儲(chǔ)能設(shè)備技術(shù)應(yīng)用公司績(jī)效管理計(jì)劃

1、泓域/儲(chǔ)能設(shè)備技術(shù)應(yīng)用公司績(jī)效管理計(jì)劃儲(chǔ)能設(shè)備技術(shù)應(yīng)用公司績(jī)效管理計(jì)劃xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114991524 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc114991524 h 3 HYPERLINK l _Toc114991525 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114991525 h 4 HYPERLINK l _Toc114991526 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc114991526 h 4 HYPERLINK l _Toc114991527 二、 績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程 PAGER

2、EF _Toc114991527 h 5 HYPERLINK l _Toc114991528 三、 績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略 PAGEREF _Toc114991528 h 12 HYPERLINK l _Toc114991529 四、 績(jī)效診斷的過(guò)程 PAGEREF _Toc114991529 h 14 HYPERLINK l _Toc114991530 五、 績(jī)效改進(jìn) PAGEREF _Toc114991530 h 16 HYPERLINK l _Toc114991531 六、 績(jī)效反饋的原則 PAGEREF _Toc114991531 h 18 HYPERLINK l _Toc11499

3、1532 七、 績(jī)效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc114991532 h 20 HYPERLINK l _Toc114991533 八、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程 PAGEREF _Toc114991533 h 22 HYPERLINK l _Toc114991534 九、 績(jī)效評(píng)價(jià)的原則 PAGEREF _Toc114991534 h 25 HYPERLINK l _Toc114991535 十、 比較法 PAGEREF _Toc114991535 h 28 HYPERLINK l _Toc114991536 十一、 描述法 PAGEREF _Toc114991536 h 31 HYPERL

4、INK l _Toc114991537 十二、 技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程 PAGEREF _Toc114991537 h 39 HYPERLINK l _Toc114991538 十三、 技能薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc114991538 h 40 HYPERLINK l _Toc114991539 十四、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc114991539 h 42 HYPERLINK l _Toc114991540 十五、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc114991540 h 46 HYPERLINK l _Toc11499154

5、1 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114991541 h 49 HYPERLINK l _Toc114991542 十七、 全釩液流電池安全優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc114991542 h 50 HYPERLINK l _Toc114991543 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc114991543 h 51 HYPERLINK l _Toc114991544 十九、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc114991544 h 52 HYPERLINK l _Toc114991545 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114991545 h 52 HYPE

6、RLINK l _Toc114991546 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc114991546 h 54 HYPERLINK l _Toc114991547 二十一、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc114991547 h 57 HYPERLINK l _Toc114991548 二十二、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114991548 h 65公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：李xx3、注冊(cè)資本：570萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-9-97、營(yíng)

7、業(yè)期限：2010-9-9至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司自成立以來(lái)，堅(jiān)持“品牌化、規(guī)?；?、專業(yè)化”的發(fā)展道路。以人為本，強(qiáng)調(diào)服務(wù)，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多年來(lái)公司堅(jiān)持不懈推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。未來(lái)我司將繼續(xù)以“客戶第一，質(zhì)量第一，信譽(yù)第一”為原則，在產(chǎn)品質(zhì)量上精益求精，追求完美，對(duì)客戶以誠(chéng)相待，互動(dòng)雙贏。公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“

8、唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額10421.258337.007815.94負(fù)債總額5880.634704.504410.47股東權(quán)益合計(jì)4540.623632.503405.47公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入36974.7729579.8227731.08營(yíng)業(yè)利潤(rùn)7963.676370.945972.75利潤(rùn)總額7199.565759.655399.67凈利潤(rùn)5399.674211.7

9、43887.76歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)5399.674211.743887.76績(jī)效反饋面談的步驟及過(guò)程績(jī)效反饋面談過(guò)程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過(guò)程和提出改進(jìn)計(jì)劃三個(gè)階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績(jī)效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等；面談過(guò)程階段主要確認(rèn)績(jī)效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績(jī)效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計(jì)面談過(guò)程以及實(shí)施面談等；提出改進(jìn)計(jì)劃階段主要是圍繞面談過(guò)程中提出的問(wèn)題，制訂相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效反饋面談的步驟和過(guò)程。（一）績(jī)效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作（1）選擇合適的面談時(shí)間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個(gè)面談雙方都有空閑的時(shí)間，盡量不要將績(jī)效反饋面談安排在接

10、近上下班的時(shí)間。除非得到員工的充分認(rèn)同，否則千萬(wàn)不要試圖利用非工作時(shí)間進(jìn)行績(jī)效面談。確定的面談時(shí)間不應(yīng)是一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，而應(yīng)當(dāng)是一個(gè)合適的時(shí)間段，時(shí)間段的長(zhǎng)短要適宜，面談時(shí)間過(guò)長(zhǎng)會(huì)引起疲倦、注意力不集中；而面談時(shí)間過(guò)短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下，對(duì)績(jī)效反饋面談的時(shí)間做出最終的決定，這既是對(duì)員工的尊重，也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時(shí)間，為面談做好充分的準(zhǔn)備。（2）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公環(huán)境下，主要的反饋地點(diǎn)有管理者的辦公室、會(huì)議室、接待室等。其中小型會(huì)議室或者接待室是比較理想的面談地點(diǎn)，因?yàn)檫@些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾，能為面談創(chuàng)造相對(duì)安靜、輕松的

11、環(huán)境。（3）準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績(jī)效計(jì)劃表和績(jī)效計(jì)劃變動(dòng)表、員工的績(jī)效評(píng)價(jià)表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說(shuō)明書及其歷史績(jī)效檔案等。在與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談之前，管理者必須熟悉這些資料，以便需要的時(shí)候可以隨時(shí)找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績(jī)效反饋面談是管理者和員工的互動(dòng)過(guò)程，不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作，反饋面談才有可能成功。員工在績(jī)效反饋面談過(guò)程中需要做好以下準(zhǔn)備工作（1）收集證明自己績(jī)效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)與員工本人績(jī)效有關(guān)的資料。在進(jìn)行績(jī)

12、效反饋面談前，員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實(shí)依據(jù)，對(duì)于完成得好的工作任務(wù)，需要以事實(shí)為依據(jù)說(shuō)明具體好在哪里；對(duì)于完成得不好的事項(xiàng)，也要用事實(shí)為依據(jù)來(lái)說(shuō)明理由。（2）做好自我評(píng)估工作。員工要對(duì)自己在本績(jī)效周期內(nèi)的問(wèn)題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評(píng)價(jià)并對(duì)自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃，特別是要針對(duì)本期存在的績(jī)效不足提出改進(jìn)和提高計(jì)劃。要學(xué)會(huì)自己提出計(jì)劃，而不是等待組織的管理人員為自己制訂計(jì)劃。（3）準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問(wèn)題?？?jī)效反饋面談是一個(gè)雙向溝通過(guò)程，員工也可以主動(dòng)向管理者提出自己關(guān)心的問(wèn)題。提出的問(wèn)題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)以及工作中的困惑等，也可向管理者提出

13、在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。（4）安排好自己的工作。由于績(jī)效反饋面談需要一定的時(shí)間，所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng)，以免使績(jī)效面談受到干擾，重要工作受到影響。比如，在績(jī)效反饋面談期間，若有非常緊急的事情發(fā)生，就需要事先安排同事幫助處理一下，以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來(lái)定，并沒(méi)有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前，應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)；面談開始時(shí)，首先應(yīng)就績(jī)效現(xiàn)狀達(dá)成一致，形成共識(shí)，為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完成工作過(guò)程中的優(yōu)良

14、表現(xiàn)，管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對(duì)員工績(jī)效亮點(diǎn)的贊揚(yáng)，但是面談的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績(jī)的診斷上。經(jīng)過(guò)探討，員工應(yīng)當(dāng)明確績(jī)效改進(jìn)的方向和需要提升的知識(shí)、技能，并了解提升的辦法。（二）績(jī)效反饋面談過(guò)程1、績(jī)效反饋面談的原則在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，為了保證面談的效果，除了要遵循績(jī)效反饋的原則外，還應(yīng)著重把握好以下幾個(gè)原則（1）相互信任原則。缺乏信任的面談會(huì)使雙方感到緊張、焦躁，充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提（2）實(shí)效性原則?？?jī)效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作，要力求實(shí)效，通過(guò)績(jī)效反饋面談，切實(shí)對(duì)雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動(dòng)作用和改善提高效果（3）開放性原則?？?jī)效反饋面談應(yīng)以開放性話題為主，

15、設(shè)計(jì)的面談問(wèn)題要留有思考空間，要顧及員工當(dāng)時(shí)的情緒，讓員工按照個(gè)人的體會(huì)回答，而不應(yīng)增加限制和約束。（4）暢所欲言原則。要?jiǎng)?chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛，提供足夠的時(shí)間讓員工訴說(shuō)，雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄，實(shí)現(xiàn)相互間的充分溝通，真正做到暢所欲言。2、設(shè)計(jì)面談過(guò)程事先設(shè)計(jì)一套完整而合理的績(jī)效面談過(guò)程，是成功實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前，人力資源管理部門可能會(huì)提供一個(gè)面談?dòng)玫奶峋V，但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對(duì)面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃。在設(shè)計(jì)面談過(guò)程計(jì)劃時(shí)可以從以下幾方面入手：（1）要計(jì)劃好如何開始。績(jī)效反饋面談的開場(chǎng)有各種各樣的形式，采取什么樣的方式開始面談要取決于具體的談話對(duì)

16、象和情境。在績(jī)效反饋面談中，管理者可以從一個(gè)輕松的話題入手，幫助員工放松心情，以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的，并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備，那么開門見山也許是最好的選擇。（2）明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過(guò)此次面談要達(dá)到什么樣的效果，期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績(jī)效與管理者達(dá)成共識(shí)，并在下一個(gè)績(jī)效周期成功實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的計(jì)劃：也可能是管理者想通過(guò)面談表達(dá)對(duì)員工的信任，并期望他們保持目前好的績(jī)效水平；或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；有時(shí)面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。（3）確定面談順序。在明確了面談的主要日的之后，就要

17、確定面談的順序，即先談什么，再談什么的問(wèn)題。通常情況下，首先要列出被評(píng)價(jià)者的所有關(guān)鍵工作要項(xiàng)，然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)這些工作要項(xiàng)進(jìn)行排列，最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力，先談員工表現(xiàn)好的工作要項(xiàng)之后再談?dòng)写倪M(jìn)的地方比較好。另外，根據(jù)工作要項(xiàng)的重要性，一般先談重要的，后談次重要的，最后談不太重要的。這樣逐項(xiàng)進(jìn)行溝通，一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個(gè)話題：如果雙方的意見不一致，則可經(jīng)過(guò)討論爭(zhēng)取達(dá)成一致，若實(shí)在無(wú)法達(dá)成一致，可以求同存異，暫時(shí)擱置難以達(dá)成共識(shí)的問(wèn)題。3、實(shí)施面談實(shí)施面談是績(jī)效反饋面談的實(shí)質(zhì)性階段，主要包括按照績(jī)效反饋面談的目

18、標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn)：說(shuō)明具體的評(píng)分依據(jù)及評(píng)分結(jié)果；充分肯定績(jī)效周期內(nèi)取得的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也要明確指出其中的不足。績(jī)效反饋面談要做好必要的記錄，并提供績(jī)效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下，面談從雙方無(wú)異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容，相互平等地加以討論，并留有充分時(shí)間讓對(duì)方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽，并努力與員工達(dá)成共識(shí)。（三）提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效反饋面談的一個(gè)重要內(nèi)容，就是確定下一階段的改進(jìn)重點(diǎn)和改進(jìn)計(jì)劃。面談結(jié)束后，雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談?dòng)涗?，比如評(píng)估面談?dòng)涗洷碇械膬?nèi)容。對(duì)有強(qiáng)烈不同意見的面談對(duì)象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析，并劃定具體的協(xié)調(diào)方法或

19、對(duì)策；及時(shí)報(bào)告上級(jí)或與上級(jí)保持溝通，獲得支持和批準(zhǔn)；整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見，或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時(shí)予以整理、記錄并填寫在績(jī)效評(píng)價(jià)表中，作為人力資源管理檔案。對(duì)于達(dá)成共識(shí)的下一期績(jī)效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，管理者對(duì)自己履行的評(píng)價(jià)工作也要進(jìn)行回顧與反思，保持和發(fā)揚(yáng)做得好的方面，改進(jìn)存在的不足，不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂、實(shí)施及評(píng)估，將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹，這里暫不贅述。績(jī)效反饋面談的內(nèi)容及策略（一）績(jī)效反饋面談的內(nèi)容績(jī)效反饋面談應(yīng)圍繞員工上一績(jī)效周期內(nèi)的工作展開，一般主要包括4個(gè)方面的內(nèi)容。（1）工作

20、業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)的綜合完成情況，是管理者進(jìn)行績(jī)效反饋面談時(shí)最為重要的內(nèi)容。在績(jī)效面談時(shí)，管理者應(yīng)將評(píng)價(jià)結(jié)果及時(shí)反饋給員工，如果員工對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果有異議，管理者應(yīng)給出合理的解釋和說(shuō)明。通過(guò)對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋，總結(jié)績(jī)效達(dá)成的經(jīng)驗(yàn)，找出績(jī)效未能有效達(dá)成的原因，為以后更好地完成工作任務(wù)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。（2）行為表現(xiàn)。除了績(jī)效結(jié)果的反饋外，管理者還應(yīng)關(guān)注員工的工作行為表現(xiàn)，比如工作態(tài)度、工作能力等，對(duì)工作態(tài)度和工作能力的關(guān)注可以幫助員工更好地完善自己，提高自身的技能，同時(shí)也有助于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。（3）改進(jìn)措施?？?jī)效管理的最終目的是為了改善、提高組織和員工的績(jī)效水平。在績(jī)效反饋面談過(guò)程中，

21、針對(duì)員工未能有效完成的績(jī)效計(jì)劃，管理者和員工應(yīng)該一起分析績(jī)效不佳的原因，并設(shè)法幫助員工提出；具體的績(jī)效改進(jìn)措施。（4）新的目標(biāo)?？?jī)效反饋面談作為績(jī)效管理流程中的最后環(huán)節(jié)，在回顧上一績(jī)效周期的同時(shí)，還要為下一個(gè)績(jī)效周期提出新的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)結(jié)合上一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃完成情況，結(jié)合員工新的工作任務(wù)提出新的目標(biāo)，幫助員工一起制訂新的績(jī)效計(jì)劃。在實(shí)踐中，績(jī)效反饋面談的內(nèi)容通常都是以面談?dòng)涗洷淼男问奖槐４婧陀涗浵聛?lái)。（二）績(jī)效反饋面談的策略在績(jī)效反饋面談中，管理者應(yīng)針對(duì)不同類型的員工選擇不同的面談策略，只有這樣才能做到有的放矢、取得良好的反饋效果。（1）貢獻(xiàn)型員工（好的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)

22、度）。貢獻(xiàn)型員工是組織和部門創(chuàng)造良好業(yè)績(jī)的主力軍，是最需要維護(hù)和保留的。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)該是在了解組織激勵(lì)政策的前提下予以獎(jiǎng)勵(lì)，提出更高的目標(biāo)和要求。（2）沖鋒型員工（好的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度），沖鋒型員工的工作忽冷忽熱，態(tài)度付亞和時(shí)好時(shí)壞，這種情況既可能是員工的性格使然，也可能是溝通不暢所致。對(duì)于這類員工.既不能過(guò)分放縱，也不能管得過(guò)死，應(yīng)當(dāng)通過(guò)良好的溝通和績(jī)效輔導(dǎo)改善員工的工作態(tài)度，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，盡量不要把問(wèn)題留到下一次績(jī)效面談。（3）安分型員工（差的工作業(yè)績(jī)+好的工作態(tài)度），安分型員工工作態(tài)度端正.對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，兢兢業(yè)業(yè)，對(duì)上級(jí)和組織有很高的認(rèn)同度，但工作

23、業(yè)績(jī)上不去。對(duì)于這類員工的面談策略應(yīng)當(dāng)是以制訂明確的、嚴(yán)格的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)價(jià)辦法給予評(píng)價(jià)，不能用工作態(tài)度代替工作業(yè)績(jī)，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績(jī)。（4）墮落型員工（差的工作業(yè)績(jī)+差的工作態(tài)度），墮落型員工通常會(huì)想盡辦法為自己辯解，或者尋找外部客觀因素為自己工作業(yè)績(jī)差開脫。對(duì)于此類員工的面談策略應(yīng)強(qiáng)調(diào)或重申工作目標(biāo)，通過(guò)面談使之澄清對(duì)工作成果的看法?？?jī)效診斷的過(guò)程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績(jī)效診斷的目標(biāo)，把績(jī)效問(wèn)題轉(zhuǎn)化為與組織績(jī)效類型、績(jī)效層次相吻合的績(jī)效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績(jī)效問(wèn)題的初始征候?？?jī)效問(wèn)題的最初征候往往來(lái)源于某組織的負(fù)責(zé)

24、人，也就是這個(gè)問(wèn)題的發(fā)起人。這些初始績(jī)效征候的形成最典型的是圍繞著某個(gè)關(guān)鍵事件、某個(gè)人或某種外部條件的變化。其次，確定績(jī)效問(wèn)題的類型?？?jī)效問(wèn)題的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績(jī)效問(wèn)題；對(duì)當(dāng)前績(jī)效問(wèn)題的改進(jìn)；將來(lái)的績(jī)效需求。將績(jī)效問(wèn)題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績(jī)效問(wèn)題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績(jī)效目標(biāo)的層面。明確績(jī)效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個(gè)問(wèn)題就是績(jī)效目標(biāo)的層面，績(jī)效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面。最后，在確定組織績(jī)效類型和績(jī)效層次的基礎(chǔ)上，明確績(jī)效診斷的目標(biāo)。2、考量績(jī)效變量所謂績(jī)效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績(jī)效的因素

25、?？?jī)效問(wèn)題通常可能由以下5個(gè)績(jī)效變量中的一個(gè)或多個(gè)引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、產(chǎn)能、激勵(lì)和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績(jī)效變量，首先就是要通過(guò)掃描各個(gè)績(jī)效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來(lái)了解目前各個(gè)績(jī)效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績(jī)效的層面、績(jī)效需求以及績(jī)效衡量的所有相關(guān)知識(shí)，來(lái)探尋這些數(shù)據(jù)與5個(gè)績(jī)效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績(jī)效考評(píng)在績(jī)效診斷中，具體的績(jī)效考評(píng)包括三個(gè)步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績(jī)效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目?jī)效考評(píng)單位，一般可選擇“時(shí)間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績(jī)效單位；最后，對(duì)這些績(jī)效單位的適合性給出確認(rèn)。4

26、、確定績(jī)效需求對(duì)績(jī)效需求的確定，首先要根據(jù)績(jī)效層面和類型進(jìn)行績(jī)效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績(jī)效分為5個(gè)層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個(gè)系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？?jī)改要么表現(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績(jī)效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問(wèn)題矩陣。最后，根據(jù)績(jī)效層面和類型細(xì)化績(jī)效需求，找出績(jī)效差距。5、擬訂績(jī)效改進(jìn)方案前四個(gè)績(jī)效診斷步驟提供了績(jī)效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績(jī)效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測(cè)績(jī)效收益和提交方案并待批。一份完整的績(jī)效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績(jī)效差距、績(jī)

27、效診斷、措施推薦和收益預(yù)測(cè)4個(gè)要素?？?jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績(jī)效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效評(píng)價(jià)只是從反光鏡中往后看，而績(jī)效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來(lái)能獲得更好的績(jī)效，而不是關(guān)注那些過(guò)去的、無(wú)法改變的績(jī)效。事實(shí)上，績(jī)效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績(jī)效改進(jìn)?？?jī)效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過(guò)制訂并實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)（一）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：1、確定績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)通過(guò)績(jī)效診斷可以找出

28、員工績(jī)效方面存在的問(wèn)題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績(jī)效204！需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問(wèn)題的途徑和方法確定了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問(wèn)題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組

29、織內(nèi)外有關(guān)績(jī)效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等?？?jī)效反饋的原則通過(guò)績(jī)效反饋，一方面要把績(jī)效評(píng)價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來(lái)的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績(jī)效反饋過(guò)程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績(jī)效反饋和績(jī)效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠(chéng)布公，坦誠(chéng)面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良

30、好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)合，沒(méi)有工作的壓力、沒(méi)有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績(jī)效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績(jī)效周期末再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來(lái)較長(zhǎng)時(shí)期的績(jī)效損失。5外，績(jī)效反饋過(guò)程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋，使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過(guò)程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績(jī)效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員

31、工的工作行為和工作績(jī)效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績(jī)效有關(guān)的。4、多問(wèn)少講原則在績(jī)效反饋過(guò)程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來(lái)發(fā)問(wèn)，20%的時(shí)間才用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。因此.管理者要多問(wèn)

32、少講，要多提好問(wèn)題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問(wèn)題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來(lái)的原則績(jī)效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過(guò)去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于績(jī)效反饋要集中于過(guò)去。討論和評(píng)估過(guò)去的目的并不是要停留在過(guò)去，而是從過(guò)去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來(lái)發(fā)展有用的東西。因此，任何對(duì)過(guò)去績(jī)效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來(lái)，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績(jī)效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)

33、自己的機(jī)會(huì)，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過(guò)程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績(jī)效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋的作用，組織必須針對(duì)績(jī)效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績(jī)效反饋持久地發(fā)揮作用。績(jī)效反饋及其重要性反饋是人們產(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒(méi)有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來(lái)越差。美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績(jī)效不佳。所

34、謂績(jī)效反饋，主要是指通過(guò)評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績(jī)效情況進(jìn)行面談，在肯定成績(jī)的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)。績(jī)效反饋的目的，是為了讓員工了解自己在本績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績(jī)效未合格的原因所在，并制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。由于績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績(jī)效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾

35、個(gè)方面：（1）績(jī)效反饋是績(jī)效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績(jī)效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這一過(guò)程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來(lái)實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋較好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過(guò)程序化的績(jī)效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過(guò)程中不公正因素所帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績(jī)效反饋是提高績(jī)效的保證?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束

36、后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來(lái)由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過(guò)程，特別是被評(píng)價(jià)者的績(jī)效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績(jī)效提出改進(jìn)熱議。通過(guò)這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績(jī)效的目的（3）績(jī)效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競(jìng)爭(zhēng)力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績(jī)效反饋可以通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展

37、，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競(jìng)爭(zhēng)力?？?jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。它是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，因此，組織和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除了與績(jī)效本身有關(guān)外，還與績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程模式密切相關(guān)?？?jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式1、確立目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心目標(biāo)是要通過(guò)評(píng)價(jià)的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，

38、不論是組織的績(jī)效評(píng)價(jià)，還是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的。績(jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象不同，其評(píng)價(jià)工作也會(huì)有所不同。不同評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇取決于不同的評(píng)價(jià)目的，評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于不同的評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對(duì)于員工或高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系到他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問(wèn)題，而對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題。2、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法以及評(píng)價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這

39、里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)公正、有效的重要保障。在績(jī)效執(zhí)行階段收集到的績(jī)效信息往往都是零散的，績(jī)效評(píng)價(jià)階段需要對(duì)收集到的各類績(jī)效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)整理過(guò)程中，還需要評(píng)價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)者對(duì)數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象，應(yīng)用具體的評(píng)價(jià)方法來(lái)確定其評(píng)價(jià)結(jié)果的過(guò)程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的崗位特征以及評(píng)價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評(píng)價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過(guò)選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)后，就會(huì)得出一個(gè)具體

40、的評(píng)價(jià)結(jié)果。評(píng)價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績(jī)效高低的簡(jiǎn)單排序，更重要的是要指出績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效低下的具體原因。通過(guò)輸出結(jié)果，鼓勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績(jī)不佳的員工，意識(shí)到自身的問(wèn)題所在，找出差距，主動(dòng)改進(jìn)，迎頭趕上?？傊?，只有詳盡的績(jī)效評(píng)價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。績(jī)效評(píng)價(jià)的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果將直接關(guān)系到績(jī)效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中應(yīng)遵循以下基本原則：（1）客觀真實(shí)原則?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該根據(jù)明確規(guī)定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀地評(píng)價(jià)信息進(jìn)行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實(shí)說(shuō)話”，評(píng)價(jià)結(jié)果要建立在客

41、觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。（2）明確化、公開化原則。組織的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、程序和責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且應(yīng)當(dāng)在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中予以遵守。同時(shí)，這些規(guī)定應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開。只有這樣才能使員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生信任感，對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評(píng)價(jià)目的不同導(dǎo)致的差別化和由崗位等級(jí)不同導(dǎo)致的差異化。一方面績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績(jī)效評(píng)價(jià)具有針對(duì)性和激勵(lì)性。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)在等級(jí)之間應(yīng)有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對(duì)不同崗位應(yīng)制定出不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比如對(duì)管理者的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不能一樣，因?yàn)閷?duì)管理者的要求和對(duì)員工

42、的要求是不同的。（4）行為導(dǎo)向原則?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容是一個(gè)組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評(píng)價(jià)內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實(shí)用性原則。可行性是指任何一次績(jī)效評(píng)價(jià)方案所需要的時(shí)間、人力、物力、財(cái)力等都要為參與評(píng)價(jià)的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績(jī)效評(píng)價(jià)方案時(shí)必須對(duì)限制因素、目標(biāo)效益、潛在的問(wèn)題等進(jìn)行可行性分析，以便評(píng)價(jià)方案更加合理、可行。實(shí)用性主要包括兩方面含義：一是指評(píng)價(jià)工具和方法應(yīng)適合不同評(píng)價(jià)目的的要求，要根據(jù)評(píng)價(jià)目的來(lái)設(shè)計(jì)和選擇評(píng)價(jià)工

43、具；二是指績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程要從行業(yè)和部門的實(shí)際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點(diǎn)和要求，據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)組織的績(jī)效評(píng)價(jià)方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績(jī)效評(píng)價(jià)既是對(duì)員工過(guò)去和現(xiàn)在的考察，也是對(duì)員工未來(lái)行為表現(xiàn)的一種預(yù)測(cè)。因此，只有將員工的績(jī)效評(píng)價(jià)定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時(shí)發(fā)現(xiàn)組織中的問(wèn)題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評(píng)價(jià)是沒(méi)有任何現(xiàn)實(shí)意義的。沒(méi)有積極反饋的績(jī)效評(píng)價(jià)，是無(wú)法真正激勵(lì)和幫助員工改進(jìn)績(jī)效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績(jī)效管理理念相違背的，因此，組織應(yīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)后的結(jié)果及時(shí)地反饋給員工，使員工認(rèn)識(shí)到工作中的不足，并

44、加以改善除了以上原則之外，還要注意對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，使其能擯棄主觀因素，是績(jī)效管理系統(tǒng)中的一個(gè)重要組成部分，同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)本身也具有相對(duì)的獨(dú)立性，構(gòu)成一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)時(shí)，主要是要對(duì)這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進(jìn)行決策?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法、評(píng)價(jià)周期以及評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用5個(gè)方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，評(píng)價(jià)內(nèi)容就是要解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題。在績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)和工作能力（包括潛力）評(píng)價(jià)，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目標(biāo)或目的有所差異。評(píng)價(jià)周期即“多長(zhǎng)

45、時(shí)間評(píng)價(jià)一次”，可分為月度評(píng)價(jià)、季度評(píng)價(jià)和年度評(píng)價(jià)等多種類型，評(píng)價(jià)周期的選擇受評(píng)價(jià)內(nèi)容、工作崗位、組織特點(diǎn)等多種因素影響。評(píng)價(jià)主體就是“誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)”，根據(jù)掌握的績(jī)效評(píng)價(jià)信息的不同，評(píng)價(jià)主體除了評(píng)價(jià)對(duì)象的上級(jí)外，也可以選擇同級(jí)（同事）評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)、客戶評(píng)價(jià)以及本人自評(píng)等方式進(jìn)行，為了保證評(píng)價(jià)的公正客觀，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行事先培訓(xùn)是必要的?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的各個(gè)構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個(gè)完整的評(píng)價(jià)體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實(shí)際狀況選擇好每一個(gè)要素，績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程才是科學(xué)、有效的，評(píng)價(jià)的結(jié)果才能真正幫助員工改進(jìn)績(jī)效水平，為管理者提供有價(jià)值的決策依據(jù)。比較法比較法

46、（comparisonmethod）就是對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行相互比較，從而決定其工作績(jī)效相對(duì)水平的評(píng)價(jià)方法。常見的比較法主要有簡(jiǎn)單排序法、交錯(cuò)排序法、配對(duì)比較法、人物比較法和強(qiáng)制分布法。1、簡(jiǎn)單排序法簡(jiǎn)單排序法是指評(píng)價(jià)者經(jīng)過(guò)通盤考慮后，以自己對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象工作績(jī)效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和主觀判斷，對(duì)相同職務(wù)的員工的工作狀況進(jìn)行整體比較和排序。2、交錯(cuò)排序法交錯(cuò)排序法的原理和簡(jiǎn)單排序相同，只是在排序方法上進(jìn)行了一些技術(shù)上的改進(jìn)般來(lái)說(shuō)，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯(cuò)排序法就是據(jù)此克服了簡(jiǎn)單排序法的缺點(diǎn)。交錯(cuò)排序法的具體操作步驟是：把績(jī)效最好的員工列在名單之首，把績(jī)效最差的

47、員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績(jī)效最好的列在名單第二位，相應(yīng)的績(jī)效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績(jī)效最好和績(jī)效最差的員工，直到所有被評(píng)價(jià)員工都被排列到名單中為止。交錯(cuò)排序法適合員工數(shù)量多、評(píng)價(jià)要素也多的情況，這種評(píng)價(jià)方法簡(jiǎn)單實(shí)用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對(duì)員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對(duì)比較法配對(duì)比較法就是將員工兩兩配對(duì)并依據(jù)某一評(píng)價(jià)因素進(jìn)行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€(gè)被評(píng)價(jià)的員工按照所有的評(píng)價(jià)要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他所有員工進(jìn)行比較，根據(jù)配對(duì)比較的結(jié)果，排列出績(jī)效名次。比如要對(duì)某組織中的4名員工采用配對(duì)比較法進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，首先要設(shè)

48、計(jì)出一張如所示的表格，在表中要標(biāo)明所有被評(píng)價(jià)的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評(píng)價(jià)要素進(jìn)行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標(biāo)準(zhǔn)人物比較法，就是所有的評(píng)價(jià)對(duì)象都與某一個(gè)特定的標(biāo)準(zhǔn)人物進(jìn)行比較，從而得出評(píng)價(jià)結(jié)果。這種比較方法設(shè)計(jì)和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時(shí)，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向。5、強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績(jī)效等級(jí)人數(shù)在被評(píng)價(jià)總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)被評(píng)價(jià)者績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，將其強(qiáng)制分配到其中的相應(yīng)等級(jí)。強(qiáng)制分布法是最初美國(guó)部隊(duì)為考核軍官的績(jī)效而設(shè)計(jì)的，它伴隨

49、著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進(jìn)入中國(guó)企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應(yīng)用。這種方法是基于這樣一個(gè)假設(shè)：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設(shè)前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評(píng)價(jià)員工的績(jī)效分布比例。強(qiáng)制分布法適合被評(píng)價(jià)員工人數(shù)較多的情況，評(píng)價(jià)過(guò)程簡(jiǎn)單易行，可以有效避免評(píng)價(jià)者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴(yán)格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機(jī)制的組織中，強(qiáng)制分布法能明確篩選出淘汰對(duì)象，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策員工的功能。不過(guò)，如果一個(gè)部門的員工整體績(jī)效都比較優(yōu)秀，而強(qiáng)制進(jìn)行正態(tài)分布進(jìn)行比例分配，也會(huì)帶來(lái)多方面的弊

50、端。另外，被評(píng)價(jià)員工數(shù)量不夠大或者群體績(jī)效明顯不服從正態(tài)分布時(shí)，采用強(qiáng)制分布法也會(huì)嚴(yán)重影響評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正性。描述法描述法（essaymethod）就是指評(píng)價(jià)者用描述性的文字對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的能力、態(tài)度、業(yè)績(jī)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵事件等作出評(píng)價(jià)，由此得到對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的綜合評(píng)價(jià)。描述法一般作為其他各類績(jī)效評(píng)價(jià)方法的必要補(bǔ)充，適合對(duì)任何人的單獨(dú)評(píng)價(jià)，難以對(duì)多個(gè)對(duì)象進(jìn)行客觀、公正的評(píng)價(jià)。根據(jù)所記錄事實(shí)的內(nèi)容不同，描述法一般可分為關(guān)鍵事件法、態(tài)度記錄法、工作業(yè)績(jī)記錄法和評(píng)價(jià)中心法。（一）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（criticalincidentmethod.CIM）是由美國(guó)學(xué)者福萊諾格

51、（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同創(chuàng)立的。關(guān)鍵事件法是以記錄直接影響工作績(jī)效優(yōu)劣的關(guān)鍵性行為為基礎(chǔ)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。所謂關(guān)鍵事件，是指被評(píng)價(jià)者在工作過(guò)程中作出的對(duì)其所在部門或組織有重大影響的行為。這種影響包括積極影響和消極影響。比如一個(gè)制衣廠的保安員在工廠下班后發(fā)現(xiàn)一個(gè)熨斗沒(méi)有斷電，將熨斗斷電，避免了可能引發(fā)的火災(zāi)，這就是一件對(duì)所在部門或組織具有特別積極影響的關(guān)鍵事件。又比如負(fù)責(zé)收發(fā)快件的文員，忘了將一份緊急文件及時(shí)發(fā)出，而對(duì)工作造成了很大影響，則是一件對(duì)工作具有特別消極影響的關(guān)鍵事件。采用關(guān)鍵事件法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，要求評(píng)價(jià)者必須將員工日常工作中非同尋常的好行為或非同尋常

52、的壞行為認(rèn)真記錄下來(lái)，然后在一定時(shí)期內(nèi)，由管理人員和員工根據(jù)所做的記錄來(lái)討論員工的工作績(jī)效。1、年度報(bào)告法這種方法的一種方式是一線管理人員針對(duì)考核期內(nèi)員工的關(guān)鍵事件進(jìn)行連續(xù)記錄。管理人員每年要報(bào)告每一個(gè)員工的記錄，其中特別好的或特別差的事例就代表了員工在考核期內(nèi)的績(jī)效。在考核期中沒(méi)有或很少有記錄的員工所做的工作可視為令人滿意，因?yàn)樗麄兊目?jī)效既不高于也不低于預(yù)期的績(jī)效水平（即達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)或平均績(jī)效水平）。年度報(bào)告法的優(yōu)點(diǎn)是它特別針對(duì)工作，工作聯(lián)系性強(qiáng)。而且，由于評(píng)價(jià)是在特定日期針對(duì)特定事件進(jìn)行的，評(píng)價(jià)者很少或基本不受偏見的影響。這種方法的主要缺點(diǎn)是很難保證對(duì)員工表現(xiàn)的精確記載。由于管理人員的偏見或缺

53、乏時(shí)間和努力，他們常常更優(yōu)先地考慮其他事情，因此，往往不會(huì)為記錄員工表現(xiàn)而付出充足的時(shí)間。另外，年度報(bào)告法由于缺乏關(guān)于員工的比較數(shù)據(jù)，很難用關(guān)鍵事件的記錄來(lái)比較不同員工的績(jī)效。不過(guò)，組織內(nèi)部如果能夠?qū)Τ袚?dān)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的管理人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使他們能客觀、全面地記載員工的關(guān)鍵事件，這種評(píng)價(jià)方法也可以用于人力資源的開發(fā)性目標(biāo)。2、關(guān)鍵事件清單法關(guān)鍵事件法也可以通過(guò)開發(fā)一個(gè)與員工績(jī)效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為的清單來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)方法對(duì)每一項(xiàng)工作都要給出20個(gè)關(guān)鍵項(xiàng)目，評(píng)價(jià)者只需要簡(jiǎn)單地檢查員工在某一項(xiàng)目上是否表現(xiàn)出眾，出色的員工將得到很多檢查記號(hào)，這表明他們?cè)诳己似诒憩F(xiàn)很好。一般員工將只得到很少的

54、檢查記號(hào)，因?yàn)樗麄儍H在很少的某些情況下表現(xiàn)出眾。關(guān)鍵事件清單法一般給不同的項(xiàng)目以不同的權(quán)重，以表示某些項(xiàng)目比其他項(xiàng)目重要，通常權(quán)重不讓評(píng)價(jià)者知道。將員工關(guān)鍵事件清單上的檢查記號(hào)匯總以后，就可以得到這些員工的數(shù)量型的評(píng)價(jià)結(jié)果。由于這種方法產(chǎn)生的結(jié)果是員工績(jī)效的總分?jǐn)?shù)，因此，必須為組織內(nèi)每個(gè)不同崗位制定一個(gè)考核清單，這使得采用這種方法花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用都很高。3、行為定位評(píng)級(jí)表這種量表把行為評(píng)價(jià)與評(píng)級(jí)量表結(jié)合在一起，用量表對(duì)績(jī)效做出評(píng)級(jí)，并以關(guān)鍵行為事件對(duì)量表值作出定位。這種方法使用起來(lái)很容易，既可以用于評(píng)價(jià)性目標(biāo)，也可以用于開發(fā)性目標(biāo)。如果用于評(píng)價(jià)性目標(biāo)，很容易獲得與績(jī)效增長(zhǎng)和提升可能性相聯(lián)系的數(shù)

55、字型評(píng)價(jià)結(jié)果。能夠用于開發(fā)性目標(biāo)則是因?yàn)樗桥c工作緊密相連的，而且用代表好的工作成績(jī)的關(guān)鍵事件作為評(píng)價(jià)事項(xiàng)?？偟膩?lái)說(shuō)，關(guān)鍵事件法是對(duì)其他評(píng)價(jià)方法，尤其是各種量表法的補(bǔ)充，它在認(rèn)定員工的良好表現(xiàn)和不良表現(xiàn)方面十分有效，而且有利于制定改善不良績(jī)效的規(guī)劃。其突出優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：對(duì)關(guān)鍵事件的記錄為評(píng)價(jià)者向被評(píng)價(jià)者解釋績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了事實(shí)依據(jù)；采用關(guān)鍵事件法可以確保在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，所依據(jù)的是員工在整個(gè)評(píng)價(jià)周期內(nèi)的工作表現(xiàn)，而不是員工在近期內(nèi)的表現(xiàn)，即可以減少近因效應(yīng)所帶來(lái)的評(píng)價(jià)偏差；通過(guò)對(duì)關(guān)鍵事件的記錄可以使管理者獲得一份關(guān)于員工通過(guò)何種途徑消除不良績(jī)效的實(shí)際記錄。（二）態(tài)度記錄法所謂態(tài)度記錄法就是由

56、評(píng)價(jià)者通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象日常工作情況的觀察，將其在工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度記錄下來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。記錄的內(nèi)容不僅包括評(píng)價(jià)對(duì)象在態(tài)度方面表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，也包括其不足之處。工作態(tài)度記錄卡的樣表。（三）工作業(yè)績(jī)記錄法工作業(yè)績(jī)記錄法要求評(píng)價(jià)者填寫工作業(yè)績(jī)記錄卡，觀察并記錄評(píng)價(jià)對(duì)象在工作過(guò)程中的各種事實(shí)，分段記錄所達(dá)到的工作業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)中心法現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)理論認(rèn)為，人的行為和工作績(jī)效都是在一定的環(huán)境中產(chǎn)生和形成的。對(duì)人的行為、能力、績(jī)效等素質(zhì)特征的觀察與評(píng)價(jià)，不能脫離一定的環(huán)境。所以，要想準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)一個(gè)人的素質(zhì)，應(yīng)將其納入一定的環(huán)境系統(tǒng)中，觀察、分析、評(píng)定被試人的行為表現(xiàn)以及工作績(jī)效，從而考察其全面素質(zhì)。

57、基于這種理論，人們逐步形成和發(fā)展了評(píng)價(jià)中心這種現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)的新方法。評(píng)價(jià)中心法（assessmentcenter）是以評(píng)價(jià)管理者和員工素質(zhì)及操作能力為中心的測(cè)評(píng)活動(dòng)，往往采用多種評(píng)價(jià)技術(shù)，其表現(xiàn)形式多種多樣。一般情況下，評(píng)價(jià)中心法針對(duì)特定的崗位來(lái)設(shè)計(jì)、實(shí)施相應(yīng)的測(cè)評(píng)方法與技術(shù)。通過(guò)對(duì)目標(biāo)崗位的工作分析，在了解崗位的工作內(nèi)容與職務(wù)素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模擬情景，然后將被評(píng)價(jià)者納入到該模擬情景當(dāng)中，要求其完成該情景下多種典型的管理工作和活動(dòng)，如主持會(huì)議、處理公文、商務(wù)談判、處理突發(fā)事件等。在被評(píng)價(jià)者按照情景角色要求處理或解決問(wèn)題的過(guò)程中，評(píng)價(jià)者按照各種方法或技術(shù)的要求，觀

58、察和分析被評(píng)價(jià)者在模擬的各種情境壓力下的心理、行為表現(xiàn)，測(cè)量和評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者的能力、性格等素質(zhì)特征。評(píng)價(jià)中心法的評(píng)價(jià)流程。確定目標(biāo)文件筐測(cè)驗(yàn)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論管理游戲角色扮演個(gè)人演說(shuō)客觀測(cè)試面試工作分析確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。選擇活動(dòng)確認(rèn)被評(píng)價(jià)者設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)方案篩選評(píng)價(jià)者指導(dǎo)被評(píng)價(jià)者實(shí)施評(píng)價(jià)中心培訓(xùn)評(píng)價(jià)者報(bào)告和反饋評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)中心法的流程圖評(píng)價(jià)中心是多方法、多技術(shù)的綜合體，在應(yīng)用評(píng)價(jià)中心法過(guò)程中用到得比較典型的評(píng)價(jià)和情景模擬技術(shù)包括文件筐測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演、個(gè)人演說(shuō)、客觀測(cè)試、面試等。（1）文件筐測(cè)驗(yàn)（In-baskct）在模擬活動(dòng)中，文件筐中裝有各種文件和手稿：電話記錄、留言條、辦公室的備

59、忘錄、公司正式文件、客戶的投訴信、上級(jí)的指示、人事方面的信息（如求職申請(qǐng)或晉升推薦信等.）。這樣的資料一般有1025條，有日常的瑣事，也有重大的緊急事件。要求被評(píng)價(jià)者在一定時(shí)間內(nèi)處理完畢，并要通過(guò)文字或口頭報(bào)告他們處理的原則和理由，據(jù)此判斷被評(píng)價(jià)者分析、決策、分派任務(wù)的能力以及對(duì)工作環(huán)境的理解與敏感程度。（2）無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論（leaderlessgroupdiscussion，LGD）由多個(gè)被評(píng)價(jià)者組成一個(gè)臨時(shí)小組，依據(jù)給定的某個(gè)問(wèn)題或議題，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)充分進(jìn)行討論，并最終得出統(tǒng)一的結(jié)論；而評(píng)價(jià)者（主考官）會(huì)依據(jù)每個(gè)小組成員在討論過(guò)程中的行為表現(xiàn)，為應(yīng)聘者在各個(gè)維度上進(jìn)行評(píng)分。討論小組的成員之

60、間是平等、合作的關(guān)系，他們自己來(lái)決定和組織整個(gè)討論的過(guò)程，自發(fā)產(chǎn)生一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)組織整個(gè)討論，也有人主動(dòng)承擔(dān)秘書的工作，記錄討論的結(jié)果和控制討論的時(shí)間等。該方法可用于考查被評(píng)價(jià)者的人際互動(dòng)能力和特性（如人際敏感性、社會(huì)性和領(lǐng)導(dǎo)性）、計(jì)劃組織能力、分析問(wèn)題和創(chuàng)造性地解決問(wèn)題的能力、主動(dòng)性、堅(jiān)持性和決斷性等。（3）管理游戲。這是一種以完成某項(xiàng)或某些“實(shí)際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)觀察和測(cè)評(píng)被評(píng)價(jià)者實(shí)際的管理能力，因?yàn)槟M的活動(dòng)大多要求被試通過(guò)游戲的形式進(jìn)行，并且側(cè)重評(píng)價(jià)被評(píng)價(jià)者的管理潛質(zhì)，管理游戲因此得名。評(píng)價(jià)對(duì)象將被置身于一個(gè)模擬的工作情境中，面臨著一些管理中常常遇到的各種現(xiàn)實(shí)問(wèn)題