國美電器課件

1、國美電器制作人：王燕莉 閆紀嬋 王銀輝 仇亞婷趙文惠主要內(nèi)容一、公司簡介二、經(jīng)營模式三、國美與蘇寧之爭四、物流體系的研究一、公司簡介國美電器集團成立于1987年元月一日，創(chuàng)始人是黃光裕，這是一家以經(jīng)營電器及消費電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。 在全國240多個城市擁有直營門店近千家，年銷售能力達800億元以上，2003年、2006年國美電器相繼在香港、澳門開業(yè)，目前在兩地已擁有15家門店，邁出中國家電連鎖零售企業(yè)國際化第一步。2004年國美電器在香港成功上市。2007年1月,國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。2007年3月商務部和中國連鎖經(jīng)營

2、協(xié)會共同發(fā)布2006年中國連鎖經(jīng)營100強，國美電器以869.3億元位列首位；國美電器集團是中國企業(yè)500強之一，被中央電視臺授予“CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻獎”；在世界品牌實驗（WBL）頒布的“中國500最具價值品牌”，國美電器以品牌價值301.25億元成為中國最具品牌價值的家電零售第一品牌；中國保護消費者協(xié)會連續(xù)多年授予國美電器“維護消費者權益誠信滿意單位”。 2005年4月，收購哈爾濱黑天鵝電器共10家門店。8月，收購深圳易好家共15家門店。11月，收購武漢中商共10家門店。12月，收購江蘇金太陽電器共8家門店。 2006年，國美電器在澳門開設門店。同年7月，國美電器與中國第三大

3、電器零售企業(yè)永樂電器合并，將永樂180家門店納入旗下，使得其在江浙一帶的網(wǎng)絡布局更加完善。 2007年12月，國美全面托管大中電器，將大中約80家門店收入麾下，確立了其在京津地區(qū)的霸主地位。同年國美與貝爾斯登銀行啟動私募基金。12月，國美收購陜西蜂星通訊店，并購涉及通訊行業(yè)；同月收購大通北方共5家店面，并購進駐二三級市場。 2008年2月，國美高價通過第三方控股三聯(lián)商社。5月，國美電器成功收購陜西蜂星電訊。12月23日，國美集團董事局主席黃光裕因涉嫌經(jīng)濟犯罪，被拘留調(diào)查。 2009年1月16日，黃光裕辭去董事職務，并終止董事會主席的身份，陳曉接任董事會主席職務，并兼任行政總裁，國美電器正式進入

4、陳曉時代。06月23日，停牌逾七個月的國美電器在香港復牌。2011年3月9日，陳曉辭去董事局主席一職，原大中電器創(chuàng)始人張大中接任。 人才理念 品德為先、文化認同、選賢用能、公平競爭、業(yè)績導向、獎懲分明、團結(jié)協(xié)作、共同成長 國美精神 待客如友、快樂服務、言行必果、敢于負責、創(chuàng)新務實 、精益求精 國美象征 鷹 二、經(jīng)營模式 類金融模式 ：（1）沒有直接損害到消費者的利益;（2）類金融生存的零售企業(yè)相當依賴延遲付款產(chǎn)生的現(xiàn)金存量;（3）利用商業(yè)信用融得資金迅速擴張并得以進一步提升對上游生產(chǎn)企業(yè)的影響力和控制力;（4)榨取上游廠商的利潤，容易使上游產(chǎn)業(yè)的生態(tài)惡化，從而影 響到自身長遠的發(fā)展; (5)容

5、易受到經(jīng)濟周期的影響.國美電器的經(jīng)營模式未來發(fā)展趨勢電子商務市場 ： （一）市場規(guī)模迅速擴大，且漲勢強勁； （二）發(fā)展前景良好，負面經(jīng)濟因素影響??； （三）交易額規(guī)模結(jié)構有所變化。 京東商城的運作模式二：輕資產(chǎn)，快周轉(zhuǎn) 首先，京東網(wǎng)上商城將公司的運營設計成了一個流水線，并且通過信息系統(tǒng)能夠及時發(fā)現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的問題，查看流水作業(yè)效率，及時優(yōu)化人員以及崗位調(diào)整配置，實現(xiàn)了京東商城運營的部件緊湊、運轉(zhuǎn)高效。 第二，與外部大型物流公司合作。 最后，京東保證了自身的高誠信度國美電器五力競爭模型分析規(guī)模經(jīng)濟國美的規(guī)模經(jīng)濟主要表現(xiàn)在采購上，由于國美是家電生產(chǎn)廠商的大客戶，因而批發(fā)的價格很低。而該產(chǎn)業(yè)的新進入者

6、，由于無法一下子達到應有的規(guī)模，因此沒有辦法低價采購商品，因而無法以具有競爭優(yōu)勢的售價銷售產(chǎn)品。獲得分銷渠道和制造商的支持從賣方來看，大多數(shù)制造企業(yè)喜歡將產(chǎn)品賣給有實力的大銷售商，因為規(guī)模較大的銷售商，往往一次買斷某種產(chǎn)品，雖然價格比賣給較小規(guī)模的銷售商低，但是一次買斷，降低了企業(yè)的庫存，減少了風險，加速了資金的回籠，提高了效率而且由于購買量大企業(yè)依然有利可圖。賣方的這種偏好同樣是新進入者所要面臨的壁壘之一。 預期報復北京國美、江蘇蘇寧和山東三聯(lián)是目前國內(nèi)最知名的家電專業(yè)銷售商，掌握了當?shù)丶译?070的銷量。前幾年北京國美數(shù)次對彩電降價，且不說行業(yè)內(nèi)的新進入者，單是已入行多年頗具實力的商家也損

7、失嚴重，除了國美之外，江蘇蘇寧也對大幅度降價屢試不爽，三巨頭的降價策略不但是爭奪市場份額的一種手段更是對潛在進入者的一種威脅，暗示若要進入此行業(yè)必會招致報復。替代品1 國外有先進理念和競爭優(yōu)勢的綜合銷售商的替代效應 。 2 家電制造商自己銷售渠道的替代效應。 3 新的營銷和銷售服務方式如電子商務的出現(xiàn)帶來的替代效應。 由于（1）近年來，家電銷售終端的日漸強大和擴張步伐，廠家越來越依賴商場的銷售渠道，因此其產(chǎn)品的價格控制權也逐漸落到了那些有實力的專業(yè)家電銷售商手中。 （2）家電銷售已進入買方市場。商家已從過去的求著廠商供貨到現(xiàn)在的廠商求著商家買貨，為了爭奪消費者，我國家電的銷售還是以低價來吸引消

8、費者，因此供應商沒有任何優(yōu)勢占到價格談判的上風，因此就目前來講供方砍價能力比較小。 因此：目前來講供方砍價能力比較小。供應商（供應商的砍價能力）購買者（購買者的砍價能力）金融危機影響，消費者對家電等耐用品的購買熱情不高。1家電產(chǎn)品市場供應充足，家電銷售已進入買方市場，消費者很大的挑選余地。 2家電產(chǎn)品就其本身性質(zhì)來說是標準的或非歧異性的，這增加了買方砍價實力 3通訊技術、網(wǎng)絡技術的發(fā)達，購買者掌握充分的市場信息。往往有機會有條件貨比三家。4WT戰(zhàn)略推動企業(yè)整合，提高市場集中化程度 。適時調(diào)整門店布局，優(yōu)化網(wǎng)絡，提高單店盈利能力。SO戰(zhàn)略尋找市場盲點，實施藍海戰(zhàn)略。提供利用發(fā)達的營銷網(wǎng)絡，搶占農(nóng)

9、村市場個性化服務，培養(yǎng)新客戶，鞏固老客戶。利用自身優(yōu)勢，擴大產(chǎn)品銷售范圍WO戰(zhàn)略加強對管理層激勵，減少人員流動?？茖W處理門店整合問題，培養(yǎng)統(tǒng)一企業(yè)文化。降低成本，提高整體營運能力和市值。改善與廠商關系，搶占新市場。ST戰(zhàn)略加強市場整合，企業(yè)間聯(lián)合，積極應對外來競爭。對比的幾個方面一、發(fā)展歷史及成就二、公司的發(fā)展理念三、產(chǎn)品銷售結(jié)構四、組織文化五、采購模式發(fā)展歷史及成就對比蘇寧電器1990年創(chuàng)立于江蘇南京(蘇是江蘇的簡稱，寧是南京的簡稱），是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領先者。2009年入選福布斯亞洲企業(yè)50強、福布斯全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)之首。 蘇寧電器創(chuàng)始人-董事長

10、張近東（2008至2010年三次登頂胡潤中國零售富豪榜），總裁孫為民 2、 國美電器（英語：GOME）是中國的一家連鎖型家電銷售企業(yè)，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，2009年，國美電器入選中國世界紀錄協(xié)會中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。成立于1987年1月1日。董事長為陳曉。目前國美電器已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖22位。 公司發(fā)展理念蘇寧的發(fā)展理念：強調(diào)快速發(fā)展，超越競爭對手，同時持續(xù)注重企業(yè)長期核心競爭力的打造。國美的發(fā)展理念：開始注重門店盈利能力和內(nèi)部管理效率提升，希冀在困境中獲得銀行，供應商和股東的支持。產(chǎn)品的銷售結(jié)構蘇寧:數(shù)碼IT和小家電的銷售較多國美：

11、黑電，冰洗白電的銷售比例比蘇寧大組織文化分析組織文化的幾個方面 1、從經(jīng)營戰(zhàn)略上看 國美與蘇寧在這方面的重視程度都是很高的。國美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“國美模式”即：專業(yè)連鎖，五個統(tǒng)一，低價取勝，專業(yè)連鎖就是大量發(fā)展連鎖店，以量取勝；五個統(tǒng)一，即統(tǒng)一品牌和形象標識，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一資金結(jié)算；蘇寧除了借鑒“國美模式”的三個共同點之外,蘇寧的成功同時還取決于它的一些獨到之處,即所謂的“蘇寧模式”。蘇寧的特別模式主要體現(xiàn)于三個方面，一是它的明確的商品側(cè)重-空調(diào)，二是它與上游供貨商建立起來的友好穩(wěn)定的合作關系，三是其“一條龍”的顧客服務。2、從員工導向上看 國美與蘇寧

12、還處于低級階段。管理者在決策時考慮的還是自身利益。如國美對新進員工的培訓計劃，他只考慮到了培養(yǎng)新的人才卻在培養(yǎng)老員工這方面做的有些欠缺。而蘇寧在制定組織目標的時候沒有充分的考慮到員工，所以導致員工為了實現(xiàn)定量的銷售額而超時工作。3、在團隊共同價值方面 蘇寧就略勝一籌了。蘇寧電器的人才觀中明確指出“團隊第一”。4、在管理風格和技術能力上 國美蘇寧在管理風格和技術能力都屬中等程度。他們一方面為員工培訓，意在調(diào)動起大家的競爭意識和進取心。而另一方面，他們又強調(diào)員工間的合作。但是如果在這兩個方面都要堅固的話，那么管理風格和技術能力就只能處于中間水平。 采購模式國美電器： 統(tǒng)購分銷，規(guī)模經(jīng)營，“定制+招

13、標”。蘇寧電器： 創(chuàng)新零供采購模式：直供合作。對比結(jié)果總結(jié)1.二者的組織文化、經(jīng)營理念、服務理念、用人觀都及其相似。區(qū)別在與國美的高層管理者是風險型而蘇寧是穩(wěn)定型。2.財務風險是兩家企業(yè)共同面臨的最大問題。規(guī)模如此龐大的零售企業(yè)必須要有堅實的金錢后盾。因此蘇寧國美要抓緊尋求和建立穩(wěn)定和長期的融資關系，以確保發(fā)展無后顧之憂。3.品牌形象值得思考。很多人在沒有來得及比較兩家的價格之前，選擇的依據(jù)是感覺。就是品牌在公眾心目中的形象。4.國美低價戰(zhàn)略不是一個長久之計。他們的低價是強迫供應商壓低價格，這會使雙方關系更加緊張。如果像蘇寧壟斷空調(diào)這樣類似的事情再發(fā)生，那么國美再憑“地盤大”也難有什么勝算了。

14、5.蘇寧所作的公益事業(yè)是一件不小的法寶。程度上就幫助解決了品牌形象問題。6.網(wǎng)絡是兩家企業(yè)競爭的新領域。誰能夠把握好這個銷售渠道，誰能夠充分利用網(wǎng)絡的快捷、簡便開發(fā)出一套新的完善的低成本、高效率的銷售方案，誰就會在未來的市場占有絕對優(yōu)勢。7.每增加一家連鎖店所需要的成本是巨大的，然而顧客畢竟是有限的。國美的競爭優(yōu)勢市場占有率大堅持“薄利多銷，服務當先”的經(jīng)營理念具有不斷創(chuàng)新的精神與全球知名家電制造企業(yè)保持戰(zhàn)略合作伙伴關系四、物流體系的研究國美為什么會成功？薄利多銷 優(yōu)質(zhì)低價 引導消費 服務爭先 采購體系銷售體系配送體系國美電器的物流組織國美電器物流系統(tǒng)的分析一、國美的營銷模式1、供銷模式傳統(tǒng)供

15、銷模式：下游供貨商只能從上游的供貨商手中進貨，同時承受著上游供貨商的加價。因此為了獲取較高利潤，只有將流程中的加價轉(zhuǎn)嫁給最終消費者。下游供貨商上游供貨商加價加價最終消費者國美的解決方法：承諾經(jīng)銷結(jié)果：國美電器具有了較好的價格競爭優(yōu)勢，依據(jù)龐大的市場銷售體系和低廉的價格，初步完成了對市場的擴張。廠 家國 美優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價格保證一定的經(jīng)銷量2、采購模式傳統(tǒng)的采購模式：廠家供應什么，商家銷售什么；（處于被動）每個廠家與商家都單獨接觸，廠家和商家就合作條件的談判，往往要經(jīng)過多個回合才能達成一致；（浪費時間）每次的進貨量不是很大。（采購成本較高）國美的解決方法：統(tǒng)一采購和招標采購 采購一方獲益匪淺。采

16、購方憑借數(shù)量龐大的訂貨合同，拿到相當高的利潤返還，經(jīng)營成本更加低廉，為連鎖店的成功打下良好的基礎。出售方得益，各供應商通過國美的包銷、推廣，節(jié)約了大量的廣告費、產(chǎn)品推廣費、營銷費和倉儲費。國美的這種新型的廠商合作方式，一方面會給廠家?guī)砀侠淼纳a(chǎn)計劃、更低的銷售成本，另一方面也會給消費者帶來更多的實惠和利益這正是國美所追求的建立產(chǎn)、供、銷良性循環(huán)的目標。3、連鎖專營國美電器與各地大型商場的比拼，表面上看是價格之爭，其實背后是兩種商業(yè)狀態(tài)的競爭，是連鎖專營店與傳統(tǒng)銷售模式的較量。連鎖總部統(tǒng)一管理集中進貨地方連鎖店地方連鎖店地方連鎖店連鎖專營提升了國美的銷售規(guī)模，降低運營成本消費者的購物更加便利

17、，激發(fā)購物熱情產(chǎn)品的售后服務有保障，提高服務品質(zhì)國美的這種連鎖專營的機制其實是把現(xiàn)代化大工業(yè)的流通原則，應用到了商業(yè)經(jīng)營之中。國美連鎖店像流水線一樣，追求綜合效益，進行低成本運營，利用低的進價和低的毛利率，從而達到家電產(chǎn)品的最低零售價。4、加大市場建設力度市場是所有企業(yè)價值實現(xiàn)的唯一途徑。1、市場戰(zhàn)略眼光獨到，在國美創(chuàng)業(yè)的時代，家電完全是賣方市場，可國美還是投入了一定的資金來進行企業(yè)廣告宣傳。通過廣告宣傳，國美徹底改變了一般家電經(jīng)銷企業(yè)坐商的形象，讓廣大顧客能夠了解自己的商品，能夠放心地去購買自己需求的產(chǎn)品 。2、堅持“堅持零售、薄利多銷”的經(jīng)營策略，低價入市，勤進快銷。既確保了國美的利潤，又

18、樹立了國美品牌 。3、國美充分認識到，隨著國民收入水平的增加和消費心理的成熟，顧客對于所購商品的質(zhì)量、品牌、服務的要求會越來越高。國美適時調(diào)整經(jīng)營策略，對于經(jīng)銷的各類家電全國排名前十位的品牌，都直接從廠家進貨，從根本上保證了進貨質(zhì)量和服務質(zhì)量。4、國美不僅重視進貨，而且更注重服務，比如開通800電話，免費送貨入戶，建立顧客檔案，電話回訪等。新近又推出了免費上門設計、 空調(diào)24-7-7服務工程、4小時安裝到位等一系列服務舉措，這不但突出了家電專營業(yè)態(tài)的服務特色，同時也極大地方便了顧客。二、國美的配送中心 采購與銷售只是完成了整個家電產(chǎn)品的商流過程，而作為整個銷售過程的重要部分倉儲配送是銷售不可或

19、缺的部分，可以說是銷售的命脈。國美專門成立了物流服務中心。配送中心由各分部下屬的市場營銷中心直接管理，完成貨物儲存、保管、配送等工作。1、大庫與小庫的關系大庫、小庫構成了國美電器全國連鎖體系的物流系統(tǒng)的樞紐 大的配送中心各門店的小庫各門店的小庫各門店的小庫提貨提貨提貨消費者2、大庫的管理方式對配送中心設置的要求：面積在1500m以上的封閉式倉庫，交通便利；附帶足夠的停車位，保證送貨車輛取送貨停車和夜間停車；防火、防盜設施齊備，以保證貨物安全；24h全天候進發(fā)貨保障，確保營業(yè)取送貨需要；倉庫通風、干燥、地面平整。 配送中心的管理也有章可循：建立健全商品賬目，按類別分賬管理；庫房商品按類別分區(qū)碼放

20、，標志貨區(qū)，以便于查找貨物，提高工作效率；所有商品入庫時均要求檢驗機身、核對配件、登記機號，出庫時對隨機贈品需隨機發(fā)放；庫房商品分類別由專人負責，責任落實到人。3、配送中心三級管理體系：配送中心經(jīng)理庫管員庫工。配送中心的主要任務：嚴格按總部或地區(qū)分部業(yè)務部的定貨指令，接收或提運供貨者的批量貨物。確認商品有無損壞，數(shù)量、規(guī)格、品種是否正確無誤。貨物入庫后做到定位管理、分區(qū)碼放，保障商品安全。根據(jù)總部或分部業(yè)務部的調(diào)貨指示及各門店的調(diào)貨申請，對貨物實行配銷。 隨著企業(yè)的發(fā)展，國美將配送中心的三級管理體制進一步細化，增加了新崗位：配送會計、配送出納、配送錄入、配送干事。 國美對配送中心的工作流程也作了更加詳盡具體的規(guī)定，細分為：進貨流程出售流程隨機贈品配發(fā)流程促銷品配發(fā)流程殘次品入庫流程殘次品退貨流程殘次品換貨流程。4、殘次商品控制（1）各配送中心在送貨時要嚴格把關，對外包裝破損、有異常情況的商品要及時查明情況，不得轉(zhuǎn)調(diào)其他門店或其他配送中心。（2）進貨在裝卸及商品碼放過程中嚴格控制 國美對配送中心和各門店的外傷殘次率做了嚴格的規(guī)定，并有一套獎懲措施與之對應。 如發(fā)現(xiàn)商品有殘次，收貨方可拒收或記錄注明5、借用社會資源搞好國美物流 國美目