創(chuàng)業(yè)者必讀：商業(yè)模式錯了一定要改,但時間點務(wù)必抓準

1、創(chuàng)業(yè)者必讀：商業(yè)模式錯了一定要改，但時間點務(wù)必抓準島君說：與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程相比， 商業(yè)模式重構(gòu)是更為徹底的轉(zhuǎn)型，其重要性遠遠凌駕于其他 轉(zhuǎn)型之上。只有決定了企業(yè)利益相關(guān)者交易架構(gòu)的轉(zhuǎn)型方向， 才有可能為企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化的轉(zhuǎn) 型方向定下正確的基調(diào)?！爸梢詰?zhàn)與不可戰(zhàn)者勝”，商業(yè)模 式構(gòu)建的首要，是確定重構(gòu)的契機，一擊而中，一飛沖天。 那么，不死的企業(yè)究竟有哪些秘密？作者：魏煒，北京大學(xué) 匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授；朱武祥，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院教 授供稿：華夏基石e洞察企業(yè)的生命周期：六個階段和生物 一樣，企業(yè)的發(fā)展也有一個生命周期，不同的是，在一定發(fā) 展階段，

2、企業(yè)可以通過重構(gòu)商業(yè)模式、變革交易結(jié)構(gòu)返老還 童、逃逸出原生命周期而進入一個新的循環(huán)。如果企業(yè)抓住 商業(yè)模式重構(gòu)的每次契機，就有可能實現(xiàn)真正的長生不老。 企業(yè)的生命周期可以分為六個階段：起步階段該階段企業(yè)主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)商機，構(gòu)想并試驗商業(yè) 模式。企業(yè)之所以創(chuàng)立，或者為了滿足某類客戶的某種需求， 例如：“左撇子店”解決左撇子在日常生活中的特色消費項目； 或者是為某項技術(shù)或者資源尋求商業(yè)應(yīng)用推廣，例如，施樂 的靜電復(fù)印術(shù)曾經(jīng)被舊M、柯達、GE等“宣判了死刑”，但通 過重新構(gòu)建行業(yè)內(nèi)沒有過的商業(yè)模式，施樂終于使這項技術(shù) 的商業(yè)應(yīng)用起死回生，并一舉成為歷史上最成功的企業(yè)之一。 起步階段，企業(yè)最緊要的是

3、求生存，其次才是求發(fā)展。因此， 現(xiàn)金流是否通暢極端重要。優(yōu)秀企業(yè)完全可以通過商業(yè)模式 的設(shè)計做到不差錢，即并不需要外部的資金支持。商業(yè)模式 次優(yōu)的公司由于有巨大的成長空間和很好的盈利前景，而且 起步資金并不大，可引入天使投資人或者風(fēng)險投資。攜程的 成功，離不開IDG的第一筆投資和軟銀銀行的第二輪融資。 正是這兩筆融資，為攜程提供了起步資金，為后面的高速成 長打下了基礎(chǔ)。規(guī)模收益遞增階段企業(yè)規(guī)?；A段從供不應(yīng) 求到供過于求逐漸推進，并以中間供求均衡為界限前后分為 規(guī)模收益遞增和遞減兩個階段，規(guī)模收益遞增階段的主要特 征是需求快速增長，供給增加，但由于供給相應(yīng)需要時間， 供不應(yīng)求。企業(yè)從起步到規(guī)模

4、收益遞增階段，主要面臨銷售 和資金流的問題，銷售主要解決產(chǎn)品的推廣和銷路，銷路做 起來后，會迎來一陣銷售井噴的勁頭，接下來就要適度擴大 產(chǎn)品規(guī)模，同時保持充沛資金流支持，因此，保持銷售和資 金流的均衡發(fā)展至關(guān)重要。這個階段的企業(yè)，假如能夠向投 資者論證清楚其盈利前景，可以通過Pre-IPO、IPO （首次 公開發(fā)行）/SEO （股權(quán)再融資人債務(wù)融資等金融策略解決 資金流瓶頸，并通過項目投資的方式擴大產(chǎn)能，提升利潤率， 實現(xiàn)規(guī)模收益遞增，從而完成從企業(yè)起步到壯大的起飛過程。 規(guī)模收益遞減階段規(guī)模收益遞減階段后期由于市場前景看好，大量競爭對手跟隨進入，整個市場產(chǎn)能爆發(fā)式增長。同 時，市場的增量需求

5、開始萎縮。某個時點上，供給增長超過 需求增長，市場出現(xiàn)拐點，利潤率下降。企業(yè)步入規(guī)模收益 遞減階段優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)分化的關(guān)鍵階段。大多數(shù) 企業(yè)走到這個階段，資產(chǎn)規(guī)模和負債顯著增加，固定成本開 始遞增，而利潤率、投入資本收益率下降，規(guī)模收益遞減， 現(xiàn)金流出的固定規(guī)模顯著增加。內(nèi)部運營方面，人員工資規(guī) 模大，現(xiàn)金流成為第一要求，需要增加更多的債務(wù)。其中的 很多企業(yè)容易因競爭加劇和商業(yè)環(huán)境的變化而陷入經(jīng)營和 財務(wù)雙重困境。與此同時，有利因素也在不斷積累和成長。 隨著對各種資源整合能力的提升，企業(yè)軟實力增強。此時如 果重構(gòu)商業(yè)模式，則有可能占據(jù)競爭優(yōu)勢位置，在更高水平 上成就領(lǐng)導(dǎo)地位。并購整合階段人

6、棄我取，低谷往往蘊含著 新生的希望。規(guī)?；诙A段末期，行業(yè)普遍低潮，絕大部 分企業(yè)陷入困境，很多企業(yè)都愿意折價退出競爭戰(zhàn)場，這正 是優(yōu)秀企業(yè)并購整合的最佳時機。優(yōu)秀企業(yè)可以利用資源優(yōu) 勢，趁機收購有價值的資源，包括渠道、骨干人員、研究開 發(fā)、制造等，在行業(yè)重新啟動之前巧妙布局。壟斷收益遞增 階段后并購整合時代，行業(yè)的小魚小蝦們，或破產(chǎn)自動退出 歷史舞臺，或被收購成為大企業(yè)的附庸，行業(yè)里往往只剩下 屈指可數(shù)的幾家領(lǐng)頭企業(yè)，企業(yè)進入壟斷收益遞減階段，享 受著并購整合后的協(xié)同紅利，領(lǐng)行業(yè)風(fēng)光數(shù)年。例如，IBM 從1995年收購lotus開始，揭開收購軟件的序幕。短短10 年間，EM進行了近50個并

7、購，完成了中間件五大軟件產(chǎn) 品系列的布局，一舉成為中間件的市場霸主。通過把單一軟 件并購整合到舊M統(tǒng)一運營平臺JBM讓很多軟件獲得了新 生。旗下Tivoli的業(yè)務(wù)規(guī)模不到10年間就從5000萬美元漲 到超過10億美元，EM的整合功不可沒。壟斷收益遞減階 段當壟斷競爭到一定程度后，行業(yè)又重新進入普遍收益遞減 的過程。具體表現(xiàn)為：企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、人員龐大、管理復(fù)雜、 加上管制和規(guī)范要求，剛性成本上升，原來的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù) 進入成熟階段，缺乏增長機會，替代產(chǎn)品或者更低成本的企 業(yè)初選（例如，更低成本的豐田車剛登錄美國市場時對原有 汽車商通用、福特的沖擊），企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險增加。此 時，有些企業(yè)開始尋求

8、不相關(guān)多元化，挖掘其他行業(yè)的增長 機會，成敗參半。例如，通用電氣從一家專業(yè)化實業(yè)公司轉(zhuǎn) 型為一家以金融統(tǒng)領(lǐng)多元化實業(yè)的公司，取得了巨大的成功， 杰克韋爾奇因此成為企業(yè)界傳奇。而中國家電后壟斷時代的 大佬們，如TCL、海爾等，紛紛以杰克韋爾奇為師，尋求多 元化發(fā)展，卻遭遇了不同程度的打擊。商業(yè)模式重構(gòu)的重要 契機在企業(yè)六個成長的階段中，重構(gòu)商業(yè)模式的契機主要有 三個：起步階段、規(guī)模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。 抓住這三個重構(gòu)機會，企業(yè)就有可能走出跟競爭對手不同的 發(fā)展道路，從而逃逸出企業(yè)生命周期，歷久恒新。重構(gòu)契機 一：起步階段小孩子的學(xué)習(xí)能力是最強的，因此糾正小孩的 錯誤也是最容易的，不是

9、每個企業(yè)在起步階段都能選擇正確 的發(fā)展道路。在遭遇市場困境時，如果發(fā)現(xiàn)是商業(yè)模式出現(xiàn) 了問題，則可以適時重構(gòu)商業(yè)模式。剛起步時，資產(chǎn)和人力 資源規(guī)模較小，組織架架構(gòu)也簡單，重構(gòu)遇到的阻力也會相 對較小。從1999年創(chuàng)立到2003年年底的納斯達克上市，短 短5年間，攜程成就了一段讓人津津樂道的資本市場神話。 然而，攜程在起步階段重構(gòu)過商業(yè)模式的往事卻并不為大多 數(shù)人所知。1999年剛起步時，攜程就獲得了 IDG、軟銀銀 行等風(fēng)險投資家的500多萬美元，充沛的起步資金給了攜程 試錯重來的機會。最開始時，攜程定位于旅游網(wǎng)上的百科全 書，其商業(yè)模式大致可以這樣描述：收集各個國家和各個地 區(qū)旅游景點的詳

10、細情況，把他們編輯成百科全書，放在攜程 網(wǎng)上供網(wǎng)友們查閱，攜程則通過傳播旅游景點的廣告信息獲 得收益。雖然旅游已經(jīng)成為現(xiàn)代人的主流生活方式，上網(wǎng)查 閱旅游信息也逐漸成為一種生活習(xí)慣，但是攜程的盈利模式 并沒有得到合作伙伴的配合，網(wǎng)站遲遲沒有盈利。在重新比 較攜程網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行社的優(yōu)劣勢之后，以梁建章為首的創(chuàng)始 人團隊決定重構(gòu)商業(yè)模式，給攜程網(wǎng)注入傳統(tǒng)旅行社的盈利 模式旅游資源的分銷業(yè)務(wù)。攜程一方面到機場等人流密 集的地方發(fā)放攜程卡，吸引一大幫游客上攜程網(wǎng)，另一方面 派人跟酒店、機場等一家接一家地談判，爭取旅游資源。隨著合作伙伴的增多和攜程網(wǎng)點擊率的提升，客戶爆炸性增長 和合作伙伴給的折扣走高形成

11、相互支持的盈利循環(huán)。幾個月 后，通過攜程預(yù)訂酒店的數(shù)量一路增長到15萬次。到2002 年，攜程的營業(yè)額已經(jīng)高達10億元人民幣，超過了世人矚 目的資本神話。設(shè)想一下，假如攜程在剛起步發(fā)現(xiàn)苗頭不對 時沒有及時重構(gòu)商業(yè)模式，而是沿著旅游門戶網(wǎng)站的路子一 條道走到黑的話，那么，肯定不可能取得今天的成就。甚至， 企業(yè)是否仍存在也還是個問號！所謂“船小好調(diào)頭”，跟長大 后相比，在起步階段重構(gòu)商業(yè)模式不用去打破已經(jīng)形成的瓶 瓶罐罐，不用去糾正企業(yè)文化、不用去打破對原來資源能力 的依賴。有利條件是內(nèi)部阻力比較小，但是，在這個階段， 企業(yè)的很多資源能力還沒有完全成長起來，很難借助外部的 客戶資源、供應(yīng)商資源等度

12、過難關(guān)，不利條件是外部借力很 微薄。因此，此時重構(gòu)商業(yè)模式跟創(chuàng)業(yè)沒什么兩樣，不過是 換種方式創(chuàng)業(yè)而已。是的，創(chuàng)業(yè)前要設(shè)計好商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè) 剛起步發(fā)現(xiàn)模式不對就要及時重構(gòu)商業(yè)模式，這才是正確的 創(chuàng)業(yè)態(tài)度。重構(gòu)契機二：規(guī)模收益遞減階段對于規(guī)模收益遞 減階段的企業(yè)來說，面臨的問題又有所不同。企業(yè)已經(jīng)形成 了一定的資源能力，只是由于市場環(huán)境或者內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等 原因才導(dǎo)致運營效率不高。事實上，企業(yè)完全可以通過商業(yè) 模式重構(gòu)，對企業(yè)做加法和減法，例如，轉(zhuǎn)換成本形態(tài)、成 本結(jié)構(gòu)、降低資產(chǎn)占銷售收入的比例，降低固定成本等，從 而增加組織的靈活性。此外，還可以通過成長起來的資源能 力去發(fā)展一些新的盈利點增加收益

13、的來源，最終重新實現(xiàn)規(guī) 模收益遞增?？刂?700多家酒店的萬豪的固定資產(chǎn)只有23 億美元，不到麥當勞的1/8，僅占公司總資產(chǎn)的27%，其秘 訣就是在正確的時間重構(gòu)了商業(yè)模式，轉(zhuǎn)換了成本結(jié)構(gòu)。 1993年，萬豪酒店集團一分為二：萬豪服務(wù)和萬豪國際。 前者專營酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)，后者專營酒店管理業(yè)務(wù)。萬豪對名 下地產(chǎn)進行證券化包裝做REITs為投資者提供投資工具， 讓萬豪享受稅收減免，并釋放作為固定資產(chǎn)形式的地產(chǎn)業(yè)務(wù) 中蘊含的巨大現(xiàn)金流。萬豪國際則幾乎不直接擁有任何酒店 資產(chǎn)，只是以委托管理的方式賺取管理費收益。通過做減法， 把萬豪服務(wù)分離出去，萬豪大大降低了固定資產(chǎn)比率，控制 了經(jīng)營風(fēng)險。兩家公司分離

14、之后，合作仍然緊密：萬豪服務(wù) 為其融資新建或改建酒店，然后與萬豪國際簽訂長期委托經(jīng) 營合同；而萬豪的品牌效應(yīng)則保證了萬豪服務(wù)的證券化收益。 分離之后，萬豪國際在直營的同時開發(fā)了特許業(yè)務(wù)；而經(jīng)營 地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬豪服務(wù)則將業(yè)務(wù)延伸到萬豪品牌以外，開始為 其他酒店品牌處置固定資產(chǎn)，“輕”化企業(yè)負擔，減法之后再 做加法，重構(gòu)商業(yè)模式后的萬豪酒店集團舞臺進一步擴大， 實現(xiàn)了規(guī)模收益遞增。規(guī)?；诙A段的優(yōu)秀企業(yè)，一般仍 然專注于本行，也有了在某些環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢，加假如可以 重構(gòu)商業(yè)模式，把不具備競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)為合作或者賣掉， 為優(yōu)勢環(huán)節(jié)重新搭配交易結(jié)構(gòu)，繼而尋求以優(yōu)勢環(huán)節(jié)為中心 的市場擴張，有減有加，往

15、往可以在競爭對手陷入困境的時 候?qū)崿F(xiàn)逆勢增長，繼續(xù)保持強勁的增長勢頭。重構(gòu)契機三： 壟斷收益遞減階段進入壟斷收益遞減階段的企業(yè)要不已具 備豐富的產(chǎn)品線，例如舊M ；要不已經(jīng)通過橫向并購等方式 消滅了主要競爭對手，形成了專業(yè)化寡頭公司，例如微軟。 前者會面臨產(chǎn)品線寬廣造成的人員規(guī)模過大管理復(fù)雜的困 境，而后者則可能面臨單個專業(yè)化市場經(jīng)營風(fēng)險過大的問題。 兩者面臨的共同問題是收益遞減。這時優(yōu)秀企業(yè)就會重構(gòu)商 業(yè)模式，追求新的增長點，讓企業(yè)煥發(fā)新的生機?；蛘咧貥?gòu) 已有的資源能力。舊M擁有IT行業(yè)最完備的“武器庫”中各種 IT“兵器”重新組裝構(gòu)造，EM從開始的單純賣設(shè)備升級為提 供硬件整體解決方案。之

16、后，通過中間件的布局，又升級為 軟件整體解決方案，通過軟件的銷售拉動整個硬件的銷售。 最后，以多年的IT運營經(jīng)驗為基礎(chǔ)，以并購普華永道獲得的 咨詢業(yè)務(wù)為支撐，IBM又實現(xiàn)了在硬件集成和軟件集成基礎(chǔ) 上的知識集成。源于已有的資源能力，又不拘泥于原有的資 源能力，有揚棄，有創(chuàng)造，這就是郭士納上臺后至今IBM神 話背后的秘訣。一些企業(yè)追求不相關(guān)多元化運營。這是很多 中國企業(yè)喜歡走的路子，也是最近十幾年杰克韋爾奇?zhèn)涫苤?國企業(yè)家推崇的重要原因。然而，除了通用電氣，全世界做 不相關(guān)多元化走向?qū)I(yè)化的成功例子反而不多。其原因是多 方面的，其中一條就是對通用電氣的解讀不夠。事實上，GE 集團的多元化組合都是明星業(yè)務(wù)（賣出非行業(yè)排名前三的業(yè) 務(wù)，買入行業(yè)排名前三、并且現(xiàn)金流為正的明星業(yè)務(wù)）、該 組合的穩(wěn)定業(yè)績?yōu)镚E贏得了 AAA信用評級，GE金融的銀 行、融資租賃等業(yè)務(wù)因而獲得了低成本的資金來源。在AAA 信用評級的支持下，GE產(chǎn)業(yè)和金融形成了金融協(xié)同，一起 享受了高速成長和豐厚盈利，這才是6做不相關(guān)多元化成 功的根本原因。“學(xué)我者死，似我者死！”齊白石老人的這句 話應(yīng)該成為很多中國企業(yè)家的座右銘。還有一些企業(yè)做內(nèi)部 CVC。以英特爾為例。公司對相關(guān)事業(yè)群包括供應(yīng)商、銷售 體系、互補產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新者進行風(fēng)險投資，為公司發(fā)掘新 的成長事業(yè)、新技術(shù)和新市場的機會，同時為英特爾現(xiàn)有的 核心