無機(jī)非金屬材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計(jì)劃

1、泓域/無機(jī)非金屬材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計(jì)劃無機(jī)非金屬材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理計(jì)劃xxx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc115191170 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc115191170 h 2 HYPERLINK l _Toc115191171 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115191171 h 4 HYPERLINK l _Toc115191172 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc115191172 h 4 HYPERLINK l _Toc115191173 二、 項(xiàng)目簡介 PAGEREF _To

2、c115191173 h 4 HYPERLINK l _Toc115191174 三、 收縮 PAGEREF _Toc115191174 h 9 HYPERLINK l _Toc115191175 四、 重組的效果 PAGEREF _Toc115191175 h 10 HYPERLINK l _Toc115191176 五、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)右?PAGEREF _Toc115191176 h 11 HYPERLINK l _Toc115191177 六、 合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc115191177 h 14 HYPERLINK l _Toc115191178 七、 并購的類

3、型 PAGEREF _Toc115191178 h 16 HYPERLINK l _Toc115191179 八、 實(shí)施并購的原因 PAGEREF _Toc115191179 h 17 HYPERLINK l _Toc115191180 九、 可行性 PAGEREF _Toc115191180 h 23 HYPERLINK l _Toc115191181 十、 優(yōu)越性 PAGEREF _Toc115191181 h 23 HYPERLINK l _Toc115191182 十一、 權(quán)變計(jì)劃 PAGEREF _Toc115191182 h 25 HYPERLINK l _Toc115191183

4、 十二、 人力資源分析 PAGEREF _Toc115191183 h 27 HYPERLINK l _Toc115191184 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc115191184 h 27 HYPERLINK l _Toc115191185 十三、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc115191185 h 29公司簡介（一）基本信息1、公司名稱：xxx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：郭xx3、注冊(cè)資本：1380萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-9-97、營業(yè)期限：2011-9-9至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx

5、市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的

6、創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額1636.441309.151227.33負(fù)債總額631.96505.57473.97股東權(quán)益合計(jì)1004.48803.58753.36公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入4661.223728.983495.91營業(yè)利潤798.98639.18599.24利潤總額691.59553.27518.69凈利潤518.69404.58373.46歸屬于母公司所有者的凈利潤51

7、8.69404.58373.46項(xiàng)目簡介（一）項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xxx集團(tuán)有限公司（二）項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約16.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積10667.00（折合約16.00畝），預(yù)計(jì)場區(qū)規(guī)劃總建筑面積15763.94。其中：主體工程9709.36，倉儲(chǔ)工程3512.44，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1574.43，公共工程967.71。（四）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xxx集團(tuán)有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為12個(gè)月，

8、其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項(xiàng)目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、

9、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機(jī)制，具備進(jìn)一步升級(jí)改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。消費(fèi)電池類應(yīng)用領(lǐng)域包括手機(jī)、筆記本電腦、平板電腦、可穿戴式智能設(shè)備、移動(dòng)電源等數(shù)碼類電子產(chǎn)品和電動(dòng)自行車、電動(dòng)工具等。在數(shù)碼電子產(chǎn)品領(lǐng)域，受益于發(fā)展中國家電子產(chǎn)品市場的拉動(dòng)，全球數(shù)碼電子產(chǎn)品市場仍保持

10、穩(wěn)步增長。同時(shí)，隨著5G、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的進(jìn)步，新興消費(fèi)類電子產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，終端應(yīng)用場景的多元拓展給鋰電池市場帶來更多機(jī)遇。根據(jù)GGII預(yù)測，全球3C數(shù)碼市場2021年至2025年有望保持5-10%的增速，預(yù)計(jì)2025年全球消費(fèi)類鋰電池出貨量將達(dá)到110GWh。（六）建設(shè)投資估算1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資4719.78萬元，其中：建設(shè)投資3870.57萬元，占項(xiàng)目總投資的82.01%；建設(shè)期利息56.00萬元，占項(xiàng)目總投資的1.19%；流動(dòng)資金793.21萬元，占項(xiàng)目總投資的16.81%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資3

11、870.57萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用3360.75萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用423.91萬元，預(yù)備費(fèi)85.91萬元。（七）項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1、財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入9400.00萬元，綜合總成本費(fèi)用7928.49萬元，納稅總額725.80萬元，凈利潤1074.08萬元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.84%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值1232.47萬元，全部投資回收期6.08年。2、主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積10667.00約16.00畝1.1總建筑面積15763.94容積率1.481.2基底面積5973.52建筑

12、系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝232.612總投資萬元4719.782.1建設(shè)投資萬元3870.572.1.1工程費(fèi)用萬元3360.752.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元423.912.1.3預(yù)備費(fèi)萬元85.912.2建設(shè)期利息萬元56.002.3流動(dòng)資金萬元793.213資金籌措萬元4719.783.1自籌資金萬元2434.013.2銀行貸款萬元2285.774營業(yè)收入萬元9400.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元7928.496利潤總額萬元1432.107凈利潤萬元1074.088所得稅萬元358.029增值稅萬元328.3710稅金及附加萬元39.4111納稅總額萬元725.8012

13、工業(yè)增加值萬元2598.6513盈虧平衡點(diǎn)萬元3862.85產(chǎn)值14回收期年6.08含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率16.84%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元1232.47所得稅后收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法。與精簡相比，收縮對(duì)公司業(yè)績具有更加積極的影響。這是因?yàn)槭湛s可以使公司更好地聚焦于核心業(yè)務(wù)。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團(tuán)隊(duì)也可以更好地理解和管理剩余業(yè)務(wù)。有趣的是，有時(shí)這些被剝離的業(yè)務(wù)也可以抓住一些出乎意料的機(jī)會(huì)，而這些機(jī)會(huì)是在原來母公司的領(lǐng)導(dǎo)下所未曾識(shí)別的。有時(shí)，公司還會(huì)同時(shí)使用精簡和收縮戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聚焦中提到的花旗集團(tuán)在重組中就同時(shí)使

14、用了這兩種戰(zhàn)略。然而，在實(shí)施這兩種戰(zhàn)略時(shí)，公司應(yīng)盡可能避免解雇關(guān)鍵員工，否則會(huì)導(dǎo)致公司損失一種或多種核心能力。另外，同時(shí)使用這兩種戰(zhàn)略的公司通過減少多元化業(yè)務(wù)，會(huì)使自己變得更小。一般來講，美國公司比歐洲公司更喜歡使用收縮作為重組戰(zhàn)略。實(shí)際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團(tuán)公司。最近幾年，許多亞洲和拉丁美洲的集團(tuán)公司開始采用西方公司的戰(zhàn)略，重新把焦點(diǎn)放在核心業(yè)務(wù)上。這種收縮是伴隨著全球化的深入，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而出現(xiàn)的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業(yè)務(wù)，并且提高競爭力。重組的效果精簡一般不會(huì)給公司帶來很好的業(yè)績表現(xiàn)。事實(shí)上，一些研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對(duì)美國和日本的公司來說，精簡

15、甚至?xí)档凸镜幕貓?bào)。這些國家的股票市場都對(duì)精簡做出了負(fù)面評(píng)價(jià)，認(rèn)為精簡不利于公司獲得長期戰(zhàn)略競爭力。這些國家的投資者也認(rèn)為，精簡會(huì)導(dǎo)致公司涌現(xiàn)出一系列其他問題，之所以會(huì)有這樣的觀點(diǎn)，主要是因?yàn)樵谛即笠?guī)模精簡之后，公司的聲譽(yù)會(huì)不斷下滑。人力資本的流失是精簡存在的另一個(gè)潛在問題。具有多年經(jīng)驗(yàn)的老員工的流失實(shí)際上就代表了大量知識(shí)的流失。在全球經(jīng)濟(jì)下，知識(shí)對(duì)于公司獲得競爭性成功是至關(guān)重要的。研究還顯示，人力資本的流失會(huì)逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據(jù)和公司經(jīng)驗(yàn)都表明，精簡更具有策略性價(jià)值（或者短期價(jià)值），而不是戰(zhàn)略性價(jià)值（或者長期價(jià)值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡策略時(shí)需

16、要特別謹(jǐn)慎。一般來講，無論長期還是短期，與精簡或杠桿收購相比，收縮都會(huì)給公司帶來更積極的效果。收縮對(duì)長期高績效的渴望，是公司降低債務(wù)成本以及強(qiáng)調(diào)對(duì)核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制的結(jié)果。在這種情況下，重新聚焦的公司可以提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購因?yàn)楸灰暈樨?cái)務(wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備受矚目，但它也會(huì)不可避免地帶來一些負(fù)面影響。首先，大量的債務(wù)會(huì)增加公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)90年代，大量公司在實(shí)施整體杠桿收購之后申請(qǐng)破產(chǎn)的案例就是很好的證明。有時(shí)，公司提高被收購公司的效率并且在58年將其出售的意圖會(huì)導(dǎo)致短期行為并將管理聚焦于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，結(jié)果是，這些公司對(duì)研發(fā)投入明顯不足，或者無法采取行之有效的行動(dòng)來保持或提高

17、公司的核心競爭力。研究還顯示，在充滿創(chuàng)業(yè)精神的公司里，尤其是在負(fù)債不太高的情況下，收購可以帶來更多的創(chuàng)新。然而，由于收購經(jīng)常導(dǎo)致大量的債務(wù)，因此，大多數(shù)杠桿收購都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)右?、提升企業(yè)的競爭力在產(chǎn)品技術(shù)日益分散化的今天，已經(jīng)沒有哪個(gè)企業(yè)能夠長期擁有生產(chǎn)某種產(chǎn)品的全部最新技術(shù)，企業(yè)單純依靠自己的能力已經(jīng)很難掌握競爭的主動(dòng)權(quán)。為此，大多數(shù)企業(yè)的對(duì)策是盡量采用外部資源并積極創(chuàng)造條件以實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的優(yōu)勢(shì)相長。其中一個(gè)比較典型的做法是與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，并將企業(yè)的信息網(wǎng)擴(kuò)大到整個(gè)聯(lián)盟范圍。借助與聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)的合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)

18、缺乏的信息和知識(shí)，并帶來不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟與傳統(tǒng)的全球一體化內(nèi)部生產(chǎn)戰(zhàn)略和金字塔式管理組織相比，除了具有更為活躍的創(chuàng)新機(jī)制和更經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新成本，還能照顧到不同國家、地區(qū)、社會(huì)團(tuán)體甚至單個(gè)消費(fèi)者的偏好和差異性，有利于開辟新市場或進(jìn)入新行業(yè)，因而具有更強(qiáng)的競爭力。2、獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與成本激烈變動(dòng)的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的研究開發(fā)提出了如下三點(diǎn)基本要求：不斷縮短開發(fā)時(shí)間、降低研究開發(fā)成本、分散研究開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來說，研究和開發(fā)一項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)常常要受到自身能力、信息不完全、消費(fèi)者態(tài)度等因素的制約，需要付出很高的代價(jià)。而且隨著技術(shù)的日益復(fù)雜化，開發(fā)的成本也越來越高。這些

19、因素決定了新產(chǎn)品、新技術(shù)的研究和開發(fā)需要很大的投入，具有很高的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下，企業(yè)自然要從技術(shù)自給轉(zhuǎn)向技術(shù)合作，通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴(kuò)大信息傳遞的密度與速度以避免單個(gè)企業(yè)在研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)引起的全社會(huì)范圍內(nèi)的重復(fù)勞動(dòng)和資源浪費(fèi)，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，市場和技術(shù)的全球化，提出了在相當(dāng)大的規(guī)模和多個(gè)行業(yè)進(jìn)行全球生產(chǎn)，的要求，以實(shí)現(xiàn)最大的規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)，從而能在以單位成本為基礎(chǔ)的全球競爭中贏得優(yōu)勢(shì)。雖然柔性制造系統(tǒng)可以將新技術(shù)運(yùn)用到小批量生產(chǎn)中，但規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)的重要性對(duì)于企業(yè)的全球競爭力來說仍具有決定意義。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營并產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效果的重要途徑。3、低成本進(jìn)入新市

20、場戰(zhàn)略聯(lián)盟是以低成本克服新市場進(jìn)入壁壘的有效途徑。例如，在20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉開始進(jìn)入日本的移動(dòng)電話市場時(shí)，由于日本市場存在大量正式、非正式的貿(mào)易壁壘，使得摩托羅拉公司舉步維艱。到1987年，它與東芝結(jié)盟制造微處理器，并由東芝提供市場營銷幫助，此舉大大提高了摩托羅拉與日本政府談判的地位，最終獲準(zhǔn)進(jìn)入日本的移動(dòng)通信市場，成功地克服了日本市場的進(jìn)入壁壘。1984年，美國的長途電話業(yè)解除管制后，美國電報(bào)電話公司（AT&T）獲得了產(chǎn)品經(jīng)營的自由，進(jìn)入了個(gè)人電腦市場。IBM采取的反擊措施是與AT&T在長途電話行業(yè)的主要競爭對(duì)手MCI結(jié)成聯(lián)盟，并收購了MCI20%的股份，通過MCI在長途電話行業(yè)

21、的低價(jià)戰(zhàn)略來鉗制AT&T。與此類似，日本的幾家規(guī)模較小汽車公司，馬自達(dá)、鈴木和五十鈴在進(jìn)入美國市場時(shí)都采取了與美國汽車企業(yè)聯(lián)營的辦法，來克服進(jìn)入壁壘。4、挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”單個(gè)企業(yè)為了盡可能地控制企業(yè)的環(huán)境，必然要求致力于企業(yè)內(nèi)部化邊界的擴(kuò)大，這一努力過程不僅伴隨巨大的投入成本，為企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移筑起難以逾越的退出壁壘，甚至將企業(yè)引入騎虎難下的尷尬境地，而且容易出現(xiàn)組織膨脹帶來內(nèi)耗過大的所謂“大企業(yè)病”現(xiàn)象：由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、管理層次的增加、協(xié)調(diào)成本上升正使得一些大企業(yè)的行政效率向著官僚式的低效率邁進(jìn)，致使企業(yè)決策緩慢，難以對(duì)瞬息萬變的市場做出敏銳的反應(yīng)。而戰(zhàn)略聯(lián)盟的經(jīng)濟(jì)性在于企業(yè)對(duì)自身資源配置

22、機(jī)制的戰(zhàn)略性革新，不涉及組織的膨脹，因而可以避免帶來企業(yè)組織的過大及僵化，使企業(yè)保持靈活的經(jīng)營機(jī)制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。與此同時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟還可避免反壟斷法對(duì)企業(yè)規(guī)模過大的制裁。合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險(xiǎn)有證據(jù)表明，2/3的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴(yán)重的問題，50%的聯(lián)盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明，即使合作可以產(chǎn)生互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，聯(lián)盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗，但卻可以從中汲取寶貴的經(jīng)驗(yàn)，合作戰(zhàn)略主要存在以下風(fēng)險(xiǎn)。（1）合作者的機(jī)會(huì)主義行為。當(dāng)正式的合同無法約束合作者，或者在成立聯(lián)盟時(shí)錯(cuò)誤，地估計(jì)了合作伙伴的信任度時(shí)，就會(huì)發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為。很多時(shí)候，采取機(jī)會(huì)主義的公司總是

23、希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識(shí)。因此，在實(shí)施合作戰(zhàn)略時(shí)，全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機(jī)會(huì)主義行為的可能。（2）聯(lián)盟中的一方錯(cuò)誤地理解了另一方的勝任能力，這也會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。尤其是當(dāng)合作伙伴的貢獻(xiàn)是以無形資產(chǎn)為基礎(chǔ)時(shí)，這種風(fēng)險(xiǎn)更容易發(fā)生。例如，對(duì)本土市場條件的知識(shí)就是一種典型的無形資產(chǎn)，公司經(jīng)常忽略這種知識(shí)而對(duì)合作者的能力產(chǎn)生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資源和能力的證據(jù)，可以有效地減少這種風(fēng)險(xiǎn)。（3）合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補(bǔ)的資源和能力（如最先進(jìn)的技術(shù)）與另一方共享。任何一方不提供聯(lián)盟所需要的資源和能力都會(huì)降低聯(lián)盟成功的可能性。當(dāng)公司建立國際合

24、作戰(zhàn)略時(shí)，尤其是在新興經(jīng)濟(jì)體中，這種風(fēng)險(xiǎn)更為常見。這是因?yàn)樵谶@種情況下，不同國家語言和文化上的差異會(huì)導(dǎo)致對(duì)合同內(nèi)容以及雙方期望的錯(cuò)誤理解。（4）聯(lián)盟一方進(jìn)行專用資產(chǎn)的投資而另一方?jīng)]有。例如，一方利用能力和資源來開發(fā)只能用于聯(lián)盟項(xiàng)目生產(chǎn)的設(shè)備，但另一方卻沒有進(jìn)行聯(lián)盟專用資產(chǎn)的投資，那么，前者將處于不利地位，它從聯(lián)盟獲得的收益可能比不上投資應(yīng)得的回報(bào)多。并購的類型并購戰(zhàn)略其實(shí)是合并與收購戰(zhàn)略的縮寫，是指并購雙方（即并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)）以各自核心競爭優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，立足于雙方的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，通過優(yōu)化資源配置的方式，在適度范圍內(nèi)強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)，從而達(dá)到產(chǎn)業(yè)一體化協(xié)同效應(yīng)和資源互補(bǔ)效應(yīng)，創(chuàng)造資源整合后實(shí)現(xiàn)新增價(jià)值

25、的目的。并購可分為以下幾種類型。（1）合并，A公司與B公司合并組成C公司，A和B都不復(fù)存在。（2）收購，A公司購買B公司的全部資產(chǎn)和負(fù)債，A公司繼續(xù)經(jīng)營，B公司成為A公司下屬的子公司或不復(fù)存在。（3）控股，A公司購買B公司的部門股票，或向B公司注入資金，達(dá)到控股程度，A和B公司均繼續(xù)經(jīng)營，A公司成為母公司，B公司為被A控股的公司。企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的方式通常有三個(gè)：一是企業(yè)的自身不斷發(fā)展積累；二是通過科學(xué)技術(shù)或生產(chǎn)方式的重大突破；三是通過兼并或收購（或合稱并購）。其中，第三種是發(fā)達(dá)國家企業(yè)集團(tuán)擴(kuò)展的主要途徑。如美國的微軟公司在上市后短短五年內(nèi)并購了38家企業(yè)。美國的思科在20世紀(jì)80年代成立至200

26、0年上半年就累計(jì)并購了61家企業(yè)，僅2000年就并購了18家公司。通用電氣公司在20世紀(jì)80年代韋爾奇擔(dān)任CEO以來，就并購了300多家高新技術(shù)企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)，逐步走上了以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展道路。實(shí)施并購的原因并購是企業(yè)快速擴(kuò)張的主要方式，但我們還是要探討一下企業(yè)實(shí)施并購的主要原因。1、增強(qiáng)市場影響力獲取更大的市場份額是實(shí)施并購的一個(gè)主要原因。如果公司能以超出平均水平的價(jià)格銷售產(chǎn)品或服務(wù)，或者其主要活動(dòng)和輔助活動(dòng)的成本比競爭對(duì)手低，那么該公司就擁有市場影響力。市場影響力通常源于公司的規(guī)模，以及所擁有的能夠在市場上進(jìn)行競爭的資源和能力。同時(shí)，它還會(huì)受到公司市場份額的影響。因此，大多數(shù)

27、收購都是通過購買競爭者、供應(yīng)商、分銷商或高度相關(guān)行業(yè)的業(yè)務(wù)，來獲取更強(qiáng)的市場影響力，從而使公司進(jìn)一步鞏固核心競爭力，并獲得被收購公司在主要市場上的競爭優(yōu)勢(shì)。如果公司獲得了足夠的市場影響力，它就可以成為市場領(lǐng)導(dǎo)者，這也是許多公司夢(mèng)寐以求的目標(biāo)。公司通常會(huì)通過橫向收購、縱向收購、相關(guān)收購這三種方式來增強(qiáng)市場影響力。1）橫向收購橫向收購是指公司收購?fù)袠I(yè)競爭者的行為。橫向收購主要是通過發(fā)展以成本為基礎(chǔ)的和以收入為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)，來增強(qiáng)公司的市場影響力。例如，AT&T對(duì)Tmobile的收購就使兩大公司組成美國最大的無形運(yùn)營商。研究發(fā)現(xiàn)，收購具有相同特征的公司的效果會(huì)更好，如具有相似的戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和資

28、源配置的方式，這些相似的特征以及原有的聯(lián)盟管理經(jīng)驗(yàn)，可以很好地促進(jìn)收購公司與被收購公司之間的整合。但這兩個(gè)公司進(jìn)行了資產(chǎn)合并之后，只有在衡量并剝離那些不能彌補(bǔ)新合并公司的核心競爭力的超額資本和資產(chǎn)之后，橫向收購才會(huì)更有成效。2）縱向收購縱向收購是指公司收購供應(yīng)商或分銷商的一種或多種產(chǎn)品或服務(wù)的行為。通過縱向收購，新成立的公司可以控制價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)，這是縱向收購能增強(qiáng)市場影響力的原因。甲骨文公司的CEO拉里艾莉森一直進(jìn)行對(duì)其他軟件公司的收購，這其中的絕大部分都是橫向收購。然而，它也進(jìn)行了一些縱向收購。例如，甲骨文在2010年收購硬件制造商太陽微系統(tǒng)公司。甲骨文公司還在某些特定市場上縱向收購了一

29、些公司，使其能更好地在公司力量比較弱的市場上進(jìn)行分銷。3)相關(guān)收購相關(guān)收購是指收購高度相關(guān)行業(yè)的公司的行為。通過相關(guān)收購，公司可以利用資源和能力整合產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價(jià)值。例如，亞馬遜通過收購一系列相關(guān)業(yè)務(wù)來鞏固該公司除圖書、音樂、DVD和器具之外的零售服務(wù)。2、克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘是指市場或該市場上已經(jīng)存在的公司，為了增加其他公司進(jìn)入該市場的成本和難度而采取的措施。例如，市場上原有的公司在產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)方面形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。另外，與顧客的長期關(guān)系所創(chuàng)造的產(chǎn)品忠誠度，也是新進(jìn)入者很難克服的障礙。當(dāng)面對(duì)差異化產(chǎn)品時(shí)，新進(jìn)入者經(jīng)常需要花費(fèi)大量的資源來宣傳自己的產(chǎn)品，而且它們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過制訂比競

30、爭者更低的價(jià)格來吸引顧客不失為一良計(jì)。當(dāng)面對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)品差異化造成的進(jìn)入壁壘時(shí)，新進(jìn)入者會(huì)發(fā)現(xiàn)通過收購市場中已有的公司進(jìn)入該市場，比以競爭者的身份進(jìn)入市場向顧客提供他們并不熟悉的產(chǎn)品顯得更有效。實(shí)際上，進(jìn)入壁壘越高，新進(jìn)入者通過收購市場中現(xiàn)有公司來克服這一障礙的可能性就越大。使用收購戰(zhàn)略來克服進(jìn)入壁壘的關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)在于，公司可以迅速進(jìn)入市場，這一優(yōu)勢(shì)對(duì)于尋求克服進(jìn)入國際市場壁壘的公司來說尤其具有吸引力。來自發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的大型跨國公司正努力進(jìn)入印度、巴西、俄羅斯和中國等新興經(jīng)濟(jì)體。特別地要提到跨國收購，跨國收購是指總部位于不同國家的公司間進(jìn)行的收購，例如，印度TATA汽車公司收購英國汽車生產(chǎn)商捷豹和

31、路虎。3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場的速度在公司內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品并成功地將其推向市場，需要耗費(fèi)大量的公司資源，包括時(shí)間成本，這使公司很難迅速獲得可觀的回報(bào)。據(jù)估計(jì)，88%的產(chǎn)品創(chuàng)新最終未能給公司帶來足夠的回報(bào)，因此，管理者擔(dān)心對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化投入的資本無法獲得足夠的收益。導(dǎo)致這一不盡如人意的投資回報(bào)率的一個(gè)潛在原因是，約有60%的創(chuàng)新產(chǎn)品在專利保護(hù)期結(jié)束后的4年內(nèi)就被成功地仿造。該結(jié)果使得管理者將內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)視為一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。收購也可以用來獲取新產(chǎn)品，或者對(duì)一些公司而言是新產(chǎn)品的現(xiàn)有產(chǎn)品。相比公司內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程，收購所得的回報(bào)更具有可預(yù)見性，并且可以使公司快速進(jìn)入市場?；貓?bào)之所以

32、可預(yù)見是由于在完成收購之前，公司就可以評(píng)估被收購公司的產(chǎn)品業(yè)績。美敦力公司是全球最大的醫(yī)療設(shè)備生產(chǎn)商，銷售收入達(dá)158億美元。雖然大多數(shù)制藥公司都是自行研制產(chǎn)品，但美敦力公司的大部分產(chǎn)品卻來自外科醫(yī)生或者其他外部發(fā)明者。許多制藥公司都選擇實(shí)施收購戰(zhàn)略而不是內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)，原因在于，開發(fā)新產(chǎn)品的成本極高，而收購則可以使公司迅速進(jìn)入市場，并且還可以增加公司投資回報(bào)的可預(yù)見性。4、比開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)更小與內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)過程的效果相比，收購的效果更易于進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，因而管理者將收購視為一種風(fēng)險(xiǎn)較低的活動(dòng)。但是，相對(duì)于公司在內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品帶來的風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施收購時(shí)，公司還是應(yīng)該謹(jǐn)慎地降低風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，盡管有

33、研究指出，收購戰(zhàn)略是避免內(nèi)部投資風(fēng)險(xiǎn)的常見手段，但收購也可能成為公司創(chuàng)新的替代品。因此，在本質(zhì)上，收購應(yīng)該是戰(zhàn)略性的而非防御性的。5、增加多元化收購還可以用來實(shí)現(xiàn)公司的多元化發(fā)展。公司在缺乏經(jīng)驗(yàn)的市場上推出與公司現(xiàn)有產(chǎn)品線完全不同的產(chǎn)品十分困難，因此，公司往往不會(huì)通過自己內(nèi)部開發(fā)新產(chǎn)品來達(dá)到產(chǎn)品多元化的目的。收購戰(zhàn)略可以用來支持企業(yè)的相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司把收購戰(zhàn)略作為執(zhí)行非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，為了減少對(duì)航空產(chǎn)，業(yè)的依賴，UTC公司積極實(shí)施收購戰(zhàn)略，涉及了與之相關(guān)的領(lǐng)域，如飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、零部件、安全保障與產(chǎn)品服務(wù)、能源等，以及與之非相關(guān)的電梯、空調(diào)和安保系統(tǒng)。一般

34、來講，被收購公司與收購公司越相似，收購獲得成功的可能性越大。因此，盡管在不同行業(yè)進(jìn)行的互補(bǔ)性收購有助于公司拓展能力，但是橫向收購和相關(guān)收購要比收購那些在不同產(chǎn)品市場運(yùn)營的其他公司，更能提升公司的戰(zhàn)略競爭力。6、重構(gòu)公司的競爭力范圍競爭性對(duì)抗的強(qiáng)度是影響公司盈利性的行業(yè)特征。為了減少激勵(lì)的對(duì)抗對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績的影響，公司會(huì)采取收購戰(zhàn)略來降低其對(duì)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品或市場的依賴程度。而依賴程度的降低，可以重構(gòu)公司的競爭力范圍。寶潔公司對(duì)吉列公司的收購，則是以一種更微妙的方式重構(gòu)公司的競爭力范圍，使寶潔公司在以男性為目標(biāo)顧客的產(chǎn)品上具有一定的影響力。7、學(xué)習(xí)和發(fā)展新能力有時(shí)，公司可以通過收購來獲取自己原本缺乏的

35、能力。研究表明，公司可以通過收購來擴(kuò)展知識(shí)基礎(chǔ)以及減少慣性，例如，公司通過跨國收購網(wǎng)羅來的各類優(yōu)秀人才，可以幫助公司提升潛在能力。當(dāng)然，如果這些能力與公司自身的能力具有相似性，那么公司就能更好地學(xué)習(xí)這些能力。因此，為了建立自己的知識(shí)基礎(chǔ)，公司應(yīng)尋求收購與本公司既有區(qū)別又有一定相關(guān)性和互補(bǔ)性的公司。許多大型制藥公司就是通過收購生物技術(shù)公司，來獲取生產(chǎn)大分子藥物的能力。因此，這些公司收購的不僅僅是產(chǎn)品生產(chǎn)線，還包括開發(fā)這些產(chǎn)品的能力。由于僅僅通過化學(xué)方法是很難仿制這類生物藥物的，因此對(duì)這些大型制藥公司來說，收購產(chǎn)品開發(fā)能力是非常重要的?？尚行詰?zhàn)略既不能過度利用可用的資源，也不能造成無法解決的派生問

36、題。戰(zhàn)略最終檢驗(yàn)的是其可行性，即該戰(zhàn)略能否在企業(yè)人力、物力和財(cái)力許可的范圍內(nèi)實(shí)施。企業(yè)的財(cái)務(wù)資源最容易定量考察，但它通常也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約條件。不過，有時(shí)人們?nèi)菀淄?，融資方法的創(chuàng)新往往是可能的，如內(nèi)部籌資、售后回租條款、結(jié)合長期合同和房產(chǎn)抵押貸款等，這些方法都能有效地使企業(yè)在突然擴(kuò)張的產(chǎn)業(yè)中獲得重要地位。在戰(zhàn)略選擇中相對(duì)難以量化且更難以克服的制約因素是個(gè)人和企業(yè)的能力。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該檢驗(yàn)企業(yè)是否有過去的經(jīng)歷能夠證明，它有相應(yīng)的能力、勝任力、技能和人才來執(zhí)行給定的戰(zhàn)略。優(yōu)越性企業(yè)的戰(zhàn)略必須創(chuàng)造和保持其某一方面的競爭優(yōu)勢(shì)。通常，競爭優(yōu)勢(shì)來自三方面：資源、技能和地位。關(guān)于資源能夠增強(qiáng)

37、其綜合競爭力的觀點(diǎn)，軍事理論家、棋手和外交家應(yīng)該十分熟悉。地位在企業(yè)戰(zhàn)略中也十分重要，好的地位具有防御性這意味著競爭對(duì)手要付出很大代價(jià)才能獲取，以至于它們不得不放棄全面進(jìn)攻。只要關(guān)鍵內(nèi)部和外部因素保持穩(wěn)定，地位優(yōu)勢(shì)就具有自維持性。這就是為什么地位牢固的企業(yè)最不可能被扳倒，即使它們技能平平。雖然不是所有的地位優(yōu)勢(shì)都與規(guī)模有關(guān)，但大型企業(yè)往往能在多個(gè)市場運(yùn)營，并使用一些流程體現(xiàn)它們的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)則尋找產(chǎn)品或市場定位，以發(fā)揮其他類型的優(yōu)勢(shì)。好地位的特征是允許企業(yè)從政策中獲利，而那些沒有相同地位的企業(yè)則不能。因此，評(píng)價(jià)戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)該評(píng)價(jià)給定戰(zhàn)略提供的地位優(yōu)勢(shì)的性質(zhì)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)之所以重要，是因?yàn)槠?/p>

38、業(yè)面臨動(dòng)態(tài)環(huán)境，關(guān)鍵的內(nèi)部環(huán)境因素經(jīng)常發(fā)生快速、劇烈變化。隨著時(shí)間的推移，由于種種原因，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)也越來越困難。相比而言，過去的情形是，國內(nèi)和全球經(jīng)濟(jì)相對(duì)穩(wěn)定，產(chǎn)品生命周期和開發(fā)周期相對(duì)較長，技術(shù)進(jìn)步速度較慢，變化不頻繁，競爭者更少，國外公司實(shí)力較弱，受法規(guī)管制的產(chǎn)業(yè)也更多。導(dǎo)致戰(zhàn)略評(píng)價(jià)如今變得更困難的其他原因來自如下趨勢(shì)。（1）環(huán)境復(fù)雜性極大增加。（2）準(zhǔn)確預(yù)測未來變得更加困難。（3）變量日益增多。（4）再好的計(jì)劃也在迅速地過時(shí)。（5）影響企業(yè)的國內(nèi)和全球性事件增多。（6）在任何程度上完成計(jì)劃的時(shí)間變短。權(quán)變計(jì)劃好的戰(zhàn)略管理有個(gè)基本前提：企業(yè)在有利和不利事件發(fā)生之前提出應(yīng)對(duì)計(jì)劃。很多企業(yè)僅僅針

39、對(duì)不好事件制訂應(yīng)急計(jì)劃是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔脵C(jī)會(huì)和降低威脅都能夠提高企業(yè)的競爭地位。無論戰(zhàn)略制訂、實(shí)施和評(píng)價(jià)如何仔細(xì)，意料之外的事件，如罷工、抗議、自然災(zāi)害、外國競爭者的到來以及政府行為等，都會(huì)使之前的戰(zhàn)略過時(shí)。為了盡量減少潛在威脅的影響，組織應(yīng)制訂權(quán)變計(jì)劃作為其戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一部分。權(quán)變計(jì)劃是指若預(yù)期的某些關(guān)鍵事件沒有發(fā)生時(shí)，可以生效的替代方案。戰(zhàn)略制訂者不應(yīng)該也不可能為所有可能發(fā)生的意外制訂計(jì)劃，只有高級(jí)優(yōu)先級(jí)的領(lǐng)域需要保證權(quán)變預(yù)案。但在任何情況下，權(quán)變計(jì)劃應(yīng)盡可能簡單。通常，公司制訂的權(quán)變計(jì)劃包括以下內(nèi)容。（1）如果情報(bào)顯示主要競爭對(duì)手從特定市場撤出，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？（2）如果銷售目標(biāo)沒有

40、達(dá)到，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)以避免利潤損失？（3）如果新產(chǎn)品的需求超過了計(jì)劃，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)滿足更高的需求？（4）如果發(fā)生某些災(zāi)難性事件，如計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)損壞、敵意收購、專利保護(hù)損失，或者由于地震、龍卷風(fēng)或颶風(fēng)使生產(chǎn)設(shè)施遭到破壞，公司應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)？（5）如果新技術(shù)發(fā)展使新產(chǎn)品比預(yù)期更快過時(shí)時(shí)，公司應(yīng)該采取什么行動(dòng)？許多企業(yè)舍棄那些沒有被選中實(shí)施的戰(zhàn)略，但是，這些戰(zhàn)略對(duì)方案的分析工作也提供了有價(jià)值的信息。當(dāng)被采用的戰(zhàn)略失敗時(shí)，那些沒有被選中的戰(zhàn)略正好可以作為替代戰(zhàn)略。有效的權(quán)變計(jì)劃包含以下7個(gè)步驟。（1）識(shí)別可能會(huì)擾亂現(xiàn)行戰(zhàn)略的有利和不利事件。（2）識(shí)別觸發(fā)點(diǎn)。推算這些突發(fā)事件可能發(fā)生的時(shí)

41、間。（3）評(píng)價(jià)每個(gè)突發(fā)事件的影響，估計(jì)可能的收益或損失。（4）制訂權(quán)變計(jì)劃。確保應(yīng)急預(yù)案與目前戰(zhàn)略的兼容性和經(jīng)濟(jì)上的可行性。（5）評(píng)價(jià)每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的影響。即評(píng)價(jià)每個(gè)應(yīng)變計(jì)劃在多大程度上利用或消除相應(yīng)的應(yīng)急事件，這樣做可量化每個(gè)權(quán)變計(jì)劃的潛在價(jià)值。（6）確定關(guān)鍵應(yīng)急事件的預(yù)警信號(hào)并提前進(jìn)行監(jiān)督。（7）對(duì)那些有可靠預(yù)警信號(hào)的應(yīng)急事件，預(yù)先制訂行動(dòng)計(jì)劃，以利用因提前發(fā)現(xiàn)而獲得的時(shí)間優(yōu)勢(shì)。人力資源分析（一）人力資源配置根據(jù)中華人民共和國勞動(dòng)法的要求，本期工程項(xiàng)目勞動(dòng)定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，按照生產(chǎn)崗位、勞動(dòng)定額計(jì)算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的

42、基礎(chǔ)上，本期工程項(xiàng)目建成投產(chǎn)后招聘人員實(shí)行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時(shí)，根據(jù)xxx集團(tuán)有限公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動(dòng)定員70人。勞動(dòng)定員一覽表序號(hào)崗位名稱勞動(dòng)定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位46正常運(yùn)營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位73管理工作崗位74質(zhì)量檢測崗位11合計(jì)70（二）員工技能培訓(xùn)為使生產(chǎn)線順利投產(chǎn)，確保生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質(zhì)量，應(yīng)組織公司技術(shù)人員和生產(chǎn)操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)工作可分階段進(jìn)行。1、生產(chǎn)骨干和技術(shù)人員應(yīng)在設(shè)備安裝初期進(jìn)入施工現(xiàn)場，隨同施工隊(duì)伍共同進(jìn)行設(shè)備安裝工作，以達(dá)到邊安裝邊深入熟悉設(shè)備結(jié)構(gòu)，為后期的單機(jī)調(diào)試和試生產(chǎn)打下良好的基礎(chǔ)。2、應(yīng)在試車前2個(gè)月左右時(shí)間內(nèi)，組織主要生產(chǎn)崗位的操作人員分期分批進(jìn)行理論培訓(xùn)工作，然后在到同類型、同規(guī)模工廠進(jìn)行實(shí)習(xí)操作訓(xùn)練，以便于調(diào)試及生產(chǎn)之需要。3、在設(shè)備調(diào)試前，給技術(shù)人員、操作工人詳細(xì)介紹本生產(chǎn)線的工藝、設(shè)備的特點(diǎn)、操作要點(diǎn)、安全生產(chǎn)規(guī)程等。在調(diào)試過程中，要在安裝調(diào)試人員和設(shè)計(jì)人員的指導(dǎo)監(jiān)督下，熟練掌握各工藝工序的操作，了解掌握各工段設(shè)備的操作規(guī)程。4、投產(chǎn)前，組織有關(guān)技術(shù)講座，使公司技術(shù)人員了解生產(chǎn)工藝及技術(shù)裝備，了解項(xiàng)目采用技術(shù)的發(fā)展情況。要對(duì)操作人員進(jìn)行嚴(yán)格考核，合格者方可上崗操作。發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃根據(jù)公