空間碎片防護材料公司企業(yè)文化體系

1、泓域/空間碎片防護材料公司企業(yè)文化體系空間碎片防護材料公司企業(yè)文化體系xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113512520 一、 項目概況 PAGEREF _Toc113512520 h 2 HYPERLINK l _Toc113512521 二、 企業(yè)文化理論潮源 PAGEREF _Toc113512521 h 3 HYPERLINK l _Toc113512522 三、 開創(chuàng)者的基本學說 PAGEREF _Toc113512522 h 21 HYPERLINK l _Toc113512523 四、 先進企業(yè)的共同精神追求 PAGEREF _T

2、oc113512523 h 34 HYPERLINK l _Toc113512524 五、 培育有個性的企業(yè)精神 PAGEREF _Toc113512524 h 40 HYPERLINK l _Toc113512525 六、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113512525 h 46 HYPERLINK l _Toc113512526 七、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113512526 h 48 HYPERLINK l _Toc113512527 八、 組織架構分析 PAGEREF _Toc113512527 h 51 HYPERLINK l _Toc113512528 勞動定

3、員一覽表 PAGEREF _Toc113512528 h 51 HYPERLINK l _Toc113512529 九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc113512529 h 52 HYPERLINK l _Toc113512530 十、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113512530 h 61 HYPERLINK l _Toc113512531 十一、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113512531 h 63項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項目性質：新建3、項目建設地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯系人：譚xx（二）項目選址項目

4、選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目總投資及資金構成項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資13756.99萬元，其中：建設投資10925.43萬元，占項目總投資的79.42%；建設期利息144.53萬元，占項目總投資的1.05%；流動資金2687.03萬元，占項目總投資的19.53%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資13756.99萬元，根據資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）7857.62萬元。（五）申請銀行借款方案根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額5899.37萬元。（六）項目預期經濟效益規(guī)劃目標1、項目達產年預期營業(yè)

5、收入（SP）：31100.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：23883.97萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：5284.71萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：30.85%。5、全部投資回收期（Pt）：4.70年（含建設期12個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：11273.43萬元（產值）。企業(yè)文化理論潮源企業(yè)文化學說在形成過程中，吸收了不少相關理論的思想精華。如人學理論、社會動力理論、領導理論、學習理論與學習型組織理論等，這些理論從不同角度奠定了企業(yè)文化學說的基礎，豐富了企業(yè)文化學說的內涵。（一）人學理論人學理論是探討、研究人性的生成、發(fā)展規(guī)律，解釋為什么要用教育的方法幫助人們

6、樹立正確的價值觀，以及為什么能夠通過教育的方法提高人對組織的忠誠度，增強組織凝聚力的學說。1、中國古代的人學思想中國古代人學思想博大精深，對企業(yè)文化影響較大的是人性理論和仁學理論。（1）人性理論?；茨献有迍沼栒撟C了人的品質和才能是后天環(huán)境磨練的產物，它批判先秦道家“人性各有所修短”的觀點，舉馬為例說：“故其形之為馬，馬不可化；其可駕馭，教之所為也。馬，聾蟲也，而可以通氣志，猶待教而成，又況人乎！”這是說，馬的形狀是不可改變的，但馬的性格是可以馴服的，人性也可以因教而改變。孟子認為，人性的趨向善良“猶水流而就下”，盡管利用其他的力量，如拍打、堵擋，也可以使水跳起來，或是從山下流到山上，但這只是改

7、變了水的“行為”，并沒有改變水的“本性”。同樣，人周圍的環(huán)境盡管也可以使其變?yōu)椴簧屏?，但他的本性還是善良的。儒家的性善主要是指仁、義、禮、智、信等。為了恢復和保持人們善良的本性，孔子主張先格物、知至、意誠、心正，而后方能修身、齊家、治國、平天下。但主張人性惡的荀子卻說：“饑而欲食，寒而欲暖，勞而欲息，好利而惡害，是人之所生而有也?！币虼?，“人之性惡，其善者偽也”。荀子的思想中具有樸素唯物主義因素，他主張性惡，其實是指人的基本生理需要，這種基本生理需要若得不到滿足，便會出現爭奪，天下于是混亂。如果充分調動人力，努力生產，豐衣足食之后，人們的需要得到滿足，天下也就太平了。這實際上與管子的“衣食足則

8、知榮辱，倉廩實則知禮節(jié)”別無二致?！靶陨普摗迸c“性惡論”對于研究調動企業(yè)員工的積極性具有同樣重要的價值。一方面，要求企業(yè)必須大力發(fā)展生產，滿足人們的基本生理需要；另一方面，隨著人們生活水，平的提高，人們越來越強烈地追求精神生活，追求人自身價值的實現。企業(yè)文化管理就必須從這一根本需要出發(fā)，始終堅持以人為本的管理思想，滿足員工高層次的精神文化需要，加強教育，為員工的發(fā)展創(chuàng)造條件。（2）仁學理論。在中國傳統(tǒng)的人學思想中，起核心指導作用的是儒家的“仁學”理論?！叭省笔强鬃拥赖抡軐W的最高范疇，也是整個儒家思想的內核。“仁”最為基本的含義是“愛人”。個體的人總是和周圍的其他人聯系在一起而處于一個系統(tǒng)中，以

9、自己為中心，由近及遠，由親至疏，形成一個貴賤親疏的階梯，因而對他們的愛也有所區(qū)別。故儒家的仁愛，不是主張對一切人都同樣地愛，而是要先愛、厚愛貴者、親者。但儒家的仁愛又不主張把任何人（包括賤者、疏者）排除在外，也強調“泛愛眾”，即依據由近及遠，由親到疏的原則，把仁愛原則應用于一切管理對象。儒家之所以主張以仁愛來對待一切管理對象，因為他們認為只有這樣才有利于緩和管理者與被管理者之間的矛盾，有利于在二者之間建立和保持一種比較和諧的關系，在組織內部各成員之間形成親密的情感聯系，產生強大的內聚力、整體力，從而有助于實現管理目標。儒家“仁”學在管理中的具體運用就是行“忠恕”之道?！爸摇睆娬{在處理人與人、人

10、與事的關系中，應有盡心盡力、誠實無欺的忠誠態(tài)度。為了忠誠，可以放棄自己的利益乃至生命。在今天的管理中，儒家的“忠”仍有著積極作用，那就是在管理中，應強調忠于員工、忠于企業(yè)、忠于顧客、忠于社會?！八　眲t是以自己的仁愛之心，去推度別人的心，從而正確地處理人際關系，諒解別人的不周不妥之處，己所不欲，勿施于人。可見儒家“恕”道的基本內容就是不愿意加在自己身上的，也就不要去加在別人身上。在管理中，存在著管理者與被管理者、各級管理人員之間、員工與員工之間的矛盾，如果每個人能夠從“恕”道出發(fā)，檢查自己，多為對方考慮，以達到相互間求得共識，相互理解、寬容，那么人與人之間的關系也就趨于和諧和融洽。儒家“仁”學思

11、想還主張“和”與“信”?！昂汀敝苯觼碜杂谥袊鴤鹘y(tǒng)文化中的“和同”之辨。古人認為“和”與“同”是兩個內涵不同的概念，應加以嚴格區(qū)別，“和”是指把不同的事物結合到一起，達到平穩(wěn)、和諧、統(tǒng)一，這樣就能產生新的事物。而“同”是指無差別地絕對等同，是相同事物的疊加，這不可能產生新的事物。只有用不同的樂器，彼此配合得當，才能形成悅耳動聽的音樂，這是“和”，如只用一種樂器，這就是“同”。儒家繼承發(fā)展了傳統(tǒng)的“和同”之辨，主張“和”，反對“同”，認為“君子和而不同，小人同而不和”，并把“和”的思想與“信”、“忠”、“恕”等思想連接在一起，共同構成了其“仁”學思想的內核。其“和為貴”的思想在管理中有著積極地促進

12、協(xié)調、融合、合作的作用?！靶拧币簿褪钦\實不欺。具體包含兩方面的內容：一是強調組織內部各成員之間應相互信任，內部各成員自身，尤其是管理者自己要信實。儒家所宣揚的“信”在今天已成為組織內部人與人之間進行協(xié)作與交往，各種管理得以順利進行的一項基本準則。二是企業(yè)對外部的信用，如對顧客的信用、對公眾的信用、對協(xié)作單位的信用等，這是企業(yè)立足于市場并興旺發(fā)達的前提。2、西方的人學理論在西方，人學中某些理論圍繞對人的假設展開，對人的假設不同，其主張的管理方法也不同。（1）XY理論。美國社會心理學家道格拉斯麥格雷戈教授在1957年11月美國的管理評論上發(fā)表了企業(yè)的人性方面一文，把人性惡的行為理論稱為X理論，而把

13、人性善的行為理論稱為Y理論。X理論認為，人生來就是懶惰的，只要有可能就會逃避工，作；由于人生來不喜歡工作，對絕大多數人必須加以強迫、控制、指揮，以懲罰相威脅，使他們?yōu)閷崿F組織目標而付出適當的努力；人生來就以自我為中心，漠視組織的需要；人習慣于守舊，反對變革，把個人安全看得高于一切；只有極少數人，才具有解決組織問題所需要的想象力和創(chuàng)造力；人缺乏理性，容易受外界或他人的影響，做出一些不適宜的行為。由科學管理之父泰羅開創(chuàng)的科學管理理論，將人看成是經濟人，管理上強調嚴密監(jiān)督、控制和物質刺激，無疑是典型的X理論。Y理論則認為，人并非生來就是懶惰的，要求工作是人的本能；在適當的條件下，人們不但愿意而且能夠

14、主動承擔責任；人們有追求滿足欲望的需要，與組織需要沒有矛盾，只要管理適當，人們就會把個人目標與組織目標統(tǒng)一起來；人并非必然會對組織目標產生抵觸和采取消極態(tài)度，形成這種情況的原因，主要是由組織的壓力造成的；人對于自己所參與的工作目標，能實行自我指揮與自我控制，人對企業(yè)目標的參與程度，同獲得成就的報酬直接相關；大多數人都具有解決組織問題的想象力和創(chuàng)造力，在現代工業(yè)社會里，人的智力還沒有得到充分發(fā)揮。由梅奧的“霍桑試驗”所開創(chuàng)的行為科學學派，將人看成是“社會人”、“自我實現人”，管理上更加強調參與、調動和激勵，無疑是典型的Y理論。（2）超Y理論。1970年，美國管理學家洛希在權變管理思想的基礎上提出

15、了“超Y理論”。他認為，現實生活中既沒有絕對的X理論，也沒有絕對的Y理論，應根據組織的目標、工作的性質、員工的素質等決定是采用X理論的管理方式，還是采用Y理論的管理方式。他的觀點是：人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，這種愿望和需要可以分成不同的類型。有的人愿意在正規(guī)化的、有嚴格規(guī)章制度的組織中工作，但不想參與決策和承擔責任。而有的人卻愿意有更多的自治權和充分發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機會。不同的人對管理方式的要求是不一樣的。同時，組織目標、工作性質、員工素質等對組織結構和管理方式有很大的影響。主張當一個目標達到以后，企業(yè)應激發(fā)員工的勝任感和滿足，感，使之為達到更高的目標而努力。以中西方的人學

16、、人性理論為基礎，經過綜合提煉和提升，便形成了現代人本管理理論。這種理論引入了社會學、組織行為學和心理學的某些基本原理，從人性的本質和人類的行為方式出發(fā)，為人類提供一個全面發(fā)展的空間，最大限度地發(fā)揮出人的積極性與創(chuàng)造性?，F代人本管理理論強調：員工是企業(yè)的主體；有效管理的關鍵是確保員工的參與，并使人性得到最完善的發(fā)展。這些思想為企業(yè)文化學說的形成奠定了重要的理論基礎。（二）團體動力理論團體動力理論是第二次世界大戰(zhàn)后西方行為科學進一步發(fā)展的產物?？茖W管理之父泰羅在對企業(yè)進行實驗的時候，曾隱隱約約地感受到工人中非正式組織的存在。后來，梅奧在霍桑實驗中，證實了工人中確實存在非正式組織。團體動力理論解釋

17、了處于集體生活中的個體是如何同他人進行聯系的，也回答了通過怎樣的方式才能使員工個體融于集體生活，從而形成集體合力的問題。1、團體要素論美國心理學家霍曼斯在20世紀50年代提出了團體組成四要素理論。他認為，任何一個團體都是由活動、相互作用（信息溝通和行為響應）、思想情緒（團體成員的態(tài)度、感受、意見、信念、思維過程）和團體規(guī)范四種要素組成的系統(tǒng)，初步奠定了團體要素論的基礎。此后，有些行為科學家還提出八要素理論，認為有八種要素影響到團體，包括成員的共同性一一共同目標和共同利益、團體規(guī)模、團體與外部的關系、成員對團體的依賴性、團體的地位、目標的達成、信息的溝通、領導的要求與壓力等。團體要素論的主要觀點

18、是分析影響團體合力的各種因素以及影響程度，探析通過改善某些要素或強化某些要素，達到提高組織凝聚力和組織效率的目的。2、團體動力論團體動力論是美籍德國人庫爾特盧因提出的。他認為一個人的行為（B）是個體內在需要（P）和環(huán)境外力（E）相互作用的結果，可以用函數式B=f（P，E）來表示。團體動力論的本質就是論述團體中的各種力量對個體的作用和影響。團體動力論的主要觀點是：（1）團體的領導方式不同，其成員的行為表現也不同。盧因把團體的領導方式分為專制型、民主型、自由放任型三種。他對若干名10歲左右的男孩所做的實驗表明：在專制型團體中，成員普遍表現出攻擊性言行、引人注目的出風頭行為、使用“我”而不是“我們”

19、、推卸責任、對團體活動缺乏滿足感等人格特征。而在民主型團體中，成員的表現則正好相反。盧因的實驗還表明，同一個成員一旦從專制型團體調入民主型團體，他的行為也將起變化。（2）團體的組織形式不同，其成員的行為表現也不同。盧因及其追隨者發(fā)現，在歐洲戰(zhàn)場上被德軍俘虜的美國士兵，反抗情緒和逃跑率都很高；而在朝鮮戰(zhàn)場上被中國人民志愿軍俘虜的美國士兵，反抗情緒和逃跑率都很低。心理學家薛恩的研究表明，這種行為反差是由團體組織形式的不同造成的。他發(fā)現在中國戰(zhàn)俘營中，看守人員與戰(zhàn)俘的伙食、醫(yī)療條件平等，戰(zhàn)俘經常被調動而組成新的戰(zhàn)俘群，有意識地讓被俘士兵管理被俘軍官，戰(zhàn)俘被提審后不再回原來的戰(zhàn)俘群。而在納粹德國的戰(zhàn)俘

20、營中，組織管理方法與中國正好相反。戰(zhàn)俘營的組織形式不同，導致了戰(zhàn)俘行為的不同，這一現象對團體行為研究無疑有很大的借鑒意義。（3）團體結構性質不同，其成員的行為表現也不同。美國學者威爾遜等人將36名大學生分成兩組進行實驗，甲組成員都是安全需要較強、自尊需要較低的學生。乙組則是自尊需要較強、安全需要較低的學生。結果表明，甲組在平等型團體中的生產率較低，而在科層型團體中的生產率較高，乙組的表現則正好相反?？梢?，成員行為取決于個人需要類型和團體領導方式如何搭配。（4）團體規(guī)則不同，其成員的行為表現也不同。盧因在20世紀40年代曾就團體規(guī)則對人們行為的影響做過一系列實驗，如怎樣改變美國家庭主婦不喜歡用動

21、物內臟做菜的習慣等。實驗結果表明，團體的規(guī)則比一般性的宣傳說服更能改變團體成員的行為，這從另外一個方面再次說明了在企業(yè)管理領域進行價值觀建設的極端重要性。（5）團體多數壓力不同，其成員的行為表現也不同。社會心理學家阿奇于20世紀50年代通過多次實驗證明：對于用來做實驗的“問題”，如團體中只有一個成員故意給出錯誤回答，就會產生團體壓力，被試者接受錯誤答案的次數達13.6%；若有3個成員故意答錯，被試者接受錯誤答案的比率就上升為31.8%。此外，還有一些行為科學家就團體凝聚力和生產率的關系進行了研究，他們指出，團體凝聚力與生產率受控于團體目標和組織目標是否一致。如果一致，團體凝聚力高，自然會使生產

22、率有極大提高；即使團體凝聚力低，也能提高生產率。如果不一致，則團體凝聚力高反而會使生產率下降，團體凝聚力低則對生產率不會產生明顯的影響。怎樣使團體目標和組織目標一致呢？美國學者利蘭布雷德福提出了敏感性訓練理論。他認為，可以在類似實際工作環(huán)境的實驗室中組成訓練團體，通過訓練提高受訓者對于自己的感情和情緒的控制能力，提高自己同別人的相互影響關系的敏感性，進而改變個人和團體的行為，達到提高工作效率和滿足個人需要的目標。（三）領導理論領導理論涉及的范圍非常廣泛，這里只介紹一些與文化的形成和演變有著密切關系的理論，如領導行為方式理論以及領導者的個性和風格對組織形成的影響等方面的理論。1、領導行為方式理論

23、對領導行為方式的研究多是從領導的職能出發(fā)進行的。（1）雙維理論。美國學者利克特提出雙維理論，即把領導者區(qū)分為“以生產為中心”和“以員工為中心”兩種類型。關心生產的領導者注重工作的組織與計劃，明確工作職責、工作程序，注重嚴格監(jiān)督等。這種領導者是工作導向型的。而關心員工的領導者則注。重與下屬的關系，關心員工的需要，注重人員的行為反應及問題，善于利用群體實現目標，給予組織成員較大的自由空間等，這種領導者是員工導向型的。據此，利克特主張員工集體參與管理。他認為，有效的領導者注重面向下屬，善于向下屬提出挑戰(zhàn)性目標，并對他們能夠達到目標表示出信心；有效的領導者能引導員工參與管理過程，依靠信息溝通使所有部門

24、、所有人像一個整體那樣行事；群體的所有成員是一種相互支持的關系，在這種關系中，他們感到在需求、愿望、價值追求和目標等方面有真正共同的利益。（2）管理方格理論。美國學者布萊克和穆頓于1964年設計了一個巧妙的管理方格圖，用橫坐標和縱坐標分別表示對生產和對人的關心程度，兩個要素以不同程度相結合就構成一種領導方式，典型的有1.1型貧乏型管理、9.1型一獨裁的重任務型管理、1.9型一鄉(xiāng)村俱樂部型管理、5.5型一中間道路型管理、9.9型戰(zhàn)斗集體型管理。他們主張采用9.9型管理方式，這種管理方式能使組織的目標與個人的需求最有效地結合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和激勵，使群體合作，使工作成為

25、組織成員自覺自愿的行為，形成人人為組織目標而努力的生動活潑的局面。（3）不成熟一成熟連續(xù)流理論。美國學者阿吉里斯提出不成熟一成熟連續(xù)流理論，主張有效的領導者應幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉變到成熟狀態(tài)。人們不成熟的特點是被動，有依賴性，辦事沒有辦法，興趣淡漠，目光短淺，追求從屬的職位，缺乏自知之明；而人們成熟的特點是有能動性、獨立性，辦事辦法多，興趣濃厚，目光長遠，追求顯要的職位，有自知之明并能自我控制。領導者的工作就是要幫助每個人由不成熟走向成熟。如果組織不為人們提供使他們成熟起來的機會，或不提供把他們作為成熟的個人對待的機，會，人們就會變得憂慮、沮喪，并且將會以違背組織目標的方式行事。除此以

26、外，還有美國俄亥俄州州立大學的研究者提出的以“關懷”和“定規(guī)”為不同構面的“二維構面理論”；美國人雷定在此基礎上提出任務導向、關系導向和領導效能的“三維構面理論”。這些理論都試圖找到一種最好的領導方式，使員工主動、積極地參與組織目標實現的過程，創(chuàng)造最有效率的管理。2、情境理論情境理論主張研究領導者的作用要注意人們的動機和態(tài)度，以及當時當地的環(huán)境。（1）路徑一目標理論。美國人豪斯提出的“路徑一目標理論”認為，最富有成效的領導是采取種種方法設計一種環(huán)境，使群體成員潛在地或明顯地受到動機的激勵，并能對它做出有效的反應。從本質上講，這種理論要求領導者應能幫助其下屬實現組織目標和個人目標，特別是一些成就

27、和報酬目標。為此，領導者就要明確規(guī)定職位和工作責任，消除障礙，在制定目標時謀求群體成員的幫助，促進群體成員協(xié)作，增進個人在工作中得到滿足的機會，減少不必要的緊張與外部控制，使酬勞及其他期望得以實現。（2）權變理論。美國人菲德勒提出的權變理論認為，領導是一個過程，在這個過程中，領導者施加影響的能力取決于群體的工作環(huán)境、領導者的個性和風格以及領導方法的適應性。制約領導工作的三個基本因素分別是職位權力、任務結構和領導者與下級的關系。根據這三個因素的情況，領導者所處的環(huán)境從最有利到最不利可分為多種類型。三個要素齊備是領導者最有利的工作環(huán)境，三個要素都缺乏則是領導者最不利的工作環(huán)境。領導者采取的領導方式

28、與環(huán)境類型相適應，才能使領導最有成效。菲德勒在此談到的環(huán)境只，有三個要素，從擴展意義上講，領導者面對的最大環(huán)境是文化環(huán)境，領導者是文化環(huán)境的營造者，也是文化環(huán)境的受制約者，領導者只有在不斷適應中逐步營造更好的文化環(huán)境，才能使領導更富有成效。（四）學習理論與學習型組織理論1、學習理論團體內部總是會發(fā)生很多問題，一個團體是怎樣通過學習認知，從而將矛盾沖突控制在一定范圍，最大限度地統(tǒng)一員工的意志呢？在這方面，學習理論會給我們很多幫助。學習理論是有關揭示學習機制的心理學理論，學說眾多，其中有關學習方法的理論有助于我們更好地理解企業(yè)文化問題。人非生而知之者，人的知識到底是從哪里來的呢？唯有學習一種途徑。

29、在學習方面，必須掌握兩種不同的學習方法：（1）積極解決問題法。假若人們在遇到某種困難的時候，曾用某種辦法成功渡過了難關，那么人們就會在心理上產生一種正強化，今后碰到類似問題，人們馬上就會聯想到這種方法，并積極加以應用。假若這種辦法次次成功，人們就會對它產生一種強烈的信念，這就是積極解決問題法。（2）避免焦慮法。假若人們碰到困難時，運用某種辦法非但沒有成功，反而遭到慘重，的失敗，那么人們就會在感情上產生強烈的逆反心理，明知它并不是那么壞，但就是不愿正視它，正所謂“一朝被蛇咬，十年怕井繩”。這樣就有了一種如何正視現實、正視失敗的又一種學習方法避免焦慮法，這是一種回避學習法。也就是說，通過防止環(huán)境再

30、次發(fā)生類似以前那樣的變化，或者通過一種避免產生不確定性或認知負擔而引起焦慮的方法，來認識環(huán)境、思考問題、增強體驗和采取行動。如何掌握這種學習方法呢？首先，要正確認識焦慮。焦慮是指受到已知或未知因素威脅產生的畏懼情緒以及對不明確的現狀與將來所產生的問題的認識程度的模糊性，而不是明確的目標壓力或要求實現目標的緊迫性。因此解決問題應把重點集中到現存的問題上，如果不明確引起焦慮的原因，就不可能有針對性地減少影響焦慮的因素。其次，避免焦慮法往往是一種一次性學習。一旦某種方法行之有效，即便導致痛苦的根源不再存在，那它也會無限期地重復下去。這種方法是很多恐懼產生的原因，因為人們可能只是學習避免產生焦慮的情境

31、，而永遠不可能認識實際的危險是否仍然存在。例如，某大型機電產品制造公司引進了一種新產品，但慘遭失敗。不僅給公司造成了大量的經濟損失，而且公司管理人員在感情上也經受了巨大的痛苦。以后每當有人建議生產類似的產品時，公司管理人員馬上就會想起當年痛苦的一幕，而本能地拒絕生產。鑒于焦慮本身是痛苦的，減少焦慮的最好方法就是拒絕再次引進類似的產品。一旦掌握了這種認知反應，它就可以通過某種減少焦慮的產品的生產而自動得到強化，這種產品能使管理人員避免再次碰到失敗。但如果企業(yè)不再嘗試引進原來那種導致它失敗的產品，它就不能證實原來的假設“我們在這方面沒有優(yōu)勢”是否正確。實際上隨著時光的流逝，企業(yè)的其他一些部門正在積

32、累這方面的經驗，并且市場也會發(fā)生變化。但只要那些受過創(chuàng)傷的管理人員仍然大權在握，就不可能重新討論這個問題，因為這會直接勾起他們嚴重的焦慮。這種學習方法使人們的心理趨向于保守。一個企業(yè)可以利用它避免錯誤事件的發(fā)生和根治劣質文化；但在某種情形下，也要幫助員工克服焦慮心理，找到曾引起人們焦慮的某個問題的新的解決方法，促使人們積極變革與創(chuàng)新。2、學習型組織理論學習型組織最初的構想源自于美國麻省理工大學斯隆管理學院的佛容斯特教授創(chuàng)始發(fā)展的系統(tǒng)動力學。佛容斯特在1965年發(fā)表了“一種新型的公司設計”的設想，他運用系統(tǒng)動力學的原理，非常具體地構想出未來企業(yè)的思想組織形態(tài)一一層次扁平化、組織咨詢化、系統(tǒng)開放化

33、，逐漸由從屬關系轉向工作伙伴關系，不斷學習，不斷重新調整結構關系。彼得圣吉博士作為佛容斯特教授的學生，繼續(xù)以組織系統(tǒng)動力學為基礎來研究如何建立一種更理想的組織，除了進一步融入更多整體動態(tài)搭配的細節(jié)性的技術外，還將一些新的創(chuàng)造性管理技術結合起來，發(fā)展出一種新型的組織概念。1990年彼得圣吉出版了第五項修煉一學習型組織的藝術與實務一書，使學習型組織理論得到發(fā)展和完善。第五項修煉一學習型組織的藝術與實務一書把學習型組織的五項新技術即五項修煉匯聚在一起，使學習型組織演變成一種管理科學。0“五項修煉”被管理界稱為建立學習型組織的“圣吉模型”。這一模型包括以下內容：（1）自我超越，核心是實現心靈深處的渴望

34、。自我超越首先是學習不斷理清并加深個人的真正愿望；其次是在不斷學習中，客觀地觀察現實，了解目前的真實情況。組織整體對于學習的愿望與能力，取決于個別成員對于學習的愿望與能力。對于學習型組織來講，要設計出鼓勵他們的成員不斷成長的個人職業(yè)生涯計劃。（2）改善心智模式，核心是用新眼睛看世界。心智模式根深蒂固于心中，它源于對過去事物的認識過程，但又參與對現實事物的認識。人的心智模式影響著人們看世界、對待事物的態(tài)度，有時直接決定人們的決策。學習如何將自己的心智模式攤開，并加以檢視和改善，有助于改變心中對于周圍世界如何運作的既有認識。改善心智模式，即把“鏡子”轉向自己，學會有效地表達自己的想法，并以開放的心

35、靈容納別人的想法。（3）建立共同愿景，核心是打造生命共同體。共同愿景是指組織中人們共同愿望的景象。建立共同愿景即要求組織的全體成員擁有一個共同的目標、價值觀與使命感，為了實現大家由衷渴望實現的目標，而主動地去努力學習、追求卓越。（4）團體學習，核心是激發(fā)群體智慧。團體學習是指發(fā)展團體成員整體協(xié)調能力和提高實現共同目標能力的過程。當團體真正在學習的時候，不僅整體產生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。在現代組織中，學習的基本單位應是團體而不是，個人。（5）系統(tǒng)思考，核心是既見樹木又見森林。系統(tǒng)思考要求人們運用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。它引導人們從看局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞

36、察其變化背后的結構，以及從靜態(tài)的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態(tài)的平衡。系統(tǒng)思考可以幫助我們認清整個變化形態(tài)，并了解應如何有效地掌握變化，開拓新局面。開創(chuàng)者的基本學說20世紀80年代初形成的企業(yè)文化學說，最初主要體現在幾本經典的企業(yè)文化著作中。這些著作的作者，從不同角度界定了企業(yè)文化的概念，闡述了企業(yè)文化的內容與結構。其中有代表性的學說有Z理論、7S模式、五要素說和八大原則等。（一）Z理論Z理論是威廉大內在Z理論一美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)一書中提出的。該書用比較的方法分析了企業(yè)管理與文化的關系，不僅證明以無形的信任、情感的微妙性和集體價值觀為特征的日本管理方式更適應現代企業(yè)管

37、理環(huán)境，能帶來更高的生產率；而且進一步揭示了形成美、日管理模式差別的文化原因：日本管理模式根源于日本民族長期的“文化均質”，美國管理模式則根源于美國的“異質性”。一個公司的文化由其價值觀、傳統(tǒng)和風氣所構成，它包括一整套象征、儀式和神話，給那些原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，賦予它們以生命力。威廉大內把典型的美國企業(yè)稱作A型組織，把典型的日本企業(yè)稱作J型組織，主張美國應向日本學習，在兩國成功經驗有效結合的基礎上建立Z型組織，形成Z型文化。在上述比較的基礎上，他提出Z型組織具有如下管理和文化上的特征：（1）傾向于長期雇傭制，雖然沒有說明是終身雇傭關系。（2）評價和升級比A型公司來得慢一些，但有顯

38、著工作業(yè)績的人會得到較快的升遷。（3）雇員的職業(yè)途徑常常在崗位和職務之間流動。（4）現代化的明確控制方法多用于獲得情報，很少在重要決策中起決定作用。在Z型組織中，含蓄和明確之間似乎存在一種平衡狀態(tài)。（5）決策問題是一個多人參加并取得統(tǒng)一意見的過程；決策可能是集體作出的，但是最終要由一個人對這個決定負責。這種集體決策和個人負責的結合，要求組織中有相互信任的氣氛。（6）把對于下級和同事的廣泛關切看做是工作關系的自然組成部分。人與人之間的關系趨向于無拘無束，保持一種強烈的平等氣氛，并且著重于全體人員在工作中相互打交道。威廉大內認為，Z型文化的核心就是信任、微妙性和人與人之間的親密性。一家Z型組織的所

39、有方面，從戰(zhàn)略到人事，沒有不為這種文化所涉及的，就連其產品也是由這些價值觀所決定的。事實上，這種文化的人道化因素還擴展到組織之外。（二）7S模式7S模式是理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯在日本企業(yè)管理藝術一書中提出的。作者認為企業(yè)管理既要注重“硬件”，更要重視“軟件”；并且認為，企業(yè)管理不僅是一門科學，還應是一種文化，即具有自己的價值觀、信仰、工具和語言的一種文化。作者在書中提出，美日企業(yè)管理最基本的差異表現在企業(yè)價值觀和對人的看法上。日本重視集體主義價值觀，美國信奉個人主義價值觀；日本企業(yè)管理人員認為人既是供使用的客體，也是應該給予尊重的主體，美國管理人員則只把員工看成是被動受制的工具，是“可以

40、互換的生產零部件”。正是這種差異導致兩種不同的增長率。日本的管理方式代表了企業(yè)管理的發(fā)展方向。為此，作者提出了著名的“7S模式”。他們認為，企業(yè)管理包含不可分割的七個要素：戰(zhàn)略（Strategy）、結構（Structure）、制度（Systems）、人員（Staff）、作風（Style）、技能（Skills）和最高目標（SuperOrdinateGoals）。作者把這七個要素（企業(yè)管理分子）融合在一起，構成一個相互依靠的強有力的網絡。在七個要素中，管理者只重視其中一兩個“S”（如戰(zhàn)略和結構）是不夠的，必須在所有的“S”上下工夫，并耐心地長期堅持下去，才會取得滿意的效果。有些公司之所以優(yōu)秀，是因

41、為這些公司的7S要素健全且整個網絡運行良好；有些公司軟弱無力，是因為缺乏這個完整的網絡，或是它內部之間相互抵觸。在7S要素中戰(zhàn)略、結構和制度是硬性“S”，而技能、作風、人員和最高目標是軟性“S”。作者以典型的美國公司和典型的日本公司進行對比，發(fā)現典型的美國公司更習慣于重視三個硬性“S”。威廉大內指出：“也許概括了解一個企業(yè)的最好方法，就是計算它變更戰(zhàn)略、結構和制度的次數。由于工作成果一再令人失望，所以就得一再進行變革。如果這個企業(yè)的經理人員對其他S的注意僅是斷斷續(xù)續(xù)或是風行一時，而一見到利潤減少就改弦易轍，那么，這個公司就很可能存在典型的美國難題?！?而典型的日本公司，在重視戰(zhàn)略、結構和制度三

42、個硬性“S”的同時，非常重視四個軟性“S”，在軟性“S”上占上風，即重視企業(yè)共同信念和最高目標的確立，重視員工的尊嚴、價值，關心員工的生活，注重整體協(xié)作作風的培養(yǎng)和技能的提高?！叭毡酒髽I(yè)管理方式的最大成果是讓企業(yè)中的每一個人比美國人更積極主動，設法把工作做得更好，以每人微小的貢獻幫助企業(yè)成功。這就像建造金字塔或是螞蟻筑窩一樣，成千上萬的小人物抱著同一個目標做一些小事，最后就可以達到移山倒海的效果?！币虼?，作者提出要“以日本為鏡子”，檢查美國管理的弊端，改善美國企業(yè)在與日本企業(yè)競爭中的不利地位，指出：“美國人的敵人，不是日本人或西德人，而是我們企業(yè)管理文化的局限性?！崩聿榈屡了箍柡桶矕|尼阿索斯

43、提出“7S模式”的意圖，雖只是為了找出分析企業(yè)復雜問題的“工具”，但這一模式遠遠超出“工具”的范疇，以它具有的系統(tǒng)性和實用性，成為企業(yè)文化理論的重要內容和分析企業(yè)管理模式的重要戰(zhàn)略方法。（三）五要素說五要素說是美國哈佛大學教授特雷斯迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問阿倫，肯尼迪在其合著的企業(yè)文化現代企業(yè)的精神支柱中提出來的。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪通過對美國近80家公司的調查，得出一個重要的結論：一個強大的企業(yè)文化幾乎一直是美國企業(yè)持續(xù)成功的幕后驅動力。因此，企業(yè)領導人應當區(qū)別和診斷自己的企業(yè)文化，把主要時間用來思考企業(yè)的價值觀，并將協(xié)調不同價值觀的沖突作為自己的主要職責。對企業(yè)的管理，首先是對企業(yè)文化的

44、管理，企業(yè)領導者只有全力以赴地從事企業(yè)文化管理，才能取得成功。他們指出，一個總經理的最終成功，在很大程度上取決于正確理解本公司的文化，以及對文化進行精雕細刻，并使它形成適應市場不斷變化所需要的能力。既然文化如此重要，那么構成一種“強文化”，包括哪些要素呢？作者認為，企業(yè)文化的組成要素包括企業(yè)環(huán)境、價值、英雄、習俗和儀式以及文化網絡，把它概括為“五要素說”。1、企業(yè)環(huán)境每個企業(yè)都因其產品、競爭者、顧客、技術、政府的影響以及其他條件而面臨著不同的現實環(huán)境，這種環(huán)境是形成企業(yè)文化最大的影響因素。處于不同環(huán)境的企業(yè)，文化建設是有差異的。他們認為，依靠生產大眾類產品而獲得成功的企業(yè)，應該發(fā)展“拼命干、盡

45、情玩”的文化，以保持銷售人員旺盛的精力；而對于那些需要研發(fā)投入的企業(yè)而言，就要發(fā)展所謂“賭博文化”，確保在采取行動前對決策加以縝密的考慮。2、價值價值是一個組織的基本概念和信仰，因而構成了企業(yè)文化的核心。價值為所有的員工提供了共同的方向，并指導著他們的日常工作。這些成功的準則決定了企業(yè)文化中的英雄、神話、儀式和習俗的類型，同時影響公司的所有方面，從設計什么樣的組織，到制造什么產品，再到怎樣對待員工。企業(yè)從共享價值中獲得了強大的力量，成功的企業(yè)經常是因為他們的員工對組織價值的確認、信奉和實踐。3、英雄如果價值是文化的靈魂，那么英雄就是這些價值的化身和組織機構力量的集中體現，他們有著不可動搖的個性

46、和作風，為員工提供了有形的可效仿的榜樣。在強文化中，英雄是中流砥柱，是一個巨大的火車頭、一個魔術師，是每個遇到困難的人都想依靠的對象。英雄是一種象征，他們的行為超乎尋常，但離我們并不遙遠，成功是力所能及的。4、習俗和儀式習俗和儀式是企業(yè)日常生活中系統(tǒng)的和規(guī)劃好的一些慣例，包括慶典、社會儀式、工作儀式、管理儀式以及游戲等。習俗和儀式是企業(yè)文化的體現?！叭绻麤]有一定的表達方式，企業(yè)文化將會死亡。在缺乏儀式與慶典的地方，價值的重要性沒有任何影響。慶典對文化來說，就像電影與劇本、音樂會與總譜，或是用任何方式都難以表達的舞蹈的價值。” “一種企業(yè)文化，如果它走向繁榮的話，就必須有某些儀式活動來體現它的價

47、值?！?、文化網絡文化網絡作為組織內部主要的（但是非正式的）溝通手段，是公司價值和英雄式神話的“載體”。每一個人在公司中都有一個正式職位，還有一個不印在名片上的非正式職位，例如好講故事者（Storytellers）、間諜（Spies）、牧師（Priests）、耳語者（Whisperers）、非正式團體（Cabal）等，這些人形成隱藏的權力階層，組成了文化網絡。這個網絡能量，很大，它們不僅相互傳遞信息，而且成為對企業(yè)具有極高價值的事件的解釋者。在強文化中，不僅有強大的正式組織網絡，更有強大的非正式的文化網絡。這個網絡是文化傳播與價值共享所不可缺少的。上述五個要素相互結合構成企業(yè)文化體系，具有強文

48、化的公司一定是這五個方面做得都比較出色或相互結合得比較好的公司。（四）八大原則美國學者托馬斯彼得斯、小羅伯特沃特曼在成功之路美國最佳管理企業(yè)的經驗一書中，提出了著名的企業(yè)文化“八大原則”。這“八大原則”是作者在對43家優(yōu)秀公司進行研究的基礎上，通過大量生動的實例概括出來的。具體內容是：貴在行動、緊靠用戶、自主創(chuàng)新、以人促產、價值驅動、不離本行、精兵簡政、寬嚴并濟。作者指出，企業(yè)文化包含為數不多的幾個基本原則在公司中是必需的，要嚴肅對待。表面看來，這“八大原則”是美國43家優(yōu)秀公司的成功經驗，實際上，它揭示了美國企業(yè)文化的基本精神和主要特色。1、貴在行動不糾纏于制訂規(guī)劃和計劃，而是立即著手解決各

49、種實際問題，奉行“干起來，再整頓，再試驗”的哲學，以行動為導向，簡化組織，集中精力，描準目標，在嘗試中不斷學習。2、緊靠用戶變以我為中心為以用戶為中心，堅持用戶導向，傾聽用戶的意見，向用戶學習，執(zhí)著于質量和服務的改進，不斷提升用戶的滿意度。3、自主創(chuàng)新在管理上鼓勵革新和競爭，寬容失敗，充分調動員工的主動性、創(chuàng)造性，設計新工藝，開發(fā)新產品，開辟新市場。4、以人促產堅持以人為本，關心每一個人，尊重和信任每一個人，激勵每一個人；重視員工的參與，發(fā)掘人的最大潛力；把員工作為推動企業(yè)生產經營活動、提高生產率的根本源泉。5、價值驅動一個企業(yè)要有一套健全而清晰的價值體系，并且一以貫之；領導者應帶頭踐行這些價

50、值和信念，深入現場，以身作則，用先進的價值影響和引導員工，使企業(yè)形成共同目標和團隊凝聚力、向心力，降低管理成本，提高競爭力。6、不離本行堅持企業(yè)經營的專業(yè)化，即使采取多樣化的經營戰(zhàn)略，也不能離開企業(yè)的核心能力，不能離開本行。揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢。7、精兵簡政推進組織變革，精簡組織結構，善用簡單組織形式和臨時性組織形式，保持組織的靈活性；縮小編制，減少管理人員和員工，提高效率，降低成本。8、寬嚴并濟在管理過程中不僅要注重理性化的科學管理，同時也要注重人性化管理，集權與分權結合，制度約束與價值驅動結合，寬嚴有度，在提高作業(yè)效率的同時，保持員工的積極性與主動性。“八大原則”就每一條來講，并不是全新的理

51、念，但成功之路一美國最佳管理企業(yè)的經驗卻把這八大原則構筑成一個體系，變成一種新的管理方式，這說明管理與文化并不是高深莫測的科學，只要把那些人們認為最尋常的事情做得最不尋常，企業(yè)就能做好了?！鞍舜笤瓌t”從理論上開辟了一條研究企業(yè)管理的新道路，這條路沿著企業(yè)軟管理，特別是企業(yè)文化管理的方向不斷拓展，探索出很多新的東西。無獨有偶，美國管理學家勞倫斯米勒同期出版了美國企業(yè)精神未來企業(yè)經營的八大原則一書，作者發(fā)現，美國企業(yè)界正在出現一種新的文化，它并非只是建立在物質需求的基礎之上，而是注入了新的價值觀和新的精神。為此，作者提出了未來企業(yè)經營的八大原則，即目標原則、共識原則、一體原則、卓越原則、績效原則、

52、實證原則、親密原則和正直原則。強調每一家企業(yè)都必須檢討其文化，這不僅是為了加強本身的競爭地位，還因為國家未來的財富要由企業(yè)的文化來決定。勞倫斯米勒提出的“八大原則”與托馬斯，彼得斯和小羅伯特沃特曼所提出的“八大原則”，盡管從具體內容到表述都不盡相同，但其精神實質卻有異曲同工之妙，二者都強調一種獨特、有效的企業(yè)文化之于企業(yè)的決定性意義，都強調共同價值和目標的力量，強調相信人、尊重人，靠文化信念和文化手段提高生產率和競爭力。由此，由勞倫斯米勒與托馬斯彼得斯和小羅伯特沃特曼分別提出的兩個“八大原則”，相互補充，相得益彰，共同構成了一種企業(yè)文化學說。（五）其他學者的貢獻除上述四種在企業(yè)文化理論形成過程

53、中最具代表性的學說以外，還有一些人在企業(yè)文化學說形成過程中做出過卓越貢獻。例如，美國麻省理工學院教授埃德加沙因1985年出版的專著企業(yè)文化與領導，托馬斯彼得斯等在成功之路一一美國最佳管理企業(yè)，的經驗之后所創(chuàng)作的志在成功一一領導藝術縱橫談、亂中取勝，被譽為繼成功之路一美國最佳管理企業(yè)的經驗之后最引人注目的“企業(yè)研究力作”、美國斯坦福大學商學院學者吉姆柯林斯和杰里波拉斯合著的基業(yè)長青，以及吉姆柯林斯的21人研究團隊歷時五年研究推出的力作從優(yōu)秀到卓越，特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪繼企業(yè)文化現代企業(yè)的精神支柱出版之后，再次合作出版了新企業(yè)文化，哈佛商學院的終身教授約翰科特等的企業(yè)文化與經營業(yè)績，密西根大學工

54、商管理學院的金卡梅隆和羅伯特奎因出版的診斷和改變企業(yè)文化：基于競爭價值理論模型，美國學者戴維布雷德福和艾倫科恩出版的追求卓越的管理，丹麥人杰斯帕昆德出版的公司精神等。這些著作從企業(yè)文化內涵、體系、企業(yè)文化與領導、企業(yè)文化與經營業(yè)績、企業(yè)文化評價等多角度，進一步豐富和發(fā)展了企業(yè)文化學說。（六）理論共識在“管理的企業(yè)文化時代”，國外學者對企業(yè)文化的理解盡管有一定差別，但在以下幾個方面是有共識的。1、以人為本的軟性管理模式企業(yè)文化是一種重視人、以人為中心的企業(yè)管理方式，比較以制度為核心的硬性管理，企業(yè)文化是一種軟性管理模式，這種軟性管理強調人的自覺與自律，強調共同價值的力量。企業(yè)文化管理理論代表著企

55、業(yè)管理理論發(fā)展的新趨勢。2、無形力量企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期的生產經營中形成的特定價值觀、信念、道德規(guī)范、傳統(tǒng)習慣和與此相聯系的經營服務理念，它是一種無形的力量，優(yōu)秀的企業(yè)正是善于利用這些無形的力量，組織內部各種有形力量，將其統(tǒng)一于共同的目標之下。3、全員文化企業(yè)領導和英雄人物在企業(yè)文化形成過程中起著關鍵作用。但企業(yè)文化不是企業(yè)家文化和英雄文化，它是一種全員文化，只有把建構企業(yè)共同價值和員工團體意識作為企業(yè)文化管理的重點和核心，才能使企業(yè)成為人人都有責任感和使命感的命運共同體。4、文化與績效的正相關性企業(yè)文化決定企業(yè)的經營效率與經營績效，企業(yè)文化與經營績效有極大的正相關性。自然發(fā)展的企業(yè)文化容

56、易導致不健康的文化，而提升績效的文化需要管理者努力培育。先進企業(yè)的共同精神追求目前，世界各國先進的企業(yè)都非常重視企業(yè)精神的培育，如澳大利亞、美國、德國等國超過70%的企業(yè)、日本幾乎100%的企業(yè)都有比較明確的企業(yè)精神或類似用語的表述。從其內容來看，主張參與、協(xié)作、奉獻、競爭和創(chuàng)新，已成為現代企業(yè)精神的主導意志，值得企業(yè)在提煉自身企業(yè)精神時作為參考。（一）參與精神強調參與，是企業(yè)兼顧滿足員工各種需求和企業(yè)效率、效益要求的基本文化追求。員工通過參與企業(yè)管理，發(fā)揮聰明才智，得到了價值認可與經濟報酬，改善了人際關系，實現了自我價值。而企業(yè)則由于員工的參與，改進了工作，降低了成本，提高了效率。培育參與精

57、神，使員工以企業(yè)文化主體的身份參與管理，企業(yè)要特別注意引導，要把企業(yè)當前的工作重點、市場形勢和努力的主要方向傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業(yè)家對來自員工的潮水般的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業(yè)的經營方向、管理目標缺乏目的性和計劃性，不知道如何引導員工有計劃、分階段地實施重點突破。明確引導是保護員工參與的積極性、使員工參與管理能持續(xù)實施的重要，手段。在員工參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經驗，參與管理會顯得有些雜亂無章，企業(yè)沒有得到明顯的效益，甚至出現效益下降。管理者應及時總結經驗、肯定主流，把實情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。實施

58、參與管理要根據員工知識化程度和參與管理的經驗采取不同方式。第一種方式，針對員工知識化程度較低、參與管理經驗不足的情況，采用控制型參與管理。它的主要目標是希望員工在以往經驗的基礎上提出工作中的問題和局部建議，經過篩選后，由工程師，和主管人員確定解決方案并組織實施。美、日、德等國企業(yè)中的參與管理很多是采用這種模式。這種模式的長處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性控制在現有的標準、制度范疇之內，因而不能進一步發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。第二種方式，針對員工知識化程度較高，有相當參與管理經驗的情況采用授權型參與。它的主要目標是希望員工在現有知識和經驗的基礎上，不但提出工作中的問題和建議，而且

59、制定具體實施方案，在得到批準后被授予組織實施的權力，以員工為主導完成參與和改革的全過程。美國高技術制造業(yè)和高智能服務業(yè)的員工知識化水平較高，因此，多采用這種模式。第三種方式，不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據自己的興趣、愛好，對自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見，實行全方位參與。企業(yè)提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發(fā)揮創(chuàng)造力。這種模式是針對員工具有較廣博的知識，管理部門又具有相當的寬容度，企業(yè)內部擇業(yè)又有很大自由的情況而采用的。每個人都有自己的長處或短處，只要找到適合自己的工作并努力去做，每個人都將成為卓越的一員。企業(yè)管理者的責任就是幫助人們找到適合自己的工作崗位，并鼓

60、勵他們努力去做。日本企業(yè)家盛田昭夫說過，企業(yè)家最重要的任務在于培育其與員工之間的健康關系，在公司中產生出一種大家族的整體觀念。這種健康關系和整體觀念表現為一種寬容的態(tài)度，讓員工找到更適合自己的工作，允許員工在一定的時間內可以調換一次工作，創(chuàng)造毛遂自薦的機會，這成為發(fā)掘人才的重要途徑。如果能讓員工自由選擇自己所愛好的工作，那么他們一旦成功，就會精力百倍地投入這項工作。在美國許多公司中，參與作為一種企業(yè)精神，要求每個員工每年要寫一份自我發(fā)展計劃，簡明扼要地闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需要，希望得到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結。自我發(fā)展計劃一方面是員工實行自我管理的依據，另一方面給每