KPI培訓(xùn)材料(-79張)課件

1、張博2002年2月22日沈陽(yáng)平臺(tái)KPI培訓(xùn)材料張博沈陽(yáng)平臺(tái)KPI培訓(xùn)材料 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作 什么是KPI 神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立KPI體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例提綱 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作提綱 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作 什么是KPI 神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立KPI體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例提綱 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作提綱 因?yàn)樵诼?lián)想集團(tuán)拆分之前，聯(lián)想科技、聯(lián)想集成都不是一間獨(dú)立的法人公司，每年只要完成對(duì)聯(lián)想控股董事會(huì)承諾的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)即可。今年神州數(shù)碼上市以后，我們要直接面對(duì)股東和投資人，

2、他們最看重的是企業(yè)的投資回報(bào)率和自由現(xiàn)金流等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。這就要求我們管理者要徹底轉(zhuǎn)變我們以前只是考慮“毛利、銷售額”等單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的思維模式及經(jīng)營(yíng)管理模式，將工作重心轉(zhuǎn)移到以為公司價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的KPI體系上來(lái)。 郭總語(yǔ) 因?yàn)樵诼?lián)想集團(tuán)拆分之前，聯(lián)想科技、聯(lián)想集成神州數(shù)碼原有業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)面對(duì)的挑戰(zhàn) 制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題 原有考核體系暴露的問題經(jīng)營(yíng)部門考核指標(biāo)集中于收入、利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制和人員效率，尤以利潤(rùn)為重，未體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的理念長(zhǎng)期增長(zhǎng)性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤(rùn)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成短視效應(yīng)職能部門的衡量難以量化，責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指標(biāo)過

3、多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點(diǎn)個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)制定的完全放權(quán)，使考核標(biāo)準(zhǔn)各異，缺乏公司的整體一致性 對(duì)考核體系的新要求新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)和在公司中的定位新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機(jī)構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)神州數(shù)碼原有業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)面對(duì)的挑戰(zhàn) 制定適用于不同業(yè)原有體系存在問題舉例KPI LTL子公司稅前利潤(rùn)銷售收入準(zhǔn)備金率人均收入人均利潤(rùn)神州綜合指標(biāo)70分30分10分4分6分單純考核利潤(rùn)，未考慮資本的運(yùn)作效率及價(jià)值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動(dòng)，不宜與利潤(rùn)掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售

4、收入反映人員運(yùn)作效率更為直接，與人均收入考核目的重復(fù)神州綜合指標(biāo)中項(xiàng)目非常多，難以突出重點(diǎn)存在問題KPI LAS子公司稅前利潤(rùn)銷售收入準(zhǔn)備金率人均創(chuàng)收人均創(chuàng)利軟硬件業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)作為成長(zhǎng)性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)是當(dāng)期利潤(rùn)，這不利于長(zhǎng)期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，如項(xiàng)目的收費(fèi)額高低和實(shí)際實(shí)現(xiàn)比例，以及定制服務(wù)產(chǎn)品化的比例原有體系存在問題舉例KPI LTL子公司稅前利潤(rùn)70分單1、看清楚公司的價(jià)值創(chuàng)造體系，看清楚各級(jí)組織的價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容，看清楚公司各級(jí)崗位的價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容2、看清楚公司的各級(jí)組織、各級(jí)崗位是否圍繞公司的整體價(jià)值創(chuàng)

5、造目標(biāo)來(lái)工作3、看清楚公司的薪酬與激勵(lì)體制是否是按照價(jià)值創(chuàng)造體系來(lái)設(shè)計(jì)的，考核體系是否是按照價(jià)值創(chuàng)造體系來(lái)設(shè)計(jì)的。 大力推行KPI工作的目的：1、看清楚公司的價(jià)值創(chuàng)造體系，看清楚各級(jí)組織的價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)容， 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作 什么是KPI 神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立KPI體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例提綱 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作 提綱KPI 是 Key Performance Indicator的縮寫，指“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”。 KPI 是 Key Performance Indicato關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的特點(diǎn)和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

6、的價(jià)值定義-Key Performance Index 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：指衡量公司各崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績(jī)合同的重要組成部分。是對(duì)工作目標(biāo)的有效分解和落實(shí)，是該崗位為公司創(chuàng)造價(jià)值的具體體現(xiàn)。 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡量是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定

7、并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的特點(diǎn)和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績(jī)管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績(jī)管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明公司統(tǒng)一用杜邦投資回報(bào)樹模型來(lái)描述公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的聯(lián)系。 投資

8、回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)收入費(fèi)用應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)毛利公司統(tǒng)一用杜邦投資回報(bào)樹模型來(lái)描述公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素和關(guān)鍵1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績(jī)管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明投資回報(bào)率38稅前利潤(rùn)率3.8資產(chǎn)周轉(zhuǎn)10次收入130000萬(wàn)毛利10000萬(wàn)費(fèi)用4800萬(wàn)應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天（利潤(rùn)）兩金合計(jì)250萬(wàn)（應(yīng)收/收入360）（存貨/成本360）（應(yīng)付/成本360）360投資回報(bào)率稅前利潤(rùn)率3.8資產(chǎn)周轉(zhuǎn)10次

9、收入130000萬(wàn)本期現(xiàn)金凈流入10萬(wàn)元稅前凈利4960萬(wàn)元營(yíng)運(yùn)資本增加5000萬(wàn)元貸款額度增加50萬(wàn)元應(yīng)收凈額增加3000萬(wàn)元存貨凈額增加3000萬(wàn)元應(yīng)付凈額增加1000萬(wàn)元經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為凈流出40萬(wàn)元本期現(xiàn)金稅前凈利營(yíng)運(yùn)資本貸款額度應(yīng)收凈額存貨凈額應(yīng)付凈額1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績(jī)管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明總經(jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場(chǎng)部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理訂貨專員配貨專員資金管理總經(jīng)理某事業(yè)部，組織結(jié)構(gòu)如下：銷售經(jīng)理銷售員市場(chǎng)

10、部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)投資回報(bào)率稅前利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收 入毛 利費(fèi) 用應(yīng)收周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)應(yīng)付周轉(zhuǎn)兩 金銷售毛利政策性返點(diǎn)市場(chǎng)費(fèi)用訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)其業(yè)務(wù)流程，繪出其價(jià)值創(chuàng)造關(guān)鍵過程如下：根據(jù)對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造過程的理解，分解盈利的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。其他銷售管理費(fèi)用投資回報(bào)率稅前利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)收 入毛 利費(fèi) 用應(yīng)收周轉(zhuǎn)投資回報(bào)率38稅前利潤(rùn)率3.8資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬(wàn)毛利10000萬(wàn)毛利率7.7費(fèi)用4800萬(wàn)應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計(jì)250萬(wàn)分解收入3000萬(wàn)銷售毛利5政策性返點(diǎn)2.7市場(chǎng)費(fèi)用1000萬(wàn)訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財(cái)務(wù)費(fèi)用1000萬(wàn)根

11、據(jù)任務(wù)目標(biāo)和資源狀況，對(duì)各級(jí)目標(biāo)分解，并確定各級(jí)指標(biāo)負(fù)責(zé)人如下：總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費(fèi)用2800萬(wàn)相關(guān)經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品/銷售經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處理產(chǎn)品經(jīng)理投資回報(bào)率稅前利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬(wàn)毛利10銷售收入培訓(xùn)收入市場(chǎng)份額各平臺(tái)銷售收入各業(yè)務(wù)員銷售收入各大區(qū)銷售收入培訓(xùn)員A培訓(xùn)員B培訓(xùn)員C銷售助理技術(shù)支持市場(chǎng)分析業(yè)績(jī)考核之價(jià)值樹分解銷售收入培訓(xùn)收入市場(chǎng)份額各平臺(tái)各業(yè)務(wù)員各大區(qū)培訓(xùn)員A培訓(xùn)員B銷售毛利MBO返點(diǎn)成本調(diào)整各平臺(tái)銷售毛利各業(yè)務(wù)員銷售毛利各大區(qū)銷售毛利信用度

12、準(zhǔn)確度銷售助理技術(shù)支持市場(chǎng)分析業(yè)績(jī)考核之價(jià)值樹分解銷售毛利MBO返點(diǎn)成本調(diào)整各平臺(tái)各業(yè)務(wù)員各大區(qū)信用度準(zhǔn)確度銷期間費(fèi)用 銷售費(fèi)用直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用固定資產(chǎn)費(fèi)間接營(yíng)運(yùn)費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展費(fèi)人力資源費(fèi)廣告及宣傳費(fèi)宣傳制作費(fèi)市場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)市場(chǎng)服務(wù)費(fèi)市場(chǎng)合作資金返還貸款額度貸款利息業(yè)績(jī)考核之價(jià)值樹分解期間費(fèi)用 銷售費(fèi)用直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)財(cái)務(wù)費(fèi)用固定資產(chǎn)費(fèi)間接營(yíng)運(yùn)費(fèi)市場(chǎng)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各平臺(tái)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各業(yè)務(wù)員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)各大區(qū)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)信用審查欠款催收業(yè)績(jī)考核之價(jià)值樹分解應(yīng)收帳款各平臺(tái)各業(yè)務(wù)員各大區(qū)信用審查欠款催收業(yè)績(jī)考核之價(jià)值樹存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 北京周轉(zhuǎn)安全庫(kù)存退貨維修銷售統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)考核之價(jià)值樹分解上海周轉(zhuǎn)廣州周

13、轉(zhuǎn)香港周轉(zhuǎn)積壓處理運(yùn)貨周期安全庫(kù)存銷售統(tǒng)計(jì)安全庫(kù)存銷售統(tǒng)計(jì)安全庫(kù)存銷售統(tǒng)計(jì)存貨周轉(zhuǎn)北京周轉(zhuǎn)安全庫(kù)存退貨維修銷售統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)考核之價(jià)值樹分解信用額度實(shí)際信用期應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)業(yè)績(jī)考核之價(jià)值樹分解信用額度實(shí)際信用期應(yīng)付帳款業(yè)績(jī)考核之價(jià)值樹分解 可視化 可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意度銷售員能力 驅(qū)動(dòng)因素 目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系 可視化 可量化相關(guān)聯(lián)因素分解的三種境界銷售收入客戶滿意根據(jù)KPI價(jià)值樹提取業(yè)績(jī)合同示例：根據(jù)KPI價(jià)值樹，定義統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)和指標(biāo)詞典、確定維護(hù)人員和維護(hù)周期，保證上述體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。根據(jù)KPI價(jià)值樹提取業(yè)績(jī)合同示例：根據(jù)KPI價(jià)值樹，定義統(tǒng)一1、KPI體系的理論

14、基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績(jī)管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明從三個(gè)角度看投資資本回報(bào)的重要意義對(duì)各方而言，意味著利益能夠得到統(tǒng)一對(duì)企業(yè)而言，意味著獲得效率，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展對(duì)各部門而言，意味著一致性的核心管理目標(biāo)從三個(gè)角度看投資資本回報(bào)的重要意義對(duì)各方而言，意味著利益能股市客戶員工追求投資資本回報(bào)，才能使各方利益得到統(tǒng)一要求企業(yè)創(chuàng)造相對(duì)其投資的最大回報(bào)，而不單是利潤(rùn)總額要求企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期穩(wěn)定回報(bào)，而不單是短期利潤(rùn)投資者更傾向追捧高效率的優(yōu)質(zhì)公司客戶或合作伙伴更傾向于選擇具有長(zhǎng)

15、期競(jìng)爭(zhēng)力的贏家公司能夠長(zhǎng)期合作的客戶，才是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。投資本回報(bào)的提高意味著每股收益的增加，進(jìn)而能夠提高股票價(jià)值 許多員工也是企業(yè)的股權(quán)擁有者優(yōu)質(zhì)公司得到股市認(rèn)同，員工利益才能得到保障股市客戶員工追求投資資本回報(bào)，才能使各方利益得到統(tǒng)一要求企業(yè)投資資本回報(bào)反映出投入（資本）與產(chǎn)出（盈利）的效率資本的有限性是企業(yè)永恒的挑戰(zhàn)為資本提供回報(bào)是企業(yè)永恒的使命追求資本回報(bào)，才能使企業(yè)獲得長(zhǎng)久發(fā)展提高投資資本回報(bào)，才能挖掘出企業(yè)的潛力，提高競(jìng)爭(zhēng)能力投資資本回報(bào)利潤(rùn)投資資本投資資本是投資人對(duì)企業(yè)的投入投資資本總是有限度的投資資本一定要求要有回報(bào)毫無(wú)疑問，利潤(rùn)是企業(yè)能力和地位的重要標(biāo)志但是利潤(rùn)只

16、是對(duì)產(chǎn)出的衡量，并不反映經(jīng)營(yíng)效率。不考慮投入產(chǎn)出效率，會(huì)使企業(yè)難以維持長(zhǎng)久發(fā)展權(quán)責(zé)發(fā)生制下，利潤(rùn)包含著一定非現(xiàn)金收益，并不能完全反映企業(yè)價(jià)值的增加投資資本回報(bào)反映出投入（資本）與產(chǎn)出（盈利）的效率資本的有投資資本回報(bào)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)對(duì)各部門而言，意味著一致性的核心管理目標(biāo)多種途徑，核心目的是提高投資資本回報(bào)提高收入，增加規(guī)模提高毛利，增加利潤(rùn)減少費(fèi)用，增加利潤(rùn)控制兩金，增加利潤(rùn)減少應(yīng)收，提高周轉(zhuǎn)減少存貨，提高周轉(zhuǎn)增加應(yīng)付，提高周轉(zhuǎn)減少其他資產(chǎn)，提高 周轉(zhuǎn)收入毛利費(fèi)用兩金應(yīng)收存貨應(yīng)付其他投資資本回報(bào)利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)對(duì)各部門而言，意味著一致性的核1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI

17、業(yè)績(jī)管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明 就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來(lái)源與原來(lái)有區(qū)別。主要表現(xiàn)在KPI的目標(biāo)指向很明確，每個(gè)人的職責(zé)都明確指向“投資回報(bào)”價(jià)值樹中的具體分支上，每個(gè)人都明白自己現(xiàn)在的工作創(chuàng)造了什么價(jià)值，在組織中占多大的分量，在哪些位置創(chuàng)造價(jià)值（應(yīng)量化），達(dá)到KPI時(shí)相應(yīng)的考核和激勵(lì)辦法等明確下來(lái)，轉(zhuǎn)變了從前比較強(qiáng)調(diào)某個(gè)崗位的職責(zé)和業(yè)績(jī)，從系統(tǒng)的角度深化了目標(biāo)管理的做法。崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系 就考核層面而言沒有本質(zhì)的區(qū)別，但目標(biāo)的來(lái)源1、KPI體系的理論基礎(chǔ)2

18、、價(jià)值樹與財(cái)務(wù)報(bào)表的關(guān)系3、KPI業(yè)績(jī)管理舉例4、投資回報(bào)的重要意義5、崗位責(zé)任制與KPI的關(guān)系6、KPI體系的作用關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明1、KPI體系的理論基礎(chǔ)關(guān)于KPI的幾點(diǎn)說明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的改善以及未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造流程管理投資者觀念管理公司管理近期業(yè)績(jī)改善增長(zhǎng)管理業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng) 用銷售收入市場(chǎng)份額單元成本報(bào)廢率人工生產(chǎn)率專注于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)用于公司的各個(gè)層次，用來(lái)設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績(jī)損益(P&L)投資資本回報(bào)率(ROIC)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(EP)資本充足度清償能力衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績(jī)匯總?cè)粘I(yè)績(jī)凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)評(píng)價(jià)并比較增長(zhǎng)和投資戰(zhàn)略進(jìn)行長(zhǎng)期利弊的權(quán)衡

19、股價(jià)加權(quán)平均資本(WACC) 評(píng)估公司的總體質(zhì)量反映了對(duì)高層管理層的信心度關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的改善以及未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造 建立KPI體系的過程，實(shí)際上是把公司、本部的年度戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)術(shù)層層落實(shí)的過程，而且是目標(biāo)指向非常明確一致的落實(shí)過程，形成整個(gè)公司的價(jià)值場(chǎng)，所有的目標(biāo)都指向“投資回報(bào)率”。 建立KPI體系的過程，實(shí)際上是把公司、本部的企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)投資回報(bào)率企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)投資回報(bào)率（1）它首先是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)上的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具。 要求所有經(jīng)營(yíng)者針對(duì)“收入”“毛利”“費(fèi)用”“周轉(zhuǎn)”等六個(gè)重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，分析業(yè)務(wù)工作的關(guān)鍵要素和要做的重要舉措，然后把任務(wù)分解到人員。（2

20、）它是一個(gè)過程監(jiān)控和指導(dǎo)的工具。 要求經(jīng)營(yíng)者針對(duì)這個(gè)價(jià)值樹中的關(guān)鍵要素和關(guān)鍵舉措監(jiān)控業(yè)務(wù)行進(jìn)過程，發(fā)現(xiàn)問題時(shí)能比較準(zhǔn)確的知道是什么環(huán)節(jié)的問題并有針對(duì)性的提出指導(dǎo)意見。它還能讓上級(jí)經(jīng)營(yíng)者清楚地看到下級(jí)經(jīng)營(yíng)者的問題在哪里。KPI是一個(gè)重要的管理工具（1）它首先是一個(gè)戰(zhàn)術(shù)上的業(yè)務(wù)規(guī)劃工具。KPI是一個(gè)重要的管（3）它是一個(gè)總結(jié)的工具。 它要求經(jīng)營(yíng)者按照價(jià)值樹這個(gè)統(tǒng)一語(yǔ)言來(lái)總結(jié)自己的工作，有助于管理人員的成長(zhǎng)。（4）它能夠讓各級(jí)員工都明白自己的工作價(jià)值在哪里，因此更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性 （5）讓管理者據(jù)此設(shè)計(jì)出合理的激勵(lì)方案。 KPI是一個(gè)重要的管理工具（3）它是一個(gè)總結(jié)的工具。KPI是一個(gè)重要的管理工具

21、 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作 什么是KPI 神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立KPI體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例提綱 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作提綱KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源KP關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行

22、報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)？關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊價(jià)值樹視圖規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他？KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)

23、支持KPI體系內(nèi)部分解方法流程？關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑？關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑數(shù)據(jù)來(lái)源指標(biāo)模塊目標(biāo)模塊規(guī)則模塊規(guī)劃預(yù)算KPI辭典部門大預(yù)算崗位價(jià)值目標(biāo)高中級(jí)其他？關(guān)鍵突破點(diǎn)KPI體系創(chuàng)建要素KPI體系創(chuàng)建KPI體系運(yùn)行KPI執(zhí)行報(bào)告經(jīng)營(yíng)分析DSS數(shù)據(jù)支持KPI體系價(jià)值樹視圖內(nèi)部分解方法流程？關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重分配目標(biāo)數(shù)值評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算公式指標(biāo)口徑投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹示意圖用于呈現(xiàn)理念它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端基本架構(gòu)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨投資回報(bào)率銷

24、售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹前端：樹干價(jià)值樹后端：樹杈、樹根價(jià)值樹視圖，用于建立價(jià)值樹，具有功能：1，具有四個(gè)維度分解：因素、責(zé)任、時(shí)間、數(shù)值2，形成從高到低，從前到末，橫貫一體3，建立層級(jí)之間的鏈接關(guān)系，以及與上下價(jià)值樹的關(guān)系4，通過測(cè)算，系統(tǒng)適配，5，映像價(jià)值過程（PI)5，定義關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制線 (KPI)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨責(zé)任模塊集團(tuán)價(jià)值樹本部?jī)r(jià)值樹事業(yè)部?jī)r(jià)值樹責(zé)任連接責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)任連接責(zé)任模塊集團(tuán)價(jià)值樹本部?jī)r(jià)值樹事業(yè)部?jī)r(jià)值樹責(zé)責(zé)任模塊責(zé)任模塊責(zé)我們需要什么樣的KPI？ 不同的組織需要不同的KPI

25、。我們所有人的共同使命就是創(chuàng)造價(jià)值，因此， 每一個(gè)單位，無(wú)論業(yè)務(wù)和職能，都要建立一棵“價(jià)值樹”，每個(gè)成員都要成為價(jià)值樹的枝杈，從而搭建起神州數(shù)碼的總體價(jià)值樹。 這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”。 這棵樹，不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。 這棵樹，應(yīng)該全面覆蓋和展示神州數(shù)碼價(jià)值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接， 這棵樹，應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值

26、創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。我們需要什么樣的KPI？ 不同的組織需要不同的KPI 這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，并逐級(jí)、逐層呈現(xiàn)出一種價(jià)值樹態(tài)：在高端（崗位）、前端（組織），綜合性、財(cái)務(wù)性，比率性指標(biāo)較多，在低端、后端，單性性、業(yè)務(wù)性、水平性指標(biāo)較多。 這棵樹，直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰(shuí)？在什么時(shí)間？通過什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜

27、的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門KPI的深化工作。 這棵樹，應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績(jī)的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵(lì)考評(píng)的指示工具。我們需要什么樣的KPI？ 這棵樹，以投資資本回報(bào)為龍頭，并逐級(jí)、逐層呈現(xiàn)出一KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個(gè)公司的“價(jià)值場(chǎng)”企業(yè)目標(biāo)KPI視圖企業(yè)目標(biāo)KPI視圖的功能1、層層分解公司目標(biāo)，形成整個(gè)公司的“價(jià)值場(chǎng)KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)到最優(yōu)KPI視圖的功能2、系統(tǒng)規(guī)

28、劃經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通過選擇指標(biāo)“組合”達(dá)KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性KPI視圖的功能3、明確關(guān)鍵因素和關(guān)鍵路徑，提高管理的有效性KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個(gè)人經(jīng)驗(yàn)制度化和體系化KPI視圖的功能4、通過可視透明的視圖，使個(gè)人經(jīng)驗(yàn)制度化和體 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作 什么是KPI 神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立KPI體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例提綱 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作提綱KPI培訓(xùn)材料(-79張)課件1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布2、部門規(guī)劃預(yù)算以及分解狀況3、部門業(yè)務(wù)流程情況描述4、收集部門各個(gè)崗位現(xiàn)有的業(yè)績(jī)考

29、核書KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)1、收集資料1、部門組織結(jié)構(gòu)以及人員分布KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生投資資本回報(bào)率盈利能力比率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)比率盈利能力構(gòu)成資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成現(xiàn)金流構(gòu)成收入驅(qū)動(dòng)分解毛利驅(qū)動(dòng)分解費(fèi)用驅(qū)動(dòng)分解兩金驅(qū)動(dòng)分解周轉(zhuǎn)驅(qū)動(dòng)分解驅(qū)動(dòng)分解第二級(jí)第一級(jí)第三級(jí)第四級(jí)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)2、建立框架“移栽樹干”價(jià)值樹樹干 價(jià)值樹的前端為“樹干”，主要依據(jù)杜邦財(cái)務(wù)模型分解，各本部之間具有通用性，可以直接“移栽” 在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上至少定義三個(gè)因素：指標(biāo)、責(zé)任人、目標(biāo)值 事業(yè)（本）部班子成員的職責(zé)與價(jià)值樹的樹干應(yīng)有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系，避免責(zé)任的重疊或缺

30、位投資資本盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)盈利能力資產(chǎn)周轉(zhuǎn)現(xiàn)金流收入驅(qū)動(dòng)分解毛資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí) 是價(jià)值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成敗的關(guān)鍵。 分解的三種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級(jí)目標(biāo)按人頭簡(jiǎn)單分解。訂貨配貨積壓處理人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支“從樹枝到葉片”驅(qū)動(dòng)因素分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)分解第三級(jí)第四級(jí) 是價(jià)值樹的核心部分，與部門盈利能力構(gòu)成收入驅(qū)動(dòng)分解第三級(jí)第四級(jí) 是價(jià)值樹的核心部分，與部門業(yè)務(wù)流程緊密相關(guān)，是深化KPI成

31、敗的關(guān)鍵。 分解的三種方法：驅(qū)動(dòng)因素分解、責(zé)任人員分解、時(shí)間進(jìn)度分解。我們認(rèn)為應(yīng)盡量按驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分解與集合，而不是將上級(jí)目標(biāo)按人頭簡(jiǎn)單分解。平臺(tái)1平臺(tái)2平臺(tái)3人員1人員2人員3人員4第五級(jí)第六級(jí)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支“從樹枝到葉片”責(zé)任人員分解盈利能力收入驅(qū)動(dòng)分解第三級(jí)第四級(jí) 是價(jià)值樹的核心部分，與部門3、細(xì)化分支“從樹枝到葉片” 可視化 可量化可明確衡量對(duì)上級(jí)指標(biāo)的影響因素分解的三種境界市場(chǎng)服務(wù)費(fèi)信用額度銷售預(yù)測(cè)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù) 驅(qū)動(dòng)因素 目標(biāo)值上下級(jí)指標(biāo)的函數(shù)關(guān)系3、細(xì)化分支“從樹枝到葉片” 可視化 可量化可明

32、確衡 各個(gè)指標(biāo)是否按照價(jià)值形成的原則細(xì)化分解? 各個(gè)分枝是否都分解到可視的邊際？ 各個(gè)指標(biāo)是否互相獨(dú)立? 所有各項(xiàng)驅(qū)動(dòng)因素是否都有確定的人員控制？KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)3、細(xì)化分支“從樹枝到葉片” 各個(gè)指標(biāo)是否按照價(jià)值形成的原則細(xì)化分解?KPI視圖的結(jié)自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個(gè)節(jié)點(diǎn)上。 自下而上，將各級(jí)計(jì)劃目標(biāo)逐級(jí)匯總。4、匹配賦值KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù) 價(jià)值樹與組織結(jié)構(gòu)的匹配 目標(biāo)值與部門預(yù)算的匹配 上級(jí)下達(dá)與下級(jí)匯總的匹配自上而下，將任務(wù)目標(biāo)逐一分解到各個(gè)節(jié)點(diǎn)上。 自下而上，KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、

33、維護(hù)5、提取合同1. KPI生成2. KPI篩選3. 賦予權(quán)重ROIC分解關(guān)鍵成功因素：KPI矩陣KPIabcdef 崗位12345KPI A. B. C. 權(quán)重分配%KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類：神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類：銷售額毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長(zhǎng)新增渠道銷售收入比例組織類：人均銷售收入員工滿意度5%20%10%10%15%10%10%5%5%5%5%4、成生合同KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)5、提取6、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù) 每一詞條應(yīng)包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容： 指標(biāo)名稱、定義公式、目標(biāo)值、

34、打分規(guī)則、數(shù)據(jù)來(lái)源、適用范圍、考核周期示例：總裁室成員KPI詞典6、編制詞典KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、7、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù) 1，由誰(shuí)負(fù)責(zé)收集整理KPI體系所需數(shù)據(jù) 2，由誰(shuí)負(fù)責(zé)編制KPI考核報(bào)告 3，由誰(shuí)定期對(duì)KPI考核體系進(jìn)行總結(jié)完善（指標(biāo)、數(shù)值、權(quán)重、打分規(guī)則等）7、系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)KPI視圖的結(jié)構(gòu)搭建系統(tǒng)匹配、生成合同系統(tǒng) 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作 什么是KPI 神州數(shù)碼KPI體系創(chuàng)建的關(guān)鍵突破點(diǎn) 建立KPI體系的步驟 投資資本回報(bào)率樹形圖KPI分解實(shí)例提綱 為什么公司要大力推進(jìn)KPI工作提綱6600萬(wàn)胡樹云30

35、蘭曦/閆國(guó)榮40網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPI投資資本回報(bào)率息稅前利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率折扣回傭后銷售毛利費(fèi)用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點(diǎn)Fulfill回傭降價(jià)保護(hù)13.33億胡樹云15/閆國(guó)榮256.6次/年胡樹云15/閆國(guó)榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國(guó)榮銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用+流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+華中區(qū)+需視廠商政策而定，無(wú)法預(yù)測(cè)（-10%）無(wú)法預(yù)測(cè)，原因同上閆國(guó)榮/吳新建/丁赭6168.7萬(wàn)胡樹云/蘭曦/閆國(guó)榮5176.7萬(wàn)閆國(guó)榮992萬(wàn)閆國(guó)榮直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展費(fèi)間接營(yíng)運(yùn)費(fèi)人力資源費(fèi)固定資產(chǎn)費(fèi)+

36、13028.7萬(wàn)胡樹云蘭曦閆國(guó)榮兩金計(jì)提260萬(wàn)閆國(guó)榮/吳新建/王俊峰+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國(guó)榮25X222.6萬(wàn) 胡樹云/蘭曦716600萬(wàn)網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPI投資資本息稅6600萬(wàn)胡樹云30蘭曦/閆國(guó)榮40網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPI投資資本回報(bào)率息稅前利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率折扣回傭后銷售毛利費(fèi)用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點(diǎn)Fulfill回傭降價(jià)保護(hù)13.33億胡樹云15/閆國(guó)榮256.6次/年胡樹云15/閆國(guó)榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國(guó)榮銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用+流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存

37、周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+華中區(qū)+需視廠商政策而定，無(wú)法預(yù)測(cè)（-10%）無(wú)法預(yù)測(cè)，原因同上閆國(guó)榮/吳新建/丁赭6168.7萬(wàn)胡樹云/蘭曦/閆國(guó)榮5176.7萬(wàn)閆國(guó)榮992萬(wàn)閆國(guó)榮直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展費(fèi)間接營(yíng)運(yùn)費(fèi)人力資源費(fèi)固定資產(chǎn)費(fèi)+13028.7萬(wàn)胡樹云蘭曦閆國(guó)榮兩金計(jì)提260萬(wàn)閆國(guó)榮/吳新建/王俊峰+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國(guó)榮25X222.6萬(wàn) 胡樹云/蘭曦726600萬(wàn)網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPI投資資本息稅銷售收入西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)華中區(qū)13.33億胡樹云15/閆國(guó)榮25北方大區(qū)沈陽(yáng)濟(jì)南北京西安成都南京上海（含杭州）深圳福州廣州武漢5.92億李大慶401.01億李大慶4

38、03.38億黃晨402.6億盧昌400.42億王平405億葉海強(qiáng)200.42億李術(shù)全200.5億王福良200.67億倪慶紅200.34億周寧202.88億邵肖明330.5億陳亮331.24億徐浩波300.35億徐宇輝301.01億馬力30/李偉權(quán)300.42億王平40銷售收入西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)華中區(qū)13.33億北方大區(qū)沈陽(yáng)濟(jì)6600萬(wàn)胡樹云30蘭曦/閆國(guó)榮40網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPI投資資本回報(bào)率息稅前利潤(rùn)資本周轉(zhuǎn)率折扣回傭后銷售毛利費(fèi)用銷售收入折扣回傭前毛利率折扣回傭X+北方大區(qū)西區(qū)華東大區(qū)華南大區(qū)MBO返點(diǎn)Fulfill回傭降價(jià)保護(hù)13.33億胡樹云15/閆國(guó)榮256.6次

39、/年胡樹云15/閆國(guó)榮1032.7%胡樹云20蘭曦/閆國(guó)榮銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用+流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+華中區(qū)+需視廠商政策而定，無(wú)法預(yù)測(cè)（-10%）無(wú)法預(yù)測(cè)，原因同上閆國(guó)榮/吳新建/丁赭6168.7萬(wàn)胡樹云/蘭曦/閆國(guó)榮5176.7萬(wàn)閆國(guó)榮992萬(wàn)閆國(guó)榮直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展費(fèi)間接營(yíng)運(yùn)費(fèi)人力資源費(fèi)固定資產(chǎn)費(fèi)+13028.7萬(wàn)胡樹云蘭曦閆國(guó)榮兩金計(jì)提260萬(wàn)閆國(guó)榮/吳新建/王俊峰+銷售收入13.33億胡樹云15/閆國(guó)榮25X222.6萬(wàn) 胡樹云/蘭曦746600萬(wàn)網(wǎng)絡(luò)分銷本部投資資本回報(bào)率樹形圖KPI投資資本息稅費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用直接營(yíng)運(yùn)費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展費(fèi)間接營(yíng)運(yùn)費(fèi)人力