年度營銷計(jì)劃金藍(lán)盟教師版市公開課金獎(jiǎng)市賽課一等獎(jiǎng)?wù)n件

1、年度營銷計(jì)劃創(chuàng)新攻略肖 陽中國營銷策略與渠道建設(shè)導(dǎo)師第1頁課 程 內(nèi) 容 計(jì)劃篇壹 管理篇貳 指揮篇參 團(tuán)體篇伍 溝通篇陸 績效篇柒 財(cái)務(wù)篇捌 終端篇肆第2頁你認(rèn)為以下哪方面對提升年度銷售業(yè)績最為關(guān)鍵？渠道 品牌直銷 公關(guān)廣告 促銷產(chǎn)品特征 終端形象 （金）第3頁直銷-王婆賣瓜自賣自夸終端-太公釣魚愿者上鉤廣告-通知是銷售基礎(chǔ)公關(guān)-信任是銷售前提促銷-技巧是銷售捷徑產(chǎn)品-產(chǎn)品才是硬道理渠道-眾人拾柴火焰高品牌-不戰(zhàn)而屈人之兵營銷計(jì)劃：上述各種要素配置與組合序 言第4頁企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職能部門保障計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃年度營銷計(jì)劃銷售計(jì)劃市場計(jì)劃區(qū)域計(jì)劃計(jì)劃實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃投資計(jì)劃融資計(jì)劃采購

2、計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃質(zhì)檢計(jì)劃物流計(jì)劃產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷企業(yè)年度營銷計(jì)劃第5頁想做激情夢想能做本身擅長可做未來趨勢 企業(yè)戰(zhàn)略序 言第6頁知能夠戰(zhàn)與不能夠戰(zhàn)者勝 1識(shí)眾寡之用者勝 2上下同欲者勝 3以虞待不虞者勝 4將能而君不御者勝 5戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力 策略運(yùn)籌能力 團(tuán)體管理能力 戰(zhàn)術(shù)指揮能力 人才選取能力 素質(zhì)要求序 言第7頁五大關(guān)鍵要素1、戰(zhàn)略判斷： 2、戰(zhàn)略調(diào)研： 3、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)： 案例分析4、戰(zhàn)略目標(biāo)： 5、戰(zhàn)略分析： 戰(zhàn)略要素知道放棄也是一個(gè)成功第8頁團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略執(zhí)行者教練員指揮員服務(wù)員管理員素質(zhì) 角色定位序 言第9頁 夫?qū)⒄?，國之輔也。輔周則國必強(qiáng)，輔隙則國必弱。 -謀攻第三管理者在戰(zhàn)略中角

3、色第10頁太阿劍-營銷計(jì)劃春秋戰(zhàn)國時(shí)代楚王破晉軍所用，終究秦王嬴政第一部分 計(jì)劃篇第11頁1、何為調(diào)研？ 知彼知己，勝乃不殆；知天知地，勝乃可全 -孫子兵法地形第十第一部分 計(jì)劃篇第12頁第一部分 計(jì)劃篇第13頁第一部分 計(jì)劃篇第14頁第一部分 計(jì)劃篇第15頁 ，某耐消品企業(yè)在華中地域推出了中低價(jià)位第二品牌. 在渠道建設(shè)中，為短期內(nèi)取得突破，渠道經(jīng)理采取了與第一品牌截然不一樣作法。 1、渠道觸角繞過省、市兩級，直接伸入到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)； 2、同一地域設(shè)置多家代理，不再獨(dú)家經(jīng)銷； 3、嚴(yán)格限定產(chǎn)品零售價(jià)格。 在實(shí)際操作中，第二品牌即使得到了企業(yè)各方面政策傾斜，干部破格提拔、生產(chǎn)優(yōu)先保障、試點(diǎn)全國讓路，但

4、經(jīng)過一年艱辛努力，整年只銷售了不到1000臺(tái)，整年招商只有16家，與期望目標(biāo)相比，進(jìn)度不到10%. 在嚴(yán)峻事實(shí)下，企業(yè)終止第二品牌運(yùn)作，開始進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。這件轟轟烈烈戰(zhàn)略舉措草草收尾引發(fā)管理干部普遍迷惑： 是什么造成第二品牌夭折，渠道建設(shè)因何失敗？ 一線案例解讀： 渠道調(diào)研與招商效果之間關(guān)系 第16頁某縣級代理商銷售成本組成：按年銷售500臺(tái)計(jì)算1、固定工資：1500*12*10=18萬2、辦公場地：5萬3、倉庫：10*150*12=1.8萬4、一次物流：80*500=4萬5、二次物流：20*500=1萬6、煤氣水電：5萬7、手機(jī)座機(jī)：3萬8、服務(wù)車輛：5萬9、宣傳資料、促銷禮品：5萬10、廣告費(fèi)

5、用：5萬11、安裝及售后：（30+20）*500=2.5萬12、銷售分成：60*500=3萬13、商超進(jìn)店費(fèi)及其它：5萬 累計(jì)：63.3萬一線案例解讀： 渠道調(diào)研與招商效果之間關(guān)系 第17頁某縣一級代理商銷售毛利組成：進(jìn)貨價(jià)：單臺(tái)均價(jià)1500元批發(fā)價(jià)：+6%零售價(jià)：單臺(tái)均價(jià)3000元按400臺(tái)零售、100臺(tái)批發(fā)計(jì)算：（400*1500）+（100*90)=60.9萬當(dāng)銷售毛利銷售成本時(shí)，企業(yè)招商失??！一線案例解讀： 渠道調(diào)研與招商效果之間關(guān)系 第18頁怎樣增加招商成功幾率 企業(yè)招商效率和效果取決于對渠道收益、成本和風(fēng)險(xiǎn)綜合判斷是否準(zhǔn)確，而并非單純依靠談判技巧。 負(fù) 面 因 素零售限價(jià)辦法高確保

6、金條款多家代理模式區(qū)域限定規(guī)則正 面 因 素銷售返利支持信譽(yù)額度支持宣傳費(fèi)用支持售后車輛支持第19頁項(xiàng) 目內(nèi) 容進(jìn)銷價(jià)差依據(jù)代理商從企業(yè)（一級代理商處）進(jìn)價(jià)與銷售價(jià)格平均差價(jià)點(diǎn)數(shù)測算。各種返利之和指廠方給予各階段返利、促銷支持、運(yùn)輸補(bǔ)助、代理商激勵(lì)等。贊助費(fèi)用/促銷補(bǔ)助等指廠方給予開業(yè)費(fèi)、店慶費(fèi)、場地費(fèi)、促銷資源補(bǔ)助等。廣告費(fèi)指代理商本身投入報(bào)紙、電視推廣費(fèi)用等。按代理商經(jīng)營各系列產(chǎn)品分開計(jì)算。 促銷費(fèi)指代理商本身投入贈(zèng)品、讓利、現(xiàn)場活動(dòng)等促銷費(fèi)用。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算。工資指代理商必須支付管理、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、促銷員、搬運(yùn)工、維修工等人工費(fèi)用。普通按該代理商經(jīng)營各系列產(chǎn)品銷售額比重進(jìn)行分?jǐn)?。業(yè)務(wù)

7、人員差旅費(fèi)指代理商業(yè)務(wù)人員跑業(yè)務(wù)時(shí)支出差旅費(fèi)，按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算。 辦公費(fèi)指代理商辦公消耗費(fèi)用，如紙、墨盒、辦公設(shè)備購置（如電腦等）與維修等。按各系列產(chǎn)品銷售額比重進(jìn)行分?jǐn)偂＿\(yùn)輸費(fèi)指代理商從廠方進(jìn)貨、送貨至用戶家中或分銷商倉庫運(yùn)輸費(fèi)用。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算。倉儲(chǔ)費(fèi)指代理商庫存產(chǎn)品倉儲(chǔ)費(fèi)。計(jì)算方法為：每平米租金占用面積。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算。場租費(fèi)指代理商租用賣場、辦公場地租金，假如是代理商自己地盤，則計(jì)算折價(jià)。賣場場租費(fèi)按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算，辦公場租按各系列產(chǎn)品銷售額比重分?jǐn)?。售后費(fèi)用指代理商維修產(chǎn)品支出費(fèi)用。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算庫存資金占用費(fèi)指代理商庫存占用資金利息損失。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)

8、算融資費(fèi)用指代理商借（貸）款時(shí)支付利息，或以承兌打款時(shí)向廠方支付貼息。按各系列產(chǎn)品分開計(jì)算營業(yè)稅指代理商必須交納營業(yè)稅金。按各系列產(chǎn)品銷售比重分?jǐn)偲渌镐N售費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)中未包括發(fā)生費(fèi)用，如有，請同時(shí)在備注欄注明；如無，請空白不填耐消品行業(yè)渠道調(diào)研示例（一）第20頁 渠道調(diào)研示例（二）_年_月_縣級代理商利潤分析表客戶名稱：性 質(zhì)： 商超 大型連鎖 代理商高端產(chǎn)品常規(guī)產(chǎn)品促銷產(chǎn)品累計(jì)百分比銷量(臺(tái))平均單價(jià)（元/臺(tái)）銷售額（萬元）進(jìn)銷價(jià)差（萬元）各種返利之和（萬元）贊助費(fèi)用/促銷補(bǔ)助等(萬元)銷售毛利累計(jì)(萬元)毛利率廣告費(fèi)(萬元)促銷費(fèi)(萬元)工資(萬元) 第21頁 渠道調(diào)研示例（二）業(yè)務(wù)人員差

9、旅費(fèi)(元)辦公、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、場租、售后及其它費(fèi)用(元)銷售費(fèi)用累計(jì)庫存資金占用費(fèi)(萬元)融資費(fèi)用(萬元)財(cái)務(wù)費(fèi)用累計(jì)營業(yè)稅(萬元)總銷售費(fèi)用(萬元)費(fèi)用率 客戶純利(萬元)純利率填寫說明：1、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確到小數(shù)點(diǎn)后1位；2、“百分比”欄計(jì)算公式為：該欄金額/銷售額100。第22頁2、何為計(jì)劃？ 多算勝少算， 而況于無算乎！吾以此觀之，勝敗見矣。 -孫子兵法始計(jì)第一第一部分 計(jì)劃篇第23頁計(jì)劃類別按時(shí)間劃分 長久計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃按范圍劃分 總體營銷計(jì)劃、專題營銷計(jì)劃按程度劃分 戰(zhàn)略型計(jì)劃、策略型計(jì)劃、作業(yè)型計(jì)劃第一部分 計(jì)劃篇第24頁營銷計(jì)劃計(jì)劃描述宏觀分析微觀分析營銷目標(biāo)營銷策略行動(dòng)方案營

10、銷預(yù)算控制伎倆第一部分 計(jì)劃篇第25頁制約原因：誰是誰前提？先后原因：誰最為緊急？權(quán)重原因：誰最為主要？時(shí)機(jī)原因：誰輕易處理？包含原因：誰能夠把誰連帶處理？任務(wù)排序5種原因第26頁3、何為資源保障？ 凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘 車甲之奉，日費(fèi)千金，然后十萬之師舉矣。 -孫子兵法作戰(zhàn)第二第一部分 計(jì)劃篇第27頁資源保障六個(gè)主要方面制度保障流程保障組織保障人員保障費(fèi)用保障權(quán)限保障第一部分 計(jì)劃篇第28頁干將劍-營銷管理 春秋戰(zhàn)國時(shí)代干將、莫邪夫妻所鑄，尖銳無比第二部分 管理篇第29頁怎樣管理業(yè)務(wù)人員？怎樣管理營銷隊(duì)伍？怎樣大幅提升執(zhí)行力？第二部分 管理篇第30頁A企業(yè)對業(yè)務(wù)員管理采取“放養(yǎng)”方

11、式。分散到各地市場，一人負(fù)責(zé)一片區(qū)域?；虼蠡蛐?，或貧瘠或富庶，但在自己一畝三分地里，業(yè)務(wù)員“一腳踢”，事無巨細(xì)都要管。人人都是諸侯，個(gè)個(gè)列土封疆。普通有兩種形式： 常駐各地分企業(yè)或辦事處業(yè)務(wù)員，戲稱自己被“完全放養(yǎng)”。 每個(gè)月下去“跑市場”，月末回企業(yè)述職，屬于“部分放養(yǎng)”。 這種習(xí)認(rèn)為常方式多年承續(xù)下來，讓企業(yè)、管理干部和業(yè)務(wù)人員都感到十分迷惑：一線案例解讀 塊狀管理與條狀管理關(guān)系第31頁放養(yǎng)狀態(tài)下三種迷惑企業(yè)迷惑：業(yè)務(wù)員價(jià)值何在？管理干部迷惑：銷量怎么上不來？業(yè)務(wù)人員迷惑：我們終究學(xué)到了什么？一線案例解讀 塊狀管理與條狀管理關(guān)系？第32頁初級價(jià)值：“服務(wù)員”中級價(jià)值：“管理員”高級價(jià)值：“

12、教練員” 初級業(yè)務(wù)員牛型（服務(wù)類）中級業(yè)務(wù)員-魚型（管理類）高級業(yè)務(wù)員鷹型（創(chuàng)新指導(dǎo)類）放養(yǎng)之害：業(yè)務(wù)人員價(jià)值混同第33頁 使用業(yè)務(wù)員目標(biāo)，就是讓鷹去翱翔，而不是去耕地；讓魚去游泳，而不是硬要翱翔；讓牛去耕地，預(yù)防它自己跑去游泳。 -銷售與市場渠道版第4期P81-83 “肖陽管理專欄”業(yè)務(wù)人員“三級分類標(biāo)準(zhǔn)”第34頁B企業(yè)營銷中心為了趕在年底前發(fā)起最終一次促銷戰(zhàn)役，全體市場干部加班至深夜。次日一早，營銷總監(jiān)將最終定稿促銷方案交與綜合辦公室內(nèi)勤小李，吩咐她馬上經(jīng)過企業(yè)網(wǎng)站向全國渠道公布，同時(shí)發(fā)短信提醒各代理商立刻上網(wǎng)下載。因?yàn)槿於加兄饕獣?huì)議，總監(jiān)到下班時(shí)才想起問詢此事。結(jié)果，卻被通知因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)

13、送短信公用手機(jī)欠費(fèi)，當(dāng)前無法通知代理商上網(wǎng)。這么多人加班一晚爭取來寶貴時(shí)間，竟然被一名內(nèi)勤人員懶惰輕易浪費(fèi)掉了。 一線案例解讀 責(zé)權(quán)利之間關(guān)系第35頁促銷晚一天，企業(yè)損失幾十萬，誰能擔(dān)待得起？總監(jiān)大為惱火。此時(shí)小李卻滿腹委屈，并講出兩點(diǎn)理由：1、按照財(cái)務(wù)流程，請款、審批、報(bào)銷等步驟，都要等總監(jiān)簽字才能夠辦，領(lǐng)導(dǎo)去開會(huì)了，耽擱了能怪我嗎？2、外出繳費(fèi)這么公事需要行政部派車，但必須登記排隊(duì)，自己等了一天也沒排到，這也不是我問題呀！小李越解釋，營銷總監(jiān)就越是恨得不行。企業(yè)給你們開工資是讓你吃閑飯嗎？實(shí)在不行，自己掏錢先墊上，打個(gè)車就去辦了，這還需要領(lǐng)導(dǎo)教嗎？上司這邊已是火燒眉毛了，下屬怎么就敢在一旁

14、隔岸觀火呢？一線案例解讀 責(zé)權(quán)利之間關(guān)系第36頁1、權(quán)大利小造成權(quán)力尋租權(quán)利4、權(quán)大利大勝似親力親為3、權(quán)小利小催生消極怠工2、權(quán)小利大造成內(nèi)耗沖突權(quán)與利四種組合第二部分 管理篇第37頁木桶理論與新木桶理論傳統(tǒng)木桶理論指出：一只水桶能盛多少水，取決于最短那塊木板。新木桶理論指出：現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)“短板”往往不只一塊。當(dāng)權(quán)、利同為短板時(shí)，它們之間是有連帶作用，只把一塊短板加長，會(huì)造成另一塊短板產(chǎn)生新負(fù)作用，從而使企業(yè)管理愈加惡化。多數(shù)情況下，授權(quán)與激勵(lì)要同時(shí)改變、同時(shí)提升，才能對企業(yè)管剪發(fā)揮有益作用。 -銷售與市場渠道版第11期P76-78 “肖陽管理專欄”第二部分 管理篇第38頁執(zhí)行力五種起源命令

15、清楚資源匹配能力適合激勵(lì)有效素質(zhì)提升張瑞敏：企業(yè)管理就是擦桌子，在哪里要擦、誰來 擦、什么時(shí)候擦、誰來檢驗(yàn)擦結(jié)果。第二部分 管理篇第39頁魚腸劍-營銷指揮 春秋戰(zhàn)國時(shí)代專諸所用，劍短而利，刺殺王僚第三部分 指揮篇第40頁1、產(chǎn)品與價(jià)格 先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵 。 -孫子兵法軍形第四第三部分 指揮篇第41頁FABE介紹法：F:Feature 特征（設(shè)計(jì)、材質(zhì)、功效、使用、價(jià)格、 包裝、服務(wù)、制造工藝） A:Advantage優(yōu)點(diǎn)B:Benefit 用戶利益E:Evidence 證據(jù)第三部分 指揮篇第42頁案例：耐消品行業(yè)產(chǎn)品定位方式皇明：冬天好用太陽能力諾：熱水工程教授桑

16、夏：老百姓用得起好產(chǎn)品桑樂：數(shù)字化太陽能太陽雨：有保熱墻太陽能四季沐歌：中國航天專用產(chǎn)品第三部分 指揮篇從使用者角度 從大客戶角度從購置者角度從產(chǎn)品特征角度從產(chǎn)品特征角度從品牌角度第43頁五種常見產(chǎn)品定價(jià)方式1、成本加成定價(jià)：出廠價(jià)=成本*（1+利潤加成率）2、目標(biāo)利潤定價(jià)：總收入=固定成本+銷量*變動(dòng)成本3、認(rèn)知價(jià)值定價(jià)：模擬市場核實(shí)，倒推成本控制4、價(jià)值定價(jià)法：物超所值5、通行定價(jià)法：隨行就市第三部分 指揮篇第44頁影響產(chǎn)品定價(jià)原因1、價(jià)格認(rèn)知度 7、供給商2、價(jià)格敏感度 8、中間商3、產(chǎn)品生命周期 9、消費(fèi)者4、市場競爭狀態(tài) 10、競爭對手5、通貨膨脹 11、替換產(chǎn)品6、國民收入 12、

17、互補(bǔ)產(chǎn)品第三部分 指揮篇第45頁2、渠道管理 故 用 兵 之 法， 十 則 圍 之， 五 則 攻 之， 倍 則 分 之， 敵 則 能 戰(zhàn) 之， 少 則 能 逃 之， 不 若 則 避 之。 -孫子兵法謀攻第三第三部分 指揮篇第46頁渠道設(shè)計(jì)內(nèi)容三種渠道銷售渠道、物流渠道、服務(wù)渠道 五種流向物流、商流、資金流、促銷流、信息流四種維度渠道類型、渠道長度、渠道寬度、渠道廣度第三部分 指揮篇第47頁產(chǎn)品技術(shù)差異大市場集中程度高企業(yè)營銷能力強(qiáng)直接銷售 間接銷售問題一：直接銷售還是間接銷售？產(chǎn)品技術(shù)差異小市場集中程度低企業(yè)營銷能力弱渠道類型選擇第48頁制造商制造商消費(fèi)者工業(yè)品用戶零售商零售商零售商中盤商Jo

18、bber批發(fā)商批發(fā)商工業(yè)品分銷商制造商代表制造商分銷機(jī)構(gòu)零級渠道 (M-C)一級渠道 (M-R-C)二級渠道(M-W-R-C) 三級渠道(M-W-J-R-C)問題二：長渠道還是短渠道？第49頁經(jīng)銷商對產(chǎn)品打折經(jīng)銷商服務(wù)下降消費(fèi)者滿意度下降經(jīng)銷商利潤下降企業(yè)品牌受損過分密集分銷后果問題三：寬渠道還是窄渠道？第50頁 任務(wù)渠道和方法產(chǎn)生產(chǎn)品初步印象確認(rèn)銷售售前服務(wù)成交售后服務(wù)客戶管理零售和批發(fā)渠道賣場及KA店專賣店系統(tǒng)或行業(yè)客戶工程項(xiàng)目直銷網(wǎng)購混合渠道問題四：單一性渠道還是多元化渠道？第51頁C企業(yè)外聘“空降兵”營銷管理團(tuán)體走馬上任，他們急需用業(yè)績證實(shí)自己能力。對于全國1000多家代理商，營銷總監(jiān)

19、認(rèn)為，要改變過去只考評銷售業(yè)績粗放管理模式，獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)應(yīng)盡可能細(xì)化，獎(jiǎng)勵(lì)力度與銷售動(dòng)作掛鉤，嚴(yán)格監(jiān)控銷售流程。為此，把促銷活動(dòng)、終端建設(shè)、售后服務(wù)、門店裝修等各項(xiàng)工作都列入考評范圍，參考以前在其它行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，建立了規(guī)模龐大體系。 大大小小獎(jiǎng)項(xiàng)有幾十種，代理商整年工作也似乎相當(dāng)主動(dòng)。但一年下來，整體銷售業(yè)績未能出現(xiàn)增加，不少地域甚至出現(xiàn)歷史上少有大滑坡。 這確實(shí)讓“空降兵”團(tuán)體郁悶，看起來挺不錯(cuò)一套管理政策呀， 為何實(shí)際效果會(huì)這么差？ 一線案例解讀： 渠道為何只愿做表面文章？ 第52頁互動(dòng)步驟：喝酒游戲管理者思維第53頁管理者思維喝酒游戲質(zhì)、量分獎(jiǎng)開瓶即獎(jiǎng)按量給獎(jiǎng)平均增量獎(jiǎng)增量給獎(jiǎng)負(fù)效激勵(lì)政策無效激

20、勵(lì)政策有效激勵(lì)政策長期有效激勵(lì)政策戰(zhàn)略激勵(lì)政策第54頁 所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是營銷管理者駕馭市場能力當(dāng)管理者一線信息充分、運(yùn)作伎倆成熟、管理水平較高時(shí)，則處于強(qiáng)勢狀態(tài)；當(dāng)管理者一線信息不夠充分、運(yùn)作伎倆還未成熟、管理水平較低時(shí)，則處于弱勢狀態(tài)； 實(shí)踐中我們發(fā)覺，采取何種導(dǎo)向渠道考評政策效果更佳，與管理者本身領(lǐng)導(dǎo)力親密相關(guān) 領(lǐng)導(dǎo)力匹配標(biāo)準(zhǔn)第55頁1、“有為而治”-強(qiáng)勢管理者采取過程導(dǎo)向，效果最正確2、“無為而治”-弱勢管理者采取結(jié)果導(dǎo)向，效果次佳3、“有為不治”-強(qiáng)勢管理者采取結(jié)果導(dǎo)向，效果較差4、“無為欲治”-弱勢管理者采取過程導(dǎo)向，效果最差領(lǐng)導(dǎo)力匹配標(biāo)準(zhǔn)第56頁 在營銷實(shí)戰(zhàn)中，采取何種導(dǎo)向考評政策

21、，與管理者本身領(lǐng)導(dǎo)力親密相關(guān)。 領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)則以過程導(dǎo)向?yàn)橹?，領(lǐng)導(dǎo)力弱則以結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳎咧g必須匹配。 -銷售與市場渠道版第2期P76-78 “肖陽管理專欄” 領(lǐng)導(dǎo)力匹配標(biāo)準(zhǔn)第57頁 D企業(yè)在全國已經(jīng)有近200萬用戶。其售后服務(wù)工作均由當(dāng)?shù)卮砩特?fù)責(zé)。為維護(hù)品牌價(jià)值，要求300多家代理商必須當(dāng)年上交售后服務(wù)檔案?？紤]到每年都會(huì)有部分庫存無法形成銷售，企業(yè)要求返回當(dāng)年進(jìn)貨量80%者，即為合格。但因?yàn)槎嗄旯芾聿粐?yán)格，檔案年回收率實(shí)際上已不足20%，市場監(jiān)管處于失控狀態(tài)。但盡管三令五申，大家仍置若罔聞；痛下殺手，卻遭到渠道集體反抗，管理者對此十分苦惱， 應(yīng)該怎樣管理好“積重難返”渠道隊(duì)伍，讓他們按照

22、企業(yè)意圖前進(jìn)呢？ 渠道管理與廠商關(guān)系第58頁博弈中“公路超速行駛”問題易感人群大眾人群遲鈍人群渠道管理與廠商關(guān)系第59頁 渠道管理中出現(xiàn)集體反抗現(xiàn)象時(shí)，管理者依據(jù)不一樣時(shí)期、采取不一樣獎(jiǎng)罰伎倆，使被管理者分出層次來。經(jīng)過分而治之方式，不停為根本上處理問題創(chuàng)造條件。 這種循序漸進(jìn)方式稱為管理“分層效應(yīng)”理論 -銷售與市場渠道版第10期P71-73 “肖陽管理專欄”管理“分層效應(yīng)”理論第60頁3、促銷促通 以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河 。 -孫子兵法兵勢第五第三部分 指揮篇第61頁渠道促銷4種形式 禮品、贈(zèng)品、折扣、現(xiàn)金消費(fèi)者促銷11種形式 樣品、贈(zèng)品、積分卡、優(yōu)惠券、折扣券

23、、抽 獎(jiǎng)、演出、競賽、陳列示范、展會(huì)、聯(lián)合促銷促 銷第三部分 指揮篇第62頁促銷三個(gè)易忽略概念促銷活動(dòng)中“回血”概念促銷活動(dòng)中“耐藥性”概念促銷活動(dòng)中“價(jià)格歧視”概念促 銷第三部分 指揮篇第63頁4、廣告公關(guān) 激水之疾至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾至于毀折者，節(jié)也 。 -孫子兵法兵勢第五第三部分 指揮篇第64頁五大誤區(qū)目誤區(qū)：廣告商利潤與美學(xué)傾向邏輯誤區(qū)：老板說好沒有用（承壓太陽能）定位誤區(qū)：多主題表現(xiàn)誤區(qū)：汽車、手機(jī)、藥品與USP格調(diào)誤區(qū)：恒源祥與腦白金廣 告第三部分 指揮篇第65頁四個(gè)問題問題一：有多少人看到（千人成本、覆蓋抵達(dá)）問題二：有多少人記?。ㄖ睾下?、了解度）問題三：有多少人相信（美譽(yù)

24、度、信任度）問題四：有多少人產(chǎn)生購置行為（落地POP）廣 告第三部分 指揮篇第66頁四個(gè)需要注意步驟文案軟硬度借勢與造勢尺度與分寸著名度與美譽(yù)度公 關(guān)第三部分 指揮篇第67頁四個(gè)基本概念銷是什么：自己、問題、答案售是什么：需求、痛苦、利益買是什么：感覺賣是什么：服務(wù)大客戶第三部分 指揮篇第68頁環(huán)境條件產(chǎn)品需求采購成本供貨條件技術(shù)能力政治法規(guī)競爭對手組織條件經(jīng)營目標(biāo)內(nèi)部政策工作程序組織結(jié)構(gòu)決議系統(tǒng)人際條件權(quán)力地位同感心說服力工作態(tài)度個(gè)人條件人格風(fēng)險(xiǎn)取向興趣興趣進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘進(jìn)入壁壘合同進(jìn)入售后服務(wù)提升客戶忠誠度對公策略對私策略隱性策略政治原因感情原因隱性原因客戶支持策略客戶分析策略第

25、三部分 指揮篇第69頁大客戶中六種角色第70頁購置主要性與緊迫程度購置金額產(chǎn)品技術(shù)含量客戶組織中人際關(guān)系組織中利益糾紛客戶購置決議程序個(gè)人利益與組織利益協(xié)調(diào)各參加者權(quán)力與影響力銷售員推進(jìn)力度影響大客戶決議原因第三部分 指揮篇第71頁構(gòu)建大客戶采購分析流程項(xiàng)目描述選項(xiàng)姓名客戶本人姓名職務(wù)客戶在所在機(jī)構(gòu)職務(wù)，與他在客戶組織結(jié)構(gòu)圖位置，反應(yīng)了他級別操作層、管理層和決議層部門客戶所在部門名稱財(cái)務(wù)、采購、使用、技術(shù)角色客戶所在采購中角色發(fā)起者、設(shè)計(jì)者、決議者、使用者、評定者態(tài)度客戶對我們態(tài)度支持者、中立者、反對者聯(lián)絡(luò)與我們之間聯(lián)絡(luò)親密程度親密、頻繁、疏遠(yuǎn)、未聯(lián)絡(luò)第72頁一線銷售工具 項(xiàng)目審定(0 1 2

26、 3 4 5)(0 1 2 3 4 5)(0 1 2 3 4 5)(0 1 2 3 4 5)(0 1 2 3 4 5)注釋審定標(biāo)準(zhǔn)我們能滿足客戶需求嗎?我知道決議過程和時(shí)間構(gòu)架嗎?客戶經(jīng)費(fèi)預(yù)算怎樣?我能得到這單生意嗎?這單生意值得去做嗎?你自己附加審定標(biāo)準(zhǔn)客戶名稱客戶 1客戶 3客戶 5客戶 7客戶 2客戶 4客戶 6678第73頁第一步 客戶分析第二步 建立信任第三步挖掘需求第四步展現(xiàn)價(jià)值第五步贏取承諾第六步后續(xù)服務(wù) 大客戶六步銷售法第74頁 大客戶造訪技巧之一：握手9種誤區(qū)擊劍式虎鉗式死魚式殘疾式交叉式盛氣凌人式左顧右盼式點(diǎn)頭哈腰式死纏濫打式 正確次序 造訪技巧第三部分 指揮篇第75頁大客

27、戶造訪技巧之二：會(huì)談8項(xiàng)注意服裝頭發(fā)指甲坐位坐姿稱呼眼神就餐 表現(xiàn)信心方式：坐到前面、主動(dòng)講話 造訪技巧第三部分 指揮篇第76頁 客戶造訪技巧之三：客戶3種表情面部表情 喜、怒、哀、樂、悲、恐、驚語言“表情” 語音、語氣、語速身體“表情” 雙手抱胸、雙手腦后、用手捂嘴、用手摸鼻 解開外套、腿部并攏、腳尖朝向、眼光向上 表現(xiàn)信心方式：坐到前面、主動(dòng)講話 造訪技巧第三部分 指揮篇第77頁龍淵劍-營銷終端 歐冶子、干將聯(lián)手鑄造，如登高低望之龍第四部分 終端篇第78頁促銷服務(wù)目標(biāo)：用戶重復(fù)購置、相關(guān)購置、推薦購置著名銷售數(shù)字法則：1：8：25，即影響1名用戶，能夠間接影響8名用戶，并使25名用戶產(chǎn)生購

28、置意向。保持一個(gè)消費(fèi)者營銷費(fèi)用是吸引一個(gè)新消費(fèi)者營銷費(fèi)用五分之一；向現(xiàn)有客戶銷售幾率是50%，而向一個(gè)新客戶銷售產(chǎn)品機(jī)率僅有15%；客戶忠誠度下降5，則企業(yè)利潤下降25；假如將每年客戶關(guān)系保持率增加5個(gè)百分點(diǎn)，可能使利潤增加85；企業(yè)60新客戶來自現(xiàn)有客戶推薦 第四部分 終端篇第79頁注意決定確信比較欲求聯(lián)想興趣看見發(fā)生興趣幾個(gè)口味幾個(gè)顏色新品種包裝鮮艷購置是著名店品牌成本高質(zhì)量確保服務(wù)好放心,值！價(jià)位品質(zhì)其它品牌可能中獎(jiǎng)質(zhì)量好特色產(chǎn)生欲望還想用電視廣告宣傳畫可兌獎(jiǎng)商場促銷陳列有介紹過看人用過自己用過自己買過消費(fèi)者購置心理與促銷機(jī)能分解圖AIDMI愛得買法則第80頁 咦，這是什么？ （注意 A

29、ttention）這個(gè)應(yīng)該不錯(cuò)！ （興趣 Interest）應(yīng)該很搭配（適宜）吧！ （聯(lián)想）（真）想要！ （欲望 Desire）即使想要，但其它可能更加好。 （比較）嗯，就這個(gè)吧。 （信賴 Trust）請給我（們）這個(gè)。 （消費(fèi) Action）不錯(cuò)，消費(fèi)得值，買到了好東西。 （滿足）消費(fèi)者購物心理階段第81頁導(dǎo) 購 推 銷 力商品展示力滿足決定確信比較聯(lián)想欲求興趣注意待機(jī)歡送成交解釋推薦了解靠近提醒提議附加說明用戶產(chǎn)品互動(dòng)圖第82頁Attention喚起注意Interest引發(fā)興趣Desire產(chǎn)生欲望Memory聯(lián)想記憶Action引發(fā)行動(dòng) 第四部分 終端篇第83頁整合統(tǒng)一性產(chǎn)品賣點(diǎn)展現(xiàn)銷售關(guān)

30、鍵點(diǎn)突出品牌形象表現(xiàn)促銷氣氛營造終端展示關(guān)鍵點(diǎn)第84頁陳列五要素品項(xiàng)排面數(shù)產(chǎn)品面向場所位置陳列形態(tài)用戶所需品牌和規(guī)格陳列產(chǎn)品數(shù)和面積數(shù)主要產(chǎn)品排面方向縱向陳列、橫向陳列和關(guān)聯(lián)性陳列哪個(gè)通道、哪個(gè)貨架、哪個(gè)端頭和哪個(gè)層級產(chǎn)品陳列五要素第85頁雙方共贏贏利標(biāo)準(zhǔn)位置優(yōu)先標(biāo)準(zhǔn)足夠影響力標(biāo)準(zhǔn)親密可觸及性標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格明了標(biāo)準(zhǔn)相對穩(wěn)定性標(biāo)準(zhǔn)促銷陳列六標(biāo)準(zhǔn)第86頁讓用戶開口問題句式結(jié)束式問句開放式問局否定式問句感覺式問句偏好式問句試探式問句以什么、什么時(shí)候、誰、怎樣為何等做問題開端式問句以動(dòng)詞啟頭問句當(dāng)某人回答“不”則表示他們“是”對商品有所需求問 “ 為何這么以為？”，而并不是問“為何這么想？”問用戶比較喜歡哪

31、一類回答時(shí)只能答“是”或“否”，但當(dāng)回答“否”時(shí)不至于會(huì)談終止培養(yǎng)用戶依賴感第87頁演講法: 不給用戶提問機(jī)會(huì)，在產(chǎn)品講解中回答下列問題掃除障礙，適于幾個(gè)用戶同時(shí)在場時(shí)應(yīng)用。 同情法: 贏得用戶同情，使用于心地較為善良用戶。 膏藥法: 象膏藥一樣貼住用戶，不給用戶去其它品牌光臨機(jī)會(huì)，軟磨硬泡到達(dá)成交目標(biāo)，適合猶豫型用戶。 弱點(diǎn)法: 摸清用戶心理弱點(diǎn)，從弱點(diǎn)下手逼其就范。如取悅于用戶太太或小孩。 慣用促銷導(dǎo)購方法第88頁比較法: 使用田忌賽馬方式，用我們優(yōu)點(diǎn)去與用戶所提及品牌短處去比較，經(jīng)過比較建立優(yōu)勢印象。 誘導(dǎo)法： 將心比心設(shè)身處地為用戶著想，站在用戶立場去幫助其選擇產(chǎn)品，經(jīng)過誘導(dǎo)到達(dá)成交目

32、標(biāo)。 快刀法： 當(dāng)用戶舉棋不定時(shí)，利用購置時(shí)機(jī)特殊性，如總裁署名售機(jī)、僅一天優(yōu)惠，不要錯(cuò)失良機(jī)。 假買法： 適合在舉行促銷活動(dòng)時(shí)，利用活動(dòng)在終端聚集人氣造成“假買”現(xiàn)象，使用戶形成從眾心理，幫其下定決心。慣用促銷導(dǎo)購方法第89頁省事型消費(fèi)者 察言觀色、言簡意賅拖泥帶水型消費(fèi)者 耐心周到、有根有據(jù)金口難開型消費(fèi)者 多問多看、稱贊贊許心直口快型消費(fèi)者 語速加緊、抓住重點(diǎn) 不一樣客戶應(yīng)對策略第90頁普通推銷抗拒感：80%你跟他談話人都是沒興趣。以一個(gè)強(qiáng)而有力、吸引注意開場白來開始整個(gè)促銷會(huì)談，是克服普通推銷抗拒感要訣。主觀性異議：這些都是個(gè)人化、感性反對異議，可用這種提問來把談話焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到對方身上，

33、用什麼、在哪里、什麼時(shí)候、誰、怎樣、為什麼等來做起始問句。用戶異議處理明確異議真假： 真異議：用戶確實(shí)對我們產(chǎn)品有看法，或有購置顧慮 假異議：有其它要求或企圖，有意提出異議（殺價(jià)） 第91頁惡意性異議：這些異議乃是將槍頭瞄準(zhǔn)你反對意見。處理用戶欺侮最正確方法，是置之一笑。炫耀性異議：當(dāng)潛在用戶反過來向你介紹你商品，顯得對這方面了解深入時(shí)，你要接收并贊許他知識(shí)。不說出口異議：你必須仔細(xì)聆聽，巧妙地問詢問題，找出用戶不愿下決定購置原因。用戶異議處理反對性異議：是當(dāng)用戶不了解或不相信你商品能夠滿足他需求或能處理他問題時(shí)，所產(chǎn)生反對意見。第92頁成交時(shí)機(jī)(1)注意力集中在一件商品上時(shí)，或?qū)σ呀?jīng)搞清楚問

34、題再三問詢時(shí)，也是即將達(dá)成信號(2)問詢有沒有配套產(chǎn)品或贈(zèng)品時(shí)(3)征求同伴意見時(shí)： “你以為怎么樣”“值得買嗎”“你幫我看看”都是有購置意向信號(4)用戶提出成交條件時(shí)：用戶挑出一些無關(guān)緊要小毛病，進(jìn)而談判成交條件或壓價(jià)或多給些贈(zèng)品(5)開始關(guān)心售后工作時(shí)：總是重復(fù)問可送貨，是否原包裝，售后服務(wù)可及時(shí)，有問題可包換等行為信號語言藝術(shù)技巧第93頁行為信號(1）用戶眼睛發(fā)亮?xí)r：面露喜色(2)突然停頓發(fā)問時(shí)：若有所思時(shí)(3)幾個(gè)產(chǎn)品同時(shí)比較時(shí)：比來比去 (4)不停操作商品時(shí)：無心他顧 (5)不停點(diǎn)頭時(shí)：眼睛右翻 (6)仔細(xì)看使用手冊時(shí)：提出問題 (7)第二次察看同一件商品時(shí)：貨比三家 (8) 關(guān)心

35、商品有沒有瑕疵：東摸西看（9）注意導(dǎo)購言行時(shí)：生怕上當(dāng) 語言藝術(shù)技巧第94頁（1）二選一法：出選擇題，不可用問答題。“你是要這款白色還是要紫色”“請問是現(xiàn)在送貨還是下午給你們送過去”（2）請求成交法：促使用戶做出決定?！拔椰F(xiàn)在給你開票，你看好嗎？大姐?！薄拔?guī)湍愕絺}庫挑一個(gè)，怎么樣”“為了財(cái)產(chǎn)安全，現(xiàn)在買最適當(dāng)了”。（3）優(yōu)惠成交法：這里有個(gè)度，能夠是價(jià)格、贈(zèng)品、服務(wù)等方面附加價(jià)值，但不可無止讓步。（4）緘默靜待法：不打攪用戶思索，你越不急，他越放心。（5）化短為長法：把用戶疑慮弱點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪粋€(gè)角度優(yōu)點(diǎn)語言藝術(shù)技巧第95頁莫邪劍-營銷團(tuán)體 雄為干將、雌為莫邪，為吳王闔閭至寶第五部分 團(tuán)體篇第9

36、6頁團(tuán)體名稱水滸團(tuán)體三國團(tuán)體紅樓團(tuán)體西游團(tuán)體團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)宋 江劉 備賈 母唐 僧團(tuán)體形成逼上梁山招賢納士趨之若鶩知恩回報(bào)團(tuán)體組員108將劉關(guān)張四大家族師徒四人團(tuán)體特征精英團(tuán)體弟兄團(tuán)體關(guān)系團(tuán)體任務(wù)團(tuán)體團(tuán)體結(jié)局招安受降蜀中無將樹倒猴散功成名就任何一支隊(duì)伍都有它形成原因和吸引組員理由任何一支隊(duì)伍都有它成功道理和失敗根源第五部分 團(tuán)體篇第97頁團(tuán)體建設(shè)12C法則清楚愿景 clear expectations文化氣氛 context義務(wù) commitment 能力 competence規(guī)則 charter 管理 control協(xié)作 collaboration 溝通 communication創(chuàng)新 creat

37、ive innovation結(jié)果 consequences 協(xié)調(diào) coordination文化變革 cultural change第五部分 團(tuán)體篇第98頁 團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者八大不良心態(tài)產(chǎn)品定價(jià)中廠商利益分配第五部分 團(tuán)體篇 自私自利 自顧不暇 自鳴得意 自怨自艾 吃苦在后、享受在前獨(dú)自勞累、下屬清閑個(gè)人瓶頸、集體短板遇難畏縮、停滯不前第99頁 團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)者八大不良心態(tài)產(chǎn)品定價(jià)中廠商利益分配第五部分 團(tuán)體篇 自說自話 自圓其說 自相矛盾 自投羅網(wǎng) 脫離實(shí)際、一廂情愿先有結(jié)論、后找論據(jù)決議草率、朝令夕改忽略環(huán)境、心比天高第100頁團(tuán)體指揮連續(xù)帶模式(獨(dú)裁與民主之間權(quán)變)管理者利用職權(quán)程度下屬享受自主權(quán)程度

38、以管理者為中心管理方式以下屬為中心管理方式主管做出決議后向下屬宣告主管向下屬”兜售”自已決議主管向下屬報(bào)告自已決議并歡迎提出意見主管提出問題,聽取下屬意見,然后決策主管確定界限和要求,由下屬群體決策主管授權(quán)在一定范圍內(nèi)自行識(shí)別問題和作出決議主管作出初步?jīng)Q議并允許下屬下提出修改民主集中制第101頁第五部分 團(tuán)體篇團(tuán)體控制主要目標(biāo)是： 防范、防止、化解和消除問題事前：計(jì)劃設(shè)計(jì)（源頭控制）事中：工作檢驗(yàn)（過程控制）事后：績效考評（結(jié)果控制）Process 過程（COP、MP、SP）Input輸入什么Output輸出什么With what用什么資源With Who由誰做How怎樣做What resul

39、t測量方法團(tuán)體控制三種方式烏龜圖第102頁第五部分 團(tuán)體篇激勵(lì)方式目標(biāo)激勵(lì)知識(shí)激勵(lì)職務(wù)激勵(lì)關(guān)心激勵(lì)行為激勵(lì)情感激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)信任激勵(lì)團(tuán)體激勵(lì)有效方式第103頁團(tuán)體文化三個(gè)層次初級層次:最高領(lǐng)導(dǎo)者意志表達(dá)中級層次:一切不成文規(guī)矩集合高級層次:上升為類似宗教信仰第五部分 團(tuán)體篇第104頁立規(guī)矩與破規(guī)矩管理者基本工作只有兩項(xiàng)，一項(xiàng)是立規(guī)矩，另一項(xiàng)則是破規(guī)矩軟格調(diào)與硬格調(diào) 過于講情等于出賣企業(yè)利益，自己做好人讓老板做壞人，這么管理者早晚都要被清理出去（格調(diào)過軟）過于講法等于出賣企業(yè)久遠(yuǎn)利益，表面看是堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)際上逃避了管理者最基本責(zé)任（格調(diào)過硬）營銷團(tuán)體行為規(guī)劃第105頁法家管理厚今薄古、中央集權(quán)、有

40、法無情儒家管理三綱五常、仁義不施而攻守之勢異也陽儒陰法，國之根本；有經(jīng)有權(quán)，儒之大成營銷團(tuán)體行為規(guī)劃第106頁湛盧劍-營銷溝通 大師歐冶子所鑄，湛盧一出，天下難有匹敵第六部分 溝通篇第107頁 溝通在營銷管理中應(yīng)用膽小鬼游戲 第六部分 溝通篇第108頁溝通四個(gè)階段： 傾聽階段挫其鋒 披露階段奪其勢 賠償階段定其意 告誡階段動(dòng)其心第六部分 溝通篇第109頁管理者三種境界： 低級境界個(gè)人利益 中級境界上級利益 高級境界企業(yè)利益 第六部分 溝通篇第110頁 會(huì)議溝通六種類型 了解信息-匯報(bào)會(huì)-雙向交流找出方案-探討會(huì)-雙向交流正負(fù)激勵(lì)-總結(jié)會(huì)-單向交流采取行動(dòng)-布置會(huì)-單向交流提升技能-培訓(xùn)會(huì)-雙向

41、交流鼓舞士氣-動(dòng)員會(huì)-雙向交流第六部分 溝通篇第111頁會(huì)議成本計(jì)算會(huì)議總成本=會(huì)議時(shí)間成本+會(huì)議機(jī)會(huì)成本+會(huì)議籌備成本可不是小數(shù)目呀！第112頁會(huì)議溝通十大關(guān)鍵點(diǎn)開會(huì)如開車，方向要準(zhǔn)、速度要穩(wěn)、規(guī)則要狠10.輪胎會(huì)議執(zhí)行到位2.方向盤會(huì)議主持專業(yè)9.聚光燈會(huì)議信息匯總4.油門會(huì)議講話踴躍7.變速器會(huì)議 階段調(diào)整5.發(fā)動(dòng)機(jī)會(huì)議節(jié)奏穩(wěn)定1.紅綠燈會(huì)議規(guī)則明確6儀表會(huì)議紀(jì)錄詳實(shí)3.鑰匙點(diǎn)火會(huì)議議題集中8.剎車會(huì)議異議處理第113頁不許超載盡可能不開多主題會(huì)議，預(yù)防會(huì)而不議，議而不決會(huì)議溝通規(guī)則第一條開會(huì)與開車第114頁會(huì)議溝通規(guī)則第二條不許酒后駕車會(huì)前必須充分準(zhǔn)備，預(yù)防胡言亂語、臨場發(fā)揮開會(huì)與開車

42、第115頁不許疲勞駕駛會(huì)議長度嚴(yán)格控制，預(yù)防效率低下、人浮于事會(huì)議溝通規(guī)則第三條開會(huì)與開車第116頁不許闖紅燈會(huì)議規(guī)則嚴(yán)格恪守，預(yù)防講話過長，壓制異議會(huì)議溝通規(guī)則第四條開會(huì)與開車第117頁加滿油人人都要為會(huì)議做貢獻(xiàn)，預(yù)防會(huì)上點(diǎn)頭，會(huì)后非議會(huì)議溝通規(guī)則第五條開會(huì)與開車第118頁有監(jiān)管主持人把握會(huì)議進(jìn)程，預(yù)防脫離主題，海闊天空會(huì)議溝通規(guī)則第六條開會(huì)與開車第119頁少開車能開短會(huì)不開長會(huì)，能開分會(huì)不開全會(huì)，能不開會(huì)就不開會(huì)會(huì)議溝通規(guī)則第七條開會(huì)與開車第120頁要問責(zé)會(huì)后執(zhí)行不力必須問責(zé)，預(yù)防走過場，當(dāng)耳旁風(fēng)會(huì)議溝通規(guī)則第八條開會(huì)與開車第121頁 溝通與博弈：互動(dòng)決議論 零和博弈負(fù)和博弈正和博弈陷阱中

43、狐貍與陷阱外狼第六部分 溝通篇第122頁 與渠道溝通方式長工論-X理論上帝論-Y理論情人論-Z理論夫妻論相互忠誠理論第六部分 溝通篇第123頁第七部分 績效篇軒轅劍-營銷績效 上古神劍，黃帝所用，始皇統(tǒng)一天下遂得之第124頁西游記啟示角色總經(jīng)理人力總監(jiān)營銷總監(jiān)銷售部經(jīng)理市場部經(jīng)理辦公室主任第125頁取得真經(jīng)，完成使命檀功德佛斗戰(zhàn)勝佛凈壇使者 金身羅漢 團(tuán)體完成目標(biāo)個(gè)人修成正果企業(yè)與員工共贏企業(yè)價(jià)值（經(jīng)濟(jì)價(jià)值、社會(huì)價(jià)值）有效價(jià)值疊加員工A有效價(jià)值員工C有效價(jià)值員工B有效價(jià)值企業(yè)目標(biāo)個(gè)人在企業(yè)中價(jià)值實(shí)現(xiàn)（企業(yè)所需要個(gè)人價(jià)值）決定完成第126頁績效考評認(rèn)知：好員工不是先天，而是后天形成， 績效考評能

44、夠“創(chuàng)造”好員工。 好員工是企業(yè)“資產(chǎn)”而不是“負(fù)債”?？冃Э荚u目標(biāo)：追求企業(yè)與員工間正和博弈， 補(bǔ)上企業(yè)含有乘數(shù)效應(yīng)短板?？冃Э荚u價(jià)值：激勵(lì)費(fèi)用是全部費(fèi)用之“母”， 當(dāng)這種費(fèi)用使用效率未到達(dá)最優(yōu)時(shí)， 其它各種費(fèi)用都會(huì)同時(shí)“水漲船高”。第七部分 績效篇第127頁 “鐮刀原理”假如把營銷人員比做企業(yè)市場上收割必備“鐮刀”，那么績效考評就是一塊“磨刀石”。在這方面投入足夠精力，一直保持“鐮刀”尖銳，是企業(yè)降低綜合成本、提升經(jīng)營效益最有效方式。今天你磨刀了嗎？第七部分 績效篇第128頁“穿衣原理”假如把績效考評比作一件“衣服”，那么這件衣服是給 誰穿呢？當(dāng)然是被考評員工！衣服是否合身，不是旁觀者說了

45、算。花錢得罪人，打擊員工主動(dòng)性，決非企業(yè)初衷。你是不是穿錯(cuò)了他人衣服？第七部分 績效篇第129頁強(qiáng)化理論歸因理論雙原因理論公平理論需求層次理論期望理論績效考評第七部分 績效篇第130頁生 理安 全社 交尊 重自我實(shí)現(xiàn)需求層次理論第七部分 績效篇第131頁雙原因理論保健原因激勵(lì)原因 預(yù)防職員產(chǎn)生不滿情緒 激勵(lì)職員工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長可能性責(zé)任成就第七部分 績效篇第132頁 橫向比較 Qp/Ip=Qo/Io Qp/Ip Qo/Io 不能平衡Qp/Ip Qo/Io 內(nèi)疚平衡Qp：對自己所獲酬勞主觀感覺Ip： 對自己所作投入主觀感覺Qo：對

46、他人所獲酬勞主觀感覺Io： 對他人所作投入主觀感覺 縱向比較 Qp/Ip=QH/Ih Qp/Ip QH/Ih 不能平衡Qp/Ip QH/Ih 內(nèi)疚平衡Qp：對自己所獲酬勞主觀感覺Ip： 對自己所作投入主觀感覺QH：對自己過去酬勞主觀感覺Ih： 對自己過去投入主觀感覺公平理論第七部分 績效篇第133頁歸因于從事該行為行動(dòng)者 歸因于行動(dòng)者對手 歸因于行為環(huán)境三個(gè)維度特異性、一貫性和一致性兩個(gè)問題 穩(wěn)定不穩(wěn)定，可控不可控歸因理論第七部分 績效篇第134頁強(qiáng)化理論結(jié)果有利，行為重復(fù)出現(xiàn)結(jié)果不利，行為減弱消失1、不一樣對象不一樣伎倆2、小步快走階段目標(biāo)3、正優(yōu)于負(fù)4、及時(shí)反饋第七部分 績效篇第135頁期

47、望理論激勵(lì)（motivation）取決于效價(jià)（valence）和期望值（expectancy）乘積： M = V * E第七部分 績效篇第136頁360度考評該系統(tǒng)經(jīng)過不一樣考評者（上級、同事、下屬和用戶等）從不一樣角度來考評，全方位考評員工工作業(yè)績。優(yōu)點(diǎn)綜合性強(qiáng)信息質(zhì)量可靠推進(jìn)全方面質(zhì)量管理增強(qiáng)員工協(xié)作意識(shí)缺點(diǎn)員工可能串連作弊意見可能發(fā)生沖突信息綜合比較棘手考評標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜考評周期較長第七部分 績效篇第137頁目標(biāo)管理與PDCA目標(biāo)管理是明確組織目標(biāo)、下級參加決議、要求完成時(shí)限、評價(jià)調(diào)整行動(dòng)員工自我管理模式目標(biāo)管理P 計(jì)劃階段目標(biāo)管理D 實(shí)施階段目標(biāo)管理C 檢驗(yàn)階段目標(biāo)管理A 處置階段常見缺點(diǎn):

48、量化困難、短期效應(yīng)、細(xì)則過多、合作弱化、缺乏權(quán)變第七部分 績效篇第138頁平衡計(jì)分卡 經(jīng)過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考評伎倆相互補(bǔ)充，使績效考評上升到戰(zhàn)略層面，同時(shí)取得組織內(nèi)部各種平衡定量評價(jià)和定性評價(jià)之間客觀評價(jià)和主觀評價(jià)之間前饋指導(dǎo)和后饋控制之間短期增加與長久增加之間組織各個(gè)利益相關(guān)者之間第七部分 績效篇第139頁 財(cái)務(wù)角度 我們以何種回報(bào)展現(xiàn)給股東/投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們經(jīng)營效率怎樣？ 內(nèi)部流程角度 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們員工感覺怎樣？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 平衡計(jì)分卡第140頁KPI與KPA、KRAKPI （關(guān)鍵績效指標(biāo)）KPA（關(guān)鍵過程領(lǐng)域）KRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）建立KPI體系關(guān)鍵點(diǎn)企

49、業(yè)KPI-頭腦風(fēng)暴法及魚骨圖部門KPI-驅(qū)動(dòng)原因及工作流程個(gè)人KPI-控制能力與目標(biāo)共識(shí)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)審核第七部分 績效篇第141頁SMART標(biāo)準(zhǔn)Specific（明確）Measurable（可測量）Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向）Realistic（可行）Time-related（有時(shí)限）第七部分 績效篇第142頁工 具優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn)圖尺度評價(jià)法使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一個(gè)定量化績效評價(jià)結(jié)果。績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚；暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏松傾向和評價(jià)者偏見等問題都有可能發(fā)生。關(guān)鍵事件法有利于確定雇員何種績效“ 正確”；何種績效“ 錯(cuò)誤”。確保主管人員對雇員當(dāng)前績效進(jìn)行評

50、價(jià)和指導(dǎo) 難于對雇員之間相對績效進(jìn)行評價(jià)和排列行為錨定法能夠?yàn)樵u價(jià)者提供一個(gè)“ 行為錨”。評價(jià)結(jié)果非常準(zhǔn)確。設(shè)計(jì)較為困難目標(biāo)管理法有利于評價(jià)者和被評價(jià)者對工作績效目標(biāo)認(rèn)同花費(fèi)時(shí)間常見績效考評工具對比圖第143頁五項(xiàng)基本標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一：總收入概念標(biāo)準(zhǔn)二：環(huán)境匹配概念標(biāo)準(zhǔn)三：任務(wù)分級概念標(biāo)準(zhǔn)四：績效餅調(diào)查概念標(biāo)準(zhǔn)五：指標(biāo)系統(tǒng)化概念營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法第144頁三種考評層次 中級層次潛力指標(biāo)高級層次成長指標(biāo)初級層次財(cái)務(wù)指標(biāo)營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法第145頁初級層次考評-財(cái)務(wù)指標(biāo)營銷部門人數(shù)： 20 人以內(nèi)年度銷售額：5000萬元以內(nèi)原因：管理者與員工、員工之間工作情況比較了解；員工工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常

51、改變；口頭表彰、批評及員工間交流，比較充分、準(zhǔn)確；沒有專門人員責(zé)任人力工作營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法第146頁中級層次考評-財(cái)務(wù)指標(biāo)+潛力指標(biāo)營銷部門人數(shù)： 100 人以內(nèi)年度銷售額：3億元以內(nèi)原因：管理者與員工、員工之間工作情況不太了解；員工職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，但還有大量“救火隊(duì)員”；形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動(dòng)仍頻繁；組織內(nèi)形成小團(tuán)體，不一樣團(tuán)體間極難形成客觀評價(jià)；有部門、人員責(zé)任人力工作，但專業(yè)程度不高營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法第147頁高級層次考評-財(cái)務(wù)指標(biāo)+潛力指標(biāo)+成長指標(biāo)營銷部門人數(shù)： 100 人以上年度銷售額：3億元以上原因：管理者與員工、員工之間詳細(xì)工作情況極難了解；員工職責(zé)任務(wù)穩(wěn)定，

52、主要工作完善、緊急工作降低；形成了較穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)；員工之間有些根本不認(rèn)識(shí)；人力部門龐大，設(shè)有些人力委員會(huì)、績效委員會(huì)營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法第148頁1234金牛市場區(qū)域明星市場區(qū)域幼童市場區(qū)域瘦狗市場區(qū)域 可選擇“幾刀切”模式，將市場劃分為若干大類，每類采取一個(gè)考評策略，這是最常見也是最有效一個(gè)方法。營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法第149頁 為完成企業(yè)銷售增加20%目標(biāo)，E企業(yè)營銷中心下達(dá)了死命令: 在下一年度績效考評中，對業(yè)務(wù)人員設(shè)定“生死線”。完成任務(wù)重獎(jiǎng)，完不成任務(wù)一分錢獎(jiǎng)金都沒有。為鼓舞士氣，績效考評提升了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，到達(dá)往年3倍以上。據(jù)推算，業(yè)務(wù)人員個(gè)人最高得獎(jiǎng)可超出10萬元。如此大力度，

53、在企業(yè)歷史上從未有過。當(dāng)然，要拿到高額獎(jiǎng)勵(lì)并不輕易。為預(yù)防個(gè)別區(qū)域拖后腿，營銷中心在設(shè)計(jì)績效考評指標(biāo)時(shí)，在企業(yè)要求基礎(chǔ)上又留出一些充裕，要求各大區(qū)只有銷售增加30%才能拿到獎(jiǎng)勵(lì)。 調(diào)高了任務(wù)線后，業(yè)務(wù)人員普遍感到信心不足。營銷總監(jiān)堅(jiān)持認(rèn)為，沒有壓力就沒有動(dòng)力，營銷人對任務(wù)不能討價(jià)還價(jià)。重賞之下必有勇夫，面對挑戰(zhàn)只能破釜沉舟。一線案例解讀： 無法實(shí)現(xiàn)增加目標(biāo) 第150頁 只要完成目標(biāo)，一切都好商議。假如獎(jiǎng)勵(lì)額度不夠，自己還能夠幫大家再向企業(yè)爭取。經(jīng)過重復(fù)思想工作，威脅、利誘都用上了，最終任務(wù)終于派發(fā)了下去，營銷總監(jiān)總算松了一口氣。但事實(shí)卻與管理者想法背道而馳。一年下來，企業(yè)全國銷售不但沒能增加，

54、反而下滑了10%。設(shè)下了重獎(jiǎng)，但業(yè)績甚至連上一年水平也沒有到達(dá)，這讓營銷總監(jiān)又痛心又苦惱。業(yè)務(wù)人員工作消極怠工，對激勵(lì)政策根本不感興趣。 讓管理者想不清楚是，為了給部屬爭取重獎(jiǎng)自己煞費(fèi)苦心，但為何大家毫不領(lǐng)情？ 企業(yè)準(zhǔn)備了“白花花銀子”，為何沒人肯要？一線案例解讀： 無法實(shí)現(xiàn)增加目標(biāo) 第151頁拍腦袋定任務(wù)，向業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn) 現(xiàn)實(shí)中，員工往往更關(guān)注獲獎(jiǎng)概率，而不是企業(yè)“自 鳴得意”獎(jiǎng)勵(lì)力度。 表面看，企業(yè)即使提升了目標(biāo)，但也提升了獎(jiǎng)勵(lì)，業(yè)務(wù)人員似乎并不吃虧。但大獎(jiǎng)拿不到，小獎(jiǎng)又沒有。這等于風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁到業(yè)務(wù)人員身上。 企業(yè)轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)后果是反而負(fù)擔(dān)了最大風(fēng)險(xiǎn)。案 例 解 讀第152頁 指標(biāo)制訂“三

55、線四區(qū)制”理想線重獎(jiǎng)區(qū)輕獎(jiǎng)區(qū)撫慰區(qū)處罰區(qū)目標(biāo)線基礎(chǔ)線第七部分 績效篇第153頁拍腦袋訂獎(jiǎng)金，忽略業(yè)務(wù)人員心理感受任務(wù)指標(biāo)不能“企業(yè)想定多少就多少”，一樣，績效獎(jiǎng)金也不能“企業(yè)想發(fā)多少就多少”。常見毛病是任務(wù)指標(biāo)訂完了，獎(jiǎng)勵(lì)額度由企業(yè)“拍腦袋”決定。年度利潤中應(yīng)該拿出多少獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)務(wù)人員呢？“100萬是不是太多了？預(yù)計(jì)給50萬也能行”，績效獎(jiǎng)勵(lì)這張餅應(yīng)該畫多大，企業(yè)往往概念不清。第七部分 績效篇第154頁比如一對一約見區(qū)域經(jīng)理，完成基本任務(wù)你認(rèn)為整年總收入多少比較滿意？假如期望值是20萬，減去其基本工資8萬，剩下部分是12萬。那么用12萬除以其基本任務(wù)額-區(qū)域銷售3000萬，就能夠得出獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，即0

56、.4%。以此作為區(qū)域經(jīng)理個(gè)人年度獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)即可。依這類推，把區(qū)域全體人員個(gè)人期望值加在一起，就能算出這個(gè)區(qū)域獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。按此方法推算至整個(gè)營銷部門，企業(yè)目標(biāo)就能和營銷部門每一個(gè)員工個(gè)人期望親密掛鉤，算出來總獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，普通都能做到不多不少，剛才好。這么，企業(yè)才能找到本身“績效激勵(lì)最正確平衡點(diǎn)”績效餅確定：激勵(lì)期望調(diào)查第155頁顯性與隱性價(jià)值顯性價(jià)值隱性價(jià)值 信息戰(zhàn)、士氣戰(zhàn)、創(chuàng)新戰(zhàn)、管理戰(zhàn)、協(xié)調(diào)戰(zhàn)顯性價(jià)值和隱性價(jià)值關(guān)系 隱性價(jià)值成就顯性價(jià)值，必須得到正強(qiáng)化。營銷部門績效考評基本模型第156頁績效指標(biāo)組成底薪指標(biāo) 出勤、造訪、報(bào)表等服務(wù)管理指導(dǎo)工作獎(jiǎng)金指標(biāo) 隱性價(jià)值分成指標(biāo) 顯性價(jià)值 1、硬性指標(biāo) 銷售

57、額、毛利等財(cái)務(wù)指標(biāo) 2、軟性指標(biāo) 戰(zhàn)略、質(zhì)量、步驟、成長 3、 硬軟指標(biāo)關(guān)系 乘法關(guān)系非加法關(guān)系營銷部門績效考評基本模型第157頁營銷人員績效考評公式銷售人員收入= 底薪月度專題獎(jiǎng)罰+季度分成+年度分成營銷部門績效考評基本模型第158頁營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績銷售分成固定系數(shù)型第159頁營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績銷售分成陡峭階梯型第160頁營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績銷售分成平緩階梯型第161頁營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績銷售分成多層階梯型第162頁營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績銷售分成基數(shù)階梯型第163頁營銷部門績效考評設(shè)計(jì)方法

58、獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)銷售業(yè)績封頂階梯型銷售分成第164頁實(shí)戰(zhàn)參考（壹） A企業(yè)營銷指標(biāo)戰(zhàn)略地圖分解第165頁利用樹圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解第166頁關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解提升凈資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功原因關(guān)鍵績效指標(biāo)提升企業(yè)盈利水平提升資產(chǎn)利用率控制合理財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功原因增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提升凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門企業(yè)、銷售部門財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門企業(yè)、財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提升投資收益率加速運(yùn)行資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長久資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.

59、2.3運(yùn)行資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長久凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部第167頁利用魚骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解舉例第168頁利用PDCA進(jìn)行分解第169頁利用QQTC模型進(jìn)行分解部門職能從部門職能中提取KPI時(shí)間質(zhì)量數(shù)量成本123N第170頁交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你分析中 XXX 等假設(shè)可能稍低了一些，你怎樣做出這么假設(shè)？你真認(rèn)為這個(gè)依據(jù)是合理嗎？員工財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)新奇問題，而我確信這種假設(shè)是正確，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究最大問題是什么？你問題是能夠處理，只要角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)可行性分析匯報(bào)討論分析目標(biāo)依據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元目標(biāo) 在目標(biāo)訂立會(huì)上說明所定目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)可

60、行性研究檢驗(yàn)每項(xiàng)分析假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論輸出理由可行目標(biāo)KPI 1 X X X業(yè)務(wù)部KPI 1.KPI n基于遠(yuǎn)大理想目標(biāo)可行目標(biāo)差距XXX.XXXXXX.XXXXXX.XXX可行性分析差距依據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI內(nèi)容及其原因 為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用依據(jù)實(shí)戰(zhàn)參考（貳） B企業(yè)營銷績效考評流程第171頁角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推進(jìn)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)約定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)了解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)影響依據(jù)理由向總經(jīng)理 提出質(zhì)疑并協(xié)商 申請實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需支持輸出KPI 1.KPI nNon KPI.目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法X X X