討論3、對試點(diǎn)點(diǎn)單位負(fù)2002年6月22日在人事部工作會上公布績效考核工作計(jì)劃。2002年8月19日召集試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人講解績效考核計(jì)劃，并實(shí)施培訓(xùn)2002年9月20日，在虹景花園項(xiàng)目，進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查

28、表2002年9月23日，在動力部、設(shè)備租賃站進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年9月24日，在漢口攪拌站進(jìn)行職務(wù)調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表2002年10月14日，對人事系統(tǒng)人員進(jìn)行績效考核培訓(xùn)并討論填寫職務(wù)分析調(diào)查表討論、分析，修改調(diào)查表討論、分析，修改調(diào)查表本小組與站領(lǐng)導(dǎo)班子討論、分析，修改調(diào)查表，編寫填寫說明2002年10月7日重新調(diào)查編寫職務(wù)說明書樣本、職務(wù)調(diào)查說明書，崗位績效考核表樣表小組討論1分析、定義關(guān)鍵流程并重新確定目標(biāo)4、編制公公司績效效考核制1分析、定義關(guān)鍵流程并重新確定目標(biāo)并規(guī)定考核核過程如如左圖，其其中圖中中“”表示如如下循環(huán)環(huán)過程：22制定標(biāo)準(zhǔn)6績效改進(jìn)3記

29、錄績效4績效考核5結(jié)果分析九、檢查及及效果（一）、實(shí)實(shí)施結(jié)果果：1、崗位調(diào)調(diào)查實(shí)施施結(jié)果：本小組收集集了機(jī)關(guān)關(guān)12個(gè)個(gè)部門及及下屬部部室的職職責(zé)說明明，下屬屬1000多個(gè)具具體崗位位的職責(zé)責(zé)說明材材料，為為編寫成成文的各各單位、部部門職責(zé)責(zé)說明文文件打下下了基礎(chǔ)礎(chǔ)。2、職務(wù)分分析與績績效考核核實(shí)施結(jié)結(jié)果：在工作推推行過程程進(jìn)行中中，小組組成員參參加了外外部的“人力資資源管理理與開發(fā)發(fā)”培訓(xùn)，并并參考其其指標(biāo)量量化方法法，經(jīng)討討論最終終確定用用時(shí)間、數(shù)數(shù)字和行行為來量量化考核核指標(biāo)。、通過崗崗位調(diào)查查和循環(huán)環(huán)的職務(wù)務(wù)分析，統(tǒng)統(tǒng)計(jì)了約約60余余份有效效的職務(wù)務(wù)分析調(diào)調(diào)查表，整整理出包包括項(xiàng)目目、多

30、元元化單位位、職能能部門等等40多多個(gè)崗位位的職務(wù)務(wù)說明和和工作任任務(wù)說明明資料?；敬_定定了標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的職務(wù)務(wù)說明書書和工作作任務(wù)說說明書的的樣本。同同時(shí)對項(xiàng)項(xiàng)目、多多元化單單位、職職能部門門的崗位位設(shè)置有有了新的的認(rèn)識，為為下一步步重新進(jìn)進(jìn)行全司司范圍的的崗位調(diào)調(diào)整和定定編定員員打下了了基礎(chǔ)。、清理出出崗位考考核指標(biāo)標(biāo)，在堅(jiān)堅(jiān)持各考考核指標(biāo)標(biāo)相互獨(dú)獨(dú)立、窮窮盡完整整的前提提下，確確定了考考核指標(biāo)標(biāo)大項(xiàng)。并并參照崗崗位工作作內(nèi)容和和崗位工工作要求求確定崗崗位考核核標(biāo)準(zhǔn)，編編制了部部分崗位位的績效效考核樣樣表。、根據(jù)崗崗位調(diào)查查和職能能部門職職責(zé)說明明等資料料，編制制了公司司各單位位、職能能部門

31、績績效考核核表。、確定了了管理指指標(biāo)和財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)按照：財(cái)務(wù)指指標(biāo)、計(jì)計(jì)劃與實(shí)實(shí)施、內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)務(wù)過程、外外部服務(wù)務(wù)、創(chuàng)新新與學(xué)習(xí)習(xí)、企業(yè)業(yè)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)等等幾個(gè)方方面來平平衡。系統(tǒng)人員員送外進(jìn)進(jìn)行績效效考核培培訓(xùn)，在在各試點(diǎn)點(diǎn)單位進(jìn)進(jìn)行職務(wù)務(wù)調(diào)查前前進(jìn)行績績效考核核培訓(xùn)，提提高了相相關(guān)人員員的績效效意識。、20002年33月，公公司績效效考核制制度討論論稿出臺臺。（二）、QQC循環(huán)環(huán)效果檢檢查前后崗位數(shù)數(shù)對比如如圖： 機(jī)關(guān)部門原原有1334人，220022年100月進(jìn)行行人員調(diào)調(diào)整后人人員為1106人人，機(jī)關(guān)關(guān)崗位減減少率為為20.9%。安安裝部不不納入公公司機(jī)關(guān)關(guān)編制，約約20人人調(diào)往個(gè)個(gè)項(xiàng)目，減減少了冗冗員。進(jìn)一步理順順、理清清了公司司各部門門的職責(zé)責(zé)，項(xiàng)目目單位與與公司各各職能部部門的接接口也進(jìn)進(jìn)一步清清晰，機(jī)機(jī)關(guān)工作作效率有有所提高高。具體體比較如如下：比較項(xiàng)實(shí)施前實(shí)施后機(jī)關(guān)崗位個(gè)個(gè)數(shù)134個(gè)106個(gè)機(jī)關(guān)崗位系系列設(shè)置不清進(jìn)一步明確確崗位系系列工作效率較低有所提高各部門職責(zé)責(zé)比較模糊比較清晰指標(biāo)量化方方法無有職務(wù)說明書書和工