創(chuàng)業(yè)者必讀：商業(yè)模式錯(cuò)了一定要改,但時(shí)間點(diǎn)務(wù)必抓準(zhǔn)

1、創(chuàng)業(yè)者必讀：商業(yè)模式錯(cuò)了一定要改，但時(shí)間點(diǎn)務(wù)必抓準(zhǔn)島君說：與戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程相比， 商業(yè)模式重構(gòu)是更為徹底的轉(zhuǎn)型，其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)凌駕于其他 轉(zhuǎn)型之上。只有決定了企業(yè)利益相關(guān)者交易架構(gòu)的轉(zhuǎn)型方向， 才有可能為企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化的轉(zhuǎn) 型方向定下正確的基調(diào)?！爸梢詰?zhàn)與不可戰(zhàn)者勝”，商業(yè)模 式構(gòu)建的首要，是確定重構(gòu)的契機(jī)，一擊而中，一飛沖天。 那么，不死的企業(yè)究竟有哪些秘密？作者：魏煒，北京大學(xué) 匯豐商學(xué)院管理學(xué)教授；朱武祥，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教 授供稿：華夏基石e洞察企業(yè)的生命周期：六個(gè)階段和生物 一樣，企業(yè)的發(fā)展也有一個(gè)生命周期，不同的是，在一定發(fā) 展階段，

2、企業(yè)可以通過重構(gòu)商業(yè)模式、變革交易結(jié)構(gòu)返老還 童、逃逸出原生命周期而進(jìn)入一個(gè)新的循環(huán)。如果企業(yè)抓住 商業(yè)模式重構(gòu)的每次契機(jī)，就有可能實(shí)現(xiàn)真正的長(zhǎng)生不老。 企業(yè)的生命周期可以分為六個(gè)階段：起步階段該階段企業(yè)主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)商機(jī)，構(gòu)想并試驗(yàn)商業(yè) 模式。企業(yè)之所以創(chuàng)立，或者為了滿足某類客戶的某種需求， 例如：“左撇子店”解決左撇子在日常生活中的特色消費(fèi)項(xiàng)目； 或者是為某項(xiàng)技術(shù)或者資源尋求商業(yè)應(yīng)用推廣，例如，施樂 的靜電復(fù)印術(shù)曾經(jīng)被舊M、柯達(dá)、GE等“宣判了死刑”，但通 過重新構(gòu)建行業(yè)內(nèi)沒有過的商業(yè)模式，施樂終于使這項(xiàng)技術(shù) 的商業(yè)應(yīng)用起死回生，并一舉成為歷史上最成功的企業(yè)之一。 起步階段，企業(yè)最緊要的是

3、求生存，其次才是求發(fā)展。因此， 現(xiàn)金流是否通暢極端重要。優(yōu)秀企業(yè)完全可以通過商業(yè)模式 的設(shè)計(jì)做到不差錢，即并不需要外部的資金支持。商業(yè)模式 次優(yōu)的公司由于有巨大的成長(zhǎng)空間和很好的盈利前景，而且 起步資金并不大，可引入天使投資人或者風(fēng)險(xiǎn)投資。攜程的 成功，離不開IDG的第一筆投資和軟銀銀行的第二輪融資。 正是這兩筆融資，為攜程提供了起步資金，為后面的高速成 長(zhǎng)打下了基礎(chǔ)。規(guī)模收益遞增階段企業(yè)規(guī)?；A段從供不應(yīng) 求到供過于求逐漸推進(jìn)，并以中間供求均衡為界限前后分為 規(guī)模收益遞增和遞減兩個(gè)階段，規(guī)模收益遞增階段的主要特 征是需求快速增長(zhǎng)，供給增加，但由于供給相應(yīng)需要時(shí)間， 供不應(yīng)求。企業(yè)從起步到規(guī)模

4、收益遞增階段，主要面臨銷售 和資金流的問題，銷售主要解決產(chǎn)品的推廣和銷路，銷路做 起來后，會(huì)迎來一陣銷售井噴的勁頭，接下來就要適度擴(kuò)大 產(chǎn)品規(guī)模，同時(shí)保持充沛資金流支持，因此，保持銷售和資 金流的均衡發(fā)展至關(guān)重要。這個(gè)階段的企業(yè)，假如能夠向投 資者論證清楚其盈利前景，可以通過Pre-IPO、IPO （首次 公開發(fā)行）/SEO （股權(quán)再融資人債務(wù)融資等金融策略解決 資金流瓶頸，并通過項(xiàng)目投資的方式擴(kuò)大產(chǎn)能，提升利潤(rùn)率， 實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益遞增，從而完成從企業(yè)起步到壯大的起飛過程。 規(guī)模收益遞減階段規(guī)模收益遞減階段后期由于市場(chǎng)前景看好，大量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟隨進(jìn)入，整個(gè)市場(chǎng)產(chǎn)能爆發(fā)式增長(zhǎng)。同 時(shí)，市場(chǎng)的增量需求

5、開始萎縮。某個(gè)時(shí)點(diǎn)上，供給增長(zhǎng)超過 需求增長(zhǎng)，市場(chǎng)出現(xiàn)拐點(diǎn)，利潤(rùn)率下降。企業(yè)步入規(guī)模收益 遞減階段優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)分化的關(guān)鍵階段。大多數(shù) 企業(yè)走到這個(gè)階段，資產(chǎn)規(guī)模和負(fù)債顯著增加，固定成本開 始遞增，而利潤(rùn)率、投入資本收益率下降，規(guī)模收益遞減， 現(xiàn)金流出的固定規(guī)模顯著增加。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，人員工資規(guī) 模大，現(xiàn)金流成為第一要求，需要增加更多的債務(wù)。其中的 很多企業(yè)容易因競(jìng)爭(zhēng)加劇和商業(yè)環(huán)境的變化而陷入經(jīng)營(yíng)和 財(cái)務(wù)雙重困境。與此同時(shí)，有利因素也在不斷積累和成長(zhǎng)。 隨著對(duì)各種資源整合能力的提升，企業(yè)軟實(shí)力增強(qiáng)。此時(shí)如 果重構(gòu)商業(yè)模式，則有可能占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)位置，在更高水平 上成就領(lǐng)導(dǎo)地位。并購整合階段人

6、棄我取，低谷往往蘊(yùn)含著 新生的希望。規(guī)?；诙A段末期，行業(yè)普遍低潮，絕大部 分企業(yè)陷入困境，很多企業(yè)都愿意折價(jià)退出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，這正 是優(yōu)秀企業(yè)并購整合的最佳時(shí)機(jī)。優(yōu)秀企業(yè)可以利用資源優(yōu) 勢(shì)，趁機(jī)收購有價(jià)值的資源，包括渠道、骨干人員、研究開 發(fā)、制造等，在行業(yè)重新啟動(dòng)之前巧妙布局。壟斷收益遞增 階段后并購整合時(shí)代，行業(yè)的小魚小蝦們，或破產(chǎn)自動(dòng)退出 歷史舞臺(tái)，或被收購成為大企業(yè)的附庸，行業(yè)里往往只剩下 屈指可數(shù)的幾家領(lǐng)頭企業(yè)，企業(yè)進(jìn)入壟斷收益遞減階段，享 受著并購整合后的協(xié)同紅利，領(lǐng)行業(yè)風(fēng)光數(shù)年。例如，IBM 從1995年收購lotus開始，揭開收購軟件的序幕。短短10 年間，EM進(jìn)行了近50個(gè)并

7、購，完成了中間件五大軟件產(chǎn) 品系列的布局，一舉成為中間件的市場(chǎng)霸主。通過把單一軟 件并購整合到舊M統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)平臺(tái)JBM讓很多軟件獲得了新 生。旗下Tivoli的業(yè)務(wù)規(guī)模不到10年間就從5000萬美元漲 到超過10億美元，EM的整合功不可沒。壟斷收益遞減階 段當(dāng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)到一定程度后，行業(yè)又重新進(jìn)入普遍收益遞減 的過程。具體表現(xiàn)為：企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、人員龐大、管理復(fù)雜、 加上管制和規(guī)范要求，剛性成本上升，原來的產(chǎn)品線和業(yè)務(wù) 進(jìn)入成熟階段，缺乏增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，替代產(chǎn)品或者更低成本的企 業(yè)初選（例如，更低成本的豐田車剛登錄美國(guó)市場(chǎng)時(shí)對(duì)原有 汽車商通用、福特的沖擊），企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。此 時(shí)，有些企業(yè)開始尋求

8、不相關(guān)多元化，挖掘其他行業(yè)的增長(zhǎng) 機(jī)會(huì)，成敗參半。例如，通用電氣從一家專業(yè)化實(shí)業(yè)公司轉(zhuǎn) 型為一家以金融統(tǒng)領(lǐng)多元化實(shí)業(yè)的公司，取得了巨大的成功， 杰克韋爾奇因此成為企業(yè)界傳奇。而中國(guó)家電后壟斷時(shí)代的 大佬們，如TCL、海爾等，紛紛以杰克韋爾奇為師，尋求多 元化發(fā)展，卻遭遇了不同程度的打擊。商業(yè)模式重構(gòu)的重要 契機(jī)在企業(yè)六個(gè)成長(zhǎng)的階段中，重構(gòu)商業(yè)模式的契機(jī)主要有 三個(gè)：起步階段、規(guī)模收益遞減階段、壟斷收益遞減階段。 抓住這三個(gè)重構(gòu)機(jī)會(huì)，企業(yè)就有可能走出跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的 發(fā)展道路，從而逃逸出企業(yè)生命周期，歷久恒新。重構(gòu)契機(jī) 一：起步階段小孩子的學(xué)習(xí)能力是最強(qiáng)的，因此糾正小孩的 錯(cuò)誤也是最容易的，不是

9、每個(gè)企業(yè)在起步階段都能選擇正確 的發(fā)展道路。在遭遇市場(chǎng)困境時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)是商業(yè)模式出現(xiàn) 了問題，則可以適時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式。剛起步時(shí)，資產(chǎn)和人力 資源規(guī)模較小，組織架架構(gòu)也簡(jiǎn)單，重構(gòu)遇到的阻力也會(huì)相 對(duì)較小。從1999年創(chuàng)立到2003年年底的納斯達(dá)克上市，短 短5年間，攜程成就了一段讓人津津樂道的資本市場(chǎng)神話。 然而，攜程在起步階段重構(gòu)過商業(yè)模式的往事卻并不為大多 數(shù)人所知。1999年剛起步時(shí)，攜程就獲得了 IDG、軟銀銀 行等風(fēng)險(xiǎn)投資家的500多萬美元，充沛的起步資金給了攜程 試錯(cuò)重來的機(jī)會(huì)。最開始時(shí)，攜程定位于旅游網(wǎng)上的百科全 書，其商業(yè)模式大致可以這樣描述：收集各個(gè)國(guó)家和各個(gè)地 區(qū)旅游景點(diǎn)的詳

10、細(xì)情況，把他們編輯成百科全書，放在攜程 網(wǎng)上供網(wǎng)友們查閱，攜程則通過傳播旅游景點(diǎn)的廣告信息獲 得收益。雖然旅游已經(jīng)成為現(xiàn)代人的主流生活方式，上網(wǎng)查 閱旅游信息也逐漸成為一種生活習(xí)慣，但是攜程的盈利模式 并沒有得到合作伙伴的配合，網(wǎng)站遲遲沒有盈利。在重新比 較攜程網(wǎng)與傳統(tǒng)旅行社的優(yōu)劣勢(shì)之后，以梁建章為首的創(chuàng)始 人團(tuán)隊(duì)決定重構(gòu)商業(yè)模式，給攜程網(wǎng)注入傳統(tǒng)旅行社的盈利 模式旅游資源的分銷業(yè)務(wù)。攜程一方面到機(jī)場(chǎng)等人流密 集的地方發(fā)放攜程卡，吸引一大幫游客上攜程網(wǎng)，另一方面 派人跟酒店、機(jī)場(chǎng)等一家接一家地談判，爭(zhēng)取旅游資源。隨著合作伙伴的增多和攜程網(wǎng)點(diǎn)擊率的提升，客戶爆炸性增長(zhǎng) 和合作伙伴給的折扣走高形成

11、相互支持的盈利循環(huán)。幾個(gè)月 后，通過攜程預(yù)訂酒店的數(shù)量一路增長(zhǎng)到15萬次。到2002 年，攜程的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)高達(dá)10億元人民幣，超過了世人矚 目的資本神話。設(shè)想一下，假如攜程在剛起步發(fā)現(xiàn)苗頭不對(duì) 時(shí)沒有及時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式，而是沿著旅游門戶網(wǎng)站的路子一 條道走到黑的話，那么，肯定不可能取得今天的成就。甚至， 企業(yè)是否仍存在也還是個(gè)問號(hào)！所謂“船小好調(diào)頭”，跟長(zhǎng)大 后相比，在起步階段重構(gòu)商業(yè)模式不用去打破已經(jīng)形成的瓶 瓶罐罐，不用去糾正企業(yè)文化、不用去打破對(duì)原來資源能力 的依賴。有利條件是內(nèi)部阻力比較小，但是，在這個(gè)階段， 企業(yè)的很多資源能力還沒有完全成長(zhǎng)起來，很難借助外部的 客戶資源、供應(yīng)商資源等度

12、過難關(guān)，不利條件是外部借力很 微薄。因此，此時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式跟創(chuàng)業(yè)沒什么兩樣，不過是 換種方式創(chuàng)業(yè)而已。是的，創(chuàng)業(yè)前要設(shè)計(jì)好商業(yè)模式，創(chuàng)業(yè) 剛起步發(fā)現(xiàn)模式不對(duì)就要及時(shí)重構(gòu)商業(yè)模式，這才是正確的 創(chuàng)業(yè)態(tài)度。重構(gòu)契機(jī)二：規(guī)模收益遞減階段對(duì)于規(guī)模收益遞 減階段的企業(yè)來說，面臨的問題又有所不同。企業(yè)已經(jīng)形成 了一定的資源能力，只是由于市場(chǎng)環(huán)境或者內(nèi)部資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等 原因才導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)效率不高。事實(shí)上，企業(yè)完全可以通過商業(yè) 模式重構(gòu)，對(duì)企業(yè)做加法和減法，例如，轉(zhuǎn)換成本形態(tài)、成 本結(jié)構(gòu)、降低資產(chǎn)占銷售收入的比例，降低固定成本等，從 而增加組織的靈活性。此外，還可以通過成長(zhǎng)起來的資源能 力去發(fā)展一些新的盈利點(diǎn)增加收益

13、的來源，最終重新實(shí)現(xiàn)規(guī) 模收益遞增?？刂?700多家酒店的萬豪的固定資產(chǎn)只有23 億美元，不到麥當(dāng)勞的1/8，僅占公司總資產(chǎn)的27%，其秘 訣就是在正確的時(shí)間重構(gòu)了商業(yè)模式，轉(zhuǎn)換了成本結(jié)構(gòu)。 1993年，萬豪酒店集團(tuán)一分為二：萬豪服務(wù)和萬豪國(guó)際。 前者專營(yíng)酒店地產(chǎn)業(yè)務(wù)，后者專營(yíng)酒店管理業(yè)務(wù)。萬豪對(duì)名 下地產(chǎn)進(jìn)行證券化包裝做REITs為投資者提供投資工具， 讓萬豪享受稅收減免，并釋放作為固定資產(chǎn)形式的地產(chǎn)業(yè)務(wù) 中蘊(yùn)含的巨大現(xiàn)金流。萬豪國(guó)際則幾乎不直接擁有任何酒店 資產(chǎn)，只是以委托管理的方式賺取管理費(fèi)收益。通過做減法， 把萬豪服務(wù)分離出去，萬豪大大降低了固定資產(chǎn)比率，控制 了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。兩家公司分離

14、之后，合作仍然緊密：萬豪服務(wù) 為其融資新建或改建酒店，然后與萬豪國(guó)際簽訂長(zhǎng)期委托經(jīng) 營(yíng)合同；而萬豪的品牌效應(yīng)則保證了萬豪服務(wù)的證券化收益。 分離之后，萬豪國(guó)際在直營(yíng)的同時(shí)開發(fā)了特許業(yè)務(wù)；而經(jīng)營(yíng) 地產(chǎn)業(yè)務(wù)的萬豪服務(wù)則將業(yè)務(wù)延伸到萬豪品牌以外，開始為 其他酒店品牌處置固定資產(chǎn)，“輕”化企業(yè)負(fù)擔(dān)，減法之后再 做加法，重構(gòu)商業(yè)模式后的萬豪酒店集團(tuán)舞臺(tái)進(jìn)一步擴(kuò)大， 實(shí)現(xiàn)了規(guī)模收益遞增。規(guī)?；诙A段的優(yōu)秀企業(yè)，一般仍 然專注于本行，也有了在某些環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加假如可以 重構(gòu)商業(yè)模式，把不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)為合作或者賣掉， 為優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)重新搭配交易結(jié)構(gòu)，繼而尋求以優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)為中心 的市場(chǎng)擴(kuò)張，有減有加，往

15、往可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手陷入困境的時(shí) 候?qū)崿F(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭。重構(gòu)契機(jī)三： 壟斷收益遞減階段進(jìn)入壟斷收益遞減階段的企業(yè)要不已具 備豐富的產(chǎn)品線，例如舊M ；要不已經(jīng)通過橫向并購等方式 消滅了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，形成了專業(yè)化寡頭公司，例如微軟。 前者會(huì)面臨產(chǎn)品線寬廣造成的人員規(guī)模過大管理復(fù)雜的困 境，而后者則可能面臨單個(gè)專業(yè)化市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)過大的問題。 兩者面臨的共同問題是收益遞減。這時(shí)優(yōu)秀企業(yè)就會(huì)重構(gòu)商 業(yè)模式，追求新的增長(zhǎng)點(diǎn)，讓企業(yè)煥發(fā)新的生機(jī)。或者重構(gòu) 已有的資源能力。舊M擁有IT行業(yè)最完備的“武器庫”中各種 IT“兵器”重新組裝構(gòu)造，EM從開始的單純賣設(shè)備升級(jí)為提 供硬件整體解決方案。之

16、后，通過中間件的布局，又升級(jí)為 軟件整體解決方案，通過軟件的銷售拉動(dòng)整個(gè)硬件的銷售。 最后，以多年的IT運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，以并購普華永道獲得的 咨詢業(yè)務(wù)為支撐，IBM又實(shí)現(xiàn)了在硬件集成和軟件集成基礎(chǔ) 上的知識(shí)集成。源于已有的資源能力，又不拘泥于原有的資 源能力，有揚(yáng)棄，有創(chuàng)造，這就是郭士納上臺(tái)后至今IBM神 話背后的秘訣。一些企業(yè)追求不相關(guān)多元化運(yùn)營(yíng)。這是很多 中國(guó)企業(yè)喜歡走的路子，也是最近十幾年杰克韋爾奇?zhèn)涫苤?國(guó)企業(yè)家推崇的重要原因。然而，除了通用電氣，全世界做 不相關(guān)多元化走向?qū)I(yè)化的成功例子反而不多。其原因是多 方面的，其中一條就是對(duì)通用電氣的解讀不夠。事實(shí)上，GE 集團(tuán)的多元化組合都是明星業(yè)務(wù)（賣出非行業(yè)排名前三的業(yè) 務(wù)，買入行業(yè)排名前三、并且現(xiàn)金流為正的明星業(yè)務(wù)）、該 組合的穩(wěn)定業(yè)績(jī)?yōu)镚E贏得了 AAA信用評(píng)級(jí)，GE金融的銀 行、融資租賃等業(yè)務(wù)因而獲得了低成本的資金來源。在AAA 信用評(píng)級(jí)的支持下，GE產(chǎn)業(yè)和金融形成了金融協(xié)同，一起 享受了高速成長(zhǎng)和豐厚盈利，這才是6做不相關(guān)多元化成 功的根本原因?！皩W(xué)我者死，似我者死！”齊白石老人的這句 話應(yīng)該成為很多中國(guó)企業(yè)家的座右銘。還有一些企業(yè)做內(nèi)部 CVC。以英特爾為例。公司對(duì)相關(guān)事業(yè)群包括供應(yīng)商、銷售 體系、互補(bǔ)產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新者進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資，為公司發(fā)掘新 的成長(zhǎng)事業(yè)、新技術(shù)和新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，同時(shí)為英特爾現(xiàn)有的 核心