團隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理課件

1、團隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理報告人：吳越1團隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理報告人：吳越1團隊及其建設(shè)有效溝通我 們 將 分 七 個 方 面 向 大 家 介 紹 。以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實用管理技巧總結(jié)激勵技巧2團隊及其建設(shè)有效溝通我 們 將 分 七 個 方 面 向 大團隊及其建設(shè)有效溝通團 隊 的 作 用 越 來 越 被 現(xiàn) 代 企 業(yè) 所 認 同 和 重 視 。以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實用管理技巧總結(jié)激勵技巧3團隊及其建設(shè)有效溝通團 隊 的 作 用 越 來 越 被 現(xiàn)團隊的概念及高素質(zhì)團隊特征：團 隊 既 是 一 群 人 以 任 務(wù) 為 中 心 ， 互 相 合 作 ， 每 個 人 都 把 個 人 的 智 慧

2、、 能 力 和 力 量 貢 獻 給 自 己 從 事 的 工 作 的 組 織 。清晰目標(biāo)，整體運作持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷創(chuàng)新充分授權(quán)，自我管理完全溝通，開放氣氛各有所長，技能互補全心投入，卓越追求特征：4團隊的概念及高素質(zhì)團隊特征：團 隊 既 是 一 群 人 以 團 隊 有 多 種 分 類 方 法 。根 據(jù) 團 隊 的 存 在 目 的 ，團 隊 可 分 為 三 類 。團 隊 分 類（一） ？ 多功能型問題解決型自我管理型 5團 隊 有 多 種 分 類 方 法 。團 隊 分 類（一） 根 據(jù) 團 隊 的 表 現(xiàn) 分 。團 隊 分 類（二）團隊行為曲線（團隊表現(xiàn)的評估）工作表現(xiàn)團隊的效能工作群體偽團隊潛在的

3、團隊真正的團隊表現(xiàn)出色的團隊偽團隊：一群人被別或自 稱為團隊，也具有團隊潛力，但實際工作中根本不協(xié)作或根本無集體責(zé)任感。潛在團隊：是介于工作群體和真正團隊之間的的群體真正的團隊；由很少的一些人組成的，他們?yōu)橥荒康墓ぷ?，有共同的目?biāo)，團隊中的每一個成員共同對團隊所要達到的目的負責(zé)，也對團隊采用的總的工作方法負責(zé)表現(xiàn)出眾的團隊：是把團隊的潛力發(fā)揮到及至的團隊6根 據(jù) 團 隊 的 表 現(xiàn) 分 。團 隊 分 類（二）團隊行建 立 團 隊 的 六 個 步 驟 皆 是 構(gòu) 成 高 效 能 團 隊 的 六 大 要 素 。團 隊 建 設(shè) 的 幾 個 步 驟建立遠景/目標(biāo)制定策略建立企業(yè)文化達成共識建立激勵機

4、制團隊終身學(xué)習(xí)7建 立 團 隊 的 六 個 步 驟 皆 是 構(gòu) 成 高 效 通 過 團 隊 評 價 我 們 可 以 自 我 意 識 到 自 身 團 隊 的 健 康 情 況 ，同 時 為 改 進 工 作 提 供 了 方 向 。團 隊 能 力 的 KPI 指 標(biāo) 團 隊 評 分 測 試目 的授 能溝 通彈 性 生產(chǎn)力認 可士 氣 閣下感受如何？8通 過 團 隊 評 價 我 們 可 以 自 我 意 識 到 團 隊 游 戲通 過 游 戲 我 們 會 有 體 會 。9團 隊 游 戲通 過 游 戲 我 們 會 有 體 會 。9團隊解決問題的方法（七步法）之一第一步 定義當(dāng)前形勢與背景任何時候進行變革，可以

5、從分析當(dāng)前的形勢開始。分析形勢時要注意到與當(dāng)前形勢有關(guān)的背景材料。應(yīng)該將有關(guān)的事實描述出來以幫助識別和認清問題?；仡櫼郧耙呀?jīng)考慮到并采取的行動。將精力集中在定義所期望得到的結(jié)果上。光 有 參 與 決 策 的 欲 望 或 參 與 決 策 還 不 足 于 保 證 取 得 成 功 。 以 下 的 步 驟 是 Metropolitan Life 公 司 使 用 的 提 高 團 隊 解 決 問 題 能 力 的 方 法 。 共 有 7 個 步 驟 。團隊解決問題的方法（七步法）之二第二步 明確問題在前一步的基礎(chǔ)上，明確當(dāng)前面臨的是什么問題。在描述問題時，可以用“如何”作為開始。然后要用包含行為動詞語句描述

6、要做什么、預(yù)期的結(jié)果是什么和在什么時候得到。確定在你的描述中包含了多少和多快。10團隊解決問題的方法（七步法）之一第一步 定義當(dāng)前團隊解決問題的方法（七步法）之三、四、五第三步 頭腦風(fēng)暴（或腦力激蕩）通過尋求如何合理地處理你工作中遇到的問題想法、希望、意見和建議等來開始解決問題的過程。第四步 選擇主意在頭腦風(fēng)暴中選擇一個或幾個合理的主意，并按照可能對問題的改善作用大小排列。第五步 分析可能的利/弊對最有希望的主意進行利弊分析。先試著開發(fā)出三個好處，然后再羅列所有的擔(dān)憂。而擔(dān)憂應(yīng)該用“如何”語句來描述。這種先利后弊的順序是為了防止一些好的主意過早地被扼殺。11團隊解決問題的方法（七步法）之三、四

7、、五第三步 第六步 克服可能的弊端通過將擔(dān)心的弊端當(dāng)作潛在的問題來使這種擔(dān)憂變小。擔(dān)憂要用“如何”或“我希望”等方式來表述。因為這樣的描述可以把擔(dān)憂當(dāng)作新的問題以上述流程來循環(huán)解決。第七步 建立行動方案行動方案應(yīng)包括以下內(nèi)容以保證所選擇的主意能變成解決問題的答案。你要確定以下事項：誰將做什么？到何時為止？你怎樣知道你已經(jīng)達到了目標(biāo)？（注：當(dāng)團隊自己產(chǎn)生評估的數(shù)字時團隊工作得最好，因為不管評估的是什么，他們有了一些自主的感覺。如果需要，何時大家再聚到一起來？團隊解決問題的方法（七步法）之六、七12第六步 克服可能的弊端第七步 建立行團隊及其建設(shè)有效溝通良 好 的 溝 通 能 力 是 構(gòu) 成 事

8、業(yè) 基 礎(chǔ) 的 一 個 要 項 。 能 簡 明 、 有 效 的 交 代 自 己 的 意 思 ， 又 能 清 楚 地 了 解 別 人 的 用 意 ，就 擁 有 最 好 的 機 會 。 美國保德信人壽保險公司總裁 Robert Beck 以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實用管理技巧總結(jié)激勵技巧13團隊及其建設(shè)有效溝通良 好 的 溝 通 能 力 是 構(gòu) 成 游 戲 告 訴 我 們 什 么 ？溝 通 畫 圖游 戲14 游 戲 告 訴 我 們 什 么 ？溝 通 畫 圖游 戲14 故 事 說 明 了 什 么 ？90 年 1 月 25 日 在美 紐 約 肯 尼 迪 由 于 飛 行 員 與 交 通 管 理 員 之

9、間 的 溝通 障 礙 導(dǎo) 致 一 場 空 難 ， 機 上 73 人 全 部 遇 難 。15 故 事 說 明 了 什 么 ？90 年 1 月 25 日溝 通 的 定 義 溝 通 是 一 種 信 息 的 雙 向 甚 至 多 向 的 交 流 ；是 一 參 與 者 們 無 一 不 盡 己 所 能 期 望 自 己 的 信 息 被 正 確 的 理解 同 時 對 方 的 信 息 被 準(zhǔn) 確 的 把 握 的 過 程 。溝通的概念及其重要性據(jù) 成 功 學(xué) 家 們 的 研 究 表 明 ， 一 個 正 常 人 每 天 花 60 - 80% 的時 間 在 “ 說 、 聽 、 讀 、 寫 ” 等 溝 通 活 動 上 。

10、故 此 ， 一 位 智 者 總 結(jié) 到 ：“ 人 生的 幸 福 就 是 人 情 的 幸 福 ， 人 生 的 幸 福 就 是 人 緣 的 幸 福 ，人 生 的 成 功就 是 人 際 溝 通 的 成 功 ?！?6溝 通 的 定 義 溝 通 是 一 種 信 息 的 雙人 際 溝 通 的 過 程編碼過程解碼過程信息與通道打算發(fā)送的信息感受到的信息編碼過程反饋解碼過程= 噪音發(fā)送者接受者溝 通 的 要 素 ：主 體 、信 息 、渠道 。17人 際 溝 通 的 過 程編碼過程解碼過程信息打算發(fā)送的信息周哈利（Johari Window）窗溝通分析游戲隱藏區(qū)（Facade)未知區(qū)(Unknon)盲點區(qū)(Bl

11、ind Spot)己方自己知道自己不知道別人知道別人不知道對方反饋暴露溝 通 是 雙 向 的 ，您 的 窗 戶 打 開 了 嗎 ？開放區(qū)(Arena)揭 示反 饋18周哈利（Johari Window）窗溝通分析游戲隱藏區(qū)未知對 于 常 見 溝 通 障 礙 的 分 析 能 幫 助 我 們 提 高 溝 通 質(zhì) 量 。常 見 溝 通 障 礙 分 析 與 對 策沒有正確闡述信息 將溝通思想轉(zhuǎn)化為信息-整理思想-清晰發(fā)送使用圖片：一圖抵萬言給人以錯誤印象 在重內(nèi)在同時注重外表合適的場合合適的地點沒有選擇合適的渠道優(yōu)化渠道 接受信息的障礙：判斷、偏見、情緒學(xué)會聆聽空杯心態(tài)：三人行必有吾師！克服暈輪等主觀

12、現(xiàn)象控制自己的情緒19對 于 常 見 溝 通 障 礙 的 分 析 能 幫 助 我 選 擇 恰 當(dāng) 的 溝 通 渠 道 會 對 結(jié) 果 產(chǎn) 生 很 大 影 響 。溝 通 渠 道 豐 富 性 分 析渠道豐富性信息類型面 對 面 的 交 談電 話電 子 郵 件備 忘 錄 、 信 件廣告、公告、一般信件信息媒介豐 富 性清 晰 性非 常 規(guī) 性20選 擇 恰 當(dāng) 的 溝 通 渠 道 會 對 結(jié) 果 產(chǎn) 生 描述性 支持性的溝通是描述性的和詳細的，而不是評價式的和大概的。當(dāng)人們被告知他們的主意和行為是好還是壞時，這種評價過程會引起心理防衛(wèi)并造成爭執(zhí)。 錯：“你說得不對”、“你真蠢”。 對：“你多次打斷了

13、客戶話所以客戶會生氣”。描述性溝通包括三個元素： 1。盡可能客觀地描述事件。 2。描述你對事件或事件結(jié)果的感受。 3。建議對你來說更能接受的其它方式或方法。支 持 性 溝 通（1）支 持 性 溝 通 是 一 種 積 極 的 溝 通 方 式 。21描述性支 持 性 溝 通（1）支 持 性 溝 通 是 一 種針對問題支持性的溝通將精力集中在具體問題上而不是人格或地位。 錯：“當(dāng)顧客投訴時你太急噪了?！?“你不可靠，所以我們不放心讓你去做此項工作。” 對：“你的周報表交得太晚了，并且里面還有不少錯誤， 所以我們不能用它?！贬槍栴}可以避免讓聽者感到卑微。防衛(wèi)性心理的出現(xiàn)與用各種方式來樹立以下的印象有

14、關(guān)： “我懂而你不懂。” “我對你錯?！?“我有權(quán)所以按我的方法做?！辈荒芤浴摆A/輸”的方式來處理溝通。支 持 性 溝 通（2）22針對問題支 持 性 溝 通（2）22靈活性支持性的溝通是很靈活的，而不是固執(zhí)的。如果人們采用什么都懂或獨斷的方式來進行溝通，溝通的對方就會變得防御性很強，有效的溝通就不能順利進行。 錯：“那個銷售預(yù)測曲線肯定錯了，我知道它還可以上升得 更高?！?“你的保費計劃太低了，必須把它提高?！?對：“你的保費計劃好象低了，能不能將它提高些。”固執(zhí)的溝通方法是實際上是要贏得爭論而不注重解決問題，成為一個勝利者比建立關(guān)系更重要。靈活的溝通意味著溝通者愿意接受其它的信息并承認還存

15、在其它的方法。靈活的溝通的結(jié)果之一是確認其他人的潛在貢獻。溝通的對方被鼓勵去分享他們的態(tài)度和意見，因為他們感到他們能為對話作出貢獻。支 持 性 溝 通（3）23靈活性支 持 性 溝 通（3）23承擔(dān)責(zé)任支持性的溝通意味著對所說的話負責(zé)任。不負責(zé)的說話是以第三方或復(fù)數(shù)方式來表達的。 錯：“我們認為.” “他們說.” “我們已經(jīng)聽到了?！?對：“在看了你的簡歷后，我的結(jié)論是你還不能滿足我們的要求。”將溝通的信息來源指向未知方或外部，溝通方在避免承擔(dān)信息的責(zé)任并因此而避免卷入溝通中。不承擔(dān)責(zé)任的溝通的結(jié)果是聽者不知道信息的觀點是代表誰的并經(jīng)常因不能深入追蹤問題而感到非常為難。不承擔(dān)責(zé)任的溝通還隱含著

16、這種信息，即要維持一定的心理距離而不是親近的人際關(guān)系。支 持 性 溝 通（4）24承擔(dān)責(zé)任支 持 性 溝 通（4）24去除干擾訊息接收的障礙；采取正確態(tài)度；“我會喜歡聽他講，我會從中學(xué)到有用的東西?！庇眯盘柋砻髂阌信d趣；保持視線接觸；不時表示贊同；別讓理性因情緒失控；保持意志集中；讓人把話說完，避免打斷別人； S從說話者的立場看事情：“穿別人的靴子走一里路，才能看穿他的心事?！敝V語 “ 靴子怎樣，只有腳知道?！?劉曉慶傾 聽 的 技 巧（1）學(xué) 會 聆 聽 是 追 求 有 效 溝 通 的 前 提 。25去除干擾訊息接收的障礙；傾 聽 的 技 巧（1）學(xué) 會 聆 積極傾聽：找到有意義的地方，得到

17、益處，提高理解深度。反復(fù)思考聽到的訊息；從瑣碎的事情中，挑出有用的；語言背后的感受；把握話題背后的重點；自己作判斷：這是事實嗎？這是好建議嗎？聽信這些話會有什么后果？勇于發(fā)問，檢查理解力；增強記憶：做筆記；傾 聽 的 技 巧（2）26積極傾聽：找到有意義的地方，得到益處，提高理解深度。傾 聽 不同的場景需要不同的聽法。十個聆聽的原則。聽的技巧移情換位有效的聽者是主動的聽者或能能移情換位地聽懂別人的信息。有效聆聽的一個重要部分是通過適當(dāng)?shù)姆绞絹砘貞?yīng)對方。七種不同的回應(yīng)方式。作適當(dāng)回應(yīng)傾 聽 的 技 巧（3）27不同的場景需要不同的聽法。聽的技巧移情換位有效的聽者是主動的移情換位指的是加入到別人的

18、情感和意見中去的聽的能力。它意味著站在別人的立場去思考和理解人們所說的話。聽者在想象中將自己投影到對方的框架中去理解對方信息的完整意義。移情換位不僅要求準(zhǔn)確地理解對方的信息內(nèi)容，而且還要理解對方信息中的感情成分和在信息中沒有直接表達的含義。移 情 換 位移情換位不光能對溝通的對方說：“我理解?！边€包括兩個層面上反映或重述出對方的信息。表層的移情換位聽者簡單地解析、重述或總結(jié)溝通的內(nèi)容。深層的移換位聽者不僅有表層的參與，也能理解對方隱含的或沒有說出來的內(nèi)容。甲：“我用了整整周時間來復(fù)習(xí)這門功課，但考試成績還是比我的同學(xué)低分?！币遥骸澳愀械胶茈y受，因為你已經(jīng)非常努力地學(xué)習(xí)，但仍然不如你的同學(xué)。”丙

19、：“你下了那么大工夫但仍然沒有你的同學(xué)考得好，你感到有些氣餒。當(dāng)你非常努力但還達不到預(yù)期目的，你一定非常難受。發(fā)生這種情形時，人們很容易陷入失望并覺得對不起自己。”傾 聽 的 技 巧（5）28移情換位指的是加入到別人的情感和意見中去的聽的能力。它意味著原則好的聽者 差的聽者。尋找感興趣的領(lǐng)域 尋找對個人有啟迪的內(nèi)容和信息；關(guān)掉干枯的主題；照顧到可能感興趣的新主題。 興趣領(lǐng)域很窄。 2。 忽略傳遞錯誤關(guān)注內(nèi)容和含義；傳遞質(zhì)量差就不認真聽了；忽略傳遞問題，只對其中的信息敏感。 由于溝通對方的個人特征而不接受信息。3。 延遲作判斷避免快速的判斷； 快速地評價并作判斷；等待，直至完成核心信息的理解。

20、不對反面的信息顯示靈活性。4。 聽主意、觀點聽主意和觀點，注意要點。 聽過程和細節(jié)。5。 記筆記用多種記筆記和記錄的方法來做記錄。 不記錄或記錄不完整。6。 主動回應(yīng) 經(jīng)常以點頭和“哦”、“噢”等來回應(yīng)。被動的行為；顯示主動的身體姿態(tài)。 無回應(yīng)、很少能量輸出。7。 抵制干擾 抵制各種干擾，長時間集中精力； 很容易被干擾；集中精力時間短；對較重的字眼能看得比較開。 集中在重型和感情色彩較重的字眼。8。 挑戰(zhàn)你的思想用較困難的材料來刺激思想； 避免困難的材料；尋求擴展自己的理解。 不想擴大知識面。9。 利用思維的速度利用聽的時間對信息進行總結(jié)和預(yù)計；遇慢速說話者時做白日夢；象關(guān)注顯性的信息一樣關(guān)注

21、隱含的信息。 被其它思想占領(lǐng)了思維。10。幫助和鼓勵說話者澄清一些信息或要求舉例； 打斷，并問一些小小的問題；用一些回應(yīng)式的詞語，或幫助重述觀點。 做一些使人分心的評述。聽 的 原 則傾 聽 的 技 巧（5）29原則好的聽者 定義：通過判斷，表示同意或不同意，或提供忠告。用途：當(dāng)一個主題已討論得很深時，回應(yīng)者可以表述自己的意見。定義：挑戰(zhàn)對手，來澄清信息并找對方的矛盾點和不連貫點。用途：幫助人們澄清他們的想法和感情，或幫他們把問題想得開些。定義：將溝通對方的問題焦點轉(zhuǎn)移到自己選擇的問題上來。用途：當(dāng)需要比較時可以轉(zhuǎn)移主題，讓對方知道其他人有相似的經(jīng)歷。定義：要求對方澄清所說的內(nèi)容或提供進一步的

22、信息或例子。用途：當(dāng)需要詳細的信息來幫助理解對方所說的內(nèi)容，或當(dāng)對方要進入新的主題時，可以問清情況。定義：嘗試重述對方所說內(nèi)容，以便測試話中的含義、原由，或解釋。用途：幫助澄清雙方的意思，并鼓勵對方進入該主題的的更深領(lǐng)域。定義：降低與言語有關(guān)的感情強度，并幫助對方安靜下來。用途：當(dāng)對方懷疑溝通能否進行下去時，或感情的濃度已達到了妨礙很好地溝通時，要用平靜式。定義：用不同的字眼將聽到的內(nèi)容反射回對方。用途：反射式幫助對方明白雙方都聽到和理解了。反射式回應(yīng)不是簡單的模仿或重述。它們應(yīng)該對對話的理解和接受作貢獻。 7。反射式1。評價式2。碰撞式3。轉(zhuǎn)移式4。探測式5。重述式6。平靜式七 種 不 同

23、的 回 應(yīng) 方 式傾 聽 的 技 巧（6）30定義：通過判斷，表示同意或不同意，或提供忠告。7。反射式1。分 組 討 論 練 習(xí)當(dāng)一個生氣的顧客說；“我上月訂了那個東西，而且你說這星期會到貨的。我看你是想占我的便宜。”你作為店員，你怎樣以七種不同的方式來回復(fù)這個顧客？31分 組 討 論 練 習(xí)當(dāng)一個生氣的顧客說；“我上月訂了那個東練 習(xí) 答 案1。“我們并不想占你的便宜。”2?！拔覀儧]能準(zhǔn)時交貨并不意味著我們想占你的便宜，從來沒有人是這樣認為的?！??！澳阏f的使我想起去年夏天出現(xiàn)過的問題。我記得當(dāng)時”4?！笆堑模覀兊慕回浭峭砹?，但是你能不能仔細地告訴我為什么你認為我們在想占你的便宜？”5?！?/p>

24、很明顯，你在生氣，因為你認為我們向你保證了一個不準(zhǔn)確的日期。”6。“其實不要認為我們要占你的便宜，這次延遲不是我們能控制的?！??！澳闶钦f我們故意延遲交貨，對你不公平?！?2練 習(xí) 答 案1?！拔覀儾⒉幌胝寄愕谋阋?。”32前 人 的 經(jīng) 驗 之 談溝通：是一門生存的技巧，學(xué)會它、掌握它、運用它 拿破倫. 希爾溝通：成功人生的通行證。即或是上帝，也有求于關(guān)系的時候。 馬克. 吐溫營造一張和諧舒適的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，是您打開成功之門的鑰匙。 李嘉誠一身亮麗的著裝，一個燦爛的笑容、一種得體的關(guān)懷，便可讓您博得異性的青昧。 莎士比亞33前 人 的 經(jīng) 驗 之 談溝通：是一門生存的技巧，學(xué)會它、掌團隊及其建

25、設(shè)有效溝通無論是培養(yǎng)下屬還是影響他人其出發(fā)點在于對自身的認識。 以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實用管理技巧總結(jié)激勵技巧34團隊及其建設(shè)有效溝通無論是培養(yǎng)下屬還是影響他人其出發(fā)點在于什 么 是 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力 領(lǐng)導(dǎo)能力是指 創(chuàng)建遠景、 然后通過鼓勵和引導(dǎo)其他人為此作出貢獻、 保持同一方向航行、 關(guān)注重要的問題、 并成為改革和持續(xù)改進的催化劑 的能力。35什 么 是 領(lǐng) 導(dǎo) 能 力 領(lǐng)導(dǎo)能力是指35領(lǐng) 導(dǎo) 與 管 理 之 間 關(guān) 系 領(lǐng) 導(dǎo) 與 管 理 既 有 區(qū) 別 又 有 聯(lián) 系 ，關(guān) 系 微 妙 。 領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異就仿佛思想與行為，管理是有效地把事情做好，領(lǐng)導(dǎo)則是確定所做的事是否正確；管理是在

26、成功的階梯努力向上爬，領(lǐng)導(dǎo)則指出所爬的階梯是否靠在正確的墻上。領(lǐng)導(dǎo)處理的是大方向、前瞻性、目的、原則、團隊合作、建立企業(yè)文化以及培養(yǎng)部屬等，管理則著重于控制、后勤作業(yè)及效率；領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)上層結(jié)構(gòu)，管理則強調(diào)下層組織。管理是在體制內(nèi)運作并完成工作，領(lǐng)導(dǎo)則需要在組織規(guī)則、條例、程序和政策所定的路線之外工作36領(lǐng) 導(dǎo) 與 管 理 之 間 關(guān) 系 領(lǐng) 導(dǎo) 與 管 理 既時 代 在 飛 速 發(fā) 展 管 理 方 式 也 不 例 外 。管 理 模 式 的 發(fā) 展協(xié)作管理應(yīng)變管理民主管理制度管理半獨裁管理獨裁管理80年代后期70年代60年代1940-60年代1940年前1933年前37時 代 在 飛 速 發(fā) 展

27、管 理 方 式 也 不 例 外 無 論 是 培 養(yǎng) 下 屬 還 是 影 響 他 人 其 出 發(fā) 點 在 于 對 自 身 的 認 識 。 認 識 自 我 游 戲 一 性 格 測 試和 平活 潑完 美力 量ODIG保守、行政 謹(jǐn)慎、毅力 自我、快速38無 論 是 培 養(yǎng) 下 屬 還 是 影 響 他 人 其 出 愉快的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 不愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1友好的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 不友好的 8 7 6 5 4 3 2 1拒絕的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 接受的

28、1 2 3 4 5 6 7 8助人的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 敵意的 8 7 6 5 4 3 2 1不熱情的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 熱情的 1 2 3 4 5 6 7 8緊張的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 輕松的 1 2 3 4 5 6 7 8疏遠的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 親近的 1 2 3 4 5 6 7 8冷淡的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 熱心的 1 2 3 4 5 6 7 8合作的 _ : _ : _ : _ :

29、 _ : _ : _ : _ 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1支持的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 敵對的 8 7 6 5 4 3 2 1 煩人的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8好爭的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8自信的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 猶豫的 8 7 6 5 4 3 2 1高效的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 拖拉的 8 7 6 5 4 3 2

30、1憂抑的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 快活的 1 2 3 4 5 6 7 8開放的 _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ : _ 保守的 8 7 6 5 4 3 2 1LPC問卷(Fred Fiedler)無 論 是 培 養(yǎng) 下 屬 還 是 影 響 他 人 其 出 發(fā) 點 在 于 對 自 身 的 認 識 。 認 識 自 我 游 戲 二39愉快的 _ : _ : _ : _ : _LPC問卷解答低（16分）中（72分）高（128分）更指令化的更結(jié)構(gòu)化的任務(wù)導(dǎo)向更關(guān)心效率更體貼的更多參與式的人員導(dǎo)向?qū)e人的感受更敏感50 - 8440LPC問卷解答低（

31、16分）中（72分）高（128分）更指令化領(lǐng)導(dǎo)的情景因素Fiedler稱：高LPC領(lǐng)導(dǎo)還是低LPC領(lǐng)導(dǎo)更高效取決于情景的有利程度。領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度職務(wù)權(quán)力的 大小領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系是決定情景有利程度的最重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系用“團隊氣氛問卷”調(diào)查得出。目標(biāo)清晰度 實現(xiàn)目標(biāo)途徑的多樣性決策正確與否查驗的容易程度決策的多樣性 獎勵和提升的權(quán)力 分配任務(wù)和考核的權(quán)力有別于他人的頭銜 41領(lǐng)導(dǎo)的情景因素Fiedler稱：高LPC領(lǐng)導(dǎo)還是低LPC領(lǐng)導(dǎo) 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 I II III IV V VI VI

32、I VIII 工作績效好工作績效差非常有利非常不利有利中等不利領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力任務(wù)導(dǎo)向關(guān)系導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)者-情景因素匹配的解釋（1）42 好 好 好 領(lǐng)導(dǎo)者-情景因素匹配的解釋（2）關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者（高LPC）任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者（低LPC）易產(chǎn)生高效的情景中等有利程度非常有利程度對團隊成員的關(guān)心是激勵成員做好工作的前提。人們要求領(lǐng)導(dǎo)著關(guān)心他們。非常不利程度團隊成員的個人需要已在很大程度上得到滿足。只需要想著如何將工作做好。滿足個人的需要已不太可能，此時關(guān)注工作比花時間關(guān)心人的效率高得多。領(lǐng)導(dǎo)者類型43領(lǐng)導(dǎo)者-情景因素匹配的解釋（2）關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者（高LPC）Fiedler權(quán)變理論引起

33、的思考在選擇領(lǐng)導(dǎo)者時應(yīng)評估候選人的基本領(lǐng)導(dǎo)取向應(yīng)將該候選人放到與其領(lǐng)導(dǎo)取向相一致的工作中在將某人分配到領(lǐng)導(dǎo)的崗位上之前應(yīng)進行情景的有利程度分析處于苦苦掙扎中的領(lǐng)導(dǎo)者也許需要換到不同的情景中，或者他們當(dāng)前的情景需要被改變。領(lǐng)導(dǎo)者不成功時應(yīng)考慮改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)者要時常反思自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。44Fiedler權(quán)變理論引起的思考在選擇領(lǐng)導(dǎo)者時應(yīng)評估候選人的如 何 影 響 他 人這樣的日子已過去了： 領(lǐng)導(dǎo)人靠下命令來完成某件事 領(lǐng)導(dǎo)人找到人人同意的簡單答案因此，領(lǐng)導(dǎo)人必須開發(fā)自己出眾的影響技巧以實現(xiàn)目標(biāo)45如 何 影 響 他 人這樣的日子已過去了：45沒 有 危 機 等 于 藐 視 危 機 ， 拒

34、 絕 培 訓(xùn) 等 于 拒 絕 工 作 。21 世 紀(jì) 工 作 場 所 的 十 大 趨 勢員工自我意識增強優(yōu)秀員工的流動性薪金福利攀升且沒有障礙信息充分影響員工的預(yù)期公司規(guī)模縮減，員工人數(shù)變少，組織形態(tài)多樣化管理方式趨向于人性化工作按性質(zhì)橫向聯(lián)系，組織扁平化工作人員多樣化，人才市場以專業(yè)化為主工作時間趨于彈性化，工作場所將更加電腦化員工必須具備批判性思考能力和終身學(xué)習(xí)能力46沒 有 危 機 等 于 藐 視 危 機 ， 拒 絕 培 訓(xùn) 個人影響力的五項基礎(chǔ)個人魅力懲罰權(quán)力專家權(quán)力獎勵權(quán)力職務(wù)權(quán)力在 新 的 條 件 下 ， 如 何 運 用 你 的 影 響 力 ？47個人影響力的五項基礎(chǔ)個人魅力懲罰權(quán)

35、力專家權(quán)力獎勵權(quán)力職務(wù)權(quán)力職 權(quán) 的 影 響 類 型功利權(quán)力強制權(quán)力正統(tǒng)權(quán)力領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 的 選 擇 不 應(yīng) 是 一 成 不 變 的 。具 體 問 題 具 體 對 待 ， 靈 活 的 領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 更 有 利 于 目 標(biāo) 的 到 達 。 48職 權(quán) 的 影 響 類 型功利權(quán)力強制權(quán)力正統(tǒng)權(quán)力領(lǐng) 導(dǎo) 方領(lǐng) 導(dǎo) 影 響 力 以 人 為 本 的 理 念 呼 喚 和 要 求 領(lǐng) 導(dǎo) 力 天 平 向 右 傾 斜 。 領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力性影響力非權(quán)力性影響力資歷因素傳統(tǒng)因素職位因素品格因素才能因素知識因素感情因素觀念性社會性歷史性本質(zhì)性實踐性科學(xué)性精神性服從感敬畏感敬重感敬愛感敬佩感信賴感親切感強求性影響

36、自然性影響49領(lǐng) 導(dǎo) 影 響 力 以 人 為 本 的 理 念 呼 喚 和 情景式的培養(yǎng)和開發(fā)模式這是一種有效地選用合適的領(lǐng)導(dǎo)方式以開發(fā)員工能力的模式。這個模式是在幾十年研究的基礎(chǔ)上建立起來的。四十年代，美國俄亥俄州立大學(xué)進行了領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，注重于完成任務(wù)和建立領(lǐng)導(dǎo)和員工的關(guān)系上。五十年代，密西根大學(xué)的Resis Likert研究了人際關(guān)系的重要性。六十年代，德克薩斯大學(xué)的Robert Blake 和Jane Mouton 研究了生產(chǎn)力和人際關(guān)系 不 同 的 對 象 可 能 需 采 用 不 同 的 指 導(dǎo) 方 式 。50情景式的培養(yǎng)和開發(fā)模式這是一種有效地選用合適的領(lǐng)導(dǎo)方式以開發(fā)影響選擇領(lǐng)導(dǎo)方

37、式的因素可用于完成工作的時間長短此項的復(fù)雜程度工作人員過去的經(jīng)驗執(zhí)行任務(wù)的人的技能程度技能程度是指完成這項工作的能力和執(zhí)行任務(wù)的信心和意愿51影響選擇領(lǐng)導(dǎo)方式的因素可用于完成工作的時間長短技能程度是指完影響員工完成任務(wù)的因素過去完成同類工作的經(jīng)驗是否接受過完成這個工作的特殊訓(xùn)練對這項工作的理解程度他們對能做好這項工作的信心程度他們做這項工作的責(zé)任心有多大他們完成這項工作的熱情有多大能力信心和意愿52影響員工完成任務(wù)的因素過去完成同類工作的經(jīng)驗他們對能做好這項領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 支持式（方式3） 指導(dǎo)式（方式2） 授權(quán)式（方式4） 命令式（方式1）注重關(guān)系注重任務(wù)低高高領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 的 選 擇 不

38、 應(yīng) 是 一 成 不 變 的 。具 體 問 題 具 體 對 待 ， 靈 活 的 領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 更 有 利 于 目 標(biāo) 的 到 達 。 53領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 支持式 指導(dǎo)式 授權(quán)式 領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 1 命 令 式描述高度集中于任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間很少互動。領(lǐng)導(dǎo)者作出詳細的指揮，基本上是單向的溝通。領(lǐng)導(dǎo)者密切地監(jiān)督和評價員工的工作。領(lǐng)導(dǎo)者指出問題、設(shè)立目標(biāo)、明確分工。領(lǐng)導(dǎo)者控制解決問題和決策的全過程。當(dāng)員工沒有完成這項工作的經(jīng)驗，也不愿意去做時（1級開發(fā)程度）。處于一種緊急狀態(tài)，需要作出迅速反映時。當(dāng)要在非常短的時間內(nèi)完成一項工作時。適用場合54領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 1 命 令 式描述高度集中于任務(wù)，

39、領(lǐng)導(dǎo)描述高度集中于任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間高度互動。領(lǐng)導(dǎo)者密切地監(jiān)督和評價員工的工作。領(lǐng)導(dǎo)者指出問題、設(shè)立目標(biāo)、明確分工。領(lǐng)導(dǎo)者在聽取員工的想法、意見和感受后作最終決定。領(lǐng)導(dǎo)者支持和贊揚員工完成工作的愿望。當(dāng)員工有愿望去做一項工作但能力很低時（2級開發(fā)程度）適用場合領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 2 指 導(dǎo) 式55描述高度集中于任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間高度互動。當(dāng)員工有愿望去描述集中于任務(wù)程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間高度互動。領(lǐng)導(dǎo)者傾聽員工的意見，并為員工提供支持和保障。領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同設(shè)立目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者允許員工在解決問題和作決策時起主導(dǎo)作用。領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同監(jiān)督員工的工作表現(xiàn)。當(dāng)員工有能力去做一項工作但缺少信心時（

40、3級開發(fā)程度）。當(dāng)員工有能力完成任務(wù)，但因任務(wù)太重或太復(fù)雜而感到壓力太大時。當(dāng)員工有能力完成任務(wù)，但需要贊揚和支持時。適用場合領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 3 支 持 式56描述集中于任務(wù)程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間高度互動。當(dāng)員工有能描述集中于任務(wù)程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間互動很少。領(lǐng)導(dǎo)者允許員工作決策、解決問題和分析形勢。領(lǐng)導(dǎo)者只間隔性地檢查員工的表現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者和員工共同設(shè)立目標(biāo)。當(dāng)員工有能力去完成一項工作，也有愿望和信心去做這項工作時（4級開發(fā)程度）適用場合領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 4 授 權(quán) 式57描述集中于任務(wù)程度較低，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間互動很少。當(dāng)員工有能主題：我們要在三天內(nèi)完成月度報表。用4種領(lǐng)導(dǎo)方式設(shè)計出指

41、令。領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 的 范 例58主題：我們要在三天內(nèi)完成月度報表。領(lǐng) 導(dǎo) 方 式 的 范 例范 例 解 答情況： 我們要在三天內(nèi)完成月度報表。方式： 你會這樣說命令式 我們來開個會，我想明確一下，這項工作應(yīng)該 這樣來做。指導(dǎo)式 除非你們有更好的建議，否則，你們可以上個 月的報告格式去做。支持式 你認為我們應(yīng)該怎樣填寫報表中的財務(wù)部分？授權(quán)式 請用你認為適當(dāng)?shù)姆绞饺ネ瓿蛇@份報表。59范 例 解 答情況： 分 組 練 習(xí)今天是周三。假設(shè)你是某公司的總經(jīng)理，下周二你公司將與國外某公司簽一個協(xié)議，你希望舉辦一個儉樸而莊重的簽字儀式。用四種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式來設(shè)計出安排下屬完成任務(wù)的指令。60分 組 練

42、習(xí)今天是周三。假設(shè)你是某公司的總經(jīng)理，下周二你公團隊及其建設(shè)有效溝通作 為 團 隊 的 首 領(lǐng) 激 勵 是 必 須 掌 握 的 能 力 。以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實用管理技巧總結(jié)激勵技巧61團隊及其建設(shè)有效溝通作 為 團 隊 的 首 領(lǐng) 激 勵 是 激 勵 分 析艾 科 卡 說 ：“ 一 個 經(jīng) 理 能 夠 激 勵 他 人 ， 便 是 很 大 的 成 績 。 要 使 一 個 單 位 有 活 力 有 生 氣 ， 激 勵 就 是 一 切 。 ” 激 勵 包 括 正 向 激 勵 與 反 向 激 勵 研 究 表 明 正 向 激 勵 的 作 用 要 遠 大 于 反 向 激 勵 激 勵 還 應(yīng) 包 括

43、物 質(zhì) 激 勵 與 精 神 激 勵 好 的 激 勵 體 系 能 極 大 地 調(diào) 動 人 們 的 潛 能 ， 這 也 正 是 人 力 資 源 所 隱 含 的 價 值 所 在 62 激 勵 分 析艾 科 卡 說 ：“ 一 個 經(jīng) 理 能 夠激 勵 理 論精神方面：成就結(jié)盟侵略防御主導(dǎo)生理方面：食品水性大小便哺乳自我實現(xiàn) 尊重社會安全生理成長 關(guān)系生存 內(nèi)在社會交往外在Murray Maslow Alderfer 現(xiàn)代 常 見 激 勵 理 論 枚 舉 。63激 勵 理 論精神方面：Murray Maslow Alde馬 斯 諾 的 五 個 需 求 層 次需求層次 一般的表現(xiàn)形式 組織的表現(xiàn)形式1。生

44、理 食品、水、性、 工資 睡覺 工作環(huán)境 食堂2。安全 安全、穩(wěn)定、保護 安全的工作場所 公司的福利 工作的安定3。社會愛、感情、歸屬 和諧的工作集體 友好的監(jiān)督 行業(yè)協(xié)會4。尊重自尊、自愛、特權(quán) 社會承認 地位 工作頭銜 地位高的工作 工作本身的反饋5。自我實現(xiàn)成長、發(fā)展、創(chuàng)造 挑戰(zhàn)性工作 創(chuàng)造的機會 工作成就 在機構(gòu)中的發(fā)展 由 于 從 人 本 位 出 發(fā) 馬 斯 諾（ Maslow）的 五 個 需 求 層 次 理 論 較 為 廣 泛 地 被 世 人 所 接 受 。64馬 斯 諾 的 五 個 需 求 層 次需求層次 奧 德 佛 （Alderfer ）的 三 個 需 求 層 次 理 論需求層

45、次 在家庭的表現(xiàn)形式 組織的表現(xiàn)形式生存吃、住、行、娛樂 工資、福利、住房 健康 醫(yī)療 關(guān)系愛情、親情 和睦的同事關(guān)系 友好的上下級關(guān)系 輕松愉快的工作氛 圍成長長大、成熟、積累 工作成績的認可 不斷地學(xué)到新東西 地位的提高 65奧 德 佛 （Alderfer ）的 三 個 需 求 層 次Herzberg 的 雙 因 素 激 勵 理 論不滿意無不滿意無滿意 滿意保健因子激勵因子薪金、地位、安全、工作環(huán)境和政策等工作本身、賞識、進步、成長的機會、成就感和工作責(zé)任等66Herzberg 的 雙 因 素 激 勵 理 論不滿意無不滿分 組 討 論作為經(jīng)理人員，我們除了晉級、提升工資和工作的分配上能激勵

46、員工外，我們還有哪些方法和手段可以用來激勵他們？（時間10分鐘）67分 組 討 論作為經(jīng)理人員，我們除了晉級、提升工資和工作的分1目標(biāo)激勵2民主激勵3壓力激勵4表率激勵5競賽激勵6競爭激勵7用人激勵8授權(quán)激勵9信任激勵10 價值激勵激 勵 方 法11物質(zhì)激勵12精神激勵 13賞識激勵14關(guān)懷激勵 15感情激勵16渲泄激勵17懲罰激勵19尊重激勵20信息激勵人 的 潛 能 不 亞 于 核 能 ，正 確 的 激 勵 方 法 是 創(chuàng) 造 奇 跡 的 導(dǎo) 火 索 。681目標(biāo)激勵激 勵 方 法11物質(zhì)激勵人 的 潛 能 不 表 示 承 認 和 感 謝 小 技 巧使你的承認更加有意義特別走到員工的辦公室

47、表示感謝。親筆寫一個感謝的便條。請上級或高層領(lǐng)導(dǎo)寫一封感謝信。請上級或高層領(lǐng)導(dǎo)給員工打一個電話。將你聽到的有關(guān)你的員工的正面反饋轉(zhuǎn)達給員工。對作出貢獻的第二號選手同樣表示感謝。某項工作結(jié)束后及時地表示承認和感謝。當(dāng)你的部門達到某一里程碑時，邀請高層領(lǐng)導(dǎo)參加部門的會議并對部門員工的努力和貢獻表示感謝。請員工喝茶、喝咖啡、吃飯。時不時買一些點心到辦公室。理解員工的工作（包括他們的挫折和成功）建立一種友好、熱情的氣氛。對即便是很小的進步也表示贊揚。讓員工知道為什么作這樣的決定并討論這些決定的影響。努力每周花一些時間與每位員工一起表示對他們的工作很感興趣，需要的話還可以深入地了解。分配一個離開原崗位的

48、工作，使工作的步調(diào)發(fā)生變化。邀請他人到部門會議上講話（包括上層領(lǐng)導(dǎo)、其它部門的的員工等）認識你員工的客戶。 內(nèi)部 走訪與你的部門有關(guān)的部門。 外部 訪問客戶并介紹員工的工作。表示對員工的生活的興趣。了解他們的家庭和他們工作外的興趣。經(jīng)常走走，打打招呼，增加可見度。給工作努力的員工分配一些有趣的任務(wù)。69表 示 承 認 和 感 謝 小 技 巧使你的承認更加有意義特承認并公開成就在部門或其它會議上在其同事面前公開表示感謝。請上層領(lǐng)導(dǎo)在部門會議上感謝部門。召開即興的表揚員工的部門會議。在櫥窗里貼一個小表揚公告。使員工知道認可和表揚的計劃以及這種計劃的目的。并告知他們計劃的執(zhí)行情況?？紤]給員工發(fā)現(xiàn)金以

49、外的獎品。給員工機會去告訴高層領(lǐng)導(dǎo)好消息。給員工分配能提高技能的工作作為對員工的一種獎勵?？紤]抽獎等方式給員工有形獎品。與團隊領(lǐng)袖和其他人商量，以幫助決定認可的合適度、幫助完成非現(xiàn)金以外的認可計劃。其它表示承認的方法其 它 承 認 和 感 謝 的 技 巧 （1）70承認并公開成就在部門或其它會議上在其同事面前公開表示感謝?？既绻赡?，給工作時間跨度為3-9個月的團隊發(fā)放獎品。對于非常長的項目，可以在按時到達每個重要里程碑時給以獎勵。在獎勵工作團組的同時，不要忘了給支持團體和分析人員以獎勵。使團隊認可的安排更加有趣。團隊獎勵保存好部門內(nèi)獎勵的記錄，并每季度回顧一次。追蹤你給部門的感謝，并在整體上

50、改善它們的頻率。向自己提出挑戰(zhàn)，創(chuàng)造出新穎的承認和感謝的方法。追蹤其 它 承 認 和 感 謝 的 技 巧 （2）71如果可能，給工作時間跨度為3-9個月的團隊發(fā)放獎品。團隊獎勵團隊及其建設(shè)有效溝通藝 無 止 境 ，然 而 今 天 的 任 何 領(lǐng) 導(dǎo) 或 管 理 均 應(yīng) 以 人 為 本 。以人為本培養(yǎng)下屬與影響他人實用管理技巧總結(jié)激勵技巧72團隊及其建設(shè)有效溝通藝 無 止 境 ，然 而 今 天 的 提 高 管 理 能 力 的 實 用 技 巧 之 一 尊 重 人 在 當(dāng) 今 世 界 ， 以 人 為 本 的 理 念 越 來 越 被 人 們 所 接 受 。 而 以 人 為 本 的 出 發(fā) 點 就 是

51、尊 重 人 。 對 員 工 人 格 的 尊 重 對 員 工 價 值 的 尊 重 對 員 工 生 活 的 關(guān) 心 信 任 員 工 支 持 性 溝 通 方 式 合 理 分 權(quán) 與 授 權(quán) 體 現(xiàn) 市 場 價 值 定 位 的 薪 金 與 福 利 尊 重 員 工 的 勞 動 成 果 肯 定 員 工 的 資 本 價 值 （ 技 術(shù) 入 股 ） 成 立 工 作 生 活 質(zhì) 量 小 組 ， 引 入 QWL 工 作 生 活 質(zhì) 量 概 念 實 行 彈 性 工 作 制 試 行 彈 性 福 利 制具 體 為 國 外 流 行 的 表 現(xiàn) 與 做 法73提 高 管 理 能 力 的 實 用 技 巧 之 一 尊提 高 管

52、 理 能 力 的 實 用 技 巧 之 一 尊 重 人 所 帶 來 的 變 化 聯(lián) 邦 快 遞 的 總 裁 史 密 斯 說 ：“ 我 們 很 早 便 發(fā) 現(xiàn) ， 顧 客 的 滿 意 度 是 從 員 工 的 滿 意 開 始 的 ?！?舉 例馬薩諸塞互助人壽保險公司是一家位于馬薩諸塞州的斯普林菲爾德、擁有5000名職工的保險公司。其最高管理層相信，從長期來看，工作和家庭生活之間的平衡是向職工提供的最有效的“合同”。公司的價值系統(tǒng)提倡要創(chuàng)造一個能夠應(yīng)付其員工所面臨的個人生活難題的工作環(huán)境。MML制訂了一整套方案，涉及到工作和個人時間、家屬贍養(yǎng)、個人和職業(yè)援助，以及經(jīng)濟補助。這些方案通過彈性工作制、個人

53、時間和備選工作時間表來完成。其基本信念是，如果在MML工作的人們能夠及時地處理好他們的個人問題，那么他們在工作的時候就能夠更集中精力、生產(chǎn)率更高。從一方面來說，他們擔(dān)心的問題少了；另一方面，其結(jié)果便是生產(chǎn)率、質(zhì)量和顧客服務(wù)質(zhì)量的提高。乍一看來，這種管理哲學(xué)更能顯得相當(dāng)片面。你主要看到的是工人得到了一系列好處，而管理人員卻要執(zhí)行一些耗資巨大的計劃。但是，實際上它并不是一個奉送的計劃，它有一個交換條件。例如，如果一個職工需要請假去處理一個私人問題，她或他必須在一個星期內(nèi)補上這段蟬。MML還期望其員工能作出額外的努力，作為對其以職工為中心的政策的回報，而且公司有幾種方法來得到它。MML從對其員工的信

54、任中自然地獲得了價值的增長，它表現(xiàn)在其員工士氣高漲、動機明確。MML的職工曠工率幾乎低于保險業(yè)平均曠工率的25%，其人員更換率為10.2%，而整個人壽保險業(yè)的人員更換率為12.8%。考慮到專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)理的人員更換要花去公司1年多的工資，2.6%的差額相當(dāng)于在1年中為MML節(jié)省了500多萬美元。這是一筆凈利潤貢獻。通過集中解決一些“軟性問題”，MML提高了生產(chǎn)率、質(zhì)量和為顧客服務(wù)的水平，從而證實了人的價值和財務(wù)價值之間的聯(lián)系。74提 高 管 理 能 力 的 實 用 技 巧 之 一 尊提 高 管 理 能 力 的 實 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 時 間（1）管 理 好 你 的 時 間 就

55、 能 管 理 好 你 的 生 活 。 人們常犯的四個錯誤75提 高 管 理 能 力 的 實 用 技 巧 之 二 管了 解 時 間 法 則 對 您 的 工 作 十 分 有 利 。 時 間 法 則提 高 管 理 能 力 的 實 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 時 間（2）76了 解 時 間 法 則 對 您 的 工 作 十 分 有 利 我 們 是 每 分 鐘 的 主 人 否 則 便 是 每 分 鐘 的 奴 隸 我 們 利 用 時 間否 則 時 間 利 用 我 們 提 高 管 理 能 力 的 實 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 時 間（3）問 題 分 類77我 們 是 每 分 鐘 的 主 人

56、否 則 便 是 每 分 了 解 時 間 法 則 對 您 的 工 作 十 分 有 利 。 提 高 管 理 能 力 的 實 用 技 巧 之 二 管 好 你 的 時 間（4） 建立目標(biāo) 每天作時間計劃 編排優(yōu)先次序，定下限期 運用時間管理原則（找出最重要之事并先完成它） 改善技巧，排除打擾 憑借組織安排打電話 利用“Quiet An Hour”（清凈一小時），學(xué)習(xí)說“不” 一次性時間處理文件 跟隨會議議程，控制會議時間 請別人幫忙 克服人性弱點，走出時間陷阱時 間 管 理 方 面 的 雕 蟲 小 技78了 解 時 間 法 則 對 您 的 工 作 十 分 有 利 提 高 管 理 能 力 的 實 用 技 巧 之 三 學(xué) 會 定 計 劃（1）七 步 成 詩 是 麥 肯