人力資源管理師一級題庫

1、第四章績效管理.績效管理系統(tǒng)的組成要素：考評者與被考評者、績效指標、考評程序與考評方法、考評結(jié)果。.績效管理系統(tǒng)的運行方式績效管理 系統(tǒng)的運行方式是：橫向分工。縱向分解。.戰(zhàn)略性績效管理：是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程 及其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價,并輔以相應(yīng)激勵機制的一種 管理制度。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，并促使企 業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生 聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系。.戰(zhàn)略性績效管理的特點體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性；戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性；組織內(nèi)績 效目標的一致性;完整的績效管理過程。.績效管理系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)按照進行績效管理的前后順序，可以把績效

2、管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng): 績效指標體系：考評運作體系；結(jié)果反饋體系。.績效管理系統(tǒng)按照以下步驟進行設(shè)計:前期準備工作;績效考評指標體系設(shè)計;績效考評運作體系設(shè)計;績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計;制定績效管理制度。.戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)建指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。.平衡計分卡的優(yōu)點：相比于傳統(tǒng)的績效管理工具,平衡計分 卡還具有其不可比擬的優(yōu)點，突出表現(xiàn) 為以下四種“平衡”：外部衡量和內(nèi) 部衡量之間的平衡;期望的成果和產(chǎn) 生這些成果的動因之間的平衡;定量 衡量和定性衡量之間的平衡;短期目 標和長期目標之間的平衡。.平衡計分卡的實質(zhì)：將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并 對戰(zhàn)略的實施加以實時

3、控制。平衡計分 卡是一種戰(zhàn)略管理工具。.以平衡計分卡為核心完成戰(zhàn)略管理 的五個重要過程：建立企業(yè)使命、愿景、價值觀、長期 目標;對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進行 分析;制定企業(yè)戰(zhàn)略目標;戰(zhàn)略執(zhí) 行與跟蹤;戰(zhàn)略的評估與控制。.企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的前提： 企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸猓⒛?夠與部門、班組、個人的目標達成一致,個人利益服從集體利益;平衡計分卡 所揭示的四個方面指標之間存在明確 的因果驅(qū)動關(guān)系；企業(yè)內(nèi)部與實施平 衡計分卡相配套的其他制度比較健全。 61.設(shè)計與運用平衡計分卡的障礙： 技術(shù)上的障礙:指標的創(chuàng)建和量 化;平衡計分卡所包含各個指標數(shù)值 的確定;平衡計分卡各指標的權(quán)重如 何設(shè)置;平衡

4、計分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與 成長的重要性；如何處理企業(yè)級BSC 與部門級BSC的關(guān)系；如何實現(xiàn)組織 考評與個人考評的銜接。2）管理水平上 的障礙:組織與管理系統(tǒng)方面的障礙; 信息交流方面的障礙;對績效考評 認識方面的障礙。.利用平衡計分卡設(shè)計企業(yè)績效指標 體系的工作步驟：1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。2）平衡計分卡 的設(shè)計。在制定KPI時要明確指標的種 類，即：業(yè)績指標和驅(qū)動指標;財 務(wù)和非財務(wù)指標;內(nèi)部和外部指標。 3）都門平衡計分卡的建立。4）崗位（個人）平衡計分卡的設(shè)計。5）企業(yè)KPI庫的建立。.平衡計分卡數(shù)據(jù)處理的步驟：確定平衡計分卡的評價指標的權(quán)重;數(shù)據(jù)綜合處理;數(shù)據(jù)的比較分析。組織架構(gòu)；組織文

5、化;戰(zhàn)略目標子系統(tǒng);績效管理子系統(tǒng); 戰(zhàn)略性績效管理工具。. EVA體系思滕思特公司以EVA為基礎(chǔ)建立了 一套績效管理與薪酬 激勵體系，這套體系被概括為“4M”，即考評指標、管理體系、激勵 制度和理念體系。. EVA的優(yōu)勢EVA評價的是經(jīng)濟利潤，而不是以往的傳統(tǒng)會計利泗表上的凈利潤，它只片面地考慮了債務(wù)資本成本，而 沒有對權(quán)益資本成本進行確認和計量;EVA最大限度地緩解了企業(yè)利益相關(guān)者之間的矛盾，可以作為它們共同的目標;EVA體系可以有效地控制管理 者的短期行為，迫使其重視企業(yè)的長遠利益。. EVA的不足EVA的概念、計算公式等尚未統(tǒng)一；EVA的調(diào)整比較復(fù)雜，難度較大;EVA指標本身的局限性。

6、.績效棱鏡的五個因素利益相關(guān)者滿意;利益相關(guān)者貢獻；戰(zhàn)略;流程;能力。.戰(zhàn)略地圖的作用通過戰(zhàn)略地圖，可以建立起企業(yè)的關(guān)鍵績效指標，也可以把企業(yè)的 戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量目標”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容;提煉企業(yè)層面的KPI,即根據(jù)地圖對戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn) 略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù) 目標項目的實際情況，通過KPI來追蹤 目標的憲成情況。.魚骨圖分析的主要步驟確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作 任務(wù);確定業(yè)務(wù)標準;確定關(guān)鍵業(yè) 績指標。.關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容包括指標的編號、名稱、定義、設(shè)定目 的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計 分方式、考評周期等內(nèi)容。.關(guān)鍵績效指標體系的原則在設(shè)計 確定關(guān)鍵績

7、效指標體系時，必須符合以 下5個方面的原則，即：明確性原則、 可測性原則、可達成原則、相關(guān)性原則、 時限性原則。.企業(yè)KPI的分解（338頁）表格 根據(jù)企業(yè)實際情況，結(jié)合各級指標的考 評周期,還可以把季度指標分解為月度 指標,并在此基礎(chǔ)上制定旨在完成指標的年度計劃、季度計劃、月度計劃甚至 周計劃和日計劃。.態(tài)度考評與其他考評項目的區(qū)別 不管崗位高低、能力大小，態(tài)度考評的 重點是工作的認真度、責(zé)任度、工作的 努力程度,是否有干勁、有熱情，是否 忠于職守,是否服從命令等。.工作態(tài)度考評的項目和重點.績效指標庫的內(nèi)容編號;名稱； 定義;設(shè)定目的；責(zé)任人;數(shù) 據(jù)來源;計算方法;計分方式; 考評周期。.

8、計算績效指標得分的方法主要有 五種:百分率法;區(qū)間計分法; 0 1法;減分考評法;說明法。.考評的組織工作主要包括兩部分： 一是建立績效管理工作組織部門，包括 績效管理委員會和負責(zé)績效數(shù)據(jù)收集 與核算的日常管理小組;二是績效管理 工作在企業(yè)展開的組織工作。.績效管理委員會的構(gòu)成由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門的 主要負責(zé)人組成。.績效管理委員會的主要職責(zé) 領(lǐng)導(dǎo)和推動企業(yè)的績效管理工作;研究 績效管理重大政策和事項，設(shè)計方案與 實施控制；解釋現(xiàn)行績效管理方案的具 體規(guī)定;處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策 未作規(guī)定的重大事項等。24.績效考評管理機構(gòu)的職責(zé)2526272

9、8293031工根據(jù)實際情況反饋考核結(jié)果滿意度、 溝通滿意度。.績效面談的類型 按照績效面談的具體過程及其特點，績效面談又可以區(qū)分為以下四種 類型：單向勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜合式 績效面談。.績效考評結(jié)果的應(yīng)用范 用于人員調(diào)配;用于人員培訓(xùn)與開發(fā)決策;用于確定和調(diào)整員工薪酬。.績效考評結(jié)果的效標作用體現(xiàn)在兩個方面： 用于計算人員選拔的預(yù)測效度；用于進行培訓(xùn)評估。.績效考評結(jié)果反饋體系的主要功能通過績效面談向被考評者反饋 績效考評的結(jié)果，幫助被考評者汲取成功的經(jīng)驗,總結(jié)失敗的教訓(xùn)，找出工作 中存在的關(guān)鍵問題與主要不足,并提出具體改進計劃。.績效反饋面談的程序為雙方營造一個

10、和諸的面談氣氛;說明面談的目的、步驟和時間; 討論每項工作目標考評結(jié)果;分析成功和失敗的原因；與被考 評者討論考評的結(jié)果,特別是雙方要圍繞優(yōu)勢與不足、存在的重要困 難和問題等方面進行深 入的討論;與被考評者圍繞培訓(xùn)開發(fā)的專題進行討論，提出培訓(xùn)開 發(fā)的需求；對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議;雙方達成一致,在績效 考評表上簽字。.績效反饋面談的技巧考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應(yīng)當(dāng)是具有共同目標的交流者，具有同向關(guān)系，雙方是完 全平等的交流者;通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長 處;票提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實；應(yīng)當(dāng)鼓勵被考評者

11、參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評 結(jié)果是否合適;針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商,提出未來的工作目 標與發(fā)展計劃。.員工培訓(xùn)從管理方面看，員工培訓(xùn)可分為計劃階段、培訓(xùn)實施階 段、評估階段。員工培訓(xùn)的需求分析可以從戰(zhàn)略層次、組織層次和 個人層次進行。員工的培訓(xùn)需求可由以下公式來表示：個人培訓(xùn)需求一理想工作績效一實際工作績效。.績效矩陣在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于兩個 因索： 一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的位置，即員 工個人的實際工資與市場工資（或企業(yè)內(nèi)部的平均薪酬水平）間的比 較比率。46.基于績效考評結(jié)果的薪酬變動主要 表現(xiàn)在: 薪酬等級的變動和獎金額

12、度的確定兩 個方面。.員工工資增長幅度在績效矩陣中， 員工的績效評價等級與員工的工資和 市場工資的比率共同決定了員工的工資增長幅度。.績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容:對管理制度的評估;對績效管理體 系的評估;對績效考評指標體系的評 估;對考評全面、全過程的評估; 對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他 系統(tǒng)的銜接的評估。.績效管理系統(tǒng)的評估方法：座談法、問卷調(diào)查法、查看工作記錄法、 總體評價法。.績效管理系統(tǒng)總體評估的指標設(shè)計 系統(tǒng)構(gòu)建指標;系統(tǒng)實施指標; 系統(tǒng)整體第一部分基礎(chǔ)必備第四章績 效管理59指標;信息系統(tǒng)指標。.績效管理系統(tǒng)評估指標數(shù)值的計算 具體步驟如下：計算管理系統(tǒng)二級指標評價值;計 算績效管理系統(tǒng)一級指標評價值;計 算績效管理系統(tǒng)總體評價值。.績效管理評估問卷是評估企業(yè)績效管理問題最常用也是 最有效的工具，內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分、意見征詢。.傳統(tǒng)績效考評體系存在的問題:傳統(tǒng)的績效考評體系對無形資產(chǎn)和 智力資產(chǎn)的確認、衡量難以奏效，只以 財務(wù)衡量為主;對企業(yè)經(jīng)營績效的評 價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn) 效率，而忽視了企業(yè)外在因素；傳統(tǒng) 績效考評制度與企業(yè)