微軟如何打破魔咒重回巔峰課件

1、微軟如何打破魔咒重回巔峰第一章重回市值第一，薩提亞如何帶領(lǐng)微軟成功轉(zhuǎn)型日漸沒落的微軟帝國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫2000年硅谷互聯(lián)網(wǎng)泡沫炸裂，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)圈迎來了新一輪的洗牌，很多科技公司沒有挺過這輪洗牌，紛紛陷入倒閉大潮中。深處互聯(lián)網(wǎng)泡沫中的微軟，雖然得以保全但仍然深受影響。移動(dòng)布局失利在隨后的幾年中微軟先后在搜索引擎、智能手機(jī)等大趨勢(shì)前步步失利，在瀏覽器方面IE幾乎被谷歌吊打，手機(jī)領(lǐng)域被安卓和蘋果瓜分完畢，一直到2013年左右，微軟的市值縮水到了3000億美元以下。微軟對(duì)員工的考核非?？粗貍€(gè)人的能力和成就，這助長(zhǎng)了很多人的傲慢態(tài)度和攻擊性。微軟早期的文化，是倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，但后來過多的沖突性，少有建設(shè)性。

2、企業(yè)內(nèi)斗消耗失敗的移動(dòng)業(yè)務(wù)布局錯(cuò)失移動(dòng)業(yè)務(wù)風(fēng)口作為第二任CEO，鮑爾默曾不斷嘗試研發(fā)Windows Phone，企圖打造一個(gè)繼安卓和IOS后的第三個(gè)手機(jī)系統(tǒng)，力求與蘋果、安卓抗衡。但布局較晚，錯(cuò)過了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的風(fēng)口，手機(jī)系統(tǒng)的研發(fā)一度也牽扯了微軟太多的精力，甚至也進(jìn)行了幾次頻繁的收購(gòu)，包括85億收購(gòu)Skype，推出Bing搜索，一度想要并購(gòu)Facebook，又斥資72億美元收購(gòu)Nokia，但最終成效甚微，未能扭轉(zhuǎn)局面。微軟錯(cuò)過的三次風(fēng)口搜索引擎微軟在搜索引擎上砸了近百億美元，但是其在2012年7月份的美國(guó)市場(chǎng)占有率僅16.1%，并且仍處于虧損狀態(tài)。而谷歌在2012年的營(yíng)收就達(dá)到約500

3、億美元，并且絕大部分是搜索引擎帶來的收入。智能手機(jī)2010年10月微軟發(fā)布了Windows Phone手機(jī)操作系統(tǒng)，比安卓與iOS晚發(fā)布3年。盡管微軟又在2013年以71億美元的高價(jià)收購(gòu)諾基亞設(shè)備與服務(wù)業(yè)務(wù)，Windows Phone在2013年大力推廣下也僅有3.6%，對(duì)于影響手機(jī)操作系統(tǒng)格局已是回天乏力。社交微軟曾在2012年以12億美元收購(gòu)企業(yè)內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)Yammer，并將它的一些核心功能嵌入到Office 365中，收效頗微。MSN因?yàn)椴荒芫o跟用戶需求，最終也被關(guān)停。除2007年對(duì)Facebook的2.4億美元投資，微軟在社交上并無(wú)建樹。微軟錯(cuò)失風(fēng)口的內(nèi)部原因業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力微軟業(yè)務(wù)的核心

4、是Windows操作系統(tǒng)與Office辦公套件，舊有業(yè)務(wù)體量太大，往往會(huì)成為創(chuàng)新的包袱。員工思維封閉公司不在硅谷，對(duì)業(yè)界動(dòng)蕩體會(huì)不夠深刻，并且固有的商業(yè)模式很難改變，如Windows收費(fèi)很久才有所改觀?？量痰脑u(píng)級(jí)制度微軟 “員工大排名”績(jī)效制度，將員工工作表現(xiàn)劃分為優(yōu)良中差，導(dǎo)致員工之間明爭(zhēng)暗斗，使得微軟技術(shù)創(chuàng)新能力大為降低。領(lǐng)導(dǎo)層缺乏遠(yuǎn)見鮑爾默缺乏戰(zhàn)略眼光和預(yù)見力，當(dāng)蘋果推出iPhone手機(jī)時(shí)，曾質(zhì)疑蘋果手機(jī)太貴沒人買。企業(yè)內(nèi)斗和官僚主義作風(fēng)消耗戰(zhàn)斗力微軟早期的文化，是倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，但后來過多的沖突性，少有建設(shè)性。困境下迎來薩提亞掌舵微軟第三任CEO微軟改革轉(zhuǎn)型代領(lǐng)人供職微軟27年印度精英

5、階層腦癱兒子Zain“老好人”薩提亞：重塑領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵要素給團(tuán)隊(duì)一個(gè)清晰的目標(biāo)和決策；作為領(lǐng)導(dǎo)者，要勇于擔(dān)當(dāng)，在困難面前要堅(jiān)定，要敢做決策；把團(tuán)隊(duì)賦能作為領(lǐng)導(dǎo)力的核心要素；更加開放公開地鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)不確定性和威脅時(shí)要充滿激情，這是獲得領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)境的重要因素；讓每個(gè)人的比較優(yōu)勢(shì)最大化，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能激發(fā)成員的最大優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)疑是失敗的；和團(tuán)隊(duì)一起尋求達(dá)成目標(biāo)的方法，用結(jié)果說話，這意味著不僅僅需要領(lǐng)導(dǎo)者有執(zhí)行力，還必須推動(dòng)團(tuán)隊(duì)時(shí)時(shí)創(chuàng)新；幫助團(tuán)隊(duì)在長(zhǎng)期目標(biāo)與短期欲望之間達(dá)成平衡；不要簡(jiǎn)單相信用戶，要超越用戶所想，但又不能超前太多；領(lǐng)導(dǎo)者要有洞見，又要有自知之明。大刀闊斧求改革重大戰(zhàn)略修正宣布71億

6、美元的諾基亞并購(gòu)失敗，直接砍掉收購(gòu)諾基亞后開發(fā)的Windows Phone業(yè)務(wù)，裁員1.8萬(wàn)人布局云計(jì)算，設(shè)立“智能云”業(yè)務(wù)部門，收購(gòu)GitHub。并將微軟Azure一躍成為全球第二大公有云服務(wù)商，每年增幅90%以上。2014年，在比爾蓋茨和史蒂夫鮑爾默最初持反對(duì)意見的情況下，實(shí)行了對(duì)瑞典游戲公司Mojiang及其視頻游戲我的世界的收購(gòu)，并將微軟推入教育界Microsoft開始與Windows脫鉤，原來只能在Windows上使用的軟件如office等開始在iOS和Android上使用立足當(dāng)下，面向未來，微軟重點(diǎn)布局AI與AR雙引擎，2016年7月納德拉便表示“AI與AR將會(huì)成為微軟的新引擎”擁

7、抱 Windows 的對(duì)手開源系統(tǒng) Linux ，加入了 Linux 基金會(huì)，過去在 Linux 被鮑爾默稱之為 “癌癥”大刀闊斧求改革定海神針的云服務(wù)戰(zhàn)略開源Windows業(yè)務(wù)針對(duì)云端系統(tǒng)提供生產(chǎn)力服務(wù)，將Windows應(yīng)用程序移植在安卓和IOS系統(tǒng)，并且與Linux等諸多曾經(jīng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也達(dá)成開源合作關(guān)系，并且在Windows 10中推出完整的Linnux核心。發(fā)展第三方開發(fā)者和企業(yè)客戶微軟不僅提供可擴(kuò)展的SaaS、數(shù)據(jù)管理、機(jī)器學(xué)習(xí)等差異化服務(wù)附加值，而且還收購(gòu)了Linkedin、Github等行業(yè)龍頭產(chǎn)品，進(jìn)一步為自身云平臺(tái)布局更多應(yīng)用生態(tài)。布局AI與AR雙引擎針對(duì)Windows生態(tài)發(fā)展

8、終端消費(fèi)者，針對(duì)游戲和流媒體內(nèi)容擴(kuò)展更多設(shè)備系統(tǒng)，整合集成Xbox、HoloLens等產(chǎn)品類別，大力發(fā)展人工智能、AR/VR等新技術(shù)，通過技術(shù)讓終端消費(fèi)者跨越工作和娛樂。大刀闊斧求改革裁員重組讓大象重新跳舞裁員原因：Bing Map出售給Uber裁員規(guī)模：100人業(yè)務(wù)失?。築ing本身虧損多年、市場(chǎng)份額只有美國(guó)拿錢砸出一成左右。而地圖主要是為手機(jī)服務(wù)，但微軟的手機(jī)業(yè)務(wù)很失敗。2015年微軟Bing Map業(yè)務(wù)出售業(yè)務(wù)失敗：手機(jī)和Surface平板裁員規(guī)模：18000人，其中原諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)部門人員占70%。之后兩年微軟又針對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)起數(shù)次上千人規(guī)模的裁員。戰(zhàn)略調(diào)整：擯棄Windows中心原則

9、2014年手機(jī)和平板業(yè)務(wù)調(diào)整大刀闊斧求改革組織架構(gòu)再調(diào)整微軟此前的幾個(gè)關(guān)鍵部門分別是Windows和設(shè)備、Office、云和企業(yè)、人工智能與研究以及游戲。新組織架構(gòu)分為產(chǎn)品和業(yè)務(wù)兩部分，產(chǎn)品包括企業(yè)和云、Office、Windows和設(shè)備、新技術(shù)研發(fā)4個(gè)部門，圍繞產(chǎn)品部門有9大業(yè)務(wù)職能部，包括業(yè)務(wù)、法務(wù)、金融財(cái)務(wù)、人力、戰(zhàn)略、營(yíng)銷、Linkedin以及全球化。不過游戲部門和微軟收購(gòu)的LinkedIn未受影響。組織架構(gòu)調(diào)整大刀闊斧求改革重塑內(nèi)部文化協(xié)同合作微軟和蘋果此前一直鮮明對(duì)立。薩提亞就任后放下微軟霸主身段，曾在微軟年度營(yíng)銷會(huì)現(xiàn)場(chǎng)展示對(duì)手公司的產(chǎn)品，擁抱開源軟件，充分展示了合作共贏思維。使命

10、更新在比爾蓋茨時(shí)代，公司使命是“讓每個(gè)辦公桌和每個(gè)家庭上的 PC 都在運(yùn)行微軟的軟件”， 納德拉提出了一個(gè)更現(xiàn)代化的版本：“予力全球每一人、每一個(gè)組織成就不凡。成長(zhǎng)性思維鼓勵(lì)公司的12.4萬(wàn)名員工都能擁抱”無(wú)所不學(xué)“（learn it all）的文化，而不是過去倡導(dǎo)的“無(wú)所不知（know-it-all）的文化。允許員工犯錯(cuò)，將敢于直面錯(cuò)誤視為一種優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)大家與自己的偏見做斗爭(zhēng)擁抱同理心深刻理解患病兒子的遭遇，用更加寬容平和的心態(tài)來對(duì)待生活，收獲同理心。在他看來，同理心不僅有助于營(yíng)造和諧的工作環(huán)境，還有助于打造能讓用戶產(chǎn)生共鳴的好產(chǎn)品。薩提亞帶領(lǐng)微軟重回巔峰納德拉從公司的本質(zhì)上重塑了微軟，并且為微軟找到戰(zhàn)略方向。三年內(nèi)讓公司市值翻番，4年多時(shí)間將微軟的市值提高了5000億美元，如今微軟市值更是超越蘋果重登全球第一的寶座。薩提亞帶領(lǐng)微軟重回巔峰在薩提亞的帶領(lǐng)下，Azure一躍成為微軟新的增長(zhǎng)引擎，帶動(dòng)微軟其他業(yè)務(wù)不斷提升。薩提亞的新戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略調(diào)整與組織架構(gòu)變化息息相關(guān)，薩提亞在前兩年培育新型文化，裁撤手機(jī)業(yè)務(wù)部門，組建人工智能團(tuán)隊(duì)，調(diào)整組織架構(gòu)，輔助公司未來戰(zhàn)略布局。組織變革微軟的黃金時(shí)代已經(jīng)過去，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代，作為PC霸主，重新構(gòu)建戰(zhàn)略，手握云服務(wù)，重點(diǎn)布局AI與AR雙引擎，面向行業(yè)與開發(fā)者開始賦能。