有機(jī)顏料中間體公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、泓域/有機(jī)顏料中間體公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有機(jī)顏料中間體公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114545380 一、 公司概況 PAGEREF _Toc114545380 h 2 HYPERLINK l _Toc114545381 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114545381 h 3 HYPERLINK l _Toc114545382 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114545382 h 3 HYPERLINK l _Toc114545383 二、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc114545

2、383 h 4 HYPERLINK l _Toc114545384 三、 企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc114545384 h 4 HYPERLINK l _Toc114545385 四、 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc114545385 h 5 HYPERLINK l _Toc114545386 五、 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc114545386 h 6 HYPERLINK l _Toc114545387 六、 企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc114545387 h 21 HYPERLINK l _Toc114545388 七

3、、 企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc114545388 h 25 HYPERLINK l _Toc114545389 八、 SBA的運(yùn)行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵分析 PAGEREF _Toc114545389 h 27 HYPERLINK l _Toc114545390 九、 拓寬視野與系統(tǒng)分析相結(jié)合 PAGEREF _Toc114545390 h 32 HYPERLINK l _Toc114545391 十、 一般原則 PAGEREF _Toc114545391 h 33 HYPERLINK l _Toc114545392 十一、 具體原則 PAGEREF

4、 _Toc114545392 h 35 HYPERLINK l _Toc114545393 十二、 資本運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的管理 PAGEREF _Toc114545393 h 39 HYPERLINK l _Toc114545394 十三、 資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略決策應(yīng)考慮的因素 PAGEREF _Toc114545394 h 41 HYPERLINK l _Toc114545395 十四、 企業(yè)融資戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc114545395 h 44 HYPERLINK l _Toc114545396 十五、 企業(yè)融資戰(zhàn)略的概念 PAGEREF _Toc114545396 h 49 HYPERLI

5、NK l _Toc114545397 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114545397 h 51 HYPERLINK l _Toc114545398 十七、 行業(yè)壁壘 PAGEREF _Toc114545398 h 52 HYPERLINK l _Toc114545399 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc114545399 h 54 HYPERLINK l _Toc114545400 十九、 進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc114545400 h 54 HYPERLINK l _Toc114545401 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc114545

6、401 h 55 HYPERLINK l _Toc114545402 二十、 投資計(jì)劃 PAGEREF _Toc114545402 h 56 HYPERLINK l _Toc114545403 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc114545403 h 58 HYPERLINK l _Toc114545404 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc114545404 h 59 HYPERLINK l _Toc114545405 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc114545405 h 60 HYPERLINK l _Toc114545406 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _

7、Toc114545406 h 62 HYPERLINK l _Toc114545407 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc114545407 h 63 HYPERLINK l _Toc114545408 二十一、 經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc114545408 h 64 HYPERLINK l _Toc114545409 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114545409 h 64 HYPERLINK l _Toc114545410 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc114545410 h 66 HYPERLINK l _Toc

8、114545411 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc114545411 h 67 HYPERLINK l _Toc114545412 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc114545412 h 70 HYPERLINK l _Toc114545413 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc114545413 h 72公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：孫xx3、注冊(cè)資本：940萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2014-2-77、營(yíng)業(yè)期限：2014-2-7至無(wú)固定期限

9、8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5871.934697.544403.95負(fù)債總額3447.762758.212585.82股東權(quán)益合計(jì)2424.171939.341818.13公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入15545.2812436.2211658.96營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2795.752236.602096.81利潤(rùn)總額2378.021902.421783.51凈利潤(rùn)1783.511391.141284.13歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1783.511391.

10、141284.13企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的含義穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，從而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，對(duì)于那些曾經(jīng)成功地在一個(gè)處于上升趨勢(shì)的行業(yè)和一個(gè)不大變化的環(huán)境中活動(dòng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)很有效。企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型（一）無(wú)變化戰(zhàn)略無(wú)變化戰(zhàn)略就是基本沒(méi)有什么變化的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)可能基于以下兩個(gè)原因：一是企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)相當(dāng)成功，并且

11、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境沒(méi)有發(fā)生重大變化；二是企業(yè)并不存在重大的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或隱患，因而企業(yè)戰(zhàn)略管理者沒(méi)有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，或者害怕戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)給企業(yè)帶來(lái)利益分配和資源分配的困難。在上述兩種情況下，企業(yè)的管理者和職員可能不希望企業(yè)進(jìn)行重大的戰(zhàn)略調(diào)整，因?yàn)檫@種調(diào)整可能會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)的利潤(rùn)總額。采用無(wú)變化戰(zhàn)略的企業(yè)除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)外，其他暫時(shí)保持不變。（二）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略維持利潤(rùn)戰(zhàn)略是指為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。維持利潤(rùn)戰(zhàn)略注重短期效果而忽略長(zhǎng)期利益，其根本意圖是渡過(guò)暫時(shí)性的難關(guān)，因而往往在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不景氣時(shí)被采用，以維持過(guò)去的經(jīng)濟(jì)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。但如果使用不當(dāng)?shù)脑?/p>

12、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)的元?dú)馐艿絺?，影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。（三）暫停戰(zhàn)略在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，企業(yè)有可能會(huì)遇到一些問(wèn)題使得效率下降，這時(shí)企業(yè)可采用暫停戰(zhàn)略。例如，企業(yè)通過(guò)購(gòu)買或內(nèi)部發(fā)展，使新增的事業(yè)部或分公司的管理費(fèi)用增加，各種資源過(guò)于分散，這時(shí)就可使用暫停戰(zhàn)略，在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長(zhǎng)的步伐，整合各種資源以為提高效率奠定基礎(chǔ)。（四）謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略決策就需要有意識(shí)地放慢實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂的謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的含義企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、拓展型戰(zhàn)略，是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上

13、向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略，即在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)發(fā)展方向、發(fā)展速度與質(zhì)量、發(fā)展點(diǎn)及發(fā)展能力的重大選擇、規(guī)劃及策略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)?，引?dǎo)企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，采用新的管理方式、生產(chǎn)方式，擴(kuò)大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。企業(yè)發(fā)展一般會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期的快速成長(zhǎng)、做大做強(qiáng)和持續(xù)化成長(zhǎng)。曾經(jīng)的和現(xiàn)在的世界500強(qiáng)企業(yè)中，有不少?gòu)膭?chuàng)業(yè)到今天已有一個(gè)世紀(jì)甚至兩個(gè)多世紀(jì)的歷史。這些“長(zhǎng)青樹”企業(yè)經(jīng)過(guò)了漫長(zhǎng)歲月的積累和幾代人的努力，將企業(yè)的產(chǎn)品、組織逐漸推向世界各地，并在風(fēng)云變幻中始終煥發(fā)著勃勃生機(jī)，不斷重塑自身，日益壯大，從而傲然屹立在榮譽(yù)和財(cái)富的巔峰，影響或主宰著世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的格局。企

14、業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的目的就是要解決企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速、健康、持續(xù)發(fā)展。運(yùn)用發(fā)展型戰(zhàn)略，能夠使一個(gè)企業(yè)由小到大、由弱變強(qiáng)，獲得不斷的增長(zhǎng)和發(fā)展。企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略的類型企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略可分為三類：密集型戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。（一）密集型戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略，也稱加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，集中力量以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)提高某種產(chǎn)品的銷售額或市場(chǎng)占有率以求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中到某一特定細(xì)分市場(chǎng)，如特定的顧客群、特定的地區(qū)、特定用途的產(chǎn)品等。由于目標(biāo)更加聚焦，企業(yè)可以集中精力追求成本降低和差異化經(jīng)營(yíng)，以使自己具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。密集型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聚集，管

15、理簡(jiǎn)單方便，有利于集中使用企業(yè)的資源，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。密集型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力差，經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)大。因?yàn)椴扇∵@種戰(zhàn)略的企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品過(guò)于單一，如果長(zhǎng)期維持這種戰(zhàn)略，就可能冒市場(chǎng)衰退的風(fēng)險(xiǎn)。特別是在當(dāng)今急劇變革的時(shí)代，顧客愛(ài)好的不穩(wěn)定性在增加，競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和復(fù)雜性在增長(zhǎng)，這些都給實(shí)行密集型戰(zhàn)略的企業(yè)帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。密集型戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。1. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略。例如，可通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、降低

16、產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢(shì)等單一策略或組合策略來(lái)提高市場(chǎng)占有率。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開發(fā)其市場(chǎng)潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是普遍適用于各類企業(yè)的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。其原因有兩點(diǎn)：一是現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)當(dāng)前利潤(rùn)的主要來(lái)源，企業(yè)的一切活動(dòng)都依賴其提供資源支持，因此，充分開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合盈利潛力的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略就是企業(yè)生存的基本保障。二是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是其他發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)。從企業(yè)追求利潤(rùn)的本質(zhì)出發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)，而主要是通過(guò)開發(fā)活動(dòng)獲得更大利潤(rùn)。由此，新產(chǎn)品、新市場(chǎng)的“新”不僅僅是一定時(shí)期內(nèi)的特點(diǎn)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)后會(huì)

17、成為現(xiàn)有產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)，必然要進(jìn)入向市場(chǎng)的進(jìn)一步滲透階段，從而實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。只有這樣才能充分挖掘產(chǎn)品、市場(chǎng)的潛在價(jià)值，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的最終目的。企業(yè)實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)是：（1）實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略時(shí)，未來(lái)的與現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)組合之間差異最小。因此，只要企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)就最小，所需投入資源就最少。（2）當(dāng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于引入期和成長(zhǎng)期，一些消費(fèi)者由于對(duì)產(chǎn)品的信息了解不充分，會(huì)對(duì)產(chǎn)品持懷疑或觀望的態(tài)度。在這種情況下，實(shí)行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過(guò)有效的信息傳播，消除消費(fèi)者的顧慮，將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)顧客，獲得更多的銷售額。（3）實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，企業(yè)通

18、過(guò)降價(jià)吸引價(jià)格敏感的潛在顧客進(jìn)行購(gòu)買，又提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘，有力阻止了潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻，有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固其市場(chǎng)定位。（4）當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)總?cè)萘肯鄬?duì)飽和時(shí)，企業(yè)仍然可以借助于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略來(lái)擴(kuò)大銷售量與市場(chǎng)份額，進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位，并延緩其衰老。百事可樂(lè)公司的菲多利早餐食品分部是在市場(chǎng)成熟期成功實(shí)施滲透戰(zhàn)略的一個(gè)典范。就在早餐食品市場(chǎng)緩慢增長(zhǎng)、許多占有統(tǒng)治地位的公司轉(zhuǎn)向別處謀求增長(zhǎng)時(shí)，菲多利并不甘心承認(rèn)早餐食品行業(yè)可能已經(jīng)成熟老化，而是通過(guò)營(yíng)銷創(chuàng)新，不斷向現(xiàn)有產(chǎn)品范疇輸入新的活力并獲成功，其收益相當(dāng)可觀，曾創(chuàng)下了幾乎兩位數(shù)字的年增長(zhǎng)率紀(jì)錄。實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要在于：（1）消費(fèi)者

19、興趣的改變可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)需求的枯竭；（2）與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)突破可能會(huì)使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品失去市場(chǎng)；（3）企業(yè)如果在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上投入過(guò)多的資源與注意力，可能會(huì)錯(cuò)過(guò)更好的發(fā)展機(jī)會(huì)；（4）除非企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，否則會(huì)面對(duì)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：（1）企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和；（2）現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高；（3）整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售在增長(zhǎng)，但主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降；（4）歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)用高度相關(guān)；（5）規(guī)模擴(kuò)大能夠帶來(lái)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2. 市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)尋找新的

20、市場(chǎng)，滿足新市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需要的戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是沒(méi)有開發(fā)新的產(chǎn)品，而是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行重新細(xì)分和對(duì)現(xiàn)有的資源進(jìn)行重新整合后，尋找新的機(jī)會(huì)，由此得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道。采用市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的主要原因是：（1）企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此，需要開發(fā)其他市場(chǎng)；（2）市場(chǎng)開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場(chǎng)；（3）現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，需要通過(guò)尋找新的市場(chǎng)減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑有三種：一是開辟其他區(qū)域市場(chǎng)和其他細(xì)分市場(chǎng)。如：在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)。二是在當(dāng)?shù)亻_辟新的營(yíng)

21、銷渠道，包括雇傭新類型的中間商和增加傳統(tǒng)類型中間商的數(shù)目，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場(chǎng)。三是開拓區(qū)域外部或國(guó)外市場(chǎng)。其基本策略主要有兩種：一是把現(xiàn)有產(chǎn)品推向新的目標(biāo)市場(chǎng)，增加銷量。例如，原來(lái)只在城市銷售的產(chǎn)品，也可以銷往農(nóng)村；原來(lái)只在婦女中銷售的產(chǎn)品，可考慮怎么樣吸引男士購(gòu)買。二是尋找和發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途，從而開辟新市場(chǎng)。例如，某洗滌劑原用于洗發(fā)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)它還能用來(lái)清洗半導(dǎo)體器件和洗絲毛類服裝，于是又開辟了新的市場(chǎng)，大大增加了銷售量。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略成功的例子很多。例如，利斯特林起初是作為消毒殺菌劑來(lái)銷售的，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后銷售停滯，企業(yè)后來(lái)提出其作為“漱口藥”的新觀念，加大宣傳與促

22、銷，使該產(chǎn)品的銷路大為改觀，這就是發(fā)現(xiàn)舊產(chǎn)品新用途、開發(fā)新市場(chǎng)的極好例子。再如，商業(yè)信函作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在萎縮，但一些郵政企業(yè)通過(guò)開發(fā)業(yè)務(wù)新功能來(lái)擴(kuò)展它的功能，促進(jìn)其發(fā)展，即針對(duì)收費(fèi)服務(wù)行業(yè)（銀行、電信、保險(xiǎn)、水電、煤氣、證券等）開發(fā)郵送用戶賬單業(yè)務(wù)，開發(fā)了信函業(yè)務(wù)的新功能，收到了好的經(jīng)濟(jì)效益。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下情形：（1）存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；（2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；（4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；（5）企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。3.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是向現(xiàn)有市場(chǎng)提

23、供新產(chǎn)品或改進(jìn)的新產(chǎn)品，以滿足現(xiàn)有市場(chǎng)不同層次需要的戰(zhàn)略。其特點(diǎn)是新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)的組合，即在原有市場(chǎng)上，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品，其實(shí)施途徑包括開發(fā)新的產(chǎn)品性能、型號(hào)、規(guī)格和質(zhì)量差異。由此，實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略通常需要大量的研究和開發(fā)費(fèi)用。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽(yù)和商標(biāo)，吸引用戶購(gòu)買新產(chǎn)品。另外產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對(duì)性較強(qiáng)，因而較易取得成功。開發(fā)新產(chǎn)品可能會(huì)極具風(fēng)險(xiǎn)，特別是當(dāng)新產(chǎn)品投放到新市場(chǎng)中時(shí)。這一點(diǎn)也會(huì)導(dǎo)致該戰(zhàn)略實(shí)施起來(lái)有難度。盡管該戰(zhàn)略明顯帶有風(fēng)險(xiǎn)，但是企業(yè)仍然有某些合理的原因采用該戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況：（

24、1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；（4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（5）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，國(guó)內(nèi)外許多著名的公司曾成功地采用了密集型發(fā)展戰(zhàn)略。美國(guó)可口可樂(lè)公司在其發(fā)展初期，曾長(zhǎng)期采用該戰(zhàn)略，一直以一種口味、一種包裝（玻璃瓶裝）將產(chǎn)品行銷全世界，獲得了極大的成功。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的內(nèi)容詳細(xì)見第九章第四節(jié)。（二）一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條向經(jīng)營(yíng)的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以

25、分為橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略兩種。1. 橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略也稱為水平一體化戰(zhàn)略，是指通過(guò)聯(lián)合、購(gòu)買、合并、集團(tuán)化等方式，與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)今戰(zhàn)略管理的一個(gè)最顯著趨勢(shì)是將橫向一體化作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的情況下進(jìn)行的一種戰(zhàn)略選擇。比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略的情形主要是：（1）企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈；（2）企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著；（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；（4）企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大；

26、（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。企業(yè)實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略的好處：（1）能夠吞并和減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（2）能夠形成更大的競(jìng)爭(zhēng)力量去與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡；（3）能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略的主要缺點(diǎn)：（1）企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；（2）企業(yè)過(guò)于龐大而出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下等問(wèn)題。法國(guó)電信是橫向一體化戰(zhàn)略的典范，它通過(guò)不斷的兼并和控股等方式開拓和擴(kuò)大了市場(chǎng)。2. 縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略也稱垂直一體化，是一種在生產(chǎn)、供銷的兩種不同方向上擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。（1）前向一

27、體化戰(zhàn)略：指企業(yè)的業(yè)務(wù)向消費(fèi)它的產(chǎn)品或服務(wù)行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。如企業(yè)對(duì)自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品做進(jìn)一步深加工，或建立自己的銷售組織來(lái)銷售本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。（2）后向一體化戰(zhàn)略：指企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品或服務(wù)提供原料的產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)擴(kuò)展?？v向一體化戰(zhàn)略一般是當(dāng)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，市場(chǎng)逐漸向成熟化過(guò)渡時(shí)所采取的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的目的是鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)力。縱向一體化是一種典型的價(jià)值鏈體系，在這種體系下產(chǎn)生了完整的價(jià)值傳遞過(guò)程，作為企業(yè)的戰(zhàn)略制定者可以不斷向縱深滲透。伊利奶業(yè)已經(jīng)向后進(jìn)入到了奶源基地的建設(shè)，奧康和美特斯邦威已經(jīng)向前進(jìn)入到了專賣店建設(shè)。在PC互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)

28、領(lǐng)域，就用戶流而言沿著“終端一操作系統(tǒng)一互聯(lián)網(wǎng)客戶端提供商一平臺(tái)廠商一互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)開發(fā)/提供商”路徑進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈布局稱為前向一體化；反之則稱為后向一體化。企業(yè)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買或銷售的交易成本；（2）控制稀缺資源，以保證關(guān)鍵資源投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。例如：對(duì)于一些原材料制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，前向一體化進(jìn)入產(chǎn)品制造領(lǐng)域，有助于實(shí)現(xiàn)更大的產(chǎn)品差異性，從而擺脫價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中的不利因素；而對(duì)一些產(chǎn)品制造企業(yè)而言，通過(guò)前向一體化戰(zhàn)略，獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)，有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性

29、和競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)實(shí)行縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：（1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（2）縱向一體化會(huì)提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，增加退出壁壘。在行業(yè)不景氣時(shí)會(huì)加大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)會(huì)使企業(yè)將其有限的資源投入到更有價(jià)值的地方；（三）多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略又稱多樣化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是相對(duì)企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)而言的，指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化、投資區(qū)域的多元化、資本的多元化。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因主要是：（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)；（2）企業(yè)由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功而有足夠的資金進(jìn)行跨行業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)；（3）原有市場(chǎng)飽和，

30、尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；（4）分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，可以避免將雞蛋全都放在一個(gè)籃子里所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；（5）降低交易成本，謀求規(guī)模效益、品牌家族效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。多元化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)主要有三點(diǎn)：（1）對(duì)管理的要求更高。多元化經(jīng)營(yíng)無(wú)疑增加了對(duì)管理人員的要求，可能會(huì)導(dǎo)致管理跟不上，無(wú)論是人員、組織還是管理方式，都來(lái)不及調(diào)整和轉(zhuǎn)變，加之缺乏經(jīng)驗(yàn)，由此而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)和管理上的混亂?？缧袠I(yè)、大規(guī)模的經(jīng)營(yíng)一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，容易形成連鎖反應(yīng)而問(wèn)題被成倍放大。（2）多元化戰(zhàn)略的實(shí)施可能導(dǎo)致企業(yè)資金短缺，而最終可能使企業(yè)無(wú)法維持整體的多元化運(yùn)營(yíng)。（3）由于資源分散，可能引發(fā)企業(yè)的新業(yè)務(wù)上不去，老業(yè)務(wù)元?dú)獯髠?。特別是當(dāng)新業(yè)務(wù)不能形成規(guī)

31、模、成長(zhǎng)緩慢時(shí)，市場(chǎng)稍有風(fēng)吹草動(dòng)，就很容易夭亡，由此可能會(huì)拖垮企業(yè)。由此可見，并非所有企業(yè)都能實(shí)行多元化戰(zhàn)略，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的：（1）主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；（2）準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯；（3）進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有保障；（4）新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。一般而言，企業(yè)在面臨下列情況時(shí)可以實(shí)施多元化戰(zhàn)略：（1）當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而且現(xiàn)在企業(yè)完全有能力、有資金來(lái)把握這個(gè)機(jī)會(huì)；（2）企業(yè)成長(zhǎng)遇到瓶頸，而企業(yè)又有充足的流動(dòng)資金開展其他業(yè)務(wù)；（3）企業(yè)已經(jīng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，能夠圍繞自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)實(shí)行多

32、元化。海爾集團(tuán)是我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)成功的典范。海爾堅(jiān)持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，在管理品牌、銷售服務(wù)等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地位。在此基礎(chǔ)上，海爾于1992年從高度相關(guān)行業(yè)開始向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開。首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，之后逐步向家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，進(jìn)入新行業(yè)后，擴(kuò)大產(chǎn)銷規(guī)模，努力躋身于全國(guó)同行業(yè)前三名。海爾多元化經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)有：一是多元化經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)要放在企業(yè)熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營(yíng)；二是主要運(yùn)用無(wú)形資產(chǎn)（品牌、管理方法），及相同的營(yíng)銷渠道來(lái)盤活存量資產(chǎn)，以此實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，從而達(dá)到低成本多元化的目的；

33、三是除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。多元化戰(zhàn)略可以分為兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。1. 相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、市場(chǎng)、營(yíng)銷技能以及用戶等方面的類似。例如，企業(yè)在不同業(yè)務(wù)之間可以分享共同的技術(shù)，在此情況下，企業(yè)在技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)上就可以更好地節(jié)約成本，降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。再比如，當(dāng)產(chǎn)品具有相同的顧客群，可以通過(guò)共同的中間商和零售商進(jìn)行銷售時(shí)，這些業(yè)務(wù)間就具有市場(chǎng)相關(guān)性。根據(jù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間“關(guān)聯(lián)內(nèi)容”的不同，相關(guān)多元化戰(zhàn)略又可以分為

34、同心多元化與水平多元化兩種戰(zhàn)略類型。（1）同心多元化戰(zhàn)略。即企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍的一種戰(zhàn)略選擇。同心多元化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。如夢(mèng)潔家紡不僅做床上用品，也生產(chǎn)床墊這個(gè)品類。（2）水平多元化戰(zhàn)略。即企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類的戰(zhàn)略選擇。水平多元化戰(zhàn)略的特點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強(qiáng)的市場(chǎng)關(guān)聯(lián)。例如遠(yuǎn)洋房地產(chǎn)公司通過(guò)開展物業(yè)管理、房地產(chǎn)金融、養(yǎng)老業(yè)務(wù)等，從一個(gè)以房地產(chǎn)住宅開發(fā)為主業(yè)的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)多元化多種業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的綜合性投融

35、資集團(tuán)，形成了較為成熟的體系與盈利模式。相關(guān)多元化戰(zhàn)略有以下優(yōu)勢(shì)：（1）可以將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力、營(yíng)銷渠道、營(yíng)銷技能等優(yōu)勢(shì)來(lái)獲取協(xié)同效果；（2）能將不同的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，并可以在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)擴(kuò)大影響，降低成本；（3）可以將投資者風(fēng)險(xiǎn)分散于更廣大的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。2.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略非相關(guān)多元化也稱離心多元化，是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)、市場(chǎng)等方面沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。它的主要目標(biāo)不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營(yíng)銷渠道等方面的共同性，而是從財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增

36、長(zhǎng)點(diǎn)，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)。例如，美國(guó)通用汽車公司除主要從事汽車產(chǎn)品的生產(chǎn)外，還生產(chǎn)電冰箱、洗衣機(jī)、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、潛水艇、洲際導(dǎo)彈等非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：（1）公司可向幾個(gè)不同的市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，追求收益的穩(wěn)定性；（2）可充分利用總公司在管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)；（3）當(dāng)某個(gè)經(jīng)營(yíng)單位處于發(fā)展或暫時(shí)困難之時(shí)，可從總公司或其他經(jīng)營(yíng)單位獲得財(cái)力上的支持。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略最主要的缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模的膨脹帶來(lái)管理上的復(fù)雜化。企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的類型企業(yè)收縮型戰(zhàn)略可以從兩個(gè)方面進(jìn)行分類：（一）按實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的基本原因劃分1.適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略指企業(yè)為適應(yīng)外

37、部環(huán)境而采取的戰(zhàn)略。國(guó)家的經(jīng)濟(jì)處于衰退之中，市場(chǎng)需求縮小，資源緊缺，從而導(dǎo)致企業(yè)在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中處于不利地位，在這種情況下企業(yè)往往會(huì)采取這種收縮戰(zhàn)略。2. 失敗型收縮戰(zhàn)略失敗型收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位下降，經(jīng)營(yíng)狀況惡化，只有采用收縮型戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存企業(yè)實(shí)力時(shí)采用的戰(zhàn)略。失敗型收縮戰(zhàn)略的使用條件是企業(yè)出現(xiàn)重大的問(wèn)題，如產(chǎn)品滯銷，財(cái)務(wù)狀況惡化、投資已無(wú)法收回的情況下。3. 調(diào)整型收縮戰(zhàn)略指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)，謀求更好的發(fā)展，主動(dòng)做出調(diào)整，而采取的一種有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的、積極的收縮型戰(zhàn)略。由此，調(diào)整型收縮戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不是經(jīng)營(yíng)的失誤，而是為了謀求更

38、好的發(fā)展機(jī)會(huì)，使有限的資源分配到更有效的使用場(chǎng)合。調(diào)整型收縮戰(zhàn)略的適用條件是企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的機(jī)會(huì)。為此，采用此戰(zhàn)略時(shí)需要比較企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)的收益與實(shí)施收縮型戰(zhàn)略后的機(jī)會(huì)收益，在存在著較為明顯的收益差距下，可以考慮采用調(diào)整型收縮戰(zhàn)略。（二）按實(shí)施收縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分1.抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)面，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率，或者企業(yè)存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇，而企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不良時(shí)，需要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略尋求新的發(fā)展。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略可以通過(guò)以下措施

39、來(lái)配合進(jìn)行：（1）調(diào)整企業(yè)組織。這包括改變企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人，在組織內(nèi)部重新分配責(zé)任和權(quán)力，等等。調(diào)整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應(yīng)變化了的環(huán)境。（2）降低成本和投資。這包括壓縮日常開支，實(shí)施更嚴(yán)格的預(yù)算管理，減少一些長(zhǎng)期投資的項(xiàng)目等，也可以是適當(dāng)減少某些管理部門或降低管理費(fèi)用。在某些必要的時(shí)候，企業(yè)也會(huì)以裁員作為壓縮成本的方法。（3）減少資產(chǎn)。包括出售與企業(yè)基本生產(chǎn)活動(dòng)關(guān)系不大的土地、建筑物和設(shè)備，關(guān)閉一些工廠或生產(chǎn)線等。（4）回收企業(yè)資產(chǎn)。包括加速應(yīng)收賬款的回收，降低企業(yè)的存貨量，加快出售企業(yè)的庫(kù)存產(chǎn)成品等。抽資轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)的主營(yíng)方向轉(zhuǎn)移，有時(shí)會(huì)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨發(fā)生變化。為此，其成功的關(guān)

40、鍵是管理者有明晰的戰(zhàn)略管理理念，能在現(xiàn)存業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間做出正確抉擇。2.放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。這個(gè)部門可以是個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線或者一個(gè)事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略的目標(biāo)是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便把有限的資源用于經(jīng)營(yíng)效益較高的業(yè)務(wù)，從而增加盈利。這種戰(zhàn)略特別適用于那些沒(méi)有前途或妨礙企業(yè)增加盈利的問(wèn)題類業(yè)務(wù)。企業(yè)在放棄戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，通常會(huì)遇到一些阻力，主要包括：（1）結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力。也就是說(shuō)企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動(dòng)資本會(huì)成為其退出的障礙。例如一些專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與其他的業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)

41、系，則該項(xiàng)業(yè)務(wù)的放棄會(huì)使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員特別是管理人員對(duì)放棄戰(zhàn)略往往會(huì)持反對(duì)意見，因?yàn)檫@往往會(huì)威脅他們的職業(yè)和業(yè)績(jī)考核。上述各種阻力的克服，可以通過(guò)在高層管理者中形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍、改進(jìn)薪酬制度、妥善處理管理者的出路等方式加以解決。3.清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指通過(guò)賣掉資產(chǎn)或停止整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)企業(yè)的存在。顯然，只有在企業(yè)的其他戰(zhàn)略都失效或失敗時(shí)，才考慮使用清算戰(zhàn)略。企業(yè)在毫無(wú)希望的情況下，盡早地制定清算戰(zhàn)略，可以有計(jì)劃地盡可能多地收回企業(yè)資產(chǎn)，從而減少損失。因此，清算戰(zhàn)略在特定的情況下也是一種明智的選擇。企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)（一）企

42、業(yè)收縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn)（1）經(jīng)營(yíng)規(guī)?？s小。即對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場(chǎng)和某些產(chǎn)品線系列，因而，經(jīng)營(yíng)規(guī)模在一定程度上會(huì)受到影響，同時(shí)，一些效益指標(biāo)比如利潤(rùn)率和市場(chǎng)占有率等，可能會(huì)下降。（2）經(jīng)營(yíng)投入壓縮。即對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源，因而，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中往往會(huì)伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產(chǎn)的暫停購(gòu)買等。（3）存在短期性。與穩(wěn)定型和發(fā)展型兩種戰(zhàn)略相比，收縮型戰(zhàn)略具有明顯的過(guò)渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開支，停止發(fā)展，而在于為了今后發(fā)展積蓄力量。（二）企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)采取收縮型戰(zhàn)略

43、往往是不得已而為之，其目的主要是應(yīng)對(duì)企業(yè)面臨的困境，力求通過(guò)重整資源，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在潛力，從而盡快擺脫困境，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和騰飛。采取收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（1）在衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行收縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無(wú)利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營(yíng)毒瘤，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益，改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)及時(shí)渡過(guò)難關(guān)。（2）在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而頑固地堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)無(wú)可挽回或是陷入低谷的事業(yè)，沒(méi)有明智地采取收縮型戰(zhàn)略，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。（3）幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。如果不采用收縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，

44、只能運(yùn)用現(xiàn)有的剩余資源進(jìn)行投資，這樣做勢(shì)必會(huì)影響企業(yè)在這一領(lǐng)域發(fā)展的前景，相反，通過(guò)采取適當(dāng)?shù)氖湛s型戰(zhàn)略，企業(yè)可以將不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到新的發(fā)展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。企業(yè)收縮型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)；（1）容易引發(fā)消極經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)規(guī)?？s小，有時(shí)會(huì)引起技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)能力的削弱，設(shè)備投資的減少，這在一定程度上會(huì)使企業(yè)陷入消極的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（2）影響員工的積極性。收縮型戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中，會(huì)伴有人員調(diào)整，如裁減人員、更換高層領(lǐng)導(dǎo)人等，若處理不好會(huì)導(dǎo)致員工士氣低落、內(nèi)部矛盾增加，影響企業(yè)的效率。（3）抑制企業(yè)的發(fā)展。實(shí)行收縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，如果盲目使用可能會(huì)扼殺具有發(fā)展

45、前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，使企業(yè)的總體利益受到傷害。宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)收縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向不良方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，最終會(huì)抑制企業(yè)的發(fā)展。SBA的運(yùn)行規(guī)則和戰(zhàn)略主體、戰(zhàn)略關(guān)系、戰(zhàn)略關(guān)鍵分析（一）SBA運(yùn)行規(guī)則分析研究SBA的運(yùn)行規(guī)則可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：（1）運(yùn)行規(guī)則分客觀規(guī)律和主觀規(guī)定兩類。前者，如消費(fèi)者的需求偏好、產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)律等；后者，如產(chǎn)業(yè)政策、法律文件等。兩者共同構(gòu)成SBA復(fù)雜的規(guī)則體系?？陀^規(guī)律往往是隱蔽的，而主觀規(guī)定則是顯而易見的。企業(yè)不僅要了解后者，更要探索前者，識(shí)別那些違背客觀規(guī)律的主觀規(guī)定，在矛盾中尋找各種規(guī)則之間的結(jié)合點(diǎn)，為設(shè)計(jì)

46、企業(yè)在SBA中的戰(zhàn)略方針、管理制度提供依據(jù)。（2）運(yùn)行規(guī)則是多層多元的。SBA環(huán)境的運(yùn)行規(guī)則包括來(lái)自宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境、微觀環(huán)境三個(gè)層面的，涉及政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、文化、法律等諸方面。而企業(yè)的運(yùn)行規(guī)則也包括集團(tuán)公司、子公司（或所屬企業(yè)）等層次，包括生產(chǎn)關(guān)系與生產(chǎn)力，投入、轉(zhuǎn)換與產(chǎn)出等各要素的有關(guān)規(guī)律與規(guī)定。（二）戰(zhàn)略主體分析戰(zhàn)略主體指SBA的特定需求者、供應(yīng)者、直接競(jìng)爭(zhēng)者、潛在競(jìng)爭(zhēng)者、替代競(jìng)爭(zhēng)者政策制定者及企業(yè)自身。他們均是追求特定經(jīng)濟(jì)利益的組織或個(gè)人，自覺(jué)不自覺(jué)地按照一定的戰(zhàn)略方針展開其投資活動(dòng)、消費(fèi)活動(dòng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和行政管理活動(dòng)，構(gòu)成SBA內(nèi)的戰(zhàn)略格局。因此，企業(yè)要研究SBA的戰(zhàn)略主

47、體，需抓住以下要點(diǎn)：（1）要把握各類戰(zhàn)略主體的總量和結(jié)構(gòu)。（2）要研究主要戰(zhàn)略主體的實(shí)力、策略和活動(dòng)方式。這項(xiàng)研究有助于深化企業(yè)對(duì)SBA運(yùn)行規(guī)則和實(shí)際運(yùn)動(dòng)狀態(tài)的了解。（三）戰(zhàn)略關(guān)系分析戰(zhàn)略關(guān)系指SBA內(nèi)各戰(zhàn)略主體之間所形成的錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系。它可以從兩個(gè)角度來(lái)研究。（1）直接關(guān)系，即企業(yè)與各戰(zhàn)略主體之間的關(guān)系。認(rèn)識(shí)這些關(guān)系的性質(zhì)及企業(yè)在其中的位勢(shì)對(duì)于企業(yè)制定戰(zhàn)略有直接指導(dǎo)意義。（2）間接關(guān)系，即其他戰(zhàn)略主體之間的關(guān)系。這些關(guān)系的性質(zhì)及變化趨勢(shì)對(duì)SBA競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基本格局和走勢(shì)有很大影響，是企業(yè)制定戰(zhàn)略不可忽視的背景依據(jù)。例如，中國(guó)啤酒行業(yè)中，較大型的啤酒企業(yè)紛紛走向集團(tuán)化、合資化之路，改變了啤酒行

48、業(yè)原來(lái)高度分散的競(jìng)爭(zhēng)格局，增強(qiáng)了某些企業(yè)在資金、成本、市場(chǎng)覆蓋率、品牌等方面的優(yōu)勢(shì)。下面分析企業(yè)與SBA內(nèi)各種競(jìng)爭(zhēng)力量的戰(zhàn)略關(guān)系。（1）企業(yè)與消費(fèi)市場(chǎng)的戰(zhàn)略關(guān)系分析。企業(yè)與消費(fèi)市場(chǎng)的基本關(guān)系是賣者與買者的關(guān)系。首先，這種關(guān)系受市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的影響。如；消費(fèi)品與工業(yè)品的市場(chǎng)差異決定了企業(yè)與流通渠道各戰(zhàn)略主體的位勢(shì)迥然不同。兩者相比，消費(fèi)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)對(duì)流通渠道的依賴性較強(qiáng)，地位相對(duì)被動(dòng)，戰(zhàn)略關(guān)系相對(duì)脆弱。實(shí)力弱者更容易受制于流通渠道；而實(shí)力強(qiáng)者則謀求與流通渠道鞏固戰(zhàn)略關(guān)系（聯(lián)合等）或者發(fā)生戰(zhàn)略對(duì)抗（兼并）等。其次，戰(zhàn)略關(guān)系還受供需形勢(shì)的影響。當(dāng)供不應(yīng)求時(shí)，企業(yè)比較主動(dòng)；相反，當(dāng)供過(guò)于求時(shí)，企業(yè)比較被動(dòng)

49、。（2）企業(yè)與供應(yīng)者的戰(zhàn)略關(guān)系分析。凡為企業(yè)提供人、財(cái)、物、信息資源等各種要素的組織和個(gè)人統(tǒng)稱為供應(yīng)者。企業(yè)與供應(yīng)者的基本關(guān)系是買者與賣者的關(guān)系。首先，這種關(guān)系受供應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的影響。一般而言，在集中型的供應(yīng)市場(chǎng)上（企業(yè)只能與少數(shù)或唯的大供應(yīng)者發(fā)生交易關(guān)系），企業(yè)對(duì)個(gè)別供應(yīng)者的依賴性強(qiáng)，選擇余地小，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況直接受供應(yīng)關(guān)系穩(wěn)定性和供應(yīng)質(zhì)量的影響。相反，在分散型的供應(yīng)市場(chǎng)上（企業(yè)可以與眾多的、規(guī)模不等的供應(yīng)者發(fā)生交易關(guān)系），企業(yè)對(duì)個(gè)別供應(yīng)者的依賴性就弱，選擇余地大，分散供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)會(huì)多。其次，戰(zhàn)略關(guān)系受企業(yè)地位強(qiáng)弱的影響。企業(yè)實(shí)力強(qiáng)就處于相當(dāng)主動(dòng)的地位，如可口可樂(lè)飲料公司就是在這種有利的戰(zhàn)

50、略位勢(shì)中與世界上為數(shù)不多的鋁制品包裝公司建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；相反，企業(yè)實(shí)力弱，則所承受的競(jìng)爭(zhēng)壓力大，地位最被動(dòng)。供應(yīng)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)本身會(huì)由于政策的變化，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的聯(lián)合、兼并活動(dòng)等原因而發(fā)生性質(zhì)轉(zhuǎn)化，從而改變企業(yè)與供應(yīng)者的戰(zhàn)略關(guān)系特征，進(jìn)而要求企業(yè)調(diào)整其戰(zhàn)略方針。（3）企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略關(guān)系分析。競(jìng)爭(zhēng)者指所有滿足類似需求、爭(zhēng)奪同類資源的組織或個(gè)人。企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的基本關(guān)系是消費(fèi)市場(chǎng)上賣者與賣者、供應(yīng)市場(chǎng)上買者與買者的關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)者從性質(zhì)上分為直接與間接（或替代）兩類；從戰(zhàn)略關(guān)系發(fā)生的時(shí)間上分為現(xiàn)實(shí)和潛在兩種，從而產(chǎn)生四種不同的戰(zhàn)略關(guān)系。企業(yè)容易重視第1、2象限的競(jìng)爭(zhēng)者，容易忽視第3、4象限的競(jìng)爭(zhēng)者，從而對(duì)

51、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)格局做出錯(cuò)誤判斷。瑞士機(jī)械手表制造商在消費(fèi)市場(chǎng)上忽視了使用石英替代技術(shù)的美國(guó)、日本和中國(guó)香港的競(jìng)爭(zhēng)者，曾陷入相當(dāng)被動(dòng)的境地。然而，替代競(jìng)爭(zhēng)者還不僅限于滿足同類需求的廠商或品牌。例如，一個(gè)青年家庭的收入不能不首先在不同需求之間進(jìn)行分配，從而使替代競(jìng)爭(zhēng)在四個(gè)層次上展開。（4）企業(yè)與政策制定部門和相關(guān)部門的戰(zhàn)略關(guān)系分析。政策制定部門的干預(yù)有強(qiáng)弱之分，相關(guān)部門（主要指執(zhí)法部門）的監(jiān)控有寬嚴(yán)之分，可分為寬松與嚴(yán)緊兩類。而企業(yè)在與主管部門發(fā)生關(guān)系時(shí)，有位勢(shì)高低、影響力大小之分。因而，戰(zhàn)略關(guān)系可以分成四種情況。顯然，處于第1種戰(zhàn)略位勢(shì)時(shí)，企業(yè)的自主性最強(qiáng)、自由度最大。在第3種戰(zhàn)略位勢(shì)中，企業(yè)的

52、自主性和自由度較小，但能夠影響政府部門和主管部門采取有利于企業(yè)的干預(yù)政策和管理措施。而處于第4種戰(zhàn)略關(guān)系中的企業(yè)則備受約束，最為被動(dòng)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，要分析SBA戰(zhàn)略關(guān)系的現(xiàn)狀、變化趨勢(shì)，特別是影響戰(zhàn)略關(guān)系變化的影響因素。只有這樣，才能更準(zhǔn)確地把握SBA環(huán)境的壓力、風(fēng)險(xiǎn)度，把握企業(yè)的承受力和適應(yīng)度，并制定有關(guān)戰(zhàn)略。（四）戰(zhàn)略關(guān)鍵分析戰(zhàn)略關(guān)鍵是指那些影響企業(yè)生存與發(fā)展的最要緊的規(guī)則、主體和關(guān)系。戰(zhàn)略關(guān)鍵是客觀存在的，但企業(yè)完全有選擇權(quán)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不具備某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里成功的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)時(shí)，可以選擇或者留在該SBA中，彌補(bǔ)關(guān)鍵差距；或者離開該SBA，進(jìn)入其他SBA，并建立相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。許多外國(guó)企業(yè)正

53、是由于戰(zhàn)略意識(shí)強(qiáng)，在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，極其重視把握與政府部門和主管部門的戰(zhàn)略關(guān)系，高層公關(guān)成為它們相當(dāng)一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略關(guān)鍵。拓寬視野與系統(tǒng)分析相結(jié)合如前所述，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)有集中化、相對(duì)集中化、相關(guān)多角化與無(wú)關(guān)多角化四種基本類型。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的形成常常是客觀機(jī)遇與主觀決策相結(jié)合的產(chǎn)物。為了減少偶然性和盲目性，企業(yè)有必要將大膽暢想與系統(tǒng)分析結(jié)合起來(lái)，以提高SBA方案選擇的準(zhǔn)確性。首先，大膽暢想。即放開思路，突破條條框框，從自身優(yōu)勢(shì)出發(fā)大膽設(shè)想企業(yè)可能從事的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。一般的方法有頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等。關(guān)鍵在于創(chuàng)造一種氣氛和條件，使企業(yè)內(nèi)、外的專家能無(wú)所顧忌、不受壓抑地發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力。由大膽

54、暢想會(huì)產(chǎn)生許多方案，某些方案已越出原產(chǎn)業(yè)的范圍，成為企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)的可能選擇。其次，系統(tǒng)分析。即對(duì)備選方案進(jìn)行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二：第一，對(duì)該SBA進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)則、主體、關(guān)系和關(guān)鍵等方面的系統(tǒng)研究；第二，以該SBA為中心進(jìn)行橫向SBA與縱向SBA的研究。假定以北京啤酒大眾市場(chǎng)為所指SBA，則橫向SBA有以下類型：（1）按地域劃分為西北啤酒市場(chǎng)、東北啤酒市場(chǎng)等；（2）按替代產(chǎn)品劃分為可口可樂(lè)、礦泉水、鮮果汁等；（3）按派生產(chǎn)品劃分為酵母等。縱向SBA研究則是以本SBA為中心向上游和下游進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的一體化研究，以尋找產(chǎn)業(yè)里最有利可圖的子產(chǎn)業(yè)。美國(guó)的麥肯錫咨詢公司與瑞士IMD工商管理學(xué)院

55、于20世紀(jì)80年代共同開發(fā)了一種產(chǎn)業(yè)體制分析法。其分析內(nèi)容是：一是關(guān)注投入（成本），即了解判斷產(chǎn)業(yè)最終商品的成本，以及成本在各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的比例。二是關(guān)注產(chǎn)出（增值），即了解判斷最終商品的價(jià)格及增值，以及增值在各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的比例。按上述原則，產(chǎn)業(yè)的各子產(chǎn)業(yè)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可以分為A，B、C、D四類，最有利的A象限為高增值、低成本區(qū)；而最不利的C象限為高成本、低增值區(qū)。企業(yè)分析的目的是發(fā)現(xiàn)A類SBA，回避C類SBA，當(dāng)然，增值/成本關(guān)系只反映SBA的引力大小，企業(yè)最終選擇SBA還要考慮自身的實(shí)力及產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。一般原則一般原則是指環(huán)境的引力或企業(yè)的實(shí)力平衡的原則。任何一個(gè)SBA都是環(huán)境

56、引力與企業(yè)實(shí)力的結(jié)合，這種結(jié)合可有四種基本形式：環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力大“明星”SBA；環(huán)境引力大、企業(yè)實(shí)力小“問(wèn)題”SBA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力大“金?！盨BA；環(huán)境引力小、企業(yè)實(shí)力小“瘦狗”SBA。四種形式中，只有“明星”SBA實(shí)現(xiàn)了理想的引力實(shí)力平衡?！笆莨贰盨BA的平衡是無(wú)前途、失敗的平衡。“問(wèn)題”SBA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力不平衡，呈逆差。逆差擴(kuò)大，則該SBA消亡；逆差縮小，可能轉(zhuǎn)換成“明星”SBA?！敖鹋！盨BA的企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力也不均衡，呈順差。順差顯示了企業(yè)在該SBA中的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，特別是效益優(yōu)勢(shì)。若順差縮小，該SBA可能轉(zhuǎn)換成“瘦狗”SBA。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)力與行業(yè)引力之間的不平

57、衡是絕對(duì)的，平衡是相對(duì)的。確定企業(yè)的SBA結(jié)構(gòu)時(shí)，要從整體實(shí)力與整體引力的現(xiàn)實(shí)關(guān)系出發(fā)，避免惡劣的平衡關(guān)系，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)理想的平衡關(guān)系。企業(yè)應(yīng)以平衡或比較平衡的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?yàn)橹黧w，形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)。美國(guó)波士頓咨詢公司用波士頓矩陣顯示了四類SBA類型該矩陣的橫坐標(biāo)為相對(duì)市場(chǎng)占有率，是企業(yè)實(shí)力的表現(xiàn)，以與最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較時(shí)勢(shì)均力敵的1為標(biāo)志，劃分出實(shí)力大與小兩個(gè)區(qū)域；縱坐標(biāo)為市場(chǎng)增長(zhǎng)率，表示行業(yè)或SBA的吸引力，并以市場(chǎng)增長(zhǎng)率10%（美國(guó)20世紀(jì)60年代國(guó)民生產(chǎn)總值平均增長(zhǎng)速度）為標(biāo)志，劃分出吸引力大與小兩個(gè)區(qū)域。通過(guò)以上兩個(gè)因素相互作用，構(gòu)成四種性質(zhì)不同的SBA類型，不同的SBA有著不同的發(fā)

58、展前景，相應(yīng)地就有不同的戰(zhàn)略對(duì)策。20世紀(jì)70年代以來(lái)，許多管理學(xué)家在肯定波士頓矩陣基本分析方法的前提下，批評(píng)了其局限性。一是代表企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)企業(yè)市場(chǎng)占有率過(guò)于單一，只反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果現(xiàn)狀，不能說(shuō)明企業(yè)發(fā)展的綜合潛力；二是代表環(huán)境吸引力的指標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率也過(guò)于單一，因而容易混淆市場(chǎng)的本質(zhì)特征與行情變化。為此，產(chǎn)生了許多改進(jìn)型的矩陣，為研究戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域提供了更加可行的方法。具體原則企業(yè)要想形成合理的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，還應(yīng)遵循一系列具體原則（一）企業(yè)的生存與發(fā)展平衡的原則保證企業(yè)健康地生存、發(fā)展是企業(yè)戰(zhàn)略要解決的根本問(wèn)題。而企業(yè)生存、發(fā)展中的問(wèn)題又常常源于企業(yè)SBA結(jié)構(gòu)的選擇不當(dāng)。用行業(yè)或SBA的

59、壽命周期階段來(lái)代表環(huán)境引力時(shí)，處于投入期和成長(zhǎng)期的SBA代表企業(yè)的未來(lái)，處于成熟期、衰退期的SBA代表企業(yè)的今天。因此，存在三種典型的生存與發(fā)展不平衡的狀態(tài)：其一，SBA全部集中在投入期、成長(zhǎng)期；其二，SBA全部集中在成熟期、衰退期；其三，SBA雖引力分布均衡，但實(shí)力差。（二）企業(yè)的投入與收入平衡的原則追求盈利是企業(yè)投資者的基本動(dòng)機(jī)，因此SBA結(jié)構(gòu)的安排應(yīng)保證企業(yè)收入大于投入。然而，處于不同象限內(nèi)的SBA，其投入與收入的關(guān)系有以下區(qū)別：第一，明星區(qū)的SBA：處于高增長(zhǎng)率、高市場(chǎng)占有率象限的SBA，一般利潤(rùn)率比較高。當(dāng)企業(yè)實(shí)力雄厚時(shí)，產(chǎn)出豐厚。然而，由于投入期的研究開發(fā)、廣告宣傳費(fèi)用等較高，生產(chǎn)

60、制造、銷售服務(wù)費(fèi)用等均很大，因此，該類SBA基本上是投入與收入相抵，盈余有限。第二，問(wèn)題區(qū)的SBA：處于高增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的SBA，前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大、前景好，而后者則說(shuō)明企業(yè)實(shí)力不足、銷量有限、收入不夠支撐事業(yè)發(fā)展所需要的資金投入，處于虧損狀態(tài)。第三，金牛區(qū)的SBA：盡管行業(yè)的銷售增長(zhǎng)率低或下降，行業(yè)的利潤(rùn)率甚微，但企業(yè)實(shí)力雄厚，銷量大，收入多。在大量弱勢(shì)企業(yè)紛紛退出市場(chǎng)的形勢(shì)下，企業(yè)無(wú)須大量投資，因此，收入大于支出。第四，瘦狗區(qū)的SBA：企業(yè)在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)微薄的行業(yè)中處于弱勢(shì)，不僅收入少，而且固定資金、流動(dòng)資金占?jí)簢?yán)重，處于虧損或微利狀態(tài)。綜上所述，只有明星區(qū)SBA投入、收