康復(fù)用紡織品公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障

1、泓域/康復(fù)用紡織品公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障康復(fù)用紡織品公司戰(zhàn)略實(shí)施的組織保障目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113536676 一、 戰(zhàn)略實(shí)施的階段 PAGEREF _Toc113536676 h 2 HYPERLINK l _Toc113536677 二、 戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則 PAGEREF _Toc113536677 h 4 HYPERLINK l _Toc113536678 三、 組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型 PAGEREF _Toc113536678 h 7 HYPERLINK l _Toc113536679 四、 國(guó)際化戰(zhàn)略的歷程 PAGEREF _Toc1

2、13536679 h 22 HYPERLINK l _Toc113536680 五、 戰(zhàn)略管理的層次 PAGEREF _Toc113536680 h 24 HYPERLINK l _Toc113536681 六、 戰(zhàn)略管理的過(guò)程 PAGEREF _Toc113536681 h 28 HYPERLINK l _Toc113536682 七、 政治風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc113536682 h 33 HYPERLINK l _Toc113536683 八、 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc113536683 h 34 HYPERLINK l _Toc113536684 九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

3、PAGEREF _Toc113536684 h 36 HYPERLINK l _Toc113536685 十、 基本原則 PAGEREF _Toc113536685 h 39 HYPERLINK l _Toc113536686 十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc113536686 h 40 HYPERLINK l _Toc113536687 十二、 項(xiàng)目簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc113536687 h 41 HYPERLINK l _Toc113536688 十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113536688 h 45 HYPERLINK l _Toc1135366

4、89 十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113536689 h 47 HYPERLINK l _Toc113536690 十五、 法人治理 PAGEREF _Toc113536690 h 49 HYPERLINK l _Toc113536691 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113536691 h 60 HYPERLINK l _Toc113536692 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113536692 h 60 HYPERLINK l _Toc113536693 1、公司未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113536693 h 61 HYPERLINK

5、l _Toc113536694 公司秉承“不斷超越、追求完美、誠(chéng)信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營(yíng)理念，貫徹“安全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價(jià)值觀，為客戶(hù)提供高性能、高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)商。 PAGEREF _Toc113536694 h 61戰(zhàn)略實(shí)施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包含四個(gè)相互聯(lián)系的階段。1、戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段在這一階段上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實(shí)際行動(dòng)，調(diào)動(dòng)起大多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動(dòng)性，這就要求對(duì)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號(hào)和新的概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實(shí)施的舊觀念和舊思想，

6、以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對(duì)于一個(gè)新的戰(zhàn)略，在開(kāi)始實(shí)施時(shí)相當(dāng)多的人會(huì)產(chǎn)生各種疑慮，而一個(gè)新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個(gè)全新的境界，如果員工們對(duì)新戰(zhàn)略沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)和理解，它就不會(huì)得到大多數(shù)員工的充分擁護(hù)和支持。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施是一個(gè)發(fā)動(dòng)廣大員工的過(guò)程，要向廣大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)以及存在的風(fēng)險(xiǎn)等，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢(shì)，認(rèn)識(shí)到實(shí)施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹(shù)立信心、打消疑慮，為實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動(dòng)員工的過(guò)程中，要努力爭(zhēng)取戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮機(jī)構(gòu)和人員的人事調(diào)整問(wèn)題，掃清戰(zhàn)略實(shí)施的

7、障礙。2、戰(zhàn)略計(jì)劃階段將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門(mén)策略以及相應(yīng)的方針等。要定出分階段目標(biāo)的時(shí)間表，要對(duì)各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個(gè)階段之間的銜接，對(duì)于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可以概括一些，但是對(duì)于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的第一階段更應(yīng)該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應(yīng)該制訂年度目標(biāo)、部門(mén)策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個(gè)部門(mén)可以具體操作的業(yè)務(wù)。小3、戰(zhàn)略運(yùn)作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)作主要與六個(gè)因素有關(guān)：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價(jià)值觀念、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、

8、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分配、信息溝通，以及控制及激勵(lì)制度。通過(guò)這六項(xiàng)因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，成為制度化的工作內(nèi)容。4.戰(zhàn)略的控制與評(píng)估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)踐的，企業(yè)只有加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程的控制與評(píng)價(jià)，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。這一階段主要包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績(jī)效和評(píng)估偏差、控制及糾正偏差三個(gè)方面。戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，常常會(huì)遇到許多在制訂戰(zhàn)略時(shí)未估計(jì)到或者不可能完全估計(jì)到的問(wèn)題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個(gè)基本原則，可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的基本依據(jù)。1、適度合理性的原則由于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂過(guò)程中，受到信息、決策時(shí)限以及認(rèn)識(shí)能力等

9、因素的限制，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)不可能很準(zhǔn)確，所制訂的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中由于企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主，要的戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃行事，因此戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程不是一個(gè)簡(jiǎn)單機(jī)械的執(zhí)行過(guò)程，而是需要執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對(duì)舊戰(zhàn)略以及舊戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價(jià)值觀念的否定，沒(méi)有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到觀測(cè)實(shí)施。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程也可以是對(duì)戰(zhàn)略的創(chuàng)造過(guò)程。在戰(zhàn)略實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就

10、是合理的。另外，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過(guò)一定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)施的，也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡(jiǎn)單的、能予以管理和控制的問(wèn)題，由企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)以至部門(mén)各基層組織分工去貫徹和實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要而建立的，但一個(gè)組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關(guān)注的問(wèn)題基本位利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會(huì)發(fā)生一些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對(duì)這些矛盾沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而不可能離開(kāi)客觀條件去尋求所謂絕對(duì)的合理性。只要不損害總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實(shí)施中要遵循適

11、度的合理性原則。2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般來(lái)講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對(duì)戰(zhàn)略意圖體會(huì)最深。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵(lì)制度的建立等各方面才能相互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)行。同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個(gè)部門(mén)只能接受一個(gè)上級(jí)的命令，但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問(wèn)題，能在小范圍、低層次解決問(wèn)題，不要放到更大范圍、

12、更高層次去解決，這樣做所付出代價(jià)最小，因?yàn)樵绞窃诟邔哟蔚沫h(huán)節(jié)上去解決問(wèn)題，其涉及的面也就越大，交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當(dāng)然其代價(jià)也就越大。統(tǒng)一指揮的原則看似簡(jiǎn)單，但在實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制或這種機(jī)制不健全，因而在實(shí)際工作中經(jīng)常違背這一原則。3、權(quán)變?cè)瓌t企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實(shí)施中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程本身就是解決問(wèn)題的過(guò)程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以致原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可行，顯然這時(shí)需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問(wèn)題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)境變化的程度，如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并

13、不重要的變化時(shí)就修改了原定的戰(zhàn)略，這樣容易造成人心浮動(dòng)，帶來(lái)消極后果，缺少堅(jiān)韌毅力，最終只會(huì)導(dǎo)致一事無(wú)成。但如果環(huán)境確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅(jiān)持實(shí)施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)環(huán)境的變化。權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過(guò)程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略的實(shí)施，權(quán)變的觀念要求識(shí)別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量，并對(duì)它做出靈敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過(guò)一定的范圍時(shí)，原定的戰(zhàn)略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能發(fā)生的變化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充分的準(zhǔn)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，對(duì)關(guān)鍵變量的識(shí)別和起動(dòng)機(jī)制

14、的運(yùn)行都是很不容易的。組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門(mén)劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō)，

15、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過(guò)這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類(lèi)。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專(zhuān)業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員

16、工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門(mén)與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門(mén)可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門(mén)則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題：對(duì)于工程師，營(yíng)銷(xiāo)意味著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷(xiāo)意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者；對(duì)于銷(xiāo)售人員，營(yíng)銷(xiāo)意味著推銷(xiāo)；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷(xiāo)意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性，而沒(méi)有注意使每個(gè)部門(mén)

17、有自己想法的更深層次的共性問(wèn)題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷(xiāo)售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶(hù)和工序，以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別

18、進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷(xiāo)售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有局限性，其最大的局限性就是代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)人士，對(duì)他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職

19、能活動(dòng)，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享，這對(duì)公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱(chēng)所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門(mén)的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶(hù)有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過(guò)，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很

20、多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶(hù)的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類(lèi)似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí)，最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車(chē)公司、杜邦公司和寶潔

21、公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶(hù)并向這些用戶(hù)提供多種服務(wù)時(shí)，用戶(hù)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿(mǎn)足被明確劃分的用戶(hù)群體的需求。例如，圖書(shū)出版商經(jīng)常針對(duì)大專(zhuān)院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車(chē)和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車(chē)和工業(yè)市場(chǎng)做得很好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類(lèi)似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程而被分類(lèi)組織。然而，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)

22、部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門(mén)不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過(guò)程部門(mén)則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類(lèi)型的增加，戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷(xiāo)售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的C

23、EO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。現(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類(lèi)的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)各類(lèi)業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶(hù)而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從而增加了工資開(kāi)支；另一

24、個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴(lài)縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)

25、構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，它可以促進(jìn)專(zhuān)業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間，從而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力

26、，在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶(hù)群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國(guó)公司正越來(lái)越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶(hù)、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)

27、間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力，在這樣的國(guó)際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是，一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，這種做法稱(chēng)為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過(guò)程，可分為三個(gè)階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別，第三個(gè)階段

28、擴(kuò)展跨多個(gè)組織，開(kāi)始利用組織外的資源、專(zhuān)長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過(guò)電子手段保持各部門(mén)之間的聯(lián)系，在外包的職能部門(mén)，公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類(lèi)似于未來(lái)虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來(lái)，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶(hù)緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來(lái)越互相依賴(lài)。7、蟻群組織蟻群

29、組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群，每個(gè)族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱(chēng)自我管理團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員擁有不同的專(zhuān)業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì)，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點(diǎn)原因。（1）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過(guò)去的百倍和千倍，資金流動(dòng)速度也是過(guò)去的十倍和百

30、倍，物流的速度也很快，過(guò)去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。（2）手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來(lái)，只有專(zhuān)業(yè)的出租車(chē)司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因?yàn)橛辛藢?dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來(lái)是企業(yè)買(mǎi)一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒(méi)得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識(shí)是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面，我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來(lái)看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界”組織，他描述說(shuō)這樣的組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要

31、想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來(lái)越重要，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開(kāi)拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門(mén)的合作，因而有助于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿(mǎn)足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書(shū)后，建立

32、學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢，下面簡(jiǎn)單做一些介紹。1）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一：自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；是鼓勵(lì)人們做事要精益求精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說(shuō)：“對(duì)于想改變組織，但是又覺(jué)得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R(shí)的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其

33、能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)識(shí)周?chē)澜?，以及采取行?dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤Ｐ闹悄Ｊ绞且环N思維定式，我們這里所說(shuō)的思維定式并非是一個(gè)貶義詞，而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導(dǎo)行動(dòng)；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符，就會(huì)使自己好的構(gòu)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學(xué)

34、的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè)：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三：建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景，它

35、遍及組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起來(lái)。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運(yùn)作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來(lái)，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過(guò)真正地參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，成

36、為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實(shí)，借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來(lái)而努力。4）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì)，也可以不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一起工作，而最終，組織的成長(zhǎng)必然來(lái)自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商，使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙，使每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想，真正做

37、到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體配合”是開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說(shuō)，開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺(jué)和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過(guò)去人類(lèi)主要靠開(kāi)發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來(lái)取勝，所以，只要有一兩個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動(dòng)力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對(duì)不行的，企業(yè)要成功就要靠知識(shí)，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，開(kāi)發(fā)整個(gè)團(tuán)體的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。5）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問(wèn)題；

38、要能透過(guò)現(xiàn)象看出產(chǎn)生問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問(wèn)題的根本解而不是暫時(shí)緩解問(wèn)題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說(shuō)是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。國(guó)際化戰(zhàn)略的歷程國(guó)際化經(jīng)營(yíng)區(qū)別于傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的最根本之處在于企業(yè)是否直接參與了商品、勞務(wù)、資源和技能的跨國(guó)轉(zhuǎn)移與轉(zhuǎn)化。也就是說(shuō)，現(xiàn)代公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的真正內(nèi)涵不僅在于其產(chǎn)品由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，而且更重要的在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)視野、經(jīng)營(yíng)范圍乃至管理水平真正擺脫國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的束縛而跨越國(guó)界。從歷史的發(fā)展來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)的國(guó)際

39、化經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了一個(gè)不斷向更高層次演變的過(guò)程。在這一發(fā)展過(guò)程中，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所面臨的環(huán)境日趨復(fù)雜，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的要求也不斷提高，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)本身的內(nèi)涵也越來(lái)越豐富?？v觀這一發(fā)展歷程，大致可以區(qū)分出三個(gè)比較典型的階段。第一階段是19世紀(jì)中期至第二次世界大戰(zhàn)之前。這是現(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的萌芽和初步發(fā)展時(shí)期。1865年，德國(guó)拜爾化學(xué)公司在美國(guó)紐約投資開(kāi)設(shè)了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國(guó)勝家公司等，它們的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)拉開(kāi)了現(xiàn)代公司國(guó)際化的帷幕。當(dāng)時(shí)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要以進(jìn)口貿(mào)易為主，跨國(guó)投資的方式較少且所涉及的國(guó)家和行業(yè)也十分有限，此時(shí)的跨國(guó)投資主要是被當(dāng)作各發(fā)

40、達(dá)國(guó)家企業(yè)保衛(wèi)各自海外市場(chǎng)的防衛(wèi)手段。第二階段是“二戰(zhàn)”以后到20世紀(jì)80年代。這是現(xiàn)代公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)空前大發(fā)展的時(shí)期。隨著科技的迅猛發(fā)展，國(guó)際分工的不斷深化以及世界市場(chǎng)的空前廣闊，各國(guó)企業(yè)，都以更為主動(dòng)的姿態(tài)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。這一階段突出的特征在于，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)物跨國(guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)的核心組織者和最主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。對(duì)外直接投資成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)方式，其發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了國(guó)際貿(mào)易。在這一階段里，發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。著名的財(cái)富雜志每年公布的“全球500強(qiáng)”企業(yè)絕大多數(shù)為發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司，它們控制了全球范圍內(nèi)絕大部分高水平、高技術(shù)、大規(guī)模的貿(mào)易、服務(wù)和投

41、資活動(dòng)，成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主力。另外，一些新興工業(yè)化國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)公司也紛紛崛起，如韓國(guó)的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀(jì)80年代到目前的時(shí)期，尤其是20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)信息化和全球競(jìng)爭(zhēng)的空前加劇，現(xiàn)代公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段，跨國(guó)公司通過(guò)無(wú)所不包的全球戰(zhàn)略和錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，形成全球一體化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境劇變和經(jīng)濟(jì)信息化的沖擊下，90年代國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的視野、理念、方法等都出現(xiàn)了大的變化，現(xiàn)代公司開(kāi)始邁進(jìn)“無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)、全球競(jìng)爭(zhēng)”的新時(shí)代。大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的歷史就是從區(qū)域化到全國(guó)化再到國(guó)

42、際化變的歷史。在美國(guó)，其總部在美國(guó)，但年利潤(rùn)50%以上來(lái)自于在國(guó)外企業(yè)的大公司就有IBM、花旗集團(tuán)、可口可樂(lè)等。今天，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是大公司的專(zhuān)利，本節(jié)主要研究企業(yè)特別是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略管理的層次由于企業(yè)內(nèi)部往往設(shè)置了若干管理層次，例如從上到下可以依次劃分為最高管理層、中間管理層和基層管理層，因而企業(yè)戰(zhàn)略也是分為若干層次的。一般來(lái)說(shuō)，擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的企業(yè)戰(zhàn)略至少可以分為三個(gè)層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。而對(duì)于只擁有單個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的中小企業(yè)，其公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是合二為一的。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略又稱(chēng)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最

43、高層次的戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略的關(guān)注范圍是由多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組成的、從事多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)整體。它的側(cè)重點(diǎn)包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。（1）強(qiáng)調(diào)把創(chuàng)造價(jià)值作為公司戰(zhàn)略的最終目的。公司戰(zhàn)略通過(guò)設(shè)定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和活動(dòng)范圍，增加公司各個(gè)不同部門(mén)的價(jià)值，發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，最終實(shí)行實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和的目標(biāo)。（2）對(duì)公司的多市場(chǎng)范圍（即配置、構(gòu)造）給予關(guān)注，包括公司的產(chǎn)品界線和垂直界線。根據(jù)對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力分析的結(jié)果，公司戰(zhàn)略要選擇企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，即回答：企業(yè)要用什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足哪一類(lèi)顧客的需求？確定了經(jīng)營(yíng)范圍后，公司戰(zhàn)略就要決定如何給不同的戰(zhàn)略業(yè)

44、務(wù)單位分配資源，以滿(mǎn)足它們?cè)诟髯允袌?chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的需要。（3）強(qiáng)調(diào)公司如何管理發(fā)生于公司層級(jí)制度中的活動(dòng)與業(yè)務(wù)。在確定了所從事的業(yè)務(wù)后，公司戰(zhàn)略還應(yīng)考慮該怎樣去發(fā)展業(yè)務(wù)，因?yàn)橹挥衅髽I(yè)中的各項(xiàng)業(yè)務(wù)和活動(dòng)相互支持，彼此協(xié)調(diào)，企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。綜上所述，公司戰(zhàn)略可以概括為是公司通過(guò)配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。對(duì)于不同的企業(yè)來(lái)說(shuō)，公司戰(zhàn)略的重要性也不同。如果公司經(jīng)營(yíng)者的擴(kuò)張意圖強(qiáng)烈，公司戰(zhàn)略就應(yīng)成為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)；反之，對(duì)于成立已久且無(wú)新的擴(kuò)張計(jì)劃的公司來(lái)說(shuō)，就應(yīng)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上。近年來(lái)比較熱門(mén)的多元化、戰(zhàn)略聯(lián)盟，收購(gòu)和兼并等戰(zhàn)略都是屬于公司層次的戰(zhàn)略決策。2

45、、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略也稱(chēng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，在某個(gè)特定的市場(chǎng)上成功開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃。從事多元化經(jīng)營(yíng)的公司往往擁有多個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是由分管各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的管理者制訂的，它主要側(cè)重于在特定的細(xì)分市場(chǎng)中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和選擇有效的經(jīng)營(yíng)模式，例如發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)；針對(duì)市場(chǎng)需求開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)；評(píng)估產(chǎn)品和服務(wù)在多大程度上滿(mǎn)足了客戶(hù)需求等。通用電氣公司就是一家擁有多個(gè)SBU的多元化企業(yè)，它的業(yè)務(wù)涵蓋了從醫(yī)療器械到金融產(chǎn)品和服務(wù)等多個(gè)不同領(lǐng)域，僅它的金融服務(wù)就包括了個(gè)人貸款、汽車(chē)貸款和租賃、抵押貸款、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)和信用保險(xiǎn)等多項(xiàng)內(nèi)容。3、職能層戰(zhàn)

46、略職能層戰(zhàn)略是屬于企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實(shí)施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門(mén)制訂的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)內(nèi)各主要職能部門(mén)和短期戰(zhàn)略計(jì)劃一般可以分為研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的側(cè)重，點(diǎn)在于發(fā)揮各部門(mén)的優(yōu)勢(shì)，提高組織的工作效率和資源的利用效率，以支持公司層和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果說(shuō)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是“做正確的事”，那么職能戰(zhàn)略則強(qiáng)調(diào)“正確地做事”。職能戰(zhàn)略實(shí)施的好壞會(huì)在很大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，相比公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略具有更詳細(xì)、具體和可操作性強(qiáng)的特點(diǎn)，如確定生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)能力，設(shè)，定質(zhì)量目標(biāo)等可以量化的指標(biāo)。公

47、司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略共同構(gòu)成了企業(yè)完整的戰(zhàn)略體系，只有不同層次的戰(zhàn)略彼此聯(lián)系、相互配合，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)，它們之間的相互關(guān)系如圖15所示。值得注意的是，上述三個(gè)層次的戰(zhàn)略中，只有公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才真正屬于戰(zhàn)略范疇，而職能層戰(zhàn)略是根據(jù)上一層次戰(zhàn)略制訂的短期的、執(zhí)行性的方案或步驟，因此屬于戰(zhàn)術(shù)范疇。戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程是公司贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、獲取超額利潤(rùn)的理性途徑。戰(zhàn)略管理的過(guò)程可以分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施以及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四個(gè)部分。由于環(huán)境變化的不可預(yù)測(cè)，在現(xiàn)實(shí)生活中不存在最完美的戰(zhàn)略，好的戰(zhàn)略都是在邊實(shí)施邊調(diào)整的過(guò)程中制訂出來(lái)。豐田公司最初進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的并不是轎車(chē)，

48、而是一種試驗(yàn)型客車(chē)，因?yàn)椴涣私馐袌?chǎng)需求和政策，導(dǎo)致當(dāng)年的年銷(xiāo)售量?jī)H為288輛。但是豐田汽車(chē)并沒(méi)有因此放棄美國(guó)市場(chǎng)，他們重新制訂了戰(zhàn)略，第一步就是進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)研以發(fā)現(xiàn)美國(guó)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。結(jié)果豐田公司發(fā)現(xiàn)美國(guó)人對(duì)汽車(chē)的需求觀念發(fā)生了變化，越來(lái)越多的人將汽車(chē)看作是代步工具，普遍希望買(mǎi)到既便宜、節(jié)能又耐用的小型汽車(chē)。結(jié)果豐田的皇冠轎車(chē)一經(jīng)推出，就以其經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的特定迅速占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，到1980年，豐田汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)量已達(dá)到了58000輛，占美國(guó)進(jìn)口汽車(chē)總額的25%?？梢?jiàn)，戰(zhàn)略管理過(guò)程的四個(gè)階段實(shí)際上是一個(gè)循環(huán)反復(fù)，不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。（一）戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析包括企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)，外部環(huán)境分析，以及

49、內(nèi)部資源和能力分析三個(gè)部分。1、企業(yè)使命、愿景和目標(biāo)使命、愿景闡述了企業(yè)在中長(zhǎng)期希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是企業(yè)區(qū)別于其他類(lèi)型的組織而存在的原因和目的。使命、愿景和目標(biāo)的分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程的起點(diǎn)，也是戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。2、外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析的目的是為了在企業(yè)外部環(huán)境中尋找可能會(huì)影響企業(yè)使命實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和威脅，包括對(duì)宏觀環(huán)境和行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析。宏觀環(huán)境是指那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的各種因素，如經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法律等因素，產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境則是指企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)，包括企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)外部環(huán)境分析可以幫助企業(yè)解答以下一些問(wèn)題，如環(huán)境正在發(fā)生哪些改變？這些變化將

50、怎樣影響企業(yè)目前的地位？盡管外部環(huán)境中的變量很多，對(duì)企業(yè)的影響較為復(fù)雜，而且其中的很多因素都是企業(yè)無(wú)法掌控的，但通過(guò)環(huán)境的分析，可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些機(jī)會(huì)或威脅。3、內(nèi)部資源和能力分析對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析是為了幫助企業(yè)確定自己在行業(yè)中的地位，找到優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以便在制訂戰(zhàn)略時(shí)能揚(yáng)長(zhǎng)避短。它包括確定企業(yè)資源和能力的數(shù)量和質(zhì)量，利用企業(yè)的獨(dú)特技能和資源，建立或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與外部環(huán)境分析相比，對(duì)內(nèi)部資源和能力的分析有利于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通和了解，使管理者和員工能更好地工作。（二）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇就是基于戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上制訂能讓企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效戰(zhàn)略，它包括企業(yè)的三個(gè)層次：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職

51、能層戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略，它旨在確定企業(yè)所從事的經(jīng)營(yíng)范圍和領(lǐng)域，以及在確定業(yè)務(wù)后要如何在各事業(yè)部進(jìn)行資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略涉及在所選擇的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)要如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)來(lái)取得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。職能戰(zhàn)略是企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)的短期性戰(zhàn)略，涉及對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力和研發(fā)等領(lǐng)域的管理。戰(zhàn)略選擇包括三個(gè)階段：制訂備選方案、評(píng)估備選方案和選擇備選方案。1、提出備選方案在對(duì)企業(yè)的使命、愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力的分析后，企業(yè)要擬訂多種備選方案。參與備選方案制訂的人員需要充分掌握企業(yè)內(nèi)、外部的情況。2、評(píng)估備選方案企業(yè)擁有的資源是有限的，在可供選擇的戰(zhàn)略方案中，企

52、業(yè)戰(zhàn)略制訂者應(yīng)了解每一種戰(zhàn)略方案的長(zhǎng)處和局限性，然后根據(jù)參與者的綜合判斷來(lái)對(duì)這些戰(zhàn)略方案進(jìn)行排序。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是選擇的戰(zhàn)略是否充分利用了環(huán)境中的機(jī)會(huì)，較好地規(guī)避了環(huán)境中的威脅；二是選擇的戰(zhàn)略是否能使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)地位。3、選擇方案在考慮戰(zhàn)略方案的可能收益時(shí)，還要分析它的風(fēng)險(xiǎn)，確定這種戰(zhàn)略在哪種情況下是不適用的，并考慮如果發(fā)生了意外情況，對(duì)整個(gè)戰(zhàn)略方案的影響有多大，需要做出哪些調(diào)整或更換什么樣的備選方案。（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)并取得成果的過(guò)程。在這一過(guò)程中，企業(yè)通過(guò)分解戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立年度目標(biāo)、配置資源、建立有效的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略實(shí)施主要應(yīng)考慮三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)

53、題。1、公司治理結(jié)構(gòu)公司治理結(jié)構(gòu)主要是解決所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下的代理問(wèn)題。建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)能降低代理成本和代理風(fēng)險(xiǎn)，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者的利益背離，從而達(dá)到保護(hù)所有者的目的。2、組織結(jié)構(gòu)新戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，一般要設(shè)計(jì)和調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相互適應(yīng)和匹配。3、資源分配企業(yè)的資源是有限的，如何在不同層次和部門(mén)間分配資源是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。成功的戰(zhàn)略實(shí)施離不開(kāi)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持和理解。由于戰(zhàn)略實(shí)施的主體是人，因此對(duì)人的管理就格外重要，協(xié)調(diào)不同部門(mén)和人員的活動(dòng)需要領(lǐng)導(dǎo)者具備良好的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)才能。在弗雷德，戴維看來(lái)，“戰(zhàn)略實(shí)施的成功與否取決于管理者激勵(lì)雇員能力的大小”。企業(yè)的管理者除

54、了需要在物質(zhì)方面激勵(lì)員工，還需要建立一種與戰(zhàn)略相匹配的組織文化，在組織內(nèi)部形成一種良好的工作氛圍。（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的因素處在不斷的變化之中，大多數(shù)情況下，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)就是將反饋回來(lái)的實(shí)際成效與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，如果有明顯的偏差，就要采取有效的措施進(jìn)行糾正，以保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。如果這種偏差是因?yàn)樵瓉?lái)判斷失誤或是環(huán)境發(fā)生了意想不到的變化而引起的，企業(yè)就要重新審視環(huán)境，制訂新的戰(zhàn)略方案。倘若沒(méi)有及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種變化或是沒(méi)有及時(shí)采取措施進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和變革，企業(yè)就有可能因錯(cuò)失良機(jī)而遭受到巨大的損失。以吉利公司為例，20世紀(jì)60年代，

55、當(dāng)不銹鋼刀片最初出現(xiàn)在市場(chǎng)上的時(shí)候，因其刀刃鋒利、不易腐蝕、使用壽命長(zhǎng)且價(jià)錢(qián)合理等優(yōu)點(diǎn)很快受到了消費(fèi)者的歡迎。盡管這種產(chǎn)品的市場(chǎng)份額不及吉利刀片的20%，但它強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭吸引了眾多的小競(jìng)爭(zhēng)者。吉利公司擔(dān)心生產(chǎn)這種利潤(rùn)不高的刀片會(huì)影響到它的主要利潤(rùn)來(lái)源（高級(jí)藍(lán)色刀片），公司總裁布恩格羅斯毫不妥協(xié)地說(shuō)：“我們無(wú)意改變計(jì)劃?！敝钡?個(gè)月后，吉利公司才迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力推出了自己的不銹鋼刀片，并且在美國(guó)全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展了聲勢(shì)浩大的促銷(xiāo)活動(dòng)，可即使是這樣，公司市場(chǎng)占有率還是減少了幾個(gè)百分點(diǎn)，而要重新獲得這些客戶(hù)就并非易事了。由此可見(jiàn)，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)對(duì)于及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，并做出戰(zhàn)略調(diào)整起到了至關(guān)

56、重要的作用。政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)是指由東道國(guó)、本國(guó)的政治勢(shì)力和政治事件，或者國(guó)際環(huán)境變化所導(dǎo)致的國(guó)際化公司運(yùn)營(yíng)瓦解的可能性。如果公司在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)遇到大量的問(wèn)題，包括政府法規(guī)修改帶來(lái)的不確定性、可能存在眾多沖突的法律機(jī)構(gòu)或腐敗以及私有資產(chǎn)國(guó)有化的潛在可能性等，那么，公司就有可能面臨運(yùn)營(yíng)的瓦解。在其他國(guó)家進(jìn)行投資的公司會(huì)比較關(guān)注這些國(guó)家的政府的穩(wěn)定性，以及動(dòng)蕩和不穩(wěn)定可能對(duì)其投資或資產(chǎn)造成的影響。為了減少這些顧慮，公司應(yīng)該對(duì)這些國(guó)家和地區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。通過(guò)分析，公司可以評(píng)估導(dǎo)致國(guó)外投資和運(yùn)營(yíng)非商業(yè)性瓦解的來(lái)源和影響因素。 俄羅斯在實(shí)行轉(zhuǎn)型之后的數(shù)年間，經(jīng)歷了一段制度高度不穩(wěn)定的時(shí)期，分權(quán)化

57、的政治控制以及政策的不斷變化造成了許多混亂，尤其是商業(yè)界。為了重新獲得更多的中央控制權(quán)、減少混亂，俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人采取了一系列措施，包括起訴大型私有企業(yè)的執(zhí)行官，獲取公司資產(chǎn)的國(guó)家控制權(quán)，否決外資對(duì)本國(guó)公司的收購(gòu)等。政府制度的不穩(wěn)定，以及隨后中央政府采取的這些措施，使一些公司延遲或取消了在俄羅斯的大量外國(guó)直接投資。盡管俄羅斯的領(lǐng)導(dǎo)人試圖保證潛在投資者的產(chǎn)權(quán)和掀起行動(dòng)，但法律的不完善以及普遍存在的政府腐敗問(wèn)題，仍使這些公司對(duì)俄羅斯的投資心存顧慮。經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是指國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)中存在給公司成功實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略造成不利影響的根本性缺陷。正如上述俄羅斯的案例中所描述的，政治風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是相互依存的

58、。如果公司無(wú)法有效地保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，它就不太可能對(duì)國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行重大的直接投資。因此，國(guó)家只有創(chuàng)建、維護(hù)和加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的有力保護(hù)，才能更好地吸引外國(guó)直接投資。另一個(gè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是外國(guó)公司收購(gòu)掌握關(guān)鍵自然資源的公司，或者是一些在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面具有戰(zhàn)略意義的公司，從而造成的能感知到的安全風(fēng)險(xiǎn)。例如，許多中國(guó)公司一直在購(gòu)買(mǎi)澳大利亞和拉丁美洲的自然資源公司以及美國(guó)的制造業(yè)資產(chǎn)，這使得那些關(guān)鍵資源公司所在國(guó)的政府，越來(lái)越擔(dān)心它們的戰(zhàn)略性資產(chǎn)會(huì)被中國(guó)國(guó)有公司掌控?？植乐髁x也是需要考慮的一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。與印度尼西亞相比，中國(guó)和印度的安全風(fēng)險(xiǎn)較低，因而很多公司更愿意對(duì)這兩個(gè)國(guó)家進(jìn)行投資，而不是印度尼西亞。如前所述，國(guó)

59、際化戰(zhàn)略的主要經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)是不同貨幣匯率的差異和波動(dòng)，尤其是對(duì)于那些需要進(jìn)行多種貨幣交易的地域多元化公司。對(duì)美國(guó)公司而言，美元對(duì)其他貨幣的匯率決定了它們的國(guó)際化資產(chǎn)和收入的價(jià)值。比如，如果美元升值，美國(guó)跨國(guó)公司在其他國(guó)家的資產(chǎn)和收入的價(jià)值就會(huì)降低。另外，由于不同貨幣的幣值會(huì)影響在不同國(guó)家生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)格，因而也會(huì)對(duì)公司在全球市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力造成極大的影響。由于產(chǎn)品的價(jià)格不同，美元的升值會(huì)影響美國(guó)公司向國(guó)際市場(chǎng)的出口，因此，政府對(duì)該國(guó)經(jīng)濟(jì)和金融資本的監(jiān)管和控制，不僅會(huì)影響本地經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，還會(huì)影響外國(guó)公司在本地的投資。當(dāng)然，從20世紀(jì)90年代初開(kāi)始的東歐國(guó)家在政治和政策上的重大改革，也極大地促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐耐?/p>

60、國(guó)直接投資。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）全球制造業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)新趨勢(shì)。新一代信息技術(shù)與制造業(yè)深度融合，正在引發(fā)制造模式、生產(chǎn)組織方式和產(chǎn)業(yè)形態(tài)的深刻變革，數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化、服務(wù)化與綠色化成為制造業(yè)發(fā)展新趨勢(shì)。泛在連接和普適計(jì)算將無(wú)所不在，虛擬化技術(shù)、3D打印、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)將重構(gòu)制造業(yè)技術(shù)體系，如3D打印將新材料、數(shù)字技術(shù)和智能技術(shù)植入產(chǎn)品，使產(chǎn)品的功能極大豐富，性能發(fā)生質(zhì)的變化；在互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和大數(shù)據(jù)等泛在信息的強(qiáng)力支持下，制造商、生產(chǎn)服務(wù)商、用戶(hù)在開(kāi)放、共用的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上互動(dòng)，大規(guī)模個(gè)性化訂制生產(chǎn)將逐步取代大批量流水線生產(chǎn)；基于信息物理系統(tǒng)的智能工廠將成為未來(lái)制造的主要形式，重復(fù)