績效管理與員工參與

1、績效管理與員工參與1第1頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二1、前言（績效管理與員工參與）2、績效管理文獻綜述3、員工參與文獻綜述 4、加強員工參與5、績效管理和參與管理的模型6、整合績效管理與員工參與7、員工參與和績效改進8、參與管理過程9、結(jié)論目錄2第2頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二1、前言 績效管理屬于組織效能中一個關(guān)鍵的部分（Cardy，2004）。因為它是監(jiān)控哪些工作被完成的關(guān)鍵流程，它被認為是管理人力資本的要害（阿喀琉斯腳跟）（Pulakos，2009），因此，它是我們管理者的頭等大事。 但是，根據(jù)本文里提到，在研究的企業(yè)里，少于三分之

2、一的員工認為公司的績效管理能夠幫助他們提高工作績效，而且，績效管理在員工滿意調(diào)查時往往是評價最低的。從這里可以看出，現(xiàn)在大部分績效管理只是面于形式上的，對員工來說不是激勵，而更偏向于是約束。但是，我們又不能放棄績效管理，因為它是我們?nèi)肆Y源管理中最重要的一個內(nèi)容。所以到底要怎么設(shè)計才能使員工滿意呢？從而才能提高工作績效呢？ 據(jù)此本文作者就提出了設(shè)計一個合理的績效管理體系，能夠使得員工充分參與，從而提高工作績效。本文就是討論是否有一種好的方法能夠完善績效管理，使其員工參與其中從而成為提高工作績效的驅(qū)動力。文章最后作者提出了一種理論基礎(chǔ)的績效管理方法用以推進員工參與，以及討論了這個過程中能夠促進參

3、與的幾種要素。同時，還提出了一種基于績效管理首要工作的員工參與模型。也就是說建立了一種模型，把績效管理與員工參與聯(lián)系起來。3第3頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二2 、績效管理文獻綜述 盡管績效評價是績效管理的核心部分（Cardy，2004），但是整個績效管理流程還可以擴展到整個組織的政策、實踐，以及能夠影響產(chǎn)生員工績效的設(shè)計特征。這種整合的觀點描繪了一種戰(zhàn)略人力資源管理構(gòu)型方法，它與以往單純的人力資源管理模式以及人力資源活動不同，它是實現(xiàn)組織目標的一個必要手段（Delery&Doty，1996）。阿姆斯特朗提到，績效管理流程提供了人力資源戰(zhàn)略整合的機會。捆綁（整合）這些

4、人力資源實踐活動，使得它們互相完成、互相鞏固，這對于我們組織構(gòu)建人力資源框架是很有必要的（Pfeffer，1998）。還有學(xué)者（Verweire&Van Den Berghe,2004）認為績效管理只有在體系所有組成部分相均衡的情況下才有價值。均衡的人力資源實踐整合能夠創(chuàng)造相互加強條件（MacDuffle，1995）。4第4頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二 盡管績效提高是績效管理的最終目標，但是它可以被看成是這個流程的末端結(jié)果。更多容易實現(xiàn)的結(jié)果（認知的、情感的、意欲的結(jié)果）的變化要先于績效。（引用了一些文獻例子）產(chǎn)出更多的這種容易實現(xiàn)的結(jié)果是績效管理流程里一個極重要的

5、步驟。也就是說，在我們的績效管理過程中，我們的終極目標是要提高績效，然而在實現(xiàn)最終目標的過程中往往是要實現(xiàn)另外一些中間目標，這些中間目標是導(dǎo)致績效提高的影響因子，即中間變量。 員工參與變量作為績效的一個關(guān)鍵決定因素最近引起了越來越多的關(guān)注（Macey,Schneider,Babera,&Young,2009）。Mone和London認為，如果設(shè)計一套績效管理流程能夠促進員工參與，那么將會帶來更高水平的績效?；谶@些研究，我們就可以討論，假設(shè)通過把員工參與這個因素作為一個容易實現(xiàn)的結(jié)果（即中間目標）并當成重點任務(wù)來完成，那么績效管理流程就能夠加強與鞏固。5第5頁，共27頁，2022年，5月20日

6、，20點2分，星期二 員工參與是一個相對新穎的概念和促進敬業(yè)的因素，它可能與那些能夠促進傳統(tǒng)目標實現(xiàn)的因素（員工滿意度、組織承諾）不同。那么，怎樣提高參與的考慮已經(jīng)作為了績效管理流程中一個可取的目標結(jié)果，這表示在績效管理文獻上一個有意義、未經(jīng)檢驗的進步?；诜e極地心理行為理論，很多當代的組織研究都用積極的方法去理解組織現(xiàn)象，比如，積極的組織行為，積極的組織獎金等方法。有些學(xué)者指出，員工參與就是這幾種積極方法的應(yīng)用。因此，對于員工參與怎樣促進績效管理的思考是績效管理研究上的一個進步，并與現(xiàn)在組織科學(xué)的趨勢相一致。 聚焦績效管理流程中的員工參與可能導(dǎo)致績效提高，超越了我們依照慣例以聚焦績效本身而所

7、能帶來的成就。有學(xué)者指出傳統(tǒng)的績效評價方法適用于穩(wěn)定的工作，這些工作的流程是程序化和易于觀察的。然而，當代的工作更傾向于不穩(wěn)定?，F(xiàn)在對于一個工作的定義以及好的工作績效是什么更多變化了。于是有學(xué)者又指出績效的多維度和動態(tài)的性質(zhì)源于這些概念的演進，比如情商、任務(wù)和情境績效的區(qū)別。除了上面這幾個，我們還可以加入適應(yīng)性、創(chuàng)新性、積極性這些概念，這些都表示與員工行為的參與相對應(yīng)的產(chǎn)出。 6第6頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二 由于現(xiàn)代工作的動態(tài)、多方面性質(zhì)，在當代的工作環(huán)境中，實現(xiàn)績效的增量通常涉及更多的是績效的促進而不是績效的管理，通過創(chuàng)造提高績效的條件?？冃岣叩膹?fù)雜方法需要

8、控制系統(tǒng)和對績效的管理，這都是為了與級聯(lián)目標（cacasding goal）相協(xié)調(diào)的。然而，知識型經(jīng)濟理想的輸出對于管理者來說較難控制。在工作場所的變化，例如權(quán)力下放、擴大跨度的控制、缺乏直接經(jīng)驗、知識工作者比例的增長，這些都使得管理者們更難于管理其他人的績效。于是有學(xué)者又指出在如今這種知識與服務(wù)密集型經(jīng)濟形勢下，管理和設(shè)定員工目標變得很困難，因為這些工作都更趨向于多樣化和微妙化?？冃Ч芾砹鞒瘫仨毻瑯泳劢褂谥R工作者參與的條件創(chuàng)造，以便于促進先進的經(jīng)濟形勢下其期望的這種績效強化。 現(xiàn)在，相對于人格、行為或者能力來說，大多數(shù)人關(guān)注的是績效管理流程的結(jié)果。結(jié)果是可以通過很多途徑來獲得的，正如等效概

9、念的強調(diào)。因此，管理績效可能有點用詞不當了。那么，我們提出了一個績效來龍去脈的模型，這種模型能夠促進員工參與和強化績效。然而，我們首先來解釋下員工參與的構(gòu)造。7第7頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二3、員工參與 在過去五年中員工參與受到了極大關(guān)注，尤其是在大眾媒體和咨詢公司之間的。它經(jīng)常被吹捧為一個組織的成功和競爭力的關(guān)鍵。確實，Schaufeli和Salanova（2007）聲稱這種參與是“必不可少”的對當代他們面對的許多挑戰(zhàn)的組織來說，麥西等人（2009）認為，組織之所以能夠獲得競爭優(yōu)勢，是通過員工的參與。 許多作家們把員工參與作為個人的態(tài)度，行為和表現(xiàn)，以及組織績效

10、，生產(chǎn)力，保留，財務(wù)表現(xiàn)，甚至股東回報的關(guān)鍵驅(qū)動（貝茨,2004；Baumruk,2004；哈特，施密特及Hayes，2002；里奇曼，2006）事實上，麥西等人（2009）表明，在一個樣本中的65家公司不同的行業(yè)，參與指數(shù)排名前25有更優(yōu)的資產(chǎn)收益率（ROA），盈利能力，股東價值與倒數(shù)25相比超過一倍多。但也有報道，員工敬業(yè)度在下降且今天員工之間的不參與程度正在加深（2004年，貝茨;里奇曼，2006年），例如，大約有一半美國人在勞動力是不完全從事或脫離員工參與，現(xiàn)象被稱為 “參與的差距”， 這種“參與的差距”花費美國企業(yè)的每年300億美元（貝茨，2004，約翰遜，2004;科瓦爾斯基，20

11、03）鑒于員工參與對組織的重要性和員工不參與的加深，因此關(guān)鍵問題是如何促進員工的參與。8第8頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二 梅，吉爾森，和哈特（2004）指出，“鑒于不參與或異化是工人缺乏承諾和動機的問題的核心, 因此很需要管理人員培養(yǎng)參與”。然而，關(guān)于員工敬業(yè)度的定義存在爭議。麥西和施奈德（2008）指出雖然有眾多構(gòu)造的定義，但他們都同意，員工的參與是可取的，有組織目的，并有心理和行為的各個方面，因為它涉及活力，熱情，精力集中。哈特，施密特和Hayes（2002）把員工參與定義為“個人的參與和滿意度以及員工敬業(yè)度、工作積極性”。雷特和Maslach（1998）指出參

12、與是職業(yè)倦怠的對立面。他們定義為“一個充滿活力的參與是親自達標升級活動，提高工作人員的專業(yè)功效感的經(jīng)驗參與”（雷特；Maslach，1998，p.351），并認為其包括活力，參與性和有效性“（Maslach，Schaufeli，雷特，2001）。Schaufeli，Salanova，岡薩雷斯羅姆人，和巴克（2002）還認為，參與是職業(yè)倦怠的抽象的對立面，并把 這些組成作為用不同的儀器測量不同結(jié)構(gòu)的獨立狀態(tài)。他們認為參與是 “一個積極的履行，與工作有關(guān)的具活力，愛崗敬業(yè)，吸收的特點精神狀態(tài)”。羅斯巴德（2001）同樣把投入視為一個參與的重要組成部分（其他組成被關(guān)注）。9第9頁，共27頁，2022

13、年，5月20日，20點2分，星期二 Schaufeli和Salanova（2007）指出充分進入角色就如森特米哈伊（1990年）稱之為“心流”心流指個人精神狀態(tài)完全投入某項活動上的感覺，心流產(chǎn)生的同時會有高度的興奮及充實感。 他們認為事實中的區(qū)別在于，參與是一種持久性的工作狀態(tài)的，但是心流是一個較為復(fù)雜的概念，它涉及可能發(fā)生工作以外的瞬時高峰體驗。 Schaufeli和Salanova（2007年）表明已參與進來的員工會積極高效地工作。這種情況可以在工作活動中的自我投入下發(fā)生，Kahn（1990）在他的個人參與的文獻中，參與表示組織成員對他們自己工作的治理；在參與中員工在工作時可以在行動上、認

14、知上、情感上表示及表達他們自身。相比之下，不參與意味著在從組織成員自身地從他們崗位上抽離?！霸诓粎⑴c中，員工在角色演繹中從行動上、認知上及情感上疏遠他人，防衛(wèi)自身”（Kahn,1990）.Kahn(1990)更指出個人親自參與是工作任務(wù)行為中個人偏好的關(guān)系及表達，這可以提高與工作及他人的聯(lián)系，也可以提高個人表現(xiàn)（行動上、認知上、情感上）以及積極的完整的角色績效。10第10頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二 參與具有高活力，對某人工作的高認可度的特點。與之相反的是，職業(yè)倦怠具有前面兩者的低級別的特點。參與型員工可以通過展示他們自我個性主動地進行工作，在認知上進行警惕，殷切地

15、與他人聯(lián)系。員工參與能讓人同時地表達自身及滿足自我要求。 更普遍的是，參與意味著在績效組織角色時內(nèi)心的展現(xiàn)。人們可以在心理上展示自我的感覺，集中精神，融入及聚焦在他們的角色績效中。人們不同程度地在角色績效中鼓勵自身或如Kahn(1990)稱角色中自我投入。因此，當員工參與進來時，他們在績效中保持自身進入角色。 然而，員工參與及這方面的研究一直受到批評。例如，這表明在員工參與與其他構(gòu)造例如工作滿意度之間可能有很大的重疊及冗余(Newman&Harrison,2008;Wefald&Downey,2009)。然而，組織科學(xué)中確實有很多構(gòu)造是重疊的。例如，工作滿意度及情感承諾之間的關(guān)聯(lián)的meta分析

16、表明兩者相關(guān)系數(shù)達0.65 。盡管相關(guān)系數(shù)那么高，但兩者與其他的變量還是有不同的關(guān)系，并且這還增加組織現(xiàn)象的了解。但是，作為相對較新的構(gòu)造，就需要有建立員工參與的有效性，不同經(jīng)歷，不同結(jié)果的文獻。11第11頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二 如上述描述所表明，員工參與因缺乏一致的定義及測量方法而遭批評(Masson,Royal,Agnew,&Fine,2008)。Mone 和London(2010)用6個不同的構(gòu)造的混合體定義及測量員工參與。最近發(fā)表的文章用滿意度，承諾及自由裁量的努力來定義及度量員工參與(Fine,Horowitz,Weigler,&Basis,2010

17、)。如果沒有取得一致的這個構(gòu)造的定義及度量，那么員工參與很難有發(fā)展。目前文章用的員工參與是Kahn(1990)在這個主題發(fā)表的第一篇作品上提出的。這個定義從它的介紹以來就一直沿用在組織研究中。 另外地，員工的參與因把其當做幾乎是靜態(tài)的而被批評(Dalal,Brummel,Wee,&Thomas,2008)。這是合理的，鑒于Kahn(1990)認為員工參與就像一員工針對日常工作的低潮和流動調(diào)整自身狀態(tài)的現(xiàn)象。確實，最近的研究把參與當做靜態(tài)的現(xiàn)象(Xanthopoulou,Bakker,Demerouti,&Schaufeli,2009a)。如下文所述，我們把員工參與抽象成與行為表現(xiàn)相適應(yīng)的靜態(tài)。

18、在模型里，員工參與的程度會隨提高參與出現(xiàn)的因素的程度的變化而變化。12第12頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二 定義參與的顯著不同點是它是一個狀態(tài)還是一種行為。盡管有人當做是狀態(tài)，但有人把它描述成具行為表現(xiàn)的一種心理狀態(tài)的組成。例如，如Kahn(1992)所說，他認為作為心理表現(xiàn)的員工參與的狀態(tài)有4個維度（注意力，聯(lián)系，整合，和集中），員工參與通過行動、認知及情感的行為上（或者稱之為親身參與）表現(xiàn)出來。在他的模型中，親身參與會導(dǎo)致績效結(jié)果。最近，Macey et al.(2009)通過員工參與感受來定義員工參與，其中參與感受包括緊急，聚焦，強度，樂觀以及包括持久性，積極性

19、，角色擴張和適應(yīng)性的員工參與行為。Macey et al.(2009)也提出一個價值鏈模型，模型中參與感受導(dǎo)致參與行為，參與行為導(dǎo)致績效結(jié)果。 因此，Kahn(1992)and Macey et al.(2009)的模型均表明1）參與有狀態(tài)和行為上的維度。2)參與狀態(tài)先于參與行為及導(dǎo)致參與行為。以及3) 參與行為直接與績效結(jié)果相聯(lián)系。這些定義及聯(lián)系對于下一節(jié)我們發(fā)展及管理員工參與具重要意義。13第13頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二4、加強員工參與 一些模型和理論在文獻中得到發(fā)展并用以提供如何增強員工參與的框架。例如，基于Kahn的人種學(xué)研究，他認為三個心理上的條件可以

20、作為員工參與的前提：心理意義，心理安全和心理可得性。 心理意義是指個人信念認為員工進入角色對他來說意義有多大。它與對參與的激勵及個人認為這樣做可以得到回報的觀念相聯(lián)系。當人們感覺值得，有價值及關(guān)系到他們，心理意義就可獲得。建立心理意義的三個因素是任務(wù)性質(zhì)，角色性質(zhì)及工作互動。 心理安全是指個人對他進入這個角色以后不需要擔心對自己形象、地位及職業(yè)的損害的理解。它與可靠，可預(yù)測的社會環(huán)境相聯(lián)系，這種社會環(huán)境有清晰的運行邊界令人們表達自身想法時感覺安全。Kahn(1990)建立心理安全的四個因素是人際關(guān)系，組際動態(tài)，管理風格和規(guī)范。 心理可得性是指個人對他多大程度能夠進入角色的理解。它與物質(zhì)、情感及

21、心理上的人們可以參與到角色績效的資源相關(guān)。Kahn(1990)認為弱化心理可得性的四個因素是：身體活力的損耗，情感活力的損耗，不安全，以及外部生活。 鑒于工作環(huán)境中有不同的影響員工參與的因素，那么如何確實地增強員工參與？目前方法是通過調(diào)查評估和標桿參與水平，以及測量可能影響參與的工作環(huán)境條件。結(jié)論用以識別提高參與水平的干預(yù)。調(diào)查得到了報道參與和績效結(jié)果的關(guān)系的咨詢公司和大眾媒體的高度關(guān)注。14第14頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二 然而，盡管調(diào)查對標桿參與水平有用，但也有相當?shù)南拗啤Ｊ紫?，調(diào)查依靠的是員工自己的報的參與水平，有文章指出員工在評價績效及曠工時會偏袒自我(J

22、ohns,1994)。第二，參與的潛在驅(qū)動或者那些可能與參與相關(guān)的工作環(huán)境不適用于全部員工。換句話說，參與的提高的最好方法是依賴于每個員工而不是各種工況的總體水平。例如，提供額外的主管支持很可能不會提高員工參與因為有些員工已經(jīng)獲得足夠的支持或者對于某些人來說更關(guān)注工作的其他方面。第三，參與的各種驅(qū)動的變化很可能不會有對員工參與有強和持續(xù)的效果除非這些改變可以整合進組織和HR系統(tǒng)的其他部分。換句話說，要有效果，就需要有一系列良好整合及聯(lián)系的聚焦在發(fā)展及測量員工參與的實踐和方案。第四，參與調(diào)查是組織層面的方法，這不能發(fā)展及監(jiān)測個體的參與，以及在參與當中計量他們。 最后，參與調(diào)查很好地測量員工參與感

23、受及狀態(tài)。但是，之前已經(jīng)提到，行為參與直接導(dǎo)致工作績效。因此，我們認為增強和管理員工參與的最有效和整合的方法是用管理工作績效的方法管理員工參與。員工參與是工作績效的前提讓上一觀點變得更為重要。沿著一些路線，下面的章節(jié)我們討論如何將員工參與整合進績效管理進程中。15第15頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二5、績效管理和參與管理的模型 現(xiàn)在有很多有關(guān)績效管理流程的模型，它們大多是關(guān)注于預(yù)先設(shè)定一系列變量，這些變量包括建立員工績效目標、績效評價、提供反饋等。很少模型里有提出除了這些普遍性因素以外的因子。Murphy和Denisi提出的績效評價流程模型是個例外，他們的模型里包括了

24、拓展的變量，這些變量能夠影響績效評價，例如企業(yè)戰(zhàn)略、技術(shù)、和組織規(guī)范。 績效管理流程的模型通常由一系列階段或者活動組成，比如績效協(xié)議（目標設(shè)置、績效計劃）、績效監(jiān)測（簡化、助長、促進、實施）、績效評價和反饋、績效改進（Armstrong，2000，Pulakos，2009）。根據(jù)現(xiàn)在存在的這個模型，下圖呈現(xiàn)了一個包含員工參與的績效管理流程的模型。因為這個模型最主要的焦點在于把促進參與作為提高績效的先驅(qū)動力，所以我們引用這個模型來作為參與管理模型。盡管這個模型的基本因素是普遍的，但是我們下面會對這個模型進行討論與闡述，那么這些傳統(tǒng)因素將會帶有更多的特性。Armstong指出，績效管理需要有一個整

25、體觀念，包含整個組織和全面地對待績效的組成部分。16第16頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二 這個模型以績效承諾（協(xié)議、計劃）開始，簡單概括就是指出員工應(yīng)該完成什么工作（做什么）。在下面討論中我們提到，該模型的獨特之處就是工作的參數(shù)，工作目標與績效指標應(yīng)該要通過談判折中的形式來確定，因為這樣能促進員工的參與度。在這個談判過程中，心理契約可以用來促進參與的進程。模型的第二個組成部分是參與促進（實施、績效實施），它的焦點在于工作設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)、管理者支持、培訓(xùn)，這些都是為了幫助員工以及促進參與的進程。這個部分涉及心理成本、更高階合同等特性，這些都能促進員工參與。接下來的這個

26、部分是績效和參與的評價與反饋，它的焦點在于把對于公平與信任的看法作為參與的驅(qū)動力。從模型中可以看出，每一個組成部分都能促進員工參與，從而能夠改進績效、提高績效。 我們這個模型一個主要的部分是績效管理實踐，根據(jù)Kahn研究出的三種心理情況可以促進參與，該模型是工作需求-資源模型。很早我們就認為，績效管理流程需要提供員工一些資源才能導(dǎo)致kahn提出的這三種心理情況，從而導(dǎo)致相對應(yīng)的高水平參與程度。 工作要求-資源模型：許多研究認為無論是工作中的疏離還是冷漠都是由于工作中的物質(zhì) 心理 社會資源沒有得到充分的滿足而產(chǎn)生的Demerouti （2001）正式提出了職業(yè)倦怠的工作要求 資源模型（Job D

27、emand- Resource， JD- R model），并且在各種職業(yè)中驗證了該模型的普適性 該模型主要假設(shè)工作倦怠是由于工作要求和工作資源不平衡造成的，而且許多工作資源可以補償工作要求過高對工作倦怠的影響 這個模型的研究成果可以提供給組織一個工具作為競爭優(yōu)勢，因為有研究證據(jù)顯示工作要求和工作資源的平衡將會提升員工的身體健康水平并使生產(chǎn)效率獲得維持（Bakkeret， 2003）。17第17頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二最后，盡管這個模型描述了一系列步驟，但是，我們要指出的是這個流程還在繼續(xù)更新發(fā)展中。績效承諾和參與促進促使了員工參與，更進一步，參與促進的系列活動

28、又可能通過依據(jù)員工需要以及評價和反饋而在整個過程中發(fā)生改變。本文我們主要討論這個參與管理流程模型的幾個主要因素，以及概括出每個階段的主要內(nèi)容，使其滿足于Kahn的三個心理情況，這樣能夠幫助我們促進員工參與，隨之提高工作績效。18第18頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二6、整合績效管理與員工參與6.1績效承諾（協(xié)議） 這是績效管理流程的第一個階段，這個階段的主要活動或任務(wù)是目標設(shè)定與審查和心理契約承諾。6.1.1 目標設(shè)定 目標設(shè)定對于發(fā)起員工參與流程是極其重要的，因為目標能夠激發(fā)動力、專注、強度或者參與的感覺。根據(jù)麥西的研究，假如沒有具體的目的或目標時，參與的感受很難產(chǎn)生

29、。他們還指出，參與的發(fā)生需要將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致。這種協(xié)調(diào)一致保證了戰(zhàn)略也聚焦到參與上面，因為它保證了員工參與他們的工作任務(wù)是為了實現(xiàn)組織的目的和目標。因此，在這個階段，員工應(yīng)該認識和理解組織的目的和目標，并且在這個大前提下再設(shè)定自己的個人目標。 在績效管理的文獻里，績效承諾包括員工需要完成的目標的協(xié)商（協(xié)定）。Pulakos（2009）指出，雖然一個員工的工作目標應(yīng)該支持更高層次的組織目標，但是在建立目標時也可以考慮個人發(fā)展的需要。為了促進參與，在目標設(shè)置過程中，不僅要考慮個人發(fā)展，還要充分考慮員工的需求、目標與愿望，它們是重要組成部分。阿姆斯特朗（2000）提出績效目標應(yīng)該考慮到企

30、業(yè)目標的實現(xiàn)，但也應(yīng)該允許個人在更廣泛的組織范圍內(nèi)制定自己的目標。在設(shè)置目標時讓員工能有自己的看法，這會比讓他們滿足于強加給的目標更容易促進參與。因為前者會考慮員工的價值觀和利益，這些才是他們的真心所在。自我一致性模型的研究表明，與個人價值觀和利益相一致的目標能夠產(chǎn)生很多好處，其中之一就是參與。這只會發(fā)生在目標是與自我追求相整合的情況下，因為強加給員工目標的話很難有對目標的”歸屬感”。要實現(xiàn)的目標如果不與自身整合的話就不能帶來好處，也就是不能促進參與。然而，要實現(xiàn)的目標如果加入了個人的投資話，例如，有學(xué)者們研究發(fā)現(xiàn)（2009），經(jīng)理們的個人目標與他們的職業(yè)生涯階段相適應(yīng)，所以他們的目標與工作參

31、與也相協(xié)調(diào)。換句話說，就是經(jīng)理們的目標與自我追求相匹配，相應(yīng)地也促進了經(jīng)理們的工作參與程度。19第19頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二 通過把自我需求放到目標實現(xiàn)過程中，把個人目標納入到組織目標里面更有可能加強參與度。在Kahn（1990）的三種心理狀態(tài)中，經(jīng)過自我協(xié)調(diào)的目標具有心理意義，它們能夠給員工帶來一種自我投資的回報。允許員工參與設(shè)定目標的話更容易達到協(xié)調(diào)一致。鑒于管理者通常對員工需求、欲望方面的了解有限（2008），假如參與目標設(shè)定沒有被激勵的話（也就是說員工自己沒有積極參與到目標設(shè)定中），這個時候，我們管理者應(yīng)該特別努力地去建立能夠考慮下屬獨特價值觀、目的以

32、及他們利益的目標。 在他們對于如何促進參與的討論中，學(xué)者們（2007）提出了一個三步流程，它為了確保組織與員工之間明確的相互期望。首先，詢問員工的價值觀、喜好以及個人目標。第二步，草擬一份員工發(fā)展協(xié)議，包含了員工的目標，并且確保必要的組織資源。第三步，監(jiān)測實施員工發(fā)展協(xié)議，以致于目標的實現(xiàn)，并根據(jù)需要調(diào)整目標和資源。有學(xué)者指出（2007），這個步驟表示對現(xiàn)存的績效管理流程的一個修改，它的側(cè)重點在于個人目標和實現(xiàn)這些目標所需要的資源。20第20頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二6.1.2 心理契約 “心理契約”是美國著名管理心理學(xué)家施恩（E. H. Schein）教授提出的

33、一個名詞。他認為，心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”它雖然不是一種有形的契約，但它確實又是發(fā)揮著一種有形契約的影響。他的意思可以描述為這樣一種狀態(tài)：企業(yè)的成長與員工的發(fā)展的滿足條件雖然沒有通過一紙契約載明，而且因為是動態(tài)變動的也不可能加以載明，但企業(yè)與員工卻依然能找到?jīng)Q策的各自“焦點”，如同一紙契約加以規(guī)范。 Kahn（1990）指出，這三種心理狀態(tài)產(chǎn)生了參與相對應(yīng)的邏輯合同，員工更傾向于按著有明顯好處、安全保障的合同做事，他們心理上覺得這些好處、保障自己值得擁有。員工往往有隱含的或者明確的期望，也就是他們想從組織中期望什么（1

34、990）。這些期望可能是心理契約的基礎(chǔ)，包含了員工與雇主之間相互的權(quán)利義務(wù)。根據(jù)社會交換理論，心理契約的履行已被證明與任務(wù)相關(guān)和非任務(wù)相關(guān)的績效有關(guān)，而且可能也導(dǎo)致更高水平的參與度。 社會交換理論：社會交換理論是20世紀60年代興起于美國進而在全球范圍內(nèi)廣泛傳播的一種社會學(xué)理論。由于它對人類行為中的心理因素的強調(diào)，也被稱為一種行為主義社會心理學(xué)理論。這一理論主張人類的一切行為都受到某種能夠帶來獎勵和報酬的交換活動的支配，因此，人類一切社會活動都可以歸結(jié)為一種交換，人們在社會交換中所結(jié)成的社會關(guān)系也是一種交換關(guān)系。社會交換理論由霍曼斯創(chuàng)立，主要代表人物有布勞、埃默森等。21第21頁，共27頁，2

35、022年，5月20日，20點2分，星期二6.2 參與促進（實施） 在參與促進這個階段，首要關(guān)注的就是鑒別和提供員工參與所需要的資源。如前所述，這涉及到能夠使員工體驗到工作的意義、安全和可用性的一些資源。這個階段主要的任務(wù)就是進行工作設(shè)計、輔導(dǎo)、社會支持、領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)。6.2.1 工作設(shè)計 績效管理的概念中固有的觀念是員工應(yīng)履行與本職工作相關(guān)的任務(wù)。這些工作與相關(guān)計劃目標之間總是偏離了，這在典型的績效管理過程中占據(jù)了中心位置。然而，績效管理的另外一種觀點是使與具體工作相關(guān)的角色和任務(wù)受到修訂。盡管級聯(lián)目標包括協(xié)調(diào)活動的需要，但是經(jīng)常有無數(shù)級聯(lián)目標允許層次地進行協(xié)調(diào)。有效的績效管理可以允許員工在這個

36、過程中能有自己的意見，能過經(jīng)常收到來自他們的評價。進一步深入，我們認為有效的參與管理同樣可以允許員工在設(shè)計他們所要執(zhí)行的工作、角色和任務(wù)的時候能有發(fā)言權(quán)（提供建議、想法等等）。這樣做將促進心理學(xué)意義以及促進參與，通過允許員工以他們真實面目去承擔工作中的角色。22第22頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二6.2.2 輔導(dǎo)和社會支持 為了促進參與，輔導(dǎo)應(yīng)該成為一個持續(xù)的過程，而不是有限的季度或者年度績效評價。Schaufeli and Salanova建議，管理者應(yīng)該輔導(dǎo)員工和幫助員工規(guī)劃他們的工作，指出他們工作中潛在的困難，以及經(jīng)常提供建議和給予他們情感上的支持，這些都能促進

37、員工參與。它還有助于灌輸員工之間的信任以及自我效能。JD-R模型的研究發(fā)現(xiàn)，管理者可能對下屬的參與有顯著影響。例如，工作資源包括監(jiān)督輔導(dǎo)和支持已經(jīng)被證實與員工參與有關(guān)。6.2.3 領(lǐng)導(dǎo) 績效管理能否成功，領(lǐng)導(dǎo)者是一個重要因素。例如，領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的交換關(guān)系的質(zhì)量與下屬對他們績效評價和動機提高的滿意度強烈正相關(guān)，這已被證實。領(lǐng)導(dǎo)者在培養(yǎng)下屬參與度的過程中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。領(lǐng)導(dǎo)者如果具有高任務(wù)和高支持行為的話，這將明顯有效促進參與度，這已被證實。Schaufeli 和Salanova 認為變革領(lǐng)導(dǎo)者在有效促進參與上作用尤其顯著，這是因為他們具有鼓舞人心和富有遠見的特質(zhì)。這個說法在實證檢驗中，Z

38、hu, Avolio, 以及 Walumbwa證實指出，事實上，經(jīng)理人對他們執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的變革領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的看法與經(jīng)理人自己參與的程度呈正相關(guān)。 6.2.4 培訓(xùn) 正如Murphy和DeNisi所指，許多績效管理干預(yù)旨在激勵員工表現(xiàn)更好。然而，有時候績效問題相對于激勵來說與能力更有關(guān)。在這種情況下，培訓(xùn)就可以是一種解決方法。正如Schaufeli and Salanova指出，保持員工參與的一個關(guān)鍵就是能夠讓他們在職業(yè)生涯里持續(xù)發(fā)展。培訓(xùn)項目也可能成為準備員工應(yīng)付工作要求的一個重要資源。正如Kahn所說，當員工能夠應(yīng)付不同需求和有能力參與應(yīng)對策略時，他們更愿意參與到工作中角色。23第23頁，共27頁，

39、2022年，5月20日，20點2分，星期二 6.3績效和參與的評價與反饋 績效管理的主要部分或者說基石是員工績效的評價與考核。在員工參與的環(huán)境下，除了工作績效，這個過程應(yīng)該也要包括對員工參與行為進行評價。這個階段主要的活動就是績效考核與反饋。然而，為了加強參與度，信任與公平的觀念尤為重要。6.3.1 績效評價期間的信任與公平 績效評價有時候評估員工的標準是不相關(guān)的，或者超出他們控制。這種評價是沒有用的，對員工來說是不公平的。為了使員工感到舒適地被聘用以及能夠在績效中充分發(fā)揮自己角色，他們必須相信他們的組織和管理者將會公平對待他們以及信任他們。假如管理者與下屬間的關(guān)系缺乏信任，那么他們不太可能產(chǎn)

40、生積極的績效。根據(jù)Macey與 Schneider所說，信任在參與過程中起了中心作用，員工信任他們的精力、時間、個人資源的投入都將會得到回報。Macey等人表示，如果沒有信任和公平作為員工感受和實施參與的基礎(chǔ)，那么參與也不可能存在。6.3.2 參與評價 相同的方式，標準的績效評價為管理者和員工提供了評價那種績效目標已經(jīng)實現(xiàn)的程度的機會，參與評價提供了附加的機會，能夠評價出哪些員工表現(xiàn)出行為參與的程度，以及雙方是否已經(jīng)符合員工發(fā)展協(xié)議。Schaufeli 和 Salanova指出，有必要定期進行監(jiān)督觀察這個協(xié)議，從而調(diào)整目標和資源。6.3.3 反饋 積極地反饋也可能促進參與和績效。Schaufe

41、li和Salanova表明，積極地反饋通過影響組織社會情感氛圍從而促進了參與。在一項縱向研究中，Xanthopoulou,Bakker, Demerouti 和 Schaufeli發(fā)現(xiàn)工作資源包括反饋，這些都與參與呈正相關(guān)。24第24頁，共27頁，2022年，5月20日，20點2分，星期二7、員工參與和績效改進 員工參與對提高工作績效具有直接影響。這和Kahn的心理狀態(tài)模型和Macey的員工參與價值鏈模型是一致的。但是員工參與是否與個人績效相關(guān)呢？顯然地，沒有研究指明參與和組織成果的不關(guān)聯(lián)。然而，當涉及個人績效時，員工參與是一個必要的組織層面上成果的先決條件，很少有研究證實這點。 從理論上講，員工參與與工作績效時相關(guān)的，根據(jù)Leiter 和Bakker的研究，工作參與對員工績效具有深遠的影響。在工作參與中的精力和專注使得員工充分發(fā)揮他們潛力。這個充滿活力的專注強化了他們核心工作職責的質(zhì)量。他們有能力和動機完全專注于他們手頭的任務(wù)。 在大量理論回顧的基礎(chǔ)上，Demerouti 和 Cro