《藍(lán)海戰(zhàn)略》讀書會分享課件

1、 藍(lán)海 戰(zhàn)略 超越產(chǎn)業(yè)競爭 開創(chuàng)全新市場 藍(lán)海 戰(zhàn)略 超越產(chǎn)業(yè)競爭 開創(chuàng)為什么選擇藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略簡介Q&A藍(lán)海戰(zhàn)略主要內(nèi)容詳解1234為什么選擇藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略簡介Q&A藍(lán)海戰(zhàn)略主要為什么選擇藍(lán)海戰(zhàn)略？藍(lán)海戰(zhàn)略一書自2005年2月由哈佛商學(xué)院出版社出版后，反響很大，先后獲得了“華爾街日報暢銷書”、“全美暢銷書”、“全球暢銷書”的稱號，迄今已被譯成27種文字，打破了哈佛商學(xué)院出版社有史以來出售國際版權(quán)的記錄。藍(lán)海戰(zhàn)略魅力何在？！我得看一看。藍(lán)海戰(zhàn)略反響巨大，很大程度上源于在當(dāng)今的商業(yè)現(xiàn)實(shí)和競爭態(tài)勢下，全球的企業(yè)界對尋找新的戰(zhàn)略手段以實(shí)現(xiàn)獲利性增長的強(qiáng)烈渴望。在傳統(tǒng)的基于競爭的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，大

2、多數(shù)企業(yè)都疲于行業(yè)競爭，在企業(yè)發(fā)展上陷于了困惑。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關(guān)注并比超競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價值的飛躍。通過一套系統(tǒng)方法論的講解，藍(lán)海戰(zhàn)略為企業(yè)指出了一條通向未來增長的新路。 超越產(chǎn)業(yè)競爭 開創(chuàng)全新市場為什么選擇藍(lán)海戰(zhàn)略？藍(lán)海戰(zhàn)略一書自2005年2月由哈書 評讀過藍(lán)海戰(zhàn)略以后，你對競爭的看法將完全改變。作者令人信服地向我們展示了該如何追求創(chuàng)造性而不是對抗性的戰(zhàn)略方法。單單是他們強(qiáng)調(diào)的價值創(chuàng)新及考慮利益相關(guān)者這兩點(diǎn)就足以使這本書成為企業(yè)管理者和商學(xué)院學(xué)生的必讀圖書。 尼桑汽車有限公司總裁兼首席執(zhí)行官 卡洛斯.戈恩這本書閱讀價值極高。它研究了從手

3、表業(yè)、葡萄酒業(yè)、水泥業(yè)到電腦業(yè)、汽車業(yè)，甚至馬戲業(yè)中眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，照亮了未來戰(zhàn)略的發(fā)展之路。 Swatch集團(tuán)董事會主席尼古拉斯?？宋蚁蛩綘I部門和公共部門的所有主管推薦藍(lán)海戰(zhàn)略。它展示了如何擺脫現(xiàn)狀，創(chuàng)造成功的未來戰(zhàn)略，并以低成本將其快速執(zhí)行。它不僅令人耳目一新，也提供了實(shí)用指南。 洛杉磯警察局局長前紐約市警察局局長威廉布拉頓 作者提出的戰(zhàn)略不僅新穎獨(dú)特，而且切實(shí)可行。我們的公司運(yùn)用了這些戰(zhàn)略，成果卓著。他們?yōu)槠髽I(yè)贏得未來描繪出一條果敢的新路。 諾威奇聯(lián)合保險集團(tuán)首席執(zhí)行官帕特里克斯諾博爾書 評讀過藍(lán)海戰(zhàn)略以后，你對競爭的看法將完全改變。作者為什么選擇藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略簡介Q&A藍(lán)海戰(zhàn)略主要內(nèi)

4、容詳解1234為什么選擇藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略簡介Q&A藍(lán)海戰(zhàn)略主要作者簡介W.錢.金 歐洲工商管理學(xué)院波士頓咨詢集團(tuán)布魯斯.D.亨德森戰(zhàn)略和國際管理教席教授，曾是密歇根大學(xué)商學(xué)院的教授。是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會成員或顧問，也是達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇的會員和歐盟的顧問會員。勒妮.莫博涅 歐洲工商管理學(xué)院杰出學(xué)者，戰(zhàn)略和管理學(xué)教授。作者簡介W.錢.金 歐洲工商管理學(xué)院波士頓咨詢集團(tuán)布魯斯.內(nèi)容提要企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相對地競爭。他們?yōu)楦偁巸?yōu)勢而戰(zhàn)，為市場份額而戰(zhàn)，為實(shí)現(xiàn)差異化而戰(zhàn)。然而在目前過度擁擠的產(chǎn)業(yè)市場中，硬碰硬的競爭只能令企業(yè)陷入血腥的“紅?！?，即在競爭

5、激烈的已知市場中，與對手爭搶日益縮減的利潤額。在本書中，作者對你所熟知的一切戰(zhàn)略成功的定律提出挑戰(zhàn)。作者認(rèn)為，企業(yè)流連于紅海的競爭之中，將越來越難以創(chuàng)造未來獲利性增長。作者基于對跨度達(dá)100多年、涉及30多個產(chǎn)業(yè)的150個戰(zhàn)略行動的研究，提出：要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，而是要開創(chuàng)“藍(lán)?！?，即蘊(yùn)含著龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創(chuàng)新”的戰(zhàn)略行動能夠?yàn)槠髽I(yè)和買方都創(chuàng)造價值的飛躍，使企業(yè)徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。藍(lán)海戰(zhàn)略為企業(yè)甩脫競爭提供了一套系統(tǒng)性的方法。作者在書中展示了一套經(jīng)過實(shí)踐證明的分析框架和工具，供企業(yè)成功地開創(chuàng)和奪取藍(lán)海。通過對各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)

6、眾多的戰(zhàn)略行動的分析，作者還提出了成功制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則。這些原則告訴企業(yè)，該如何重建市場邊界、注重全局、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序、克服組織障礙并把戰(zhàn)略的執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。內(nèi)容提要企業(yè)為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與其對手針鋒相為什么選擇藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略簡介Q&A藍(lán)海戰(zhàn)略主要內(nèi)容詳解1234為什么選擇藍(lán)海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略簡介Q&A藍(lán)海戰(zhàn)略主要第一部分 詮釋藍(lán)海戰(zhàn)略第二部分 制定藍(lán)海戰(zhàn)略第三部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略第一章 開創(chuàng)藍(lán)海第二章 分析工具與框架第三章 重建市場邊界第四章 關(guān)注全局，而非數(shù)字第五章 超越現(xiàn)有需求第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序第七章 克服關(guān)鍵組織障礙第八章 將戰(zhàn)略

7、執(zhí)行納入戰(zhàn)略第九章 結(jié)論：藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性與更新本書主體內(nèi)容分三個部分，共九個章節(jié)第一部分 詮釋藍(lán)海戰(zhàn)略第二部分 制定藍(lán)海戰(zhàn)略開創(chuàng)藍(lán)海藍(lán) 海紅 海&市場空間由兩種海洋所組成代表當(dāng)今還不存在的行業(yè)，是我們未知的市場空間。與紅海相對，藍(lán)海代表著亟待開發(fā)的市場空間，代表著創(chuàng)造新需求，代表著高利潤增長的機(jī)會。大多數(shù)藍(lán)海是通過在紅海內(nèi)部擴(kuò)展已有行業(yè)邊界開拓而來。在藍(lán)海中，競爭規(guī)則未制定，缺乏競爭。代表現(xiàn)今存在的所有行業(yè)，是我們已知的市場空間。在紅海中，每個行業(yè)的界限已被劃定并為人們所接受，競爭規(guī)則為人所共知。企業(yè)為了爭取更大的市場份額，相互激烈甚至不計代價地爭斗。市場空間越發(fā)擁擠，利潤和增長黯淡。產(chǎn)品

8、供大于求客戶要求提高市場競爭白熱化利潤率降低盡管企業(yè)能打敗對手，在紅海里遨游一直很重要，但是今天越來越多的行業(yè)中，供給都超過了需求。當(dāng)企業(yè)利潤和增長停滯不前甚至萎縮時，企業(yè)決策者就應(yīng)該跳出紅海思維，去關(guān)注并不斷地開創(chuàng)藍(lán)海。開創(chuàng)藍(lán)海藍(lán) 海紅 海&市場空間由兩種海洋所組成代表當(dāng)今還不存86%14%62%38%61%39%新業(yè)務(wù)項(xiàng)目收入上的影響利潤上的影響紅海項(xiàng)目藍(lán)海項(xiàng)目開創(chuàng)藍(lán)海的作用作者量化分析了108家公司推出的新項(xiàng)目。研究得出：開創(chuàng)藍(lán)海對公司利潤和增長的影響是顯著的開創(chuàng)藍(lán)海86%14%62%38%61%39%新業(yè)務(wù)項(xiàng)目收入上的影響利開創(chuàng)藍(lán)海價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石（1/2）成本買方價值價值創(chuàng)新

9、當(dāng)企業(yè)行為對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和買方價值同時帶來積極影響時，價值創(chuàng)新就在這個交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過剔除或減少某些競爭元素而發(fā)生，同時又通過增加和創(chuàng)造新元素，提升了買方價值。隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。藍(lán)海戰(zhàn)略突破了傳統(tǒng)上企業(yè)在價值和成本之間的權(quán)衡取舍，能夠同時追求并實(shí)現(xiàn)差異化和低成本魚和熊掌我都想要開創(chuàng)藍(lán)海價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石（1/2）成本買方價值價值開創(chuàng)藍(lán)海紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已有市場空間內(nèi)競爭開拓非競爭性市場空間企業(yè)參與競爭企業(yè)規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并獲取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合

10、為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略之比較價值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石（2/ 2）價值創(chuàng)新超越了諸如技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等“創(chuàng)新”，而是涵蓋整個企業(yè)行為體系的戰(zhàn)略問題。價值創(chuàng)新要求企業(yè)引導(dǎo)整個體系同時以實(shí)現(xiàn)買方價值和企業(yè)自身價值飛躍為目標(biāo)。如果不能將這兩個目標(biāo)相結(jié)合，創(chuàng)新就無法滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。開創(chuàng)藍(lán)海紅海戰(zhàn)略藍(lán)海戰(zhàn)略在已有市場空間內(nèi)競爭開拓非競爭性市場開創(chuàng)藍(lán)海藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則企業(yè)決策者1、藍(lán)海很美好，企業(yè)實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略也很緊迫，但是我們對藍(lán)海遠(yuǎn)不及紅海那樣地熟悉，盲目地踏出熟悉的產(chǎn)業(yè)邊界，失敗了怎么辦？2、企業(yè)如何能系統(tǒng)性地規(guī)劃與執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，并最小化企業(yè)

11、的風(fēng)險？有路徑可循嗎？同時，為了使藍(lán)海戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)施在激烈的市場競爭中更具系統(tǒng)性和可操作性，本書首先還提供了一套分析工具和框架，填補(bǔ)了戰(zhàn)略分析領(lǐng)域的空白。 開創(chuàng)藍(lán)海藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則企業(yè)決策者1、藍(lán)海很美好，企業(yè)實(shí)施分析工具和框架戰(zhàn)略布局圖 戰(zhàn)略布局圖是建立強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。企業(yè)使用戰(zhàn)略布局圖，可以獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，了解競爭對手的投資方向，在產(chǎn)品、服務(wù)和配送等方面的競爭集中在哪些因素上，以及顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。示意圖高低價格酒品宣傳中使用的工藝術(shù)語和獎項(xiàng)羅列高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復(fù)雜性酒的種類20世紀(jì)90年代末期美國

12、葡萄酒行業(yè)戰(zhàn)略布局圖行業(yè)競爭和投資所關(guān)注的主要競爭元素高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒分析工具和框架戰(zhàn)略布局圖 戰(zhàn)略布局圖是建立強(qiáng)有力的高低價格酒品宣傳中使用的工藝術(shù)語和獎項(xiàng)羅列高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復(fù)雜性酒的種類20世紀(jì)90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖價值曲線：描繪并反映出一家企業(yè)在行業(yè)競爭各元素上表現(xiàn)的強(qiáng)弱從買方價值角度看戰(zhàn)略布局圖，盡管行業(yè)企業(yè)們的價值曲線相對高度不同，但曲線趨同。這反映出，行業(yè)內(nèi)企業(yè)大都在比照對手制定戰(zhàn)略，信奉并遵循差異化和低成本互替定律。企業(yè)要想根本上改變行業(yè)的戰(zhàn)略布局圖，構(gòu)建新的、與其他企業(yè)不同的價值曲線，超越行業(yè)競爭，就必須把自身的戰(zhàn)略重心從

13、競爭對手移向其它可選擇的市場，從客戶轉(zhuǎn)向非客戶。重新定義行業(yè)所面臨的問題，進(jìn)而跨越行業(yè)邊界，重建消費(fèi)者的價值元素。 高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒啤酒行業(yè)，白酒行業(yè)那些喝啤酒的人,喝白蘭地的人澳洲葡萄酒企業(yè)卡賽拉高低價格酒品宣傳中使用的工藝術(shù)語和獎項(xiàng)羅列高投入的市場營銷陳分析工具和框架四步動作框架 使用四步動作框架可以幫助企業(yè)重新構(gòu)建買方價值元素，塑造新的價值曲線。為打破差異化和低成本之間的替代關(guān)系，創(chuàng)造新的價值曲線，有四個核心問題對挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關(guān)重要：減少 哪些元素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？剔除 哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的元素應(yīng)該被剔除？創(chuàng)造 哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的元素

14、應(yīng)該被創(chuàng)造？增加 哪些元素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？新價值曲線買方價值說了算！企業(yè)的短板一定要補(bǔ)嗎？企業(yè)要比照對手來提供產(chǎn)品或服務(wù)嗎？分析工具和框架四步動作框架 使用四步動作框架可以幫分析工具和框架四步動作框架 剔除和減少可以幫助企業(yè)將成本水平降低到競爭對手之下；增加和創(chuàng)造啟發(fā)企業(yè)如何提升買方的價值，創(chuàng)造新的需求：這四個問題幫助企業(yè)系統(tǒng)地探索如何超越現(xiàn)有行業(yè)邊界，重構(gòu)買方價值因素，向買方提供全新的體驗(yàn)，同時又將成本結(jié)構(gòu)保持在低水平。特別重要的是剔除和創(chuàng)造這兩個行動，它們將企業(yè)推上了超越現(xiàn)有競爭，追求價值最大化的境界。它們促使企業(yè)改變競爭元素本身，從而使既有的競爭規(guī)則變得無關(guān)緊要。 高低價格

15、酒品宣傳中使用的工藝術(shù)語和獎項(xiàng)羅列高投入的市場營銷陳釀質(zhì)量葡萄酒的名聲和歷史淵源品味的復(fù)雜性酒的種類卡賽拉的黃尾葡萄酒戰(zhàn)略布局圖卡賽拉運(yùn)用四步動作框架重新審視現(xiàn)有行業(yè)邏輯，從買方價值出發(fā)，創(chuàng)造出黃尾葡萄酒產(chǎn)品，贏得成功。高端葡萄酒經(jīng)濟(jì)型葡萄酒示意圖易于飲用易于選擇有趣和體驗(yàn)分析工具和框架四步動作框架 剔除和減少可以幫助企業(yè)分析工具和框架“剔除減少增加創(chuàng)造”坐標(biāo)格 是四步動作框架的輔助分析工具。坐標(biāo)格要求企業(yè)不僅回答四步動作框架中的四個問題，同時要求在四個方面都采取行動，創(chuàng)造新的價值曲線。剔除釀酒工藝術(shù)語與榮譽(yù)獎項(xiàng)陳釀質(zhì)量高投入的市場營銷增加高于經(jīng)濟(jì)型葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復(fù)雜

16、口感酒的種類葡萄園的名聲創(chuàng)造易飲易選有趣和體驗(yàn)案例示意圖“剔除減少增加創(chuàng)造”坐標(biāo)格：卡賽拉黃尾葡萄酒分析工具和框架“剔除減少增加創(chuàng)造”坐標(biāo)格 是四通過坐標(biāo)格中填入在這四方面所要采取的行動，企業(yè)可以獲得以下四方面的益處：促使企業(yè)同時追求差異化和低成本，以打破價值成本之間的替代取舍關(guān)系。及時提醒企業(yè)，不要只專注于增加和創(chuàng)造兩個方面，而抬高了成本結(jié)構(gòu)，把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計得過了頭。這一工具很容易被企業(yè)各層次的管理者所理解，從而在戰(zhàn)略實(shí)施中獲得企業(yè)上下高度的參與和支持。由于完成表格是項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作，這使得企業(yè)能嚴(yán)格考察每一項(xiàng)競爭元素，從而發(fā)現(xiàn)那些競爭中所蘊(yùn)含的假設(shè)，競爭中的企業(yè)往往無意中把這些假設(shè)當(dāng)做是

17、理所當(dāng)然的。剔除。增加。減少。創(chuàng)造。示意圖分析工具和框架“剔除減少增加創(chuàng)造”坐標(biāo)格 通過坐標(biāo)格中填入在這四方面所要采取的行動，企業(yè)可以獲得以下四分析工具和框架通過分析工具和框架的良好運(yùn)用，制定實(shí)施的戰(zhàn)略應(yīng)該有三個特點(diǎn)：一、重點(diǎn)突出二、另辟蹊徑三、令人信服的主題找到買方需要的刀刃，并把資源放上去。主題明確，買方清晰地認(rèn)知并強(qiáng)烈地認(rèn)同。突破行業(yè)市場邊界，從買方價值角度出發(fā)。這三個特點(diǎn)都能在企業(yè)戰(zhàn)略布局圖的價值曲線上得以反映。分析工具和框架通過分析工具和框架的良好運(yùn)用，制定實(shí)施的戰(zhàn)略應(yīng)第一部分 詮釋藍(lán)海戰(zhàn)略第二部分 制定藍(lán)海戰(zhàn)略第三部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略第一章 開創(chuàng)藍(lán)海第二章 分析工具與框架第三章 重建

18、市場邊界第四章 關(guān)注全局，而非數(shù)字第五章 超越現(xiàn)有需求第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序第七章 克服關(guān)鍵組織障礙第八章 將戰(zhàn)略執(zhí)行納入戰(zhàn)略第九章 結(jié)論：藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性與更新制定藍(lán)海戰(zhàn)略有四大原則第一部分 詮釋藍(lán)海戰(zhàn)略第二部分 制定藍(lán)海戰(zhàn)略重建市場邊界是藍(lán)海戰(zhàn)略第一條原則。幫助企業(yè)找到藍(lán)海機(jī)會，解決企業(yè)藍(lán)海找尋風(fēng)險問題。開創(chuàng)藍(lán)海的 六條路徑路徑一：跨越他擇行業(yè)路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)路徑三：跨越買方鏈路徑四：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目路徑五：跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向路徑六：跨越時間，展望未來去尋找買方?jīng)]有被滿足的需求：這一需求可以是買方受企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的刺激而釋放出來的，也可以是買方一直搜索尋找而未能

19、得到滿足的。但不管是哪一種需求，都是市場供應(yīng)的短缺，是企業(yè)的藍(lán)海。重建市場邊界是藍(lán)海戰(zhàn)略第一條原則。幫助企業(yè)找到藍(lán)海機(jī)會，解決路徑一：跨越他擇行業(yè)一家企業(yè)并不僅僅是與自身所在行業(yè)中的其它企業(yè)競爭，而且還面臨著那些生產(chǎn)他擇性產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)競爭。他擇品的概念比替代品更廣。形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，往往互為替代品。而他擇品包括了功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)。如 替代品：避風(fēng)塘 和 上島咖啡 他擇品：避風(fēng)塘 和 好樂迪KTV（都是顧客下午消遣一下的好去處）對于一個企業(yè)來說，應(yīng)該研究他擇行業(yè)有哪些？為什么顧客會在它們之間作出權(quán)衡取舍？通過集中力量提供那些促使買方跨行業(yè)權(quán)衡的

20、關(guān)鍵元素，剔除或減少其他元素，就可能開創(chuàng)新的市場空間 一片藍(lán)海。重建市場邊界路徑一：跨越他擇行業(yè)一家企業(yè)并不僅僅是與自身所在行業(yè)中的其它路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)重建市場邊界戰(zhàn)略集團(tuán)指的是行業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)。在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)可以按為數(shù)不多的幾個戰(zhàn)略集團(tuán)歸類，這些集團(tuán)體現(xiàn)的是戰(zhàn)略上的根本差別。如：房地產(chǎn)：精品店式（萬通），沃爾瑪式（萬科），購物中心式（大連萬達(dá)），零售業(yè)：百貨（百盛）、綜合超市（家樂福）、倉儲超市（麥德龍）、專賣店（杉杉）在行業(yè)中，企業(yè)的目光往往只聚焦在同類戰(zhàn)略集團(tuán)，例如百盛的目光可能就只盯著百貨如民生、金花、開元；而不去關(guān)注專賣店、綜合超市、網(wǎng)上商城在做什么，因?yàn)楝F(xiàn)有供給

21、的角度看，與其他零售業(yè)態(tài)缺乏競爭關(guān)系。而跨越現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵，就在于突破這種狹窄的視野，搞清楚是什么因素決定著顧客在高檔消費(fèi)品和低檔消費(fèi)品之間的選擇。通過集中力量提供那些促使買方跨戰(zhàn)略集團(tuán)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其他元素，就可能開創(chuàng)新的市場空間 一片藍(lán)海。路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)重建市場邊界戰(zhàn)略集團(tuán)指的是行業(yè)中的一組戰(zhàn)路徑三：跨越買方鏈重建市場邊界在很多行業(yè)中，競爭者對目標(biāo)買方是誰的定義趨同。而現(xiàn)實(shí)中，買方是由不同環(huán)節(jié)組成的一條鏈，每個環(huán)節(jié)都直接或間接地影響購買決定。購買者不一定是消費(fèi)者，有時買方鏈中還包括施加影響者。盡管這三個群體有可能相互重合，但常常是不同的，而且他們對價值的定義常

22、常不同。例如某些意外情況中：肇事者，傷者，醫(yī)生 。在開藥時，肇事者是買單者，關(guān)注價格；傷者是消費(fèi)者，關(guān)注藥品質(zhì)量；醫(yī)生是施加影響者，可能關(guān)注的是醫(yī)院的收益和藥品的回扣。行業(yè)企業(yè)可能只關(guān)注于買方鏈上的一環(huán)，比如醫(yī)藥行業(yè)傳統(tǒng)上集中關(guān)注施加影響者醫(yī)生。而企業(yè)挑戰(zhàn)行業(yè)有關(guān)目標(biāo)買方群體的成規(guī)，通過跨越買方群體看市場，就有可能設(shè)計新的價值曲線，把目光集中到過去曾經(jīng)忽視的買方群體上，就有可能引領(lǐng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)藍(lán)海。例如：云南白藥、白加黑廠商 集中關(guān)注的是消費(fèi)者，消費(fèi)者需要時直接購買而無須先去資詢醫(yī)生富硒康、腦白金集中關(guān)注的是購買者，而購買者往往是買后送給別人路徑三：跨越買方鏈重建市場邊界在很多行業(yè)中，競爭者對目標(biāo)

23、買方路徑四：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目重建市場邊界產(chǎn)品和服務(wù)很少會單純的被使用。多數(shù)情況下，它們的價值也受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。如：購物中心備有大型停車場提供給顧客停車。互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)中常常蘊(yùn)藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時都在尋求些什么，考慮顧客在使用企業(yè)產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。企業(yè)可以去分析顧客的需求，并通過提供互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的需求。這可能就會帶來一片藍(lán)海。例如：星巴克的無限網(wǎng)絡(luò)環(huán)境 肯德基店內(nèi)的兒童娛樂空間路徑四：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目重建市場邊界產(chǎn)品和服務(wù)很少會路徑五：跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向重建市場邊界行業(yè)競爭不僅在產(chǎn)品或服務(wù)的范

24、圍上趨同，而且在兩個基本的訴求上也很類似。一些行業(yè)主要通過價格和功能來競爭，關(guān)注的是給客戶帶來的效用，他們的訴求是功能性的；其它一些行業(yè)主要以客戶感覺為競爭手段，他們的訴求是情感性的。但通常，以功能為導(dǎo)向的行業(yè)變得越來越重視功能，而以情感為導(dǎo)向的行業(yè)則越來越重視情感吸引力。但當(dāng)企業(yè)挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)有的功能或情感導(dǎo)向時，他們往往能發(fā)現(xiàn)新的市場空間。比如以功能為導(dǎo)向的行業(yè)可以通過添加合適的感性成分，由此刺激新的需求。而以情感為導(dǎo)向的行業(yè)可以去掉一些花哨，創(chuàng)造一個更簡單、價格更低、成本更低的商業(yè)模式，并迎合顧客需求。這些可能會啟發(fā)企業(yè)去發(fā)現(xiàn)一片藍(lán)海。如：星巴克由賣貨品化咖啡轉(zhuǎn)型到顧客享用咖啡的情感氛圍上來

25、，獲得了巨大的成功?！拔也辉诩遥褪窃谛前涂?；不在星巴克，就是在去星巴克的路上。” 同樣經(jīng)典的還有，swacth把傳統(tǒng)上價格高昂的耐用品手表，做成了價廉時尚的大眾消費(fèi)品其他還有 時尚而功能簡單的ipod，會說話的玫瑰花，路徑五：跨越針對賣方的功能與情感導(dǎo)向重建市場邊界行業(yè)競爭不僅路徑六：跨越時間，展望未來重建市場邊界在所有的行業(yè)中，企業(yè)的經(jīng)營都會受到外部趨勢變化的影響。如果企業(yè)能夠正確預(yù)測到這些趨勢，就可能會找到藍(lán)海市場機(jī)會。這一機(jī)會源于深入分析這些趨勢會如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。通過放眼未來，即從關(guān)注市場現(xiàn)在的價值轉(zhuǎn)到未來的價值，企業(yè)經(jīng)營者可以主動調(diào)整，搶先找到新的藍(lán)海。如：攜程網(wǎng)的

26、興起，源于創(chuàng)業(yè)家在互聯(lián)網(wǎng)背景下，對旅行行業(yè)發(fā)展趨勢的理解和把握。 戴爾、分眾傳媒、百度、阿里巴巴等都是很好的例子。路徑六：跨越時間，展望未來重建市場邊界在所有的行業(yè)中，企業(yè)的注重全局而非數(shù)字是藍(lán)海戰(zhàn)略第二條原則，減少企業(yè)規(guī)劃風(fēng)險。通過注重全局，利用一套條理清晰的步驟來繪制戰(zhàn)略布局圖并在其中用到各種途徑所提供的創(chuàng)意，使企業(yè)所規(guī)劃的是真正的藍(lán)海戰(zhàn)略。1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展示4、視覺交流通過繪制企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略布局圖來比較企業(yè)與其競爭者的業(yè)務(wù)看企業(yè)的戰(zhàn)略何處需要改變深入基層，探索創(chuàng)造藍(lán)色海洋戰(zhàn)略的六條路徑觀察替代的和他擇的產(chǎn)品和服務(wù)的獨(dú)特優(yōu)勢看企業(yè)需要剔除、創(chuàng)造和增減哪些元素基于實(shí)際觀察

27、，繪制出企業(yè)的未來戰(zhàn)略布局圖聽取顧客、競爭對手的顧客和非顧客對企業(yè)所繪制的戰(zhàn)略布局圖的各種反饋意見吸取反饋意見，構(gòu)建最佳的未來戰(zhàn)略將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變前后的比較放在同一頁紙上，以便于比較只支持那些能使和公司新戰(zhàn)略一致的項(xiàng)目和運(yùn)營措施戰(zhàn)略視覺化的四個步驟注重全局而非數(shù)字是藍(lán)海戰(zhàn)略第二條原則，減少企業(yè)規(guī)劃風(fēng)險。通過1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展示4、視覺交流公司召集各地分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理，分成兩個小組。一個小組繪制網(wǎng)下業(yè)務(wù)價值曲線，另一小組繪制網(wǎng)上外匯業(yè)務(wù)的價值曲線。戰(zhàn)略布局圖顯示：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和網(wǎng)上業(yè)務(wù)的價值曲線都嚴(yán)重的缺乏重點(diǎn)，與競爭對手雷同；而個別競爭對手在某些競爭元素上，積極響應(yīng)客戶需求，正在開創(chuàng)藍(lán)

28、海。 公司戰(zhàn)略上的缺失，讓管理層反思，并使其認(rèn)識到公司變革的必要性 公司將其經(jīng)理派至基層蹲點(diǎn)四星期，探索開創(chuàng)藍(lán)海的六條途徑：每個經(jīng)理要采訪和觀察失去的客戶、新客戶、競爭對手以及他擇行業(yè)的客戶，還要超越行業(yè)的傳統(tǒng)邊界，接觸一些還未使用外匯服務(wù)而將來可能使用的客戶，并觀測客戶所使用的輔助產(chǎn)品和服務(wù)。實(shí)地調(diào)研報告推翻了經(jīng)理們先前自以為是的戰(zhàn)略規(guī)劃，認(rèn)識到客戶真正需要的是什么。再次召集經(jīng)理，小組必須采用六條路徑框架繪制六條新的價值曲線，戰(zhàn)略要重點(diǎn)突出、新穎而主題明確。經(jīng)過兩個星期的反復(fù)繪制，兩個小組在視覺戰(zhàn)略展示會上展出各自的戰(zhàn)略布局圖。展示會的參加者包括公司高層，以及經(jīng)理們實(shí)地考察對象，包括公司最挑

29、剔的客戶、流失的客戶和競爭對手客戶等。展示完畢后，讓這些參與者進(jìn)行評判，并給出意見和建議。經(jīng)理小組綜合參與者的意見和建議，對原有戰(zhàn)略設(shè)計進(jìn)行修正，最終繪制出最佳的價值曲線。公司把一張顯示新舊戰(zhàn)略輪廓的圖片發(fā)給每位雇員，使他們能夠看清公司處于什么情況，需要把重點(diǎn)集中在哪些方面以開創(chuàng)強(qiáng)有力的未來。參與戰(zhàn)略制定的經(jīng)理們與其下屬進(jìn)行積極的溝通，讓大家了解戰(zhàn)略制定的依據(jù)。新的戰(zhàn)略布局圖使所有投資決定的參照點(diǎn)，只有那些能幫助公司從舊的價值曲線移向新價值曲線的投資意向才能通過。案例：歐洲金融服務(wù)公司相關(guān)背景公司的經(jīng)理們常常不愿接受變革，公司一直困頓于定義不清、溝通不暢的戰(zhàn)略之間，企業(yè)內(nèi)部高度分化。這些矛盾使

30、得公司更難認(rèn)清自己的戰(zhàn)略問題。公司需要新戰(zhàn)略并能上下達(dá)成共識。1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展示4、視覺交流公司召集 現(xiàn)在 未來 領(lǐng)先者遷移者安于現(xiàn)狀者注重全局而非數(shù)字企業(yè)層面的戰(zhàn)略視覺化使用戰(zhàn)略布局圖（例如：三星電子業(yè)務(wù)部門通過描繪各自戰(zhàn)略布局圖，并比較價值曲線，相互學(xué)習(xí)：手機(jī)部門的成功啟發(fā)和驅(qū)動了其他業(yè)務(wù)部門去發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造藍(lán)海）使用領(lǐng)先者遷移者安于現(xiàn)狀者（PMS）方位圖圖示（PMS） 方位圖描繪一家企業(yè)現(xiàn)有的12種主要業(yè)務(wù)，而且其重心正由安于現(xiàn)狀者向遷移者和領(lǐng)先者轉(zhuǎn)移。藍(lán)海戰(zhàn)略單位紅海戰(zhàn)略單位介于紅海和藍(lán)海間在企業(yè)從紅海轉(zhuǎn)向藍(lán)海的過程中，將戰(zhàn)略視覺化也有利于企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門與企業(yè)總部的

31、對話。同時，戰(zhàn)略視覺化還可以協(xié)助企業(yè)企劃部門預(yù)測和計劃企業(yè)未來的增長和利潤。 現(xiàn)在 未來 領(lǐng)先者遷移者安于現(xiàn)狀者注重全局而非超越現(xiàn)有需求開創(chuàng)藍(lán)海時，如何將其規(guī)模最大化？這就涉及藍(lán)海戰(zhàn)略的第三條原則：超越現(xiàn)有需求。作為價值創(chuàng)新的關(guān)鍵因素，這種方法通過匯聚對新產(chǎn)品的最大需求，降低新市場帶來的規(guī)模風(fēng)險。企業(yè)需要突破常規(guī)的做法只關(guān)注現(xiàn)有顧客；追求市場細(xì)分，滿足顧客間的細(xì)微差異。企業(yè)視線不只集中在顧客身上，還需要關(guān)注非顧客；不應(yīng)著眼于顧客的差別，而應(yīng)基于顧客強(qiáng)烈關(guān)注的共同點(diǎn)來建立自己的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。超越現(xiàn)有需求開創(chuàng)藍(lán)海時，如何將其規(guī)模最大化？這就涉及藍(lán)海戰(zhàn)略超越現(xiàn)有需求非顧客的三個層次第一層次：位于現(xiàn)有市場

32、邊緣，隨時準(zhǔn)備改變選擇的“準(zhǔn)非顧客”；第二層次：心存疑惑、有意回避你的市場的“拒絕型非顧客”；第三層次：處于距你遙遠(yuǎn)的其他市場，“未經(jīng)開發(fā)的非顧客” 。為了開創(chuàng)藍(lán)海，令新顧客日益增多，把潛在的巨大需求轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實(shí)需求，企業(yè)需要加深對非顧客世界的理解。有三個層次的非顧客可以轉(zhuǎn)換成顧客，盡管他們與企業(yè)所在的市場的相對距離不同。超越現(xiàn)有需求非顧客的三個層次第一層次：位于現(xiàn)有市場邊緣，隨時超越現(xiàn)有需求第一層次的非顧客這些準(zhǔn)非顧客，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用企業(yè)現(xiàn)有市場的產(chǎn)品和服務(wù)。一旦有好的選擇，就會離去。我們之于大學(xué)周邊的小餐館？！關(guān)注的共同點(diǎn)：環(huán)境衛(wèi)生、等待時間短、飯菜新鮮可口、價錢合理

33、很少餐館能滿足啊企業(yè)從觀察第一層次非顧客擁有的共同點(diǎn)得到啟示，可以幫助企業(yè)發(fā)掘市場需求。通過為非顧客提供他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)非顧客轉(zhuǎn)變成顧客。超越現(xiàn)有需求第一層次的非顧客這些準(zhǔn)非顧客，在找到更好的選擇前超越現(xiàn)有需求第二層次的非顧客這些人是拒絕型非顧客，他們因?yàn)槭袌霈F(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)不可接受或超過他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而不使用它們。他們用其它辦法來滿足自己的需要或干脆對需要置之不理。但這些拒絕型非顧客，正代表著一片未經(jīng)發(fā)掘的需求之海。例如：網(wǎng)上購物 消費(fèi)者出于銀行卡安全、商家信用、時效性等原因拒絕網(wǎng)上購物。商家針對拒絕型非顧客關(guān)注的共同點(diǎn)，在支付方式、支付工具風(fēng)險擔(dān)保、商品成本、遞送速度等方

34、面進(jìn)行完善，吸引了更多的人嘗試并習(xí)慣網(wǎng)上購物。福特T型車 福特針對普通大眾難以購買、養(yǎng)護(hù)昂貴的汽車，推出廉價的、耐用結(jié)實(shí)的T型車，極大的釋放了人們對汽車的購買需求。超越現(xiàn)有需求第二層次的非顧客這些人是拒絕型非顧客，他們因?yàn)槭谐浆F(xiàn)有需求第三層次的非顧客第三層次的非顧客離行業(yè)的現(xiàn)有顧客最遠(yuǎn)。通常，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)從未把這些未探知型非顧客定為目標(biāo)顧客或看成潛在顧客。這些人的需要以及與其相關(guān)的商業(yè)機(jī)會總是想當(dāng)然地被認(rèn)為是屬于其他市場的。例如：長期以來存在的觀念認(rèn)為：潔牙是專門由牙醫(yī)提供的服務(wù)。直到最近，口腔護(hù)理消費(fèi)品企業(yè)才意識到，這也是他們的市場。當(dāng)他們開始關(guān)心這一市場的時候，他們發(fā)現(xiàn)不僅存在著廣闊的市

35、場空間，而且他們也有能力提供安全、高質(zhì)、低價的潔牙服務(wù)方案。市場需求空間大大擴(kuò)展了。西安楊森推出“采樂”，突破了洗發(fā)液是日化行業(yè)產(chǎn)品的傳統(tǒng)認(rèn)識。依背景而定，原則是公司要尋找在當(dāng)時能夠帶來最大收益的客戶層。同時還需調(diào)查三個層次的非客戶之間有無相互重疊的共同點(diǎn)，這樣就能夠盡可能將潛在的需求釋放出來。公司的精力應(yīng)放在哪層非顧客上超越現(xiàn)有需求第三層次的非顧客第三層次的非顧客離行業(yè)的現(xiàn)有顧客遵循合理的戰(zhàn)略順序我們已經(jīng)了解了尋找藍(lán)海機(jī)會的途徑，已經(jīng)繪制了戰(zhàn)略布局圖來清晰地描述未來的藍(lán)海戰(zhàn)略。也已經(jīng)嘗試盡可能匯集買方大眾的需求。接下來的挑戰(zhàn)便是如何在藍(lán)海戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，構(gòu)建一個強(qiáng)健的商業(yè)模式來確保持續(xù)盈利。這

36、就牽涉到藍(lán)海戰(zhàn)略的第四項(xiàng)原則：遵循合理的戰(zhàn)略順序。企業(yè)需要按照買方效用、價格、成本和接受的順序構(gòu)建藍(lán)海戰(zhàn)略，以降低商業(yè)模式的風(fēng)險。遵循合理的戰(zhàn)略順序我們已經(jīng)了解了尋找藍(lán)海機(jī)會的途徑，已經(jīng)繪制遵循合理的戰(zhàn)略順序藍(lán)海戰(zhàn)略的順序遵循合理的戰(zhàn)略順序遵循合理的戰(zhàn)略順序杰出買方效用的測試（1/2）買方效用定位圖要測試一項(xiàng)創(chuàng)意是否提供杰出效用，企業(yè)應(yīng)先檢查它們的產(chǎn)品或服務(wù)是否移除了顧客與非顧客的買方體驗(yàn)階段中的最大效用障礙。遵循合理的戰(zhàn)略順序杰出買方效用的測試（1/2）買方效用定位圖遵循合理的戰(zhàn)略順序杰出買方效用的測試（2/2）購買配送使用補(bǔ)充維護(hù)處置顧客生產(chǎn)率：顧客生產(chǎn)率所面臨的最大障礙來自哪一個階段？簡

37、單性：簡單性所面臨的最大障礙來自哪一階段？方便性：方便性所面臨的最大障礙來自哪一階段？風(fēng)險：減少風(fēng)險的最大障礙來自哪一階段？趣味性和形象性：獲得樂趣與想象的最大障礙來自哪一階段？環(huán)保性：環(huán)境和諧性的最大障礙來自哪一階段？發(fā)現(xiàn)買方效用障礙通過買方效用障礙的發(fā)現(xiàn)與解決，確認(rèn)企業(yè)提供的是藍(lán)海產(chǎn)品或服務(wù)。遵循合理的戰(zhàn)略順序杰出買方效用的測試（2/2）購買配送使用補(bǔ)遵循合理的戰(zhàn)略順序從杰出效用到戰(zhàn)略定價要使產(chǎn)品或服務(wù)獲取強(qiáng)勁的收入現(xiàn)金流，就必須制定正確的戰(zhàn)略價格。確保買方不僅想買你的東西，而且是買得起。當(dāng)杰出效用與戰(zhàn)略定價結(jié)合起來時，就構(gòu)建了模仿壁壘。戰(zhàn)略定價工具：大眾價格走廊遵循合理的戰(zhàn)略順序從杰出效

38、用到戰(zhàn)略定價要使產(chǎn)品或服務(wù)獲取強(qiáng)勁遵循合理的戰(zhàn)略順序藍(lán)海戰(zhàn)略的利潤模式從戰(zhàn)略定價到目標(biāo)成本規(guī)劃SAP與咨詢公司的合作出租定價實(shí)物投資、獲取收益計時定價等生產(chǎn)線優(yōu)化、物流創(chuàng)新、盡可能多的使用標(biāo)準(zhǔn)件等遵循合理的戰(zhàn)略順序藍(lán)海戰(zhàn)略的利潤模式從戰(zhàn)略定價到目標(biāo)成本規(guī)劃遵循合理的戰(zhàn)略順序從效用、價格和成本到接受藍(lán)海戰(zhàn)略可能在企業(yè)的三種利益相關(guān)者（員工、商業(yè)伙伴、公眾）之間引發(fā)畏懼和抵觸。企業(yè)在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略之前，必須與利益相關(guān)者開誠布公的討論和溝通交流、向他們闡述企業(yè)藍(lán)海戰(zhàn)略制定的依據(jù)，以消除他們對藍(lán)海戰(zhàn)略的不安和畏懼。飛利浦的CD-i摩托羅拉的銥星電話DoCoMo的i模式效用存在特殊的效用嗎？消費(fèi)者有強(qiáng)烈的

39、動因去購買你的產(chǎn)品嗎？+價格你的價格容易被廣大購買者所接受嗎？+成本你的成本結(jié)構(gòu)滿足目標(biāo)成本嗎？+接受你是否從一開始就解決了接受上的障礙？+/+藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表盡管企業(yè)遵循合理的戰(zhàn)略順序構(gòu)建了藍(lán)海戰(zhàn)略，但這些標(biāo)準(zhǔn)要形成一個整體才能確保商業(yè)上的成功?？梢杂伤{(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表進(jìn)行簡單有效的測試遵循合理的戰(zhàn)略順序從效用、價格和成本到接受藍(lán)海戰(zhàn)略可能在企業(yè)第一部分 詮釋藍(lán)海戰(zhàn)略第二部分 制定藍(lán)海戰(zhàn)略第三部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略第一章 開創(chuàng)藍(lán)海第二章 分析工具與框架第三章 重建市場邊界第四章 關(guān)注全局，而非數(shù)字第五章 超越現(xiàn)有需求第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序第七章 克服關(guān)鍵組織障礙第八章 將戰(zhàn)略執(zhí)行納入戰(zhàn)略第九章 結(jié)

40、論：藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性與更新企業(yè)制定了具有獲利性商業(yè)模式的藍(lán)海戰(zhàn)略以后，就必須執(zhí)行這個戰(zhàn)略。執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略有兩大原則第一部分 詮釋藍(lán)海戰(zhàn)略第二部分 制定藍(lán)海戰(zhàn)略克服關(guān)鍵組織障礙任何戰(zhàn)略的執(zhí)行都會有難度，而藍(lán)海戰(zhàn)略代表著對現(xiàn)狀的重大變革，執(zhí)行的難度更大。1、認(rèn)知障礙沉迷于現(xiàn)狀的組織4、政治障礙強(qiáng)勢既得利益者的反對3、動力障礙缺乏干勁的員工2、資源障礙有限的資源組織障礙戰(zhàn)略執(zhí)行上的四個組織障礙決策者需要使用引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法，以在執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略時能夠快速低成本的克服這四個障礙，并獲得員工的支持?？朔P(guān)鍵組織障礙任何戰(zhàn)略的執(zhí)行都會有難度，而藍(lán)海戰(zhàn)略代表著對藍(lán)海戰(zhàn)略讀書會分享課件克服關(guān)鍵組織障礙沖破認(rèn)知障礙 以

41、買方身份進(jìn)行體驗(yàn)與不滿的顧客會面讓管理者親身體驗(yàn)。糟糕事實(shí)完全而直接地呈現(xiàn)能夠讓管理者們換位思考，快速改變自以為是的傳統(tǒng)思想，促使大家達(dá)成共識，快速行動起來讓管理者去親自聆聽最不滿意的顧客的心聲。修正大家的思想，使其與顧客價值主張相一致。從而促使大家行動起來，改變現(xiàn)狀認(rèn)知障礙沉迷于現(xiàn)狀的組織克服關(guān)鍵組織障礙沖破認(rèn)知障礙 以買方身份進(jìn)克服關(guān)鍵組織障礙跨越資源障礙 將資源重新分配到熱點(diǎn)從冷點(diǎn)調(diào)用資源 互通有無 很多領(lǐng)導(dǎo)者在改革時面臨資源有限的嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)。而通常他們會在如下兩種方法中擇其一：要么讓雄心縮水，因而又使得員工士氣有所降低；要么跟銀行和股東們爭取更多的資源。后者不僅費(fèi)時，而且會分散對核心問題

42、的注意力。 如何讓組織以更小的資源實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？熱點(diǎn)是指那些資源投入少，但在提高業(yè)績方面很有潛力的活動。組織找到熱點(diǎn)，并投入更多資源。冷點(diǎn)是指那些資源投入多，但對業(yè)績影響甚微的活動。組織找到冷點(diǎn)，并解放資源?；ネㄓ袩o則是將單位某一領(lǐng)域的過剩資源與另一單位的過剩資源交換，以互補(bǔ)資源缺口。 資源障礙有限的資源克服關(guān)鍵組織障礙跨越資源障礙 將資源重新分跨越資源障礙案例紐約運(yùn)輸警署資源的總投入基本保持不變，對市民的價值卻大幅上升。源于下列行動：取消在地鐵系統(tǒng)警力覆蓋的做法，代之以熱點(diǎn)地區(qū)的目標(biāo)戰(zhàn)略，使運(yùn)輸警署能更有成效地應(yīng)對地鐵犯罪。減少警員們耗費(fèi)在拘押過程和其他冷點(diǎn)活動上的時間精力，創(chuàng)造了用拘捕車處

43、置嫌犯的做法，使得警力能集中于維持地鐵的治安，從而大大提高了警察隊(duì)伍的價值。增加對付日常犯罪活動的投入，而不是針對重大案件的投入，警力資源的重點(diǎn)被放在那些對市民日常生活構(gòu)成危害的罪案上。通過這些行動，紐約運(yùn)輸警署顯著提高了警員的績效，他們從繁瑣的行政事務(wù)中被解放出來，職責(zé)明確地投身于重點(diǎn)打擊的犯罪行為現(xiàn)場?？缭劫Y源障礙案例紐約運(yùn)輸警署資源的總投入基本保持不變，對市克服關(guān)鍵組織障礙 跨越動力障礙對準(zhǔn)保齡球中的中央瓶式人物將中央瓶式人物置于魚缸中將任務(wù)微型化推動組織自我變革組織決策者鎖定組織中具有關(guān)鍵影響力的人物，他們的行動能帶動和鼓舞更多的人。組織決策者讓中央瓶式人物進(jìn)行透明、公平、共同參與式的業(yè)績展示，讓他們?yōu)闃s譽(yù)而戰(zhàn)，持久有效的保持著積極性。把任務(wù)細(xì)分落實(shí)到每一個員工，讓大家共同參與，各自承擔(dān)自身崗位責(zé)任。動力障礙缺乏干勁的員工克服關(guān)鍵組織障礙 跨越動力障礙對準(zhǔn)保齡球中的克服關(guān)鍵組織障礙 推倒政治障礙 要推倒政治障礙，組織決策者應(yīng)集中精力做好三件事：高層團(tuán)隊(duì)中請個謀士、借天使之力、讓魔鬼閉嘴謀士是那些政治上內(nèi)行且深受人們尊敬的知情人，事先就了解哪里是雷區(qū)，知道誰會反對你，誰會支持你天使是那些最能從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中獲益的人；魔鬼則是指那些會受到最多損失的人。在戰(zhàn)略執(zhí)行以前，組織決策者要進(jìn)行分析判斷，認(rèn)清誰是天使