職場技能與業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)篇

1、 跳出瞎忙的迷宮“簡單工作指數(shù)調(diào)查”結(jié)果進行研究，發(fā)現(xiàn)有潛力、有效益的企業(yè)職員一般都是簡單工作的高手?！昂唵巍本褪牵荷僮鰺o關(guān)緊要的事，多做真正重要的事?！吧僮龆嗟谩保瑢⑹构ぷ鳟a(chǎn)生“四兩撥千斤”的驚人效果。只有跳出瞎忙的“魔圈”，才能走上高效率的“工作平臺”。職場技能篇 在現(xiàn)實生活中，很多家長總是強迫子女從事不適合的工作，子女們經(jīng)常被逼得不知所措。做家長的往往認(rèn)為自己是為孩子好，期望子女們從此步步高升、展現(xiàn)才華。但他們一點也不考慮子女的實際情況，結(jié)果他們的一番好意反而阻礙了子女的自我發(fā)展，害了他們的一生。從業(yè)技能篇 “事情無大小，每做一事，總要竭盡全力求其完美，這是成功者的一種標(biāo)記?！币驗榇蠹叶?/p>

2、想得到一個非常高的職位，使自己有“用武之地”。人們常?？床黄鹱约浩椒驳奈恢门c渺小的日常事務(wù)。而成功者即使在平凡的位置上，也會做得十分出色，這自然也就能更多地吸引老板的注意。業(yè)務(wù)技能篇 對公開性質(zhì)的信息載體、新聞媒介要給予高度重視。各類文獻、圖書、刊物、報紙、廣播、電視等，都是公開性質(zhì)的信息載體、新聞媒介，有很多最新消息、重大消息，都是通過它們傳遞。因為信息具有能與人共享其效能的特點，而且，分享信息的人越多，信息本身的價值也就降低，所以，人們希望新聞是獨家的。職場技能篇1就職前要有準(zhǔn)備-擇業(yè)不慎可能害己選擇不合適的職業(yè)，是對自己的專業(yè)知識與職業(yè)理想沒有清楚認(rèn)識而隨意選擇的不良結(jié)果。專業(yè)知識是一個

3、人經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)獲得的某項才能或本領(lǐng)。職業(yè)理想是指個人對自己未來所從事的職業(yè)和發(fā)展目標(biāo)作出的想像和設(shè)計。不稱心的職業(yè)，有害于人的精神、壓制人發(fā)揮才能。必須有目標(biāo)，這樣才能集中精力去工作、奮斗，才會有所成就。沒有比不適合的工作更能摧殘一個人的理想、希望、自尊和自信了。一個工作不稱心的人，你能從他的臉色、舉止及態(tài)度上看出不快樂的樣子：他的臉上沒有笑容，舉止言行總是懶洋洋的，總提不起精神。在現(xiàn)實生活中，很多家長總是強迫子女從事不適合的工作，子女們經(jīng)常被逼得不知所措。做家長的往往認(rèn)為自己是為孩子好，期望子女們從此步步高升、展現(xiàn)才華。但他們一點也不考慮子女的實際情況，結(jié)果他們的一番好意反而阻礙了子女的自

4、我發(fā)展，害了他們的一生。有位作家說：“做家長的常常由于自己既有的經(jīng)驗，動輒以此來逼迫子女。之所以為此，原因在于他們成就了一番事業(yè)，對于這種事業(yè)大感興趣，于是就認(rèn)為這是責(zé)任所驅(qū)，必須引導(dǎo)子女們來走這條路。他們所根椐的只是自己的經(jīng)驗，不考慮事業(yè)的本身是否適合子女。社會在不停地進步，眼前的環(huán)境也早已今非昔比，以前對的，現(xiàn)在不見得正確，可是他們卻不愿承認(rèn)。我奉勸那些要擇業(yè)的人，應(yīng)該先憑自己的個性來選擇，若父母有什么意見的話，再仔細(xì)地將父母的意見考慮清楚。”“做你最感興趣的工作”，這是一句金玉良言。當(dāng)一個年輕人找到一份稱心的工作時，家長若還是對他要求這、要求那，只會使他陷于苦惱的深淵。當(dāng)你找到一份稱心如

5、意的工作時，若你的父母、同學(xué)、好友卻還在勸你去做別的工作，你應(yīng)該拿定主意，選擇最合你心愿的工作。現(xiàn)在開始簡單工作要做好職前準(zhǔn)備，就必須正確認(rèn)識專業(yè)、樹立職業(yè)理想、選擇合適職業(yè)。一、正確認(rèn)識專業(yè)。現(xiàn)代社會是一個分工很細(xì)的社會，在各種各樣的工作領(lǐng)域都需要有不同的專業(yè)知識。一旦你掌握了一定的專業(yè)知識，便可以在特定的工作崗位上發(fā)揮自己的特長和優(yōu)勢?？墒?，現(xiàn)實狀況常常不像你所想像的那樣，你所學(xué)的專業(yè)不一定能用得上，你獲得的工作不一定就與你所學(xué)的專業(yè)對口。在很多情況下，你必須服從社會對你的分配和選擇，你沒有選擇的余地，你只能去適應(yīng)你的工作。在這種情況下，你的工作就可能是痛苦的。為了避免這種痛苦，人們往往會

6、選擇社會上的熱門專業(yè)，使自己學(xué)成之后能夠在競爭激烈的社會里找到專業(yè)對口的工作。二、樹立職業(yè)理想。樹立正確的職業(yè)理想，不僅有助于你正確地求職擇業(yè)，邁好職業(yè)生涯中重要的一步，而且也有利于你參加工作后在職業(yè)崗位上施展才華，最大程度地實現(xiàn)自己的人生價值。每個人對未來都有自己的理想，而職業(yè)理想常常是最重要的內(nèi)容之一。職業(yè)理想是你對未來職業(yè)生涯的一種奮斗目標(biāo)，它與你的職業(yè)選擇息息相關(guān)。三、選擇合適職業(yè)。在實際生活中常有這種人，他們學(xué)識淵博，可因其所從事的職業(yè)不適合自己，結(jié)果失去了工作的樂趣。在形勢日趨嚴(yán)峻的職場環(huán)境里，你該如何選擇適合自己的職業(yè)呢？首先，你應(yīng)該選擇一個最適宜自己的環(huán)境，然后傾全部精力去做得

7、更加完美，以期達到自己的預(yù)定目的。你所選擇的環(huán)境，一定要適合你自己的性格、才智和體力。在開始的時候，你必須邁得開步子，只有這樣你才能大步地走向前去。當(dāng)你有了一個適合的環(huán)境，做起事來就會順利無阻。大多數(shù)人往往存有一種不正確的觀念，他們認(rèn)為某人從小對于某事產(chǎn)生興趣，長大后若去從事這方面的職業(yè)一定最合適。其實并不盡然，有的人要到中年才能決定自己到底該走哪一條路。這個世界變化得太快，很多情況都是很難預(yù)測的，而中年人對自己選擇工作有了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，所以一般能把握得準(zhǔn)些。為了選擇一種最適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)，你不可太急躁、太魯莽。若實在一時不能決定，可以放慢步伐慎重考慮。2積極爭取職前見習(xí)-不進行職前見習(xí)所引發(fā)的問題思

8、想力國際人力中介公司位于喬治亞州，公司的總裁山姆朵布洛指出：“我們發(fā)現(xiàn)最大的問題，在于求職者以為他們可以跟公司產(chǎn)生某種關(guān)系，但是雇主想的卻是另一回事，這樣造成兩者之間的落差太大?！薄盀榱藢⑦@一問題解決，”朵布洛說，“建議求職者要多提問，一定要讓雇主坦白列舉出他們在工作上會遭遇的具體問題?！边@個建議十分正確。在同意受聘前，應(yīng)聘者最好能將公司的真相弄清楚。在美國，雇主因為選錯員工而消耗成本的例子，比比皆是。如果員工資歷淺薄，公司在時間、薪水及其他成本的損失不少于五萬美元；如果員工資歷較深，損失將在五十萬美元以上。但是沒有人細(xì)心地去琢磨，如果一個職員選錯了老板，將付出多少代價？如果你未經(jīng)調(diào)查選錯了老

9、板，其錯誤完全在你，是你對自己不負(fù)責(zé)任。因為即使在經(jīng)濟低迷時，也不用花上幾個月或幾年時間，才發(fā)現(xiàn)選錯公司。你必須清楚未來工作的企業(yè)是什么樣的。在接受新職之前，先弄清楚老板怎樣地看待工作。要反客為主，就應(yīng)該通過實地見習(xí)去了解該了解的情況。作為聘任單位，其招聘方式總是在發(fā)生變化，你要適應(yīng)變化。頂尖企業(yè)已經(jīng)不再采取讓你坐下來，跟一個人或幾個人聊一聊的面試模式，而是改變?yōu)閺脑O(shè)定好的情況下看出你如何應(yīng)對的“行為面試”，也稱為“情境面試”，通過這種面試，可以測出許多你想不到的事或是你過去的經(jīng)歷。這種面試方法可以更真實地測出你本人的情況。舉例說，如果你想應(yīng)聘零售店經(jīng)理的職位，公司會給你一個情景，就是去面對消

10、費者和收銀員。消費者的申訴，很可能是要求店家付出一筆高額賠償金，這極具殺傷力。而收銀員則完全依規(guī)定辦事。通過他們的爭執(zhí)，可以發(fā)現(xiàn)公司的規(guī)定不是十分清楚，雙方各執(zhí)一詞。你將有什么反應(yīng)？你的動作當(dāng)然要快，而且要快速反應(yīng)。這種情況一旦出現(xiàn)，面試官將會站在一旁，像審判官一樣對你的身體語言進行細(xì)心觀察，看你如何獲取信息去處理問題，如何跟別人應(yīng)付并對沖突作出處理。不管是奇異電子公司，還是摩根大通銀行，許多家企業(yè)都采用情境面試，據(jù)了解采用這種情景面試的企業(yè)，現(xiàn)在已有成千上百家。雇主相信，透過這種方式評估未來員工，可以測出求職者進入工作狀態(tài)的真實形象。面臨這種情況，一向愛隱藏缺點的面試者，就很難僥幸地通過面試

11、這一關(guān)，但是只要知道該注意哪些地方，就能從充滿信息的情景中觀察出來。你最近的一份工作，是不是因為主管不懂得如何安排計劃而受到許多的困擾呢？那就可以要求面試公司將自己置身于未來可能在一起工作的團隊，舉行任務(wù)分配的周會。通過這一做法，你同時也可以藉此比較工作流程、優(yōu)先順序，和主管的待人接物技巧。如果想知道這家公司如何評估員工，那就要求參加自愿離職者的“離職面試”，通過“離職面試”你將會聽到一些意想不到的心聲，也許這正是有些公司想掩飾的部分。如果你也在意工作伙伴或決策者的不同聲音，那么務(wù)必要求參與第一線、中層人員和資深人員的會議，觀察他們之間的差異性與融合度。這些活動可為你提供一些你或許花幾個月時間

12、才能理清的事實。作為“大學(xué)人才計劃”的主任，珍哈潑很早就開始采用這個方法。她說：“我的工作就是協(xié)調(diào)大家對于領(lǐng)導(dǎo)人和公司的期待。如今，這就像所有人要來上班時，最想知道的是能不能在公司發(fā)揮所長。身為主管，如果還不能用新方法爭取人才，就太丟臉了！”如果你經(jīng)營的是小公司，也可以通過讓求職者在公司見習(xí)一天，從中獲得巨大回報。馬莉安艾利森是位暢銷書作家，也是企管顧問公司“艾利森集團”領(lǐng)導(dǎo)人。他們在全球進行大規(guī)模企劃時，編制很小，每位新聘人員都很重要。馬莉安說：“我們提供準(zhǔn)員工一個可能在這里工作一天的機會，這對雇主也有利。有位求職者在我們請他來見習(xí)一天之后放棄了。我們很高興他現(xiàn)在放棄，而不是在工作一段時間之

13、后才放棄?！爆F(xiàn)在開始簡單工作我們把焦點鎖定于面試，迅速找出雇主對工作的真正看法，以及他們對你的預(yù)期。如此一來，就不必等到工作幾個月后才弄清楚公司的運作狀況，而是可以迅速地與公司牽手。步驟一：爭取到新公司見習(xí)的機會。如果你完成第一次或第二次面試，他們都很喜歡你，接下來應(yīng)該要求到公司見習(xí)一天，用一天的時間體會這家公司的運作情形，而不是單單通過公司的一次面試來了解公司。步驟二：其實，面試應(yīng)該看作是考核公司的指標(biāo)。面試當(dāng)然會出現(xiàn)兩種情況，一種是非理想的，一種是理想的。如果是非理想的，那面試官拒絕你的請求或者對你的話無法理解，這不見得是什么壞事！這說明如果你在這家公司工作，將會非常辛苦。面試是你在這家公

14、司遇到的第一項企業(yè)流程。如果這家公司跟大多數(shù)企業(yè)一樣，所有企業(yè)流程只為了達到最大效率的話，他們不一定會重視你的效率。如果將焦點瞄準(zhǔn)組織效率，而不關(guān)注個人的話，這將成為五種最浪費時間的工作方式之一，會讓你在公司的工作中難以前進。如果面試官拒絕或無法理解你的請求，表示這家公司流程缺乏彈性，可能讓你處處受牽制，到時你得把大多數(shù)的力氣花在適應(yīng)他們的做事方式上，而且他們不太可能遷就你的需求。你得仔細(xì)考慮適不適合這樣的雇主。另一種情況，就是你的意思別人能夠了解，并且他們爽快地回答你：“當(dāng)然好！你幾時來？”那你就應(yīng)該作出判斷：這可能是一家成功的企業(yè)。步驟三：在見習(xí)當(dāng)天，自己自覺地積極主動地去參與以下兩三項活

15、動。瞄準(zhǔn)與新工作最相關(guān)的活動，同時保證自己決不對外透露你在這天的所見所聞。自己部門的小組動腦會議；指派任務(wù)的每日例行會議、周會或月會；中層主管對管理高層的簡報；客戶銷售會議；客服（面對面、電話或網(wǎng)絡(luò)）；中層主管準(zhǔn)備向高層主管做簡報；中層主管評估公司的命令；第一線員工集會討論中級主管的指示；重要改變或受訓(xùn)的成果展示；品質(zhì)或營運評估會議；每季、每月或每周進度檢討會議；主動離職者的離職面談；訪問這家公司可能的供應(yīng)廠商或顧問。你在見習(xí)這一天，當(dāng)然會跟未來的主管及同事見面。但除了這種種交流外，你還想眼見為實，得知這家公司作決策、指派任務(wù)、解決問題等內(nèi)幕的第一手資料。步驟四：將自己的所見所聞一一記錄下來。

16、自己評價公司時，如果滿意度較高，那表明這家公司具備讓人安心工作的工作環(huán)境。與你理想的工作方式相接近。這種工作方式很可能適合自己，或者說明這家公司具備富有彈性的工作流程。公司的資產(chǎn)和預(yù)期相平衡。大多數(shù)企業(yè)都想事半功倍，這家公司對于良好工作成果所需代價的看法比較實際，同時也很注重本身擁有的資產(chǎn)。不因員工資歷深淺而有太大差別待遇，說明這家公司真正注重的是工作本身，同時避免百般討好高級主管。如果你得到了較高的滿意度，二話不說，馬上答應(yīng)去上班。這是一家很棒的公司，公司既不會讓你工作辛苦，但是也不會讓你輕松愉快。如果滿意度較差，你已經(jīng)知道不該接受這份工作。接受了就不要抱怨工作很辛苦，事前已經(jīng)警告過你了。步

17、驟五：相信自己的觀察。你可以在一些休閑的聚會中，找?guī)酌麊T工喝咖啡，詢問他們?nèi)粘５墓ぷ魇遣皇桥c你觀察到的情況一樣，并向他們提出以下問題：你喜歡什么樣的工作方式？在這里可以如愿嗎？你想改變指派任務(wù)給你的方式嗎？該如何辦到？談一談你的上司及你上司的上司。這里會不會讓你感到挫折？你最擔(dān)心什么？在這里工作，你最滿意的是什么？步驟六：形成自己的決定。你用一天的時間體驗到這家公司工作的情況，你的熱忱是否因這次見習(xí)而提高或被澆熄？或緩和下來？無論答案如何，都已相當(dāng)精準(zhǔn)地呈現(xiàn)出你在這家公司待上半年以后的心得。3職前訓(xùn)練必不可少-職前訓(xùn)練簡單工作的幕后真相潔美在一家多次入選為“家最佳企業(yè)”的全球知名公司工作，負(fù)責(zé)

18、規(guī)劃、執(zhí)行職前訓(xùn)練計劃。她說：“我們計劃的主旨在于協(xié)助每位新進人員，有勇氣去與主管提出職前訓(xùn)練的話題，其中非常注重協(xié)助大家盡早建立所需的人際關(guān)系和人際關(guān)系網(wǎng)。我們要求各個主管提供面試計劃。我們也嘗試提供時間和空間，協(xié)助他們了解應(yīng)知事項及將得到什么支持。我們還追蹤他們前幾個月的工作情形，訪問他們的心得?！睗嵜赖母邔宇I(lǐng)導(dǎo)團隊，不但表現(xiàn)出對這項計劃的支持，還將它視為可以替公司贏得“最佳企業(yè)”的方法之一。聽起來很棒！那么潔美有什么可以提及的呢？她繼續(xù)說道，“我們大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人和主管還是不把這個計劃當(dāng)一回事，而把它看成一種輸贏。一名經(jīng)理人形容，這種辦法可以讓新人有空間和時間去瞪自己的肚臍眼，說明他們對新人

19、的壓榨還不夠。人力本來就吃緊，他們不能讓寶貴的人力資源過于浪費。”所有的企業(yè)、所有的領(lǐng)導(dǎo)人都很清楚，設(shè)立這種職前訓(xùn)練，有利于公司長期發(fā)展，具有提振士氣、人員不易流失、學(xué)習(xí)更迅速等好處。但是愿意犧牲短期利益以換取長期效益的人卻微乎其微。能夠?qū)ζ髽I(yè)文化作長遠(yuǎn)思考的人更是寥寥無幾。即使真了解職前訓(xùn)練重要性的大企業(yè)，也很快宣告中止。家庭倉儲自年成立以來，便引進以員工和客戶為主的企業(yè)文化，但是奇異電子公司前執(zhí)行長鮑伯納德利在年接掌該公司后，一切都推行奇異電子公司的做法。目前，員工士氣和客戶滿意度都已掉到到之間了。在進行職前訓(xùn)練時，有兩個目標(biāo)需要完成：第一，及時學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)的著重點放在你可以快速應(yīng)用的方面。

20、第二，盡可能從同事或工作經(jīng)驗上學(xué)習(xí)，盡量不從公司政策或正式指導(dǎo)中學(xué)習(xí)。在進行職前訓(xùn)練時，必須明白理想與現(xiàn)實中，有哪些地方需要改變。根據(jù)“追求簡單”的研究調(diào)查，的人對于他們的職前訓(xùn)練并不滿意或非常不滿意。他們在職前訓(xùn)練中，所希望的是：、不要多提公司做法和公司政策。對于這一點，他們說：“如果我從身旁同事身上看不出公司的具體做法，那就有問題了?！薄瓣P(guān)于各種價值和應(yīng)有責(zé)任的描述只要大致了解就好，除了那些關(guān)系到生死的安全議題，其他資訊都可以等需要時候再給就行?！薄Σ块T與個人的工作目標(biāo)有更為清楚明確的界定。調(diào)查中他們是這樣說的：“我已經(jīng)有半年的工作經(jīng)驗了，還看不出兩者之間有什么共同的重點?！?、多一點指導(dǎo)

21、和人際網(wǎng)絡(luò)。調(diào)查中他們的共同回答是：“不管什么工作，不限地點，都可以通過與合適的人聯(lián)系就可以完成?！薄⑻峁┕ぷ魉璧墓ぞ?。調(diào)查中有的人的回答竟然是：“六星期過去了，我還沒有筆記本電腦，我怎么工作??！”、職前訓(xùn)練有無成績，與我無關(guān)，那是主管要負(fù)的責(zé)任。在調(diào)查中，被培訓(xùn)的人一致提出：“重要的事都應(yīng)該有自己的評量標(biāo)準(zhǔn)，我想我的職前訓(xùn)練無關(guān)緊要?！爆F(xiàn)在開始簡單工作對職前培訓(xùn)工作有了清楚的認(rèn)識后，就可以對癥下藥地去完成在職前培訓(xùn)中的簡單工作了。具體采取的辦法如下：第一，注意職前訓(xùn)練必備三件事，即：家庭作業(yè)；二十個人的姓名；三個月后的雙向檢討。在接受新職前，問一問公司的職前訓(xùn)練。如果他們的回答中沒有涉及以

22、上三件事，就向他們提出要求。在接受每一項任務(wù)時，先談一下有什么事應(yīng)該避免。既然公司可能沒有職前訓(xùn)練或者對職前訓(xùn)練不滿意的機率達，那就想辦法盡量去改變他們歡迎新人入職的標(biāo)準(zhǔn)做法，因為有許多訓(xùn)練對于你來說是毫無意義的，而自己所需要的訓(xùn)練又得不到。如果你的職前訓(xùn)練包括以上三個項目，這說明你所選擇的公司是一家很棒的公司，公司會幫你事半功倍地取得工作業(yè)績。第二，先把家庭作業(yè)做完。請公司給自己提供家庭作業(yè)，讓你在接受聘用到開始上班之間，先琢磨琢磨。可以從下列跟你工作最有關(guān)的項目中，挑出兩三項來重點思考：部門在過去三個月中所期望的目標(biāo)與取得的績效；部門在過去三個月中的三大案件；所在部門在未來三個月的工作目標(biāo)

23、；所在部門最近一次的季檢討報告；公司最近舉行的那次季檢討報告；目前，公司所做的策略計劃；自己所在部門的主管，所必須達到的年度目標(biāo)；在過去三個月中，客戶所提出的滿意報告；在過去三個月中，公司的銷售報告和未來三個月的銷售計劃；執(zhí)行長在過去三個月中發(fā)給全公司的公告；最新削減成本的規(guī)劃；最新創(chuàng)新的規(guī)劃；最近的部門訓(xùn)練提案；自己所在部門提交高層管理的最新提案完成這一家庭作業(yè)后，對家庭作業(yè)進行合理評估。到職第一天要求跟主管見面，討論你從家庭作業(yè)學(xué)到的心得。利用這個機會，搞清楚你對部門的目標(biāo)和要求，了解到何種程度，同時利用這次談話，或者其他的談話機會，讓主管了解，你即將準(zhǔn)備的工作。第三，要求新公司把你將要接

24、觸的人一一列出，這些人合稱為“二十人名單”。即要求新公司提供到職第一個月內(nèi)，你與之談話的二十人名單，如果公司很大，至少有一半以上的名單來自其他部門；如果是小公司，部分名單應(yīng)該來自公司外部。建議可以從下列參考人選著手：可能給你直接造成工作影響的重要決策者；大家都必須找的人；人際關(guān)系比較廣泛的人；守門員那些可以提供或可以阻擋你去接觸其他人的人；專家對特定議題了解情況比較廣泛的人；找碴者敢作敢為、直言不諱、力求改變現(xiàn)狀的人；自己的頂頭上司；最佳客戶；最糟客戶；內(nèi)部能夠順利合作的伙伴；外部能夠順利合作的伙伴。知道了自己必須了解的二十人之后，就應(yīng)當(dāng)想辦法去接近這二十人。到職第一天跟主管見面時，力爭他答應(yīng)

25、自己在上班的第一個月花時間跟這二十個人聊聊。如果主管拒絕，說明你在公司的選擇上出了問題。充分地利用午餐、上班前或下班后的空閑時段，創(chuàng)造機會與這些人見面。這些人非常有助于你了解重要情況，而且可以告訴你有哪些捷徑可走。經(jīng)過一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)來自家企業(yè)的名快速崛起的新人，他們在進公司前幾個月脫穎而出的關(guān)鍵在于：、良好的人際關(guān)系。瞅準(zhǔn)機遇與所有人打照面。與團隊的其他伙伴建立關(guān)系，并積極發(fā)展自己的人際關(guān)系。、在最快的時間內(nèi)有所成績。成績的大小并不重要，重要的是給人一種印象：不需太多督促就能自動自發(fā)完成任務(wù)，并超越別人。、廢話少說多做事情。、給自己定一個百日目標(biāo)，以區(qū)別于主管對自己的期望目標(biāo)。、不要吝嗇你的手

26、掌，要為別人的成功熱烈鼓掌，這樣，你出頭日子也即將到來。第四，爭取到雙向檢討。到職第一天應(yīng)當(dāng)與主管見面，并要求工作屆滿三個月后，上下級之間進行雙向檢討。理想上這應(yīng)該包含在正式績效評估內(nèi)，沒辦法的話，低調(diào)一點，跟主管私下談一談。這一步不能免，目的在于確保你們雙方都從這次經(jīng)驗中有了新體認(rèn)，可以規(guī)劃未來幾個月，因此需要雙向進行：不光是檢討你的表現(xiàn)，同時也爭取到主管對自己的支持，讓他許諾他將如何幫你把事做好。4迅速瞄準(zhǔn)工作目標(biāo)-%工作目標(biāo)不清楚的麻煩不要指望自己的主管告訴自己工作目標(biāo)，因為職場上的有些主管，對公司或部門的工作目標(biāo)壓根兒就不知道。而且，這些主管類似于我們前面所提到的潔美，極有可能任職于所

27、謂的“最佳企業(yè)”。以湯瑪斯為例。湯瑪斯說：“我在這里工作的前兩年，都得自己找工作目標(biāo)。目標(biāo)不太明確，問主管沒什么用，因為她也不知道?！敝鞴埽骸澳惆呀衲甑墓ぷ髂繕?biāo)，列一個清單。”湯瑪斯：“我真的很想做一些有助于部門成功的事。那你今年的目標(biāo)是什么？”主管：“哦，我還沒來得及擬定呢，不過我可以給你提供一份去年的目標(biāo)?！睖斔棺匝宰哉Z道：“她不僅沒定目標(biāo)，甚至還不知道自己應(yīng)該制定工作目標(biāo)。”湯瑪斯的上司是部門總經(jīng)理，她每天都在接觸著公司的策略計劃。湯瑪斯說：“我不曉得如何執(zhí)行策略計劃。我覺得自己像只工蜂，挫折感愈來愈大，因為主管不能給我清楚指示，我所能完成的只是一個動作跟著一個口令?！惫ぷ鲝?fù)雜的第二大

28、原因，其實就是目標(biāo)不清楚。由于他的工作已經(jīng)解釋得很清楚了，搞清楚不是指如何看到策略計劃或關(guān)于策略計劃的說明，而是“解釋這些目標(biāo)對我的意義，我為實現(xiàn)這一目標(biāo)，該作出什么行動去配合”。多數(shù)人將自己的工作復(fù)雜化，根本原因就在于自己。經(jīng)觀察，大多數(shù)員工都等著別人替他們解釋工作目標(biāo)。主動積極的員工會主動發(fā)問、自行領(lǐng)悟到目標(biāo)，從而回避這個造成工作復(fù)雜的因素。因此，要學(xué)會主動出擊，別傻子一樣等別人給你解釋。湯瑪斯對這一工作技巧掌握得比較透徹，實踐得也比較有分寸，他說：“有一天我覺得受夠了，開始對一些自己已有的意見提問：這部分策略計劃跟你要我做的事有關(guān)，對吧？這是我唯一可以得到的資源，對吧？我開始發(fā)出我覺得需

29、要澄清的疑問，要求她同意。她稍微改一些地方，只有一點跟我意見不同，不過沒關(guān)系，至少我知道她要什么，讓我知道重點在哪里。我開始覺得可以掌握狀況，不受尊重的感覺也就隨之減弱了?！笨辞迥繕?biāo)，并不代表一定會使你的工作變得更快樂，也有可能自己都不喜歡或不同意自己得到的答案。如果你發(fā)現(xiàn)你的不快樂和不同意已形成固定模式，那我們將在以后的章節(jié)來討論類似問題。也許你會毫不猶豫地說“不”，或用行為表達不贊成之意。看清目標(biāo)能夠保證，你能明白自己目前的工作任務(wù)是什么?，F(xiàn)在開始簡單工作做好簡單工作的前提是必須做好準(zhǔn)備工作。一般情況下，目標(biāo)本身很清楚，可自己對如何執(zhí)行目標(biāo)的做法卻稀里糊涂，即目標(biāo)會如何調(diào)整或如何改變你的工

30、作。除非已經(jīng)對工作目標(biāo)有所了解，否則決不接受工作。工作目標(biāo)對你而言有何意義？你應(yīng)該負(fù)責(zé)哪一類工作？這不是在拒絕工作，而是要求將工作說清楚講明白。步驟一，當(dāng)自己的上司已經(jīng)設(shè)定好新目標(biāo)，或告知你公司的新目標(biāo)后，應(yīng)該提出疑問：“新目標(biāo)將會如何改變我目前的工作？”大多數(shù)經(jīng)理人只會從公司或部門的角度來說明目標(biāo)。你需要了解這個新目標(biāo)的所有相關(guān)事宜你的工作、職責(zé)、重點、精力和時間安排，需要做何改變。例如：如果你是電話客服中心經(jīng)理，當(dāng)上司大聲提出創(chuàng)新目標(biāo)時，要問：“公司的創(chuàng)新重點，如何改變我管理客服人員處理客戶來電的時間？”如果公司的目標(biāo)跟你的工作有關(guān)，你就得弄清楚它如何影響你的工作方式，以及公司是否希望你改

31、變工作重心。步驟二，如果對答案仍有疑問，那就再問五次“為什么？” 接下來再問：“第一步我該怎么做？從哪里著手最好？”這與等著上級給你任務(wù)清單根本不同，你是通過自己的腦袋進行思考。這么問的目的在于試探接下來的步驟，若你問：“有十募鰨腋孟茸瞿囊患俊被蛘摺澳憧梢園鏤曳治穌飧瞿勘輳嫠呶藝飫癜莞米鍪裁綽穡俊蹦憔透飧齬鞴取髁砍氐幕肪忱锏拇蠖嗍嗣渙窖憧梢宰孕邢氚旆僑綣腥蘇分敢愀冒蚜迷諛睦錚憔突嶸僮咄瀆罰煥朔咽奔浜途裕癖馗闈宄約航酉呂從米魴裁詞隆?/p如果你還是不明白自己該做什么，就連問五次：“為什么？”步驟三，當(dāng)你明白自己的下一步工作后，緊接著你就要問：“我怎樣才算達成目標(biāo)？”或者“我應(yīng)該注意哪些事項，以確

32、定自己有進展，而且命中目標(biāo)？”這個問題有助于你了解組織的成功跟你有何關(guān)連：“好，我們要將客戶滿意度提升。能幫我了解該怎么做嗎？我怎么知道我正朝著目標(biāo)前進？可不可以指點我一下？我會聽到與客戶不同的聲音嗎？我怎么知道自己是不是搞砸了？我當(dāng)然想避免那種事發(fā)生，可以告訴我該注意哪些事嗎？”你必須在接受任務(wù)前先弄清楚，怎樣才算成功，而不只是以公司的衡量標(biāo)準(zhǔn)來看成功。想聽懂主管的弦外之音，只要利用五官中的眼睛和耳朵即可。問一問主管：“當(dāng)我逐步通向成功時，會看到什么指標(biāo)嗎？”“我會聽到什么？”那將使你得到超越公司制式標(biāo)準(zhǔn)的成功定義，你可以自行觀察。這樣操作后如果你還不清楚，就重復(fù)問：“為什么？”步驟四，經(jīng)過

33、以上步驟，你可能已經(jīng)明白自己所要達到的目標(biāo)，那么你可以接著問：“有哪些工具和條件可以利用？”或許你會想：“我已經(jīng)一天工作二十九小時，一星期工作十天了，還要加重我的工作量！我怎么做得完呢？”你也許想這樣反映，但還是建議你別那么做。更有建設(shè)性的做法（這樣做會幫你達成目標(biāo)）是鎖定公司任何可以幫你的人、工具和某個方面的支持，譬如：計劃會議；執(zhí)行團體；腦力激蕩會議；資訊范本；訓(xùn)練；計劃贊助者；資訊科技（內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)路工具等）；短期團隊伙伴；跟主管單獨開會；工作空間場所；指導(dǎo)顧問；研究資料。老實說，工具和支持條件永遠(yuǎn)都不夠，現(xiàn)實就是如此。但是你必須在開始工作前先發(fā)現(xiàn)哪些可以派上用場。用正確的方法選對工具，

34、將有助于你完成使命。如果你發(fā)現(xiàn)可用的工具和支持很少很少，或者對你不具任何好處時，就停止問“為什么”，你唯一可能得到的答案將反映出主管或公司有多么貧乏，多談只會讓你更沮喪。步驟五，經(jīng)過所有的追問后，提出最后一個問題：“這對我的好處在哪兒？或者將給我們有何好處？”但是你的表達必須是合乎事理的。比如，你可以這樣說：“請幫我了解這將如何協(xié)助我達到目標(biāo)？”或者：“這將如何幫助我們團隊表現(xiàn)得更好？”大多數(shù)人渴望的報償并不是金錢，而是個人成就感：少一點壓力，多一點樂趣，多一點新花樣，提高個人技能，多一點時間陪家人等等。無論你的主要動機是什么，你必須在你的新計劃里找到答案。有些工作可能不符合個人需要，還有一些

35、是報酬偏低的瑣事，但我們必須完成。因此，提出“這對我有什么好處”的問題，不代表每個計劃都一定令人滿意。然而，它的確有助于找出模式。每十個計劃就有五個符合你長期需求嗎？還不錯！每十個當(dāng)中有九個是苦差事嗎？你也許該考慮找新工作了。提出“這對我有什么好處”的問題，有助于你每次在接受新任務(wù)時，都將個人的成就感放在第一位。5對付壓榨自己的主管-不稱職主管將增加你的工作量成功的關(guān)鍵在于知道哪些事不該做，因此，不要事事都答應(yīng)，而應(yīng)當(dāng)有選擇地從事工作，避免自己受到傷害！遇到不斷把工作推到你頭上的主管，先不要怕自己的工作量太大，最好的辦法應(yīng)該是排出短期工作優(yōu)先順序。否則主管很可能會認(rèn)為，你想把工作推回到他的工作

36、臺上，過后心想：“好家伙，我以為都把工作推到你頭上了！你要我重新再決定？我可沒那么多時間！”他以自己的工作量為中心，而你的工作量則處于次要的位置上。主管不會由你來決定你的工作量，除非你想跟主管面對面，強迫他考慮你的工作量。所以，不要讓自己看起來像是想把工作推回給他的樣子。在某些企業(yè)，也許你能把工作推回到主管頭上，但這種情況是很少見的，如果你可以做到，那你就是太幸運了。但是很少經(jīng)理人愿意讓自己的決策受質(zhì)疑，尤其反感把工作推回到上司頭上的人。當(dāng)然，我們還是需要拒絕無效的工作，這就要講究一定的方式方法。很多人把事情和成效的概念混淆在一起，以為多做就是成效，其實不然。如果你排除其他事，只做最重要的事，

37、事實上有助于促進你的事業(yè)發(fā)展。大家所尊敬的人，是做事得法的人，而不是賣力工作的人。如果你的力氣都花在官樣文章上，那將無法取得別人的認(rèn)可，因為你的時間是有限的！工作得法意味著，我不可能事事都做，所以只好找出幾件重要的事，并一心投入這幾件事。以下就是一位職員遇到不稱職上司的經(jīng)歷：“曾經(jīng)有一個上司，他給了我四十個工作目標(biāo)，但是我沒有接受，我們?yōu)榇耸禄ò肽甑臅r間去拉鋸。在幾次郁悶的會上，我告訴他，我打算接受五項目標(biāo)，而且只要我完成其中三項目標(biāo)，那其余的是次要目標(biāo)，不是很重要?！霸谑状螘h上，他說，所有事情都很重要。我平心靜氣地承認(rèn)所有目標(biāo)都是重要的，但是我不可能顧全所有的事情，而且我的執(zhí)行不力可能拖累

38、他，我問他有沒有人可以分擔(dān)一些。最后他同意把目標(biāo)減少四分之一，但十個目標(biāo)還是太多了。盡管我認(rèn)為清單上絕大多數(shù)項目都很愚蠢，我還是說，我們從頭審視一遍，看是不是有別的可能。“會后，我對要完成其他目標(biāo)所花的力氣合計一下，再次開會時，我順便列舉了幾個例子告訴他，清單上每個目標(biāo)都不是那么簡單，并且再度重申我沒辦法達成所有目標(biāo)。然后我再問一次，誰還能勝任此事？不斷逼他做選擇，你認(rèn)為哪一件事最重要？這當(dāng)中哪一個我把目標(biāo)一一刪掉，他讓我把目標(biāo)降到合理的數(shù)目，可結(jié)果他還是不贊同我的提議。會議結(jié)束后，我從其他同事那里得知，他依舊繼續(xù)傳達我要求刪除的那些目標(biāo)?！耙虼?，在第三次開會時，我就生氣地說：你要我少做哪些工

39、作？要刪掉哪個目標(biāo)？我們不是說好就鎖定這五件事嗎？之后，我私下拿著第二次會議上選定的幾個重要目標(biāo)，去跟其他主管共同協(xié)商。于是，當(dāng)我們跟頂頭上司開工作檢討會時，就只對五項最重要的目標(biāo)進行了討論。“不久，這位上司就被幸運地開除了！新主管一上任就很明確地說，我們不會把事情和結(jié)果混為一談。我們要瞄準(zhǔn)事情所帶來的效益，你們只要有三到五個重大目標(biāo)即可，對于那些可有可無的目標(biāo)就不要太重視，我們要將目光專注在這三至五個重大目標(biāo)上！“本案例足以說明為什么一定要篩選出少數(shù)幾個重要目標(biāo)。我的前任主管老是忙得不可開交，每天早上七點進辦公室，忙到八九點才離開。新來的主管有個平穩(wěn)的家庭生活，也廣受尊敬?！爆F(xiàn)在開始簡單工作

40、為了對付倒霉上司，拒絕倒霉上司約翰歡戲峙淙撾瘢骷踝約旱墓髁浚鞅匭胗屑蘋邪才諾亟小?/p第一步，跟主管討論決定你的工作量前，要先對自己的工作進行摸底，弄清楚哪些工作是不相關(guān)的，哪些是多余的目標(biāo)，你覺得應(yīng)該在哪些事情上集中自己的注意力。以下是該做什么、找出哪些是無關(guān)緊要、哪些是重要工作的準(zhǔn)則：一個人同時鎖定三到五個以上的目標(biāo)是很難的。在上級宣布的多項目標(biāo)中，從公司、客戶、團隊的角度出發(fā)，你認(rèn)為哪三個目標(biāo)是最為有利的？沒有一件工作，不需要工具、支持、訓(xùn)練和資源。將所有工作條理化，哪些計劃因為未得到充分支持，看起來注定會失??？哪些計劃欠缺組織內(nèi)重量級人物的贊助與承諾？當(dāng)你搞清以上兩個問題時，你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)

41、哪些工作是無關(guān)緊要的了。找到可以利用的竅門。要求主管將他提交給上司的書信、報告、簡報等資料給你一份。即使他沒替你縮小工作范圍、指出工作重點，從這些報告就可以看出幾項他必須先處理的工作，而他的這些工作也就是你要先處理的工作。第二步，會見主管時，對他所承受的壓力表示理解。一匙糖有助于把苦藥吞下肚。試著了解這些目標(biāo)的重要性，并確定可以完成的時間。第三步，技巧性地提問?！翱刹豢梢哉勔徽劷酉聛韼滋欤ㄖ堋⒃拢?，我應(yīng)該專注在哪三件事上？”你的提問就比較成功！這種提問的技巧是：在較短的期間內(nèi)將目光盯在某一目標(biāo)上；別要求主管重新思考他的目標(biāo)和工作量。你可以這樣與自己的主管說：“嘿，老板，我知道我們必須在幾個月內(nèi)

42、搞定件事，我不會質(zhì)疑這張工作清單不得當(dāng)，但是我對于未來幾周應(yīng)該優(yōu)先處理的三項工作有些建議。當(dāng)然，在認(rèn)真處理這三件事的同時，我會持續(xù)推動其他件工作?！被蛘撸骸拔医ㄗh我們應(yīng)該先鎖定這三件事，您覺得合理嗎？”當(dāng)然，你那喜歡壓榨人的主管，勢必想把你建議的事項從三件增加到五、十或二十件，這時你就繼續(xù)第四步。第四步，仍然堅持縮短達成目標(biāo)的時間觀念。從數(shù)月到數(shù)周，可能的話，到數(shù)天，最后迫使自己的主管同意：“就是這三個?！辈灰|(zhì)疑工作清單的長度，或者主管沒能力列出優(yōu)先順序，要想辦法持續(xù)縮短時間：“老板，感謝您讓我了解這個月有件事待完成。我們能不能在周五之前，討論該先做哪些事？只完成件？太好了！那我應(yīng)該先完成哪

43、三件呢？”或者：“根據(jù)我們長期目標(biāo)，我認(rèn)為這三件事要先處理，作為其他工作的基礎(chǔ)。您覺得有道理嗎？”大多數(shù)人都避免觸及主管沒能力找出重點這件事，因為他們不知道如何做到對事不對人。其實只要持續(xù)縮短達成目標(biāo)的時間，不需要面對面就可以讓主管排出工作優(yōu)先順序了。這種非直接方法，有人稱之為“輕咬法”，即一小步一小步直到排定優(yōu)先順序。好處是可以避免沖突，壞處是你得持續(xù)一小步一小步地找出下一個重點。因此，有人更傾向于直截了當(dāng)：“嘿，老板，我會等到你把清單減到只剩三件事為止，否則我就一直呆在這里！”這樣做管用的話，就去努力！兩種方法殊途同歸比較省事，比較專注。唯一差別在于你的精力怎么使。應(yīng)用這些步驟的人一般會成

44、功，而且知道如何跟會壓榨人的上司相處。他們發(fā)現(xiàn)，如果跟主管一起找出工作優(yōu)先順序，真的能減少工作量，而且不必正面拒絕過多的工作。同時很重要的一點是，他們發(fā)現(xiàn)，跟主管一起選出來的少數(shù)優(yōu)先工作，正是公司在年底以此來評估他們的項目。6對付推卸責(zé)任的同事-與同事打交道的難題就像你從現(xiàn)實生活學(xué)會的一樣，很少人可以做到他們應(yīng)有的專注。如果你不夠機警，同事們急著完成工作時犯的錯誤，最后都會落在你頭上。即使在公司文化最好的最佳團隊也會發(fā)生這種事。因此，團隊很需要組織一些有不同層次的人參加的會議，或透過視訊會議，快速評估哪些是不重要的目標(biāo)并提出建議，幫助每個人把優(yōu)先目標(biāo)過濾成少數(shù)幾個重要目標(biāo)。莉安的故事就是一個很

45、好的例子。她任職于一家全球知名的科技公司，被指派參與一個負(fù)責(zé)改變公司績效管理方法的團隊。所謂改變，就是要讓員工更難達到“超越預(yù)期”的評量等級。莉安被要求協(xié)助找出可以讓主管和同仁都能接受新標(biāo)準(zhǔn)的傳達方式。她在三小時的會議過程中一語不發(fā)。其他同事描述新績效計劃時，相當(dāng)自豪他們將細(xì)項減少為四十頁，主管只要向?qū)傧聜鬟_十項訊息即可。莉安聽完后問道：“我有兩點疑問。首先，有沒有任何一件事會影響計劃的成??？”其他同事開始勉強猜了幾個，最后鎖定在“主管跟同仁的對話是關(guān)鍵”。接著她提出第二項疑問：“對話應(yīng)該有何不同？”這次有個同事毫不遲疑地回答：“主管應(yīng)該跟同仁談到更深層的工作表現(xiàn)。我們要幫他們做到這點?！苯又?/p>

46、，莉安把數(shù)百張投影片丟在地上，提出了最后一個問題：“那為什么我們要花這么多時間讓各主管了解只有你才有興趣知道的詳細(xì)計劃內(nèi)容？為什么我們不把重點擺在他們真正需要了解的事情上，該如何改變談話？”所有在場的人，都立刻領(lǐng)悟到莉安剛剛幫助他們減輕了工作量，重新調(diào)整該把精力花在哪里，讓主管和同仁更容易接受一切。他們還是得解釋投影片上的內(nèi)容細(xì)節(jié)，但如今他們可以從主管的角度，而不是他們自己的角度來看待這些細(xì)節(jié)。這項改變將完成計劃的速度大大加快了。類似莉安的故事比比皆是。在每家公司，同仁在討論工作時都需要有人協(xié)助找出焦點，減少工作量，找出最重要的部分。這項對策既不列在每家公司的策略目標(biāo)內(nèi)，也不是由上級交待下來，

47、而是來自于會提出正確問題、廓清真相、幫助每個人看清真正重要事情的同事。你作為同事，能否成為合適人選呢？現(xiàn)在開始簡單工作首先肯定，同事們一般會挑最輕松的工作做，這種判斷一般沒有什么錯誤。工作一旦開始，人們自然會朝阻力最小的路走，大多數(shù)同事都會想辦法快速減輕工作量。如果他們所接收的工作盡管是工作內(nèi)容并不清楚、沒有焦點，他們也感覺到無所謂。因為，他們會認(rèn)為反正工作最后是要推到你頭上，而去問主管是多余的，也是麻煩的。循阻力最小之道做事的人，不表示他是壞人、壞經(jīng)理或壞同事，他們只是工作過度、失去理智、想盡辦法取巧而已。步驟一，不是憑理智，而是憑直覺來保護自己。如果因為工作過量而使自己感到厭惡，這說明同事

48、挑輕松的做時并沒想到那樣做會害你。想把推到你頭上的工作轉(zhuǎn)向，最好就是幫同事搞清楚什么事情應(yīng)該放在第一位。步驟二，將同事接下來該做的事集中在未來幾天或幾周的工作目標(biāo)。鎖定兩個范圍：團隊工作跟公司整體的成功之間的關(guān)連所在。團隊工作中，如何協(xié)助把計劃移交給其他人。如果你注意到所列的這些問題，你將發(fā)現(xiàn)目標(biāo)清單上有好多“大洞”，大到足以讓卡車通過。這些漏洞應(yīng)該包括：你本身的目標(biāo)跟公司將用來評估你的目標(biāo)不一致；不清楚接下來該采取哪些步驟；對于計劃的成功定義不清楚；不清楚該鎖定哪些最有力的方法和支援；不清楚計劃的成果將如何移交給其他人；步驟三，堅持自己協(xié)助別人找到重要事情的辦法，你將因之而受到贊揚?！芭c其七

49、件事兼顧，不如我們專攻這兩項，錢會花得更有價值。我們高層就是將這兩項目標(biāo)盯緊，這樣做沒錯吧？” “感覺上似乎我們想完成更多事，是不是更應(yīng)該明確以下短期成功的定義？”“情況是不錯。但是，各位，我們主要是把成果交給公司成績評估小組。公司成績評估小組要的是橘子，我們卻把焦點放在蘋果上。我想如果我們把范圍縮小更貼近他們的需求，將會取得更大成就?！蹦阏谶\用高明的“自我利益”技巧。因為同事的工作忙不完，于是把太多事丟給你。然而，同樣的工作量也制造了一個機會。如果你能協(xié)助同事弄清楚短期內(nèi)該做哪些事，縱使范圍很小，他們也會向你致敬！透過集中、減少自己的工作，你也幫助了所有人更集中焦點工作，迅速減少他們的工作

50、量。與自己的同事一起采取這三個步驟的人，工作量果然減少了到。步驟四，兼顧利人利己。這些步驟將成就你的事業(yè)。最重要的是，當(dāng)你可以嫻熟地用這種方式把密切合作的同事所提要求和想法反推回去時，他們甚至?xí)竽憬o他們多做事情的機會！你的工作能夠終身都有保障，那你一定是一個能在短時間內(nèi)迅速理清工作、讓大家更迅速專注這份職業(yè)的人。7訓(xùn)練計劃要合身訓(xùn)練計劃的重要性有一點必須承認(rèn)，那就是每一項訓(xùn)練都是企業(yè)和自身發(fā)展的需要。每一名職員都需要投入大量精力發(fā)展自我，而另一方面卻是個人的時間和精力都極其有限。無論是公司出錢還是個人花錢，經(jīng)費永遠(yuǎn)不夠。所有訓(xùn)練，都應(yīng)當(dāng)在適合的時間對培訓(xùn)所要達到的目的非常適用，但實際上，這

51、些培訓(xùn)與培訓(xùn)計劃有時會發(fā)生矛盾，使優(yōu)先工作無法正常實施。即使在最佳企業(yè)、最佳環(huán)境下，有最佳訓(xùn)練，還是得講求符合公司體制的方法，以確保大多數(shù)折衷方案都是你所需要的。財星雜志百大企業(yè)領(lǐng)袖培訓(xùn)主管說：“當(dāng)我在試圖挑戰(zhàn)極限時，會同時舉辦兩種訓(xùn)練，請兩個截然不同的講師：一個是傳統(tǒng)保守型，另一個是極端型。所有保守的領(lǐng)導(dǎo)人通常都會選擇去上傳統(tǒng)研習(xí)課程，并給予高度評價。其他思考不受框架束縛的人，則會選擇去上我們公司通常不鼓勵的課程，接觸新想法?！币幻咧行ｉL說：“在前兩任督察之前，我曾經(jīng)遇到一位真的促使我思考的上司。他推動了我的工作，后來我的工作慢慢停了下來。因此我在一年前自己做了一次全方位調(diào)查，要求教職員告

52、訴我該做哪些事，結(jié)果反應(yīng)很熱烈，于是我自己開發(fā)訓(xùn)練課程，去參加研習(xí)班，再把所學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)傳授給別人，以此類推，結(jié)果在一年內(nèi)獲益良多?！迸嘤?xùn)，是職員必須慎重考慮的事情，職員必須依據(jù)自身的需求規(guī)劃自己的培訓(xùn)。積極的學(xué)習(xí)者會想辦法依照自己的需求，把握每一次訓(xùn)練機會。萬一辦不到或太麻煩時，他們會把不同的訓(xùn)練串在一起，以符合自己的需要。熟知網(wǎng)絡(luò)的學(xué)習(xí)者會花很多時間上網(wǎng)比較，有些人會聽取同僚的推薦。有些人不喜歡室內(nèi)型訓(xùn)練，會要求主管讓他們參加戶外會議、到大學(xué)旁聽或到外面參加網(wǎng)絡(luò)課程。沒有任何方法可以一網(wǎng)打盡，使之符合你的所有需求。但是如果你想掌握自己的成長只有一個辦法，就是依你的需求而不是公司的需求去制

53、定訓(xùn)練計劃?，F(xiàn)在開始簡單工作雖然人人都得自求上進、自我教育，但如果要接受完所有的訓(xùn)練，一天小時的時間是根本不夠的！因此，必須有選擇地參加訓(xùn)練，而參加什么訓(xùn)練，應(yīng)根據(jù)自身的需求來定，而不能根據(jù)公司的需求來定。接受訓(xùn)練第一步，針對每一次訓(xùn)練都必須提問自己：“我為什么要在乎這次訓(xùn)練？”你沒必要注意公司為什么要你參加這些訓(xùn)練，例如，學(xué)會最新的產(chǎn)品資訊，或透過指定的訓(xùn)練計劃改善團隊工作。下面是“你為什么在乎”最常見的三種例子：、對你而言，工作很重要但不及生活重要，你就會想盡辦法花最少力氣，盡快結(jié)束公司贊助的訓(xùn)練。你想學(xué)習(xí)，但是你知道職場外還有更重要的事要學(xué)，你想盡可能多花點時間在那些機會上。、如果你想要

54、有所改變，你的工作最要緊的是哪些部分？那么你得根據(jù)自己對重要事情的定義，而不是公司認(rèn)定的定義，來篩選公司所有訓(xùn)練計劃。你工作中的哪三件事對于大多數(shù)人影響最大？你應(yīng)該把時間主要用于訓(xùn)練那些事情上。、如果你想盡全力發(fā)揮自我，那么你應(yīng)該根據(jù)今年的重心，篩選所有訓(xùn)練的機會。有哪一兩件事是你必須盡快學(xué)會的，以增加你的競爭優(yōu)勢？你必須努力挑出少數(shù)幾個關(guān)鍵的訓(xùn)練機會，全力投入。透過下列做法創(chuàng)造你自己的嗅覺測驗：閱讀課程摘要和訓(xùn)練目標(biāo)。參加任何訓(xùn)練課程之前，先要一份這類資料。受訓(xùn)前先考一考你的主管或贊助訓(xùn)練的人。跳過宣傳資料的說法，單刀直入地問他們，這些課程跟你自己所定義的需求有何關(guān)連。質(zhì)問訓(xùn)練者。同樣的，跳

55、過廣告上所說的理由，問他們相同問題。接受訓(xùn)練第二步，這項訓(xùn)練能不能與自己的“嗅覺測驗”相吻合？這里可能產(chǎn)生三個答案： “是的，我真的很在乎這項訓(xùn)練！”請?zhí)讲襟E。 “絕不，這根本是浪費時間！”那么就盡量想辦法擺脫這項訓(xùn)練！編個小謊，例如要跟難纏的客戶開會，所以那天不能出席等。想盡辦法別去上課。記住，你一天只有分鐘，切勿跟“時間強盜”掛鉤！ “我一定得去，因為有壓力”接受訓(xùn)練第三步，做一些重要的預(yù)防行動。至今還沒遇過任何一位主管心甘情愿去受訓(xùn)，每個人都認(rèn)為他們的時間，應(yīng)該花在比受完整訓(xùn)練更有價值的事情上。大家都是被要求才去接受配合主管的密集式訓(xùn)練。有一次，他們平時需要三天才能做完的訓(xùn)練，竟然只用

56、了三小時就結(jié)束，而且還奏效！你的時間比較沒價值嗎？當(dāng)然不是。趕緊打電話給訓(xùn)練主持人，問他如何可以取得訓(xùn)練計劃的精華版。我保證，任何實體或網(wǎng)絡(luò)訓(xùn)練計劃，通常都有為繁忙的人準(zhǔn)備的版本（訓(xùn)練者必須拿這個版本取得預(yù)算）。除非你非?？释⒓幽莻€訓(xùn)練課程，否則別在嘗試精華版之前，就接受完整版訓(xùn)練。遵循此策略的人將他們不想?yún)⒓踊虮恢付ㄊ苡?xùn)的時間減少了到。這么做是減少了被浪費的時間，那等于在幫老板有效地利用時間。其目的不在于逃學(xué)，而代表你每年只有幾小時投資在自我發(fā)展上，因此你有責(zé)任盡量讓訓(xùn)練所花的時間促使你的工作表現(xiàn)更不同凡響。接受訓(xùn)練第四步，無論是自己在意這次訓(xùn)練，還是為了完成工作任務(wù)不得不來，都得參加訓(xùn)

57、練。在你出席或開始上網(wǎng)接受訓(xùn)練之前，先寫下三個句子。完成以下敘述：“我一定要從這次訓(xùn)練知道的是”（知：知道）“我要用這種方式評估這次經(jīng)驗，感覺就像”（感：感覺）“結(jié)訓(xùn)后我一定要會做的是”（行：實行）利用“知、感、行”三要素，成為主動積極的受訓(xùn)者。努力拷問老師，持續(xù)發(fā)問，跟他辯論，直到你得到自己想要的東西為止。參加訓(xùn)練一定要有成果，即使是公司或訓(xùn)練者所期望的目標(biāo)不能完成，而你想要的成果是個人所希望達到的成果必須完成。絕大多數(shù)參加訓(xùn)練的人都是被動接受等著被灌輸特定的事情。即使是資深主管和任何積極自我發(fā)展的人，都會積極聆聽、學(xué)習(xí)。他們會先弄清楚學(xué)習(xí)的內(nèi)容，嘗試快速、有用、有意義的方式加以運用。接受訓(xùn)

58、練第五步，承認(rèn)幾乎所有訓(xùn)練評估都令人作嘔。大多數(shù)問卷都在歌功頌德，只會問一些基本問題。訓(xùn)練結(jié)束時，問自己下列三個很少出現(xiàn)在評估表上的問題：這項訓(xùn)練幫我把所有相關(guān)的點都連接起來了嗎？你活在一個環(huán)環(huán)相扣的世界，然而，所有訓(xùn)練計劃都是針對單獨解決方案而設(shè)計的。例如：關(guān)于最新產(chǎn)品的銷售訓(xùn)練，幾乎都略過獎金結(jié)構(gòu)、如何從主管那里得到多一點指導(dǎo)、如何研究最新的競爭態(tài)勢等，然而這些事都會影響你的銷售成績。但在真實世界，所有事情都不會單獨發(fā)生。要讓未來的訓(xùn)練更符合你的需求，應(yīng)當(dāng)尋找能夠?qū)ⅰ斑@些點連接得很好”的指導(dǎo)者和訓(xùn)練內(nèi)容，或者發(fā)現(xiàn)哪些課程科目需要結(jié)合，自行串連起自己特制的課程。這項訓(xùn)練讓我感到不安，迫使我思

59、考嗎？幾乎所有評估都會吹捧訓(xùn)練者，把內(nèi)容說成是很容易被成功運用的。然而，最好、最深刻、最有意義的學(xué)習(xí)，通常出現(xiàn)在我們被推出舒適圈、覺得有點兒不安、被迫去面對最深層的議題時。雖然不安應(yīng)該會有限度、有焦點，但務(wù)必清楚地評估所有的訓(xùn)練是如何催促你，將你推向何處而在未來好串連起新課程，進一步敦促你。我能在未來三十天成功運用所學(xué)嗎？在三十天內(nèi)運用所學(xué)，是你可以接受的最長時段，理想的應(yīng)該在到小時內(nèi)。所謂“成功的運用”也意味著，你也學(xué)會了在實踐所學(xué)時，知道如何跟主管打交道，因為他可以成為你最主要的盟友或是障礙。盡管這些答案也許無法改變你已受的訓(xùn)練，但它們對你未來尋求更符合你需求的訓(xùn)練很有幫助。8明智地對待績

60、效評估-簡單工作的幕后真相哈佛商業(yè)評論在年月出版了一本最佳精選的、討論歷久彌新重要思想的文集。其中有一篇文章是心理學(xué)家哈利李文森在年所寫的是誰的目標(biāo)管理？。理想上績效評估應(yīng)該更常使用，甚至天天用，應(yīng)該跟薪資評估有所區(qū)別。但真正實行時有許多問題，譬如：無論工作內(nèi)容說明得多詳細(xì)，全是靜態(tài)的敘述，當(dāng)任務(wù)愈復(fù)雜，員工必須更有彈性才能完成任務(wù)時，愈沒有固定的說法可以清楚解釋他做了什么事。有了預(yù)先制定好的目標(biāo)和工作說明，針對個人未納入的工作說明或目標(biāo)，自由裁量空間很有限。大多數(shù)的工作說明都限于員工本人的工作情況，無法從中看出他的效率如何，及其與其他人的工作相互依賴的程度。目標(biāo)的設(shè)定與發(fā)展在極短的時間就確定