企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告課件

1、目錄企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件目錄企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄診斷分析報(bào)告（全部）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄診斷分析報(bào)告（全部）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析

2、階段咨詢報(bào)告1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成的工作：完成戰(zhàn)略明晰的研討會(huì)完成診斷報(bào)告初稿完成信息技術(shù)應(yīng)急方案完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告與主要客戶溝通診斷報(bào)告的內(nèi)容以及未來(lái)流程設(shè)計(jì)的清單下一步的工作：確認(rèn)戰(zhàn)略明晰報(bào)告確認(rèn)工作的主要成果與科龍人員確認(rèn)牽涉的業(yè)務(wù)范圍及主要流程的清單共同討論流程設(shè)計(jì)中的主要障礙將來(lái)流程設(shè)計(jì)及手冊(cè)編制企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成的工作：下一步的工作：企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)2.1 市場(chǎng)與客戶分析2.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理2.3 市場(chǎng)與銷售管理2.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)2.5 收款及售后服務(wù)2.6 財(cái)務(wù)與

3、成本管理3、未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄診斷分析報(bào)告（全部）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告2、診斷報(bào)告分析的總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6中消研公司制定的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范把目前科龍的主要問題分類（選取適用部分）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件2、診斷報(bào)告分析的總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與2.1 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全。信息使用部門

4、對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求現(xiàn)存多個(gè)信息歸口部門，但缺乏對(duì)信息需求的主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，收集的信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求，導(dǎo)致重復(fù)工作信息的收集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決策，信息提供者缺乏根據(jù)信息使用者的部門、級(jí)別和對(duì)信息的要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一市場(chǎng)與客戶分析企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段

5、咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件2.1 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制2.2 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對(duì)市場(chǎng)與顧客的分析不夠，難以有效地把市場(chǎng)和顧客的需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合目前在產(chǎn)品開發(fā)的過程中，由于項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)產(chǎn)品的銷售情況負(fù)責(zé)，因此缺乏對(duì)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本的規(guī)劃在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的審批過程中，缺乏科學(xué)的決策體系，個(gè)人的意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營(yíng)銷考慮的決策，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后缺乏對(duì)項(xiàng)目得失的評(píng)估和總結(jié)，新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在承接新項(xiàng)目時(shí)無(wú)法從以往的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)初期對(duì)設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)因素考

6、慮不足，導(dǎo)致許多生產(chǎn)方面的問題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品開發(fā)與管理企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件2.2 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))對(duì)市場(chǎng)與顧客的分析不夠，難以2.3 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對(duì)整體營(yíng)銷效果的綜合考察。目前制定營(yíng)銷戰(zhàn)略時(shí)，以銷量為主要考核目標(biāo)，忽略利潤(rùn)率和總成本費(fèi)用目標(biāo)新拓展的渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，進(jìn)而影響科龍的分銷效率缺乏與經(jīng)銷商的信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解科龍的價(jià)格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場(chǎng)良機(jī)在制定營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，會(huì)綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品的配合，但未

7、考慮各地庫(kù)存積壓已久的滯銷品的處理，由于缺乏滯銷品的詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以通過總體的計(jì)劃、統(tǒng)籌，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)滯銷品的系統(tǒng)處理（例如，促銷、財(cái)務(wù)撥備)在具體營(yíng)銷推廣上，分公司由于對(duì)品牌特點(diǎn)和各市場(chǎng)產(chǎn)品的品牌組合的把握不足，難以與總公司配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的品牌策略。品牌形象分別模糊，引至自我產(chǎn)品競(jìng)價(jià)現(xiàn)時(shí)分公司沒有明確的崗位負(fù)責(zé)銷售預(yù)測(cè)，銷售預(yù)測(cè)目前主要由營(yíng)銷本部科負(fù)責(zé)，而缺乏一個(gè)充分的反饋機(jī)制來(lái)聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等其他各部門的意見市場(chǎng)與銷售管理企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件2.3 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對(duì)整體營(yíng)銷2.4 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))供應(yīng)鏈信

8、息難以共享?？讫埲鄙僖粋€(gè)整合的信息管理系統(tǒng)來(lái)支持供應(yīng)鏈的信息共享。目前，整個(gè)供應(yīng)鏈信息共享程度極低，原材料的采購(gòu)、運(yùn)輸和入庫(kù)、生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和實(shí)行、成品的收、發(fā)、存以及在途貨物、批號(hào)跟蹤等信息都無(wú)法實(shí)時(shí)共享缺乏建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的思想。目前科龍是沒有與供應(yīng)商互相合作以尋求各種方法降低成本的概念，主要是透過簽訂合約或采購(gòu)招標(biāo)來(lái)推動(dòng)供應(yīng)商降低成本采購(gòu)與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫(kù)存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學(xué)性的貨品分類方法和庫(kù)存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也沒有制定統(tǒng)一、詳細(xì)的倉(cāng)儲(chǔ)管理準(zhǔn)則供倉(cāng)儲(chǔ)管理人員遵守缺少基本庫(kù)存管理工具及方法。沒有整合的WMS幫助庫(kù)存管理人員管理整體的原材料、半制成品和產(chǎn)成品的倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)操作的

9、效率很低，從車間到成品倉(cāng)的同時(shí)缺少預(yù)先通知制度，一個(gè)單據(jù)的收、發(fā)貨周期很長(zhǎng)。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉(cāng)入庫(kù)通知開始到產(chǎn)品送到成品倉(cāng)，最后由中心倉(cāng)倉(cāng)管員把庫(kù)存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件2.4 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))供應(yīng)鏈信息難以共享?？讫埲鄙?.5 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))售后中心沒有主動(dòng)與顧客建立緊密的顧客服務(wù)關(guān)系，同時(shí)也欠缺顧客信息數(shù)據(jù)庫(kù)實(shí)現(xiàn)共享信息平臺(tái)，無(wú)法為產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷提供顧客信息支持，自然無(wú)法提供個(gè)性化的服務(wù)產(chǎn)品的配件供應(yīng)未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右，以致部分產(chǎn)品因?yàn)榕浼必浂荒芫S修，被迫要為顧客

10、換機(jī)，同時(shí)新產(chǎn)品推出市場(chǎng)后，其配件也不能夠及時(shí)到位；另外產(chǎn)品配件的通用性較低；而中心售后倉(cāng)也缺乏進(jìn)行配件安全庫(kù)存量的維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)的維修安裝費(fèi)用的結(jié)算時(shí)間長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月以上；另外對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的培訓(xùn)及技術(shù)支持不足，無(wú)法實(shí)現(xiàn)不同網(wǎng)點(diǎn)的有效考核與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系售后中心鑒定后的正品及處理機(jī)退貨全部運(yùn)回總公司進(jìn)行統(tǒng)一的質(zhì)量檢驗(yàn)與分類，導(dǎo)致運(yùn)輸成本高，效率低分公司沒有定期及主動(dòng)與經(jīng)銷商進(jìn)行對(duì)帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商的結(jié)算需求，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)于科龍的忠誠(chéng)度及滿意度大大降低，同時(shí)沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系總公司制定的財(cái)務(wù)制度未能充分向分公司溝通、傳達(dá)或給予統(tǒng)一的培訓(xùn)，導(dǎo)致不同部門在公司財(cái)務(wù)制度的實(shí)施過程中

11、出現(xiàn)不一致的情況，如返利計(jì)算收款與售后服務(wù)企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件2.5 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))售后中心沒有主動(dòng)與顧客建立緊2.6 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分公司和各部門意見和共識(shí)，而實(shí)質(zhì)可操作金額亦沒有細(xì)分至各部門/分公司、產(chǎn)品系列的層面。 因此，財(cái)務(wù)預(yù)算予以欠操作性的反映，得不到業(yè)務(wù)部門/分公司的認(rèn)同。如果超支，業(yè)務(wù)部門/分公司的觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，導(dǎo)致總體超出預(yù)算對(duì)于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，導(dǎo)致出現(xiàn)帳實(shí)不符對(duì)業(yè)務(wù)部門的考核主要基于其銷售目標(biāo)的完成率，對(duì)其費(fèi)用控制和預(yù)算的執(zhí)行情況考慮不足分公司費(fèi)用只

12、需按類別交由營(yíng)銷總部部長(zhǎng)審批，綜合管理科對(duì)于分公司采購(gòu)或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批合同條款等，分公司費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況對(duì)于服務(wù)采購(gòu)（如與廣告公司、公關(guān)公司、媒介代理公司的合作）的申請(qǐng)、審批與結(jié)算制定了相關(guān)的政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳，并沒有對(duì)超預(yù)算進(jìn)行考核，例如本部對(duì)傳播費(fèi)用無(wú)法做到有效的事前控制，分公司經(jīng)理經(jīng)常會(huì)在上報(bào)審批的同時(shí)就動(dòng)用傳播資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分公司財(cái)務(wù)與廣告公司結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件2.6 診斷報(bào)告分析的總結(jié)(續(xù))預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分公司和目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)

13、告的總結(jié)3、未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問題3.1 4P的分散與整合3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”3.3 三條渠道的沖突3.4 打通“市場(chǎng)鏈”的信息流3.5 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn)(貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān)3.6 全面考慮庫(kù)存積壓成因3.7 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)3.8 三包機(jī)的服務(wù)策略3.9 總成本模型3.10 分公司的權(quán)責(zé)定位4、附錄診斷分析報(bào)告（全部）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告3、未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問題主要問題：4P的分散與整合產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”三條渠道的沖突打

14、通“市場(chǎng)鏈”的信息流分銷過程的風(fēng)險(xiǎn)(貨、財(cái)務(wù)）的承擔(dān)全面考慮庫(kù)存積壓成因客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)三包機(jī)的服務(wù)策略總成本模型分公司的權(quán)責(zé)定位企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件3、未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問題主要問題：4P的分散與整現(xiàn)狀: 目前整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷（4P)功能分別由不同部門承擔(dān)。在實(shí)際工作中，各部門往往更多考慮自己部門的工作業(yè)績(jī)，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺少溝通與整合，影響整體決策的準(zhǔn)確性。以新產(chǎn)品開發(fā)流程中的主要決策點(diǎn)為例，部門角色如下：確定新產(chǎn)品定價(jià)整合傳播技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪

15、貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)劃3100031233331031003210001323-決策者， 2-決策支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無(wú)關(guān)者營(yíng)銷本部財(cái)務(wù)問題類1：缺乏有效的信息和數(shù)據(jù)支持3.1 4P的“分散”與“整合”問題類2：相關(guān)部門缺少溝通和參與問題類2：相關(guān)部門缺少溝通和參與企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件現(xiàn)狀: 目前整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷體系中的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷（4未來(lái)建議: 1.明確市場(chǎng)營(yíng)銷主要決策內(nèi)容，商討確認(rèn)各部門在各決策點(diǎn)的角色定位和參與程度2.在相關(guān)流程及手冊(cè)中規(guī)范操作過程及各方所承擔(dān)的責(zé)任3

16、.跨部門績(jī)效指標(biāo)考核表現(xiàn)3.1 4P的“分散”與“整合”（續(xù)）確定新產(chǎn)品定價(jià)整合傳播技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場(chǎng)研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品的渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)劃3112131233331131213212221323-決策者， 2-決策支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無(wú)關(guān)者營(yíng)銷本部財(cái)務(wù)問題類2：相關(guān)部門缺少溝通和參與明確各部門的參與程度與承擔(dān)的責(zé)任企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件未來(lái)建議: 1.明確市場(chǎng)營(yíng)銷主要決策內(nèi)容，商討確認(rèn)各部門在目前科龍集團(tuán)空調(diào)公司新產(chǎn)品開發(fā)個(gè)階段關(guān)系總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場(chǎng)需求分析產(chǎn)

17、品工業(yè)造型設(shè)計(jì)產(chǎn)品性能，電器，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)評(píng)審產(chǎn)品生產(chǎn)和市場(chǎng)測(cè)試產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)評(píng)估產(chǎn)品開發(fā)小組職責(zé)產(chǎn)品市場(chǎng)銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本預(yù)算規(guī)劃和監(jiān)控產(chǎn)品售后服務(wù)空調(diào)公司主要職責(zé)營(yíng)銷公司主要職責(zé)注:虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié)3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件目前科龍集團(tuán)空調(diào)公司新產(chǎn)品開發(fā)個(gè)階段關(guān)系總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場(chǎng)需求導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）過多的低價(jià)值開發(fā)項(xiàng)目?jī)?yōu)秀項(xiàng)目未能得到足夠的重視開發(fā)質(zhì)量受到影響決策依據(jù)不足，產(chǎn)品開發(fā)決策質(zhì)量不高極少數(shù)產(chǎn)品成功大部分為市場(chǎng)表現(xiàn)平平新

18、產(chǎn)品開發(fā)的考核變得毫無(wú)意義，各部門互相推卸責(zé)任希望增加更多的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目完成新產(chǎn)品開發(fā)銷售計(jì)劃增加產(chǎn)品上市時(shí)間企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件17導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）極2001-2002年度部分新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目仍有少量生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào)：KF( R )-26GW/H(F) KF( R)-35GW/H(F)KF( R )-23GW/A21KF( R)-31GW/A21開發(fā)完成后則幾乎沒有生產(chǎn)的產(chǎn)品型號(hào)：KC( R)-25/CYKC( R)-31CYKF( R)-46LW/Y(F)KF( R)-71LW/C3S(D)1KF( R)-120LW/C

19、3S(D)1KF(R )-50LW/DY(F)KF(R )-70LW/D(F)KF( R)-50LW/BPYKF(R )-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)來(lái)源：空調(diào)公司技術(shù)開發(fā)部3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件2001-2002年度部分新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目仍有少量生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)來(lái)源:空調(diào)公司經(jīng)營(yíng)部 分析情況:從圖中我們可以發(fā)現(xiàn)，在開發(fā)的新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量的比例小于50%的占了產(chǎn)品開發(fā)總量的一半，新研發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)成功率相對(duì)來(lái)說較低， 3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在20000臺(tái)以上的產(chǎn)品屈

20、指可數(shù)企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件數(shù)據(jù)來(lái)源:空調(diào)公司經(jīng)營(yíng)部 分析情況:3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的繼續(xù)?成長(zhǎng)和利潤(rùn)項(xiàng)目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)的政策績(jī)效考核項(xiàng)目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)與確認(rèn)生產(chǎn)/市場(chǎng)驗(yàn)證產(chǎn)品市場(chǎng)投放和回顧驅(qū)動(dòng)力保障促成因素新產(chǎn)品開發(fā)的門禁管理公司戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)門禁建議方案3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)品設(shè)想評(píng)估為什么要這樣做?是不是與戰(zhàn)略一致？我們是不是已證明概念的技術(shù)可行性？我是否有時(shí)間和資源來(lái)完成任務(wù)？我是否知道市場(chǎng)的成本是多少？我要生產(chǎn)還是要購(gòu)買？繼續(xù)?繼續(xù)?要如何去做?概念是有效的嗎？我的風(fēng)險(xiǎn)是什么？我的時(shí)間表是什么？誰(shuí)能

21、夠勝任開發(fā)？我的ROI是什么？我將客戶和代理商也考慮在內(nèi)了嗎？設(shè)計(jì)可行嗎？我們是不是為生產(chǎn)運(yùn)行做好了準(zhǔn)備？設(shè)計(jì)與客戶清單匹配嗎？文件都完成了嗎？供應(yīng)商都準(zhǔn)備好了嗎？我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù)? 能夠上市嗎?是否達(dá)到了客戶的期望值?我們的制造能力經(jīng)過評(píng)估了嗎？產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)量檢測(cè)了嗎？我們是否知道最終成本以及是否能接受？我們是否做過區(qū)域試驗(yàn)？ 上市成功嗎?是否進(jìn)行了最終的項(xiàng)目回顧？是否對(duì)市場(chǎng)認(rèn)同有響應(yīng)？根據(jù)已有信息我們將如何去做？客戶是否滿意？安裝成功嗎？繼續(xù)?企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件繼續(xù)?成長(zhǎng)和利潤(rùn)項(xiàng)目管理信息技術(shù)流程及相應(yīng)的政策績(jī)效考核項(xiàng)目確定產(chǎn)品的基本規(guī)格制

22、訂產(chǎn)品計(jì)劃預(yù)測(cè)每一個(gè)用戶群每月的產(chǎn)品需求量將預(yù)測(cè)數(shù)轉(zhuǎn)化為月度生產(chǎn)定單制定定價(jià)策略和價(jià)格水平確定產(chǎn)量收入，成本和利潤(rùn)的預(yù)算與銷售部門商討接近用戶的方法， 保持與銷售部門的聯(lián)絡(luò)制定溝通策略組織廣告和銷售推廣組織計(jì)劃闡明對(duì)市場(chǎng)的研究與技術(shù)部門研討產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)部門商討生產(chǎn)能力安排包裝倉(cāng)儲(chǔ)和產(chǎn)品分銷評(píng)估現(xiàn)有的分銷代理處制定控制措施監(jiān)管運(yùn)行狀況組織年度審核設(shè)立產(chǎn)品管理委員會(huì)和產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)的過程，使產(chǎn)品線的利潤(rùn)最大化方案一: 產(chǎn)品經(jīng)理可以得到充分的授權(quán)， 其職責(zé)如下:限制條件: 可以勝任上述工作的產(chǎn)品經(jīng)理難以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理的益處: 確保產(chǎn)品經(jīng)理的權(quán)利和權(quán)威， 有助于預(yù)算監(jiān)控， 加快開發(fā)

23、進(jìn)度， 開發(fā)時(shí)間段， 開發(fā)任務(wù)重的項(xiàng)目適合加大對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的授權(quán)3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件確定產(chǎn)品的基本規(guī)格制定溝通策略組織廣告和銷售推廣設(shè)立產(chǎn)品管理方案二: 未經(jīng)充分授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理， 其職責(zé)只是充當(dāng)各部門的協(xié)調(diào)員， 在項(xiàng)目開發(fā)周期長(zhǎng)，開發(fā)過程難度大的項(xiàng)目， 可以不對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理過多授權(quán)限制條件: 產(chǎn)品經(jīng)理必須同時(shí)聽從本部門主管的指令， 產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大量 的協(xié)調(diào)工作， 影響開發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻(xiàn)1貢獻(xiàn)2貢獻(xiàn)3

24、貢獻(xiàn)4貢獻(xiàn)A貢獻(xiàn)B貢獻(xiàn)D貢獻(xiàn)C=A+B+C+D1+2+3+43.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件方案二: 未經(jīng)充分授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理， 其職責(zé)只是充當(dāng)各部門的協(xié)方案三: 將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術(shù)開發(fā)部移至商品企化科， 增加工業(yè)造型的市場(chǎng)成功率，最終的工業(yè)造型方案由營(yíng)銷本部決定并承擔(dān)責(zé)任， 產(chǎn)品上市后，外觀問題由營(yíng)銷本部承擔(dān)責(zé)任， 結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題由空調(diào)公司承擔(dān)責(zé)任限制條件: 空調(diào)公司的開模費(fèi)用是否可以由營(yíng)銷本部分?jǐn)偅绊懝粳F(xiàn)有的成本核算方式3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率的“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）商品企化科技術(shù)開發(fā)部工業(yè)造型設(shè)計(jì)工業(yè)造型

25、設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方案現(xiàn)在未來(lái)結(jié)構(gòu)，電器，制冷設(shè)計(jì)企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件方案三: 將現(xiàn)有的工業(yè)造型職能從技術(shù)開發(fā)部移至商品企化科， 事前控制計(jì)劃的制定事中控制計(jì)劃的執(zhí)行事后控制績(jī)效考核制定營(yíng)銷計(jì)劃和策略時(shí)沒有考慮特殊渠道和直效營(yíng)銷相應(yīng)的目標(biāo)和費(fèi)用分解，也缺乏對(duì)不同渠道目標(biāo)產(chǎn)品、市場(chǎng)的細(xì)分，無(wú)法合理地分配資源并執(zhí)行有效的監(jiān)控缺乏整體渠道管理的統(tǒng)籌部門來(lái)統(tǒng)一管理不同渠道，發(fā)生渠道沖突時(shí)無(wú)法從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào) 在分公司層面沒有統(tǒng)一對(duì)不同渠道的總體銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，造成分公司經(jīng)理對(duì)特殊渠道和直效營(yíng)銷產(chǎn)生抵觸情緒現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)3.3 三條渠道的沖突企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃

26、體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件事前控制計(jì)劃的制定事中控制計(jì)劃的執(zhí)行事后控制績(jī)效考核制營(yíng)銷本部集 團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)的分解特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)直效營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)直效營(yíng)銷目標(biāo)冰箱特殊渠道營(yíng)銷目標(biāo)冰箱直效營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷系統(tǒng)3.3 三條渠道的沖突（續(xù)）國(guó)際營(yíng)銷目標(biāo)企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件營(yíng)銷本部集 團(tuán)國(guó)內(nèi)營(yíng)銷目標(biāo)空調(diào)營(yíng)銷目標(biāo)冰箱營(yíng)銷目標(biāo)營(yíng)銷目標(biāo)的培訓(xùn)招聘渠道管理科特殊渠道部直效營(yíng)銷科分公司統(tǒng)籌渠道管理設(shè)置渠道經(jīng)理，對(duì)總體渠道的設(shè)計(jì)、整合及評(píng)估進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并及時(shí)協(xié)調(diào)各種渠道沖突3.3 三條

27、渠道的沖突（續(xù)）本部企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件培訓(xùn)招聘渠道管理科特殊渠道部直效營(yíng)銷科分公司統(tǒng)籌渠道管理3.績(jī)效考核單獨(dú)考核各渠道業(yè)績(jī)難以合理分配內(nèi)部資源平衡考核整體渠道銷售業(yè)績(jī)傳統(tǒng)渠道業(yè)績(jī)直效營(yíng)銷業(yè)績(jī)特殊渠道業(yè)績(jī)市場(chǎng)份額銷量利潤(rùn)率退貨率.客戶滿意度3.3 三條渠道的沖突（續(xù)）.企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件績(jī)效考核單獨(dú)考核各渠道業(yè)績(jī)難以合理分配內(nèi)部資源平衡考核整體由于整個(gè)信息鏈未打通而造成的風(fēng)險(xiǎn)：銷售數(shù)據(jù): 難以獲得凈銷售量，只能了解到一級(jí)批發(fā)商及直營(yíng)零售商的訂貨量，影響營(yíng)銷預(yù)測(cè)與決策（凈銷售量=訂貨量-渠道庫(kù)存余量總和）新產(chǎn)品上

28、市: 信息不足導(dǎo)致新產(chǎn)品上市后產(chǎn)生大量的滯銷品，給公司帶來(lái)退貨、降等的損失渠道管理：無(wú)法有效地評(píng)估分銷的效率批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4 打通“市場(chǎng)鏈”的信息流企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件由于整個(gè)信息鏈未打通而造成的風(fēng)險(xiǎn)：批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商分銷評(píng)估激勵(lì)流程策略 長(zhǎng)短期方案相結(jié)合 短期應(yīng)從以下四方面考慮 明確打通信息鏈的策略方法 確定資源的分配重點(diǎn)改進(jìn)原有的業(yè)務(wù)流程，支持策略思想的實(shí)現(xiàn)以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商的合作- 建立公平公正的，基于流程的評(píng)估手段，有效防止商業(yè)欺詐- 提供差別化的激勵(lì)措施，保障 流程和評(píng)估的有效實(shí)施3.4 打

29、通“市場(chǎng)鏈”的信息流（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件評(píng)估激勵(lì)流程策略 長(zhǎng)短期方案相結(jié)合 明確打通信息鏈的策略方法批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向?qū)⑿畔⒐芾碇匦姆旁谝患?jí)批發(fā)商和直營(yíng)零售商身上必須100%了解一級(jí)批發(fā)商和直營(yíng)零售商的庫(kù)存信息(必要時(shí)需要派駐人員，提供基本信息工具等措施)其他零售商等渠道，希望通過導(dǎo)購(gòu)員，可以達(dá)到80%的信息覆蓋率把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織的延伸，在流程設(shè)計(jì)中規(guī)范他們的參與，提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，減少滯銷退貨損失3.4 打通“市場(chǎng)鏈”的信息流（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件批發(fā)

30、商零售商直營(yíng)零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商科龍策略方向經(jīng)銷商提供庫(kù)存報(bào)告及未來(lái)銷售預(yù)測(cè)信息分公司參考經(jīng)銷商建議，根據(jù)自己了解情況做相應(yīng)的預(yù)測(cè)，上報(bào)營(yíng)銷本部新產(chǎn)品上市計(jì)劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來(lái)新產(chǎn)品上市計(jì)劃聽取經(jīng)銷商對(duì)于促銷計(jì)劃的建議促銷計(jì)劃實(shí)施以及新產(chǎn)品上市營(yíng)銷本部將年度銷售目標(biāo)分解，制定銷售預(yù)測(cè)目標(biāo)經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，達(dá)到最終的銷售預(yù)測(cè)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的活動(dòng)等，對(duì)銷售預(yù)測(cè)做相應(yīng)的調(diào)整經(jīng)銷商提供舊型號(hào)及受影響產(chǎn)品的庫(kù)存狀況促銷計(jì)劃的制定，清理舊型號(hào)和受影響產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)流程框架新產(chǎn)品上市流程框架主要價(jià)值點(diǎn)：加強(qiáng)與經(jīng)銷商的事先溝通規(guī)定經(jīng)銷商在何時(shí)段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)

31、決策鼓勵(lì)經(jīng)銷商參與企業(yè)的決策收益：減少滯銷退貨現(xiàn)象主要價(jià)值點(diǎn)：整個(gè)預(yù)測(cè)制定過程結(jié)合了由上至下的總體目標(biāo)分配過程，以及由下至上的預(yù)測(cè)信息匯總過程充分利用經(jīng)銷商了解市場(chǎng)和客戶的優(yōu)勢(shì)，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測(cè)的起點(diǎn)收益：增加銷售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率3.4 打通“市場(chǎng)鏈”的信息流（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件經(jīng)銷商提供庫(kù)存報(bào)告及未來(lái)銷售預(yù)測(cè)信息分公司參考經(jīng)銷商建議，根 依據(jù)提貨總量（而非真實(shí)“銷售業(yè)績(jī)”）制定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 激勵(lì)措施：返利* 返利=f(年終總銷量，商業(yè)庫(kù)存補(bǔ)差)現(xiàn)時(shí)評(píng)估依據(jù)及激勵(lì)措施 依據(jù)流程制定的評(píng)估指標(biāo)（KPI）庫(kù)存數(shù)據(jù)的及時(shí)性 10%庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 1

32、0%銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性 30% 依據(jù)銷售業(yè)績(jī)制定的評(píng)估指標(biāo)月度銷售業(yè)績(jī) 50% 激勵(lì)措施：- 返利- 銷售指導(dǎo)及免費(fèi)的增值服務(wù)- 將由經(jīng)銷商的出色合作帶來(lái)的企業(yè)收益的一部分反饋給經(jīng)銷商未來(lái)評(píng)估依據(jù)及激勵(lì)措施 有利：- 利用綜合的KPI對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估，促進(jìn)經(jīng)銷商對(duì)科龍營(yíng)銷策略的全力支持 - 防止商業(yè)欺詐 不利：- 管理成本較高- 在初期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒 有利：- 管理成本較低 不利：- 商業(yè)欺詐風(fēng)險(xiǎn)較高- 評(píng)估準(zhǔn)確性難以保證3.4 打通“市場(chǎng)鏈”的信息流（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件現(xiàn)時(shí)評(píng)估依據(jù)及激勵(lì)措施 依據(jù)流程制定的評(píng)估指標(biāo)（KPI批發(fā)商零售商直營(yíng)零

33、售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長(zhǎng)期方案:通過信息系統(tǒng)的建立和整合，達(dá)到一級(jí)經(jīng)銷商和直營(yíng)零售商的庫(kù)存信息的實(shí)時(shí)共享建立與經(jīng)銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，讓經(jīng)銷商更多參與企業(yè)決策和日常工作實(shí)施自動(dòng)補(bǔ)充存貨策略-幫助戰(zhàn)略伙伴管理庫(kù)存，戰(zhàn)略伙伴將重點(diǎn)放在銷售上利用聯(lián)機(jī)的條形碼系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時(shí)的客戶追蹤VMIVMI3.4 打通“市場(chǎng)鏈”的信息流（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件批發(fā)商零售商直營(yíng)零售商分銷商零售商分銷商科龍長(zhǎng)期方案:VMI其它中轉(zhuǎn)倉(cāng)中心倉(cāng)/周邊倉(cāng)中轉(zhuǎn)倉(cāng)客服倉(cāng)客戶顧客物流方向在途損耗在途庫(kù)存貨險(xiǎn)財(cái)務(wù)（帳）險(xiǎn)在途庫(kù)存在途庫(kù)存退貨庫(kù)存（含撥備）在途庫(kù)存在途庫(kù)存在途損耗在途損耗

34、在途損耗在途損耗在途損耗在途庫(kù)存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫(kù)存退貨撥備3.5 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分布企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件其它中轉(zhuǎn)倉(cāng)中心倉(cāng)/周邊倉(cāng)中轉(zhuǎn)倉(cāng)客服倉(cāng)客戶顧客物流方向在途損耗3.5 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）承擔(dān)（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件3.5 分銷過程的風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）承擔(dān)（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃庫(kù)存積壓產(chǎn)生原因:積壓或超標(biāo)的庫(kù)存由多個(gè)部門產(chǎn)品產(chǎn)生， 不能草率地由某一個(gè)部門承擔(dān)， 應(yīng)當(dāng)由各部部門共同協(xié)商確定承擔(dān)的責(zé)任和政策3.6 全面考慮庫(kù)存積壓成因人力資源物料管理和采購(gòu)管理生產(chǎn)管理物流運(yùn)作

35、客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)公司掌舵力銷售工藝/工程預(yù)算管理控制不力財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記帳錯(cuò)誤戰(zhàn)略方向模糊不平衡的績(jī)效考核無(wú)人對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制定不明不現(xiàn)實(shí)的服務(wù)政策和水平客戶訂單變更低效配運(yùn)配運(yùn)損失運(yùn)輸收貨錯(cuò)誤信息不暢信息集成度低供貨時(shí)間長(zhǎng)低效率的計(jì)劃體系供應(yīng)商合作不力通用件少，新材料的采用增多不準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)不合理的銷售目標(biāo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不良員工培訓(xùn)不力不平衡的激勵(lì)機(jī)制生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件庫(kù)存積壓產(chǎn)生原因:積壓或超標(biāo)的庫(kù)存由多個(gè)部門產(chǎn)品產(chǎn)生， 不能現(xiàn)狀：物流的主要目標(biāo)以追求客戶服務(wù)質(zhì)量為主，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程

36、的主動(dòng)權(quán)在營(yíng)銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉(zhuǎn)倉(cāng)設(shè)置流程分公司向總部提出設(shè)立中轉(zhuǎn)倉(cāng)的申請(qǐng)并提交申請(qǐng) 報(bào)告營(yíng)銷副總審批申請(qǐng)報(bào)告并簽名確認(rèn)是否物流部總監(jiān)審批申請(qǐng)報(bào)告并簽名確認(rèn)否物流部按申請(qǐng)報(bào)告進(jìn)行選倉(cāng)是物流部通知分公司與倉(cāng)儲(chǔ)公司簽訂合同配送流程分公司向營(yíng)銷本部提出要貨計(jì)劃營(yíng)銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運(yùn)輸車隊(duì)并把所需單據(jù)交給司機(jī)運(yùn)輸車隊(duì)自行編制配送路線并到倉(cāng)庫(kù)提貨運(yùn)輸車隊(duì)把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉(cāng)營(yíng)銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉(cāng)物流部只按分公司的需要選倉(cāng)，缺乏對(duì)整體倉(cāng)庫(kù)設(shè)置規(guī)劃、成本的考慮為滿足交付時(shí)間，物流部沒有時(shí)間考慮運(yùn)輸?shù)囊?guī)模性、經(jīng)濟(jì)性等因素 （詳見診斷分析報(bào)告）3.7 客戶服

37、務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件現(xiàn)狀：物流的主要目標(biāo)以追求客戶服務(wù)質(zhì)量為主，對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸成本內(nèi)容優(yōu)勢(shì)不利建議1每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟僮魅客獍?wù)費(fèi)以一次性計(jì)算，由外包商自行作運(yùn)輸、物流以至其他有關(guān)成本控制物流部主要工作是考察外包商的費(fèi)用管理和服務(wù)評(píng)估由外包商統(tǒng)一管理物流操作，減少對(duì)非核心業(yè)務(wù)的投資整體物流成本的浮動(dòng)性較低透過合同把貨損風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)到外包商不需要過多的協(xié)調(diào)過分依賴一個(gè)外包商，影響日后與外包商的談判能力建議2每年與外包商簽訂服務(wù)合同并選擇性地把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟僮魍獍?wù)費(fèi)以每臺(tái)算，由物流部自行作運(yùn)輸、物流以至其他

38、有關(guān)成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計(jì)劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時(shí)滿足服務(wù)要求比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利的外包組合在物流策略的控制力度較高對(duì)物流管理人員的素質(zhì)要求較高需要內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作物流部與營(yíng)銷本部的在成本和服務(wù)質(zhì)量的協(xié)調(diào)負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)機(jī)制明確各類物流成本的監(jiān)控和責(zé)任分配物流部與安泰達(dá)在職能上的分配需要確認(rèn)點(diǎn)3.7 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺少協(xié)調(diào)（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件內(nèi)容優(yōu)勢(shì)不利建議1每年與外包商簽訂服務(wù)合同并把倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)牟倌壳翱讫埖目傮w服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線電話費(fèi)數(shù)據(jù)來(lái)源：北京市中消研市場(chǎng)研究有限公司3.8 三包機(jī)服務(wù)策略的定位空調(diào)服務(wù)

39、品牌企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件目前科龍的總體服務(wù)投入甚至不及海爾的熱線電話費(fèi)數(shù)據(jù)來(lái)源：北京高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本高維修成本低顧客滿意度三包期限提高顧客滿度， 還是降低服務(wù)成本3.8 三包機(jī)服務(wù)策略的定位（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件高顧客滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本高維修成本低顧客滿意服務(wù)價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品成本配件成本人員價(jià)值品牌價(jià)值人員成本時(shí)間成本顧客總價(jià)值提供的真正顧客價(jià)值顧客總成本3.8 三包機(jī)服務(wù)策略的定位（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件服務(wù)價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品成本

40、配件成本人員價(jià)值品牌價(jià)值人員成本時(shí)間提供三包期外的有償服務(wù)延長(zhǎng)三包期限捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價(jià)主動(dòng)提供增值服務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)支付服務(wù)過程中涉及的配件及人員成本建議考慮點(diǎn)成為科龍家園成員為科龍推薦產(chǎn)品及銷售區(qū)別對(duì)待地延長(zhǎng)服務(wù)期限實(shí)現(xiàn)個(gè)性化銷售市場(chǎng)細(xì)分不同產(chǎn)品品牌，提供不同服務(wù)通過顧客數(shù)據(jù)庫(kù)了解顧客需求，主動(dòng)提供跟蹤服務(wù)顧客滿意度下降難以獲得顧客信息，建立緊密的顧客關(guān)系銷售成本上升降低服務(wù)成本提高顧客滿意度建立顧客關(guān)系促進(jìn)銷售提供個(gè)性化服務(wù)降低服務(wù)成本增加服務(wù)利潤(rùn)獲得顧客信息，建立顧客關(guān)系服務(wù)成本較高服務(wù)成本較高提高顧客滿意度及忠誠(chéng)度建立緊密的顧客關(guān)系提高品牌重復(fù)購(gòu)買率加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力三包期服務(wù)策略方案被動(dòng)

41、提供主動(dòng)提供實(shí)例及調(diào)查數(shù)據(jù)空調(diào)免費(fèi)移機(jī)免費(fèi)檢修與保養(yǎng)提供老顧客再購(gòu)買優(yōu)惠服務(wù)海爾、松下、春蘭延長(zhǎng)整機(jī)維修到5、6年主要部件:3-5年壓縮機(jī):5-8年8%愿意支付200元以上超過200元，則有61%的用戶將放棄維修暫無(wú)案例3.8 三包機(jī)服務(wù)策略的定位（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件提供三包期外的有償服務(wù)延長(zhǎng)三包期限捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價(jià)主動(dòng)銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)

42、5收款及售后服務(wù)管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本3.9 總成本模型企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安

43、裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以集團(tuán)為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門: 領(lǐng)導(dǎo)層/各部門部長(zhǎng)目的: 了解整個(gè)集團(tuán)的成本管理監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡3.9 總成本模型（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成

44、本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以品牌為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門: 品牌經(jīng)理?目的: 了解每個(gè)品牌的總體成本構(gòu)成把每個(gè)品牌作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率高的品牌監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9 總成本模型（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分

45、析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以產(chǎn)品為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門: 產(chǎn)品經(jīng)理?目的: 了解每個(gè)產(chǎn)品系列的總體成本構(gòu)成把每個(gè)產(chǎn)品系列作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率高的產(chǎn)品系列監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9 總成本模型（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品

46、開發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以渠道為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門: 渠道經(jīng)理?目的: 了解個(gè)渠道的總體成本構(gòu)成把每個(gè)渠道的效率作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率高的渠道及其客戶群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9 總成本模型（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購(gòu)

47、成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場(chǎng)與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場(chǎng)與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本構(gòu)成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以顧客群為中心的成本分析負(fù)責(zé)部門: 營(yíng)銷系統(tǒng)/市場(chǎng)拓展經(jīng)理?目的: 了解每個(gè)顧客群的總體成本構(gòu)成把顧客群的利潤(rùn)率作對(duì)比識(shí)別利潤(rùn)率高的顧客群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9 總成本模型（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件銷售、差旅成本促銷成本傳播成本新產(chǎn)品市場(chǎng)驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成銷售預(yù)測(cè)制定營(yíng)銷計(jì)劃制定傳播計(jì)劃制

48、定促銷計(jì)劃制定營(yíng)運(yùn)總成本預(yù)算營(yíng)運(yùn)總成本運(yùn)用權(quán)現(xiàn)狀總部總部總部總部+分公司總部分公司多數(shù)(使用前審批)營(yíng)運(yùn)總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳播任務(wù)責(zé)有責(zé)沒有權(quán)有權(quán)沒有責(zé)實(shí)施資源與權(quán)責(zé)剝離有責(zé)不夠權(quán)完成營(yíng)銷總體任務(wù)總部分公司分公司總部現(xiàn)狀總部問題在于實(shí)施資源與權(quán)責(zé)剝離分公司績(jī)效考評(píng)銷售任務(wù)權(quán)責(zé)和績(jī)銷考評(píng)剝離3.10 分公司的權(quán)責(zé)定位企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件銷售預(yù)測(cè)制定營(yíng)銷計(jì)劃制定傳播計(jì)劃制定促銷計(jì)劃制定營(yíng)運(yùn)總成本預(yù)銷售預(yù)測(cè)制定營(yíng)銷計(jì)劃制定傳播計(jì)劃制定促銷計(jì)劃制定營(yíng)運(yùn)總成本預(yù)算營(yíng)運(yùn)總成本運(yùn)用權(quán)營(yíng)運(yùn)總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳播任務(wù)責(zé)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施

49、資源加強(qiáng)計(jì)劃的操作性，把任務(wù)和資源計(jì)劃具體化完成營(yíng)銷總體任務(wù)分公司分公司分公司總部（集團(tuán)、品牌、全國(guó)）+分公司（全國(guó)、區(qū)域）建議總部(方向、定位、目標(biāo))+分公司（具體、操作性反饋）目的加強(qiáng)計(jì)劃的操作性，按資源分配分工統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源分公司績(jī)效考評(píng)所有責(zé)任范圍的平衡指標(biāo)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和績(jī)銷考評(píng)3.10 分公司的權(quán)責(zé)定位（續(xù)）企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件銷售預(yù)測(cè)制定營(yíng)銷計(jì)劃制定傳播計(jì)劃制定促銷計(jì)劃制定營(yíng)運(yùn)總成本預(yù)目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診斷分析報(bào)告的總結(jié)3、未來(lái)實(shí)施的主要障礙及待解決的問題4、附錄診斷分析報(bào)告（全部）4.1 報(bào)告簡(jiǎn)介4.2 總體問題分析

50、4.3 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析4.3.1 市場(chǎng)與客戶分析4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理4.3.3 市場(chǎng)與銷售管理4.3.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)4.3.5 收款及售后服務(wù)4.3.6 財(cái)務(wù)與成本管理企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告4.1 報(bào)告簡(jiǎn)介本報(bào)告是基于以下幾個(gè)方面，對(duì)科龍的業(yè)務(wù)流程作現(xiàn)狀診斷分析本項(xiàng)目第一階段完成的信息系統(tǒng)應(yīng)急方案、變革準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告與科龍相關(guān)部門的中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工就業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況的訪談科龍現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程文檔資料，包括營(yíng)銷系統(tǒng)管理手冊(cè)、各類數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析報(bào)告我們的現(xiàn)狀診斷分析報(bào)告采用

51、中消研的現(xiàn)狀分析框架及中國(guó)最佳實(shí)踐，同時(shí)參考了國(guó)內(nèi)外白色家電行業(yè)的有關(guān)基準(zhǔn)，結(jié)合科龍的實(shí)際情況，旨在為科龍的流程優(yōu)化提供明確的方向及具價(jià)值的借鑒。本報(bào)告是按照中消研中國(guó)最佳實(shí)踐的框架把科龍現(xiàn)狀先分為六個(gè)范圍：市場(chǎng)與客戶分析、新產(chǎn)品開發(fā)管理、市場(chǎng)與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務(wù)、收款及售后服務(wù)、財(cái)務(wù)與成本管理。就每個(gè)范圍， 提出科龍目前的主要問題點(diǎn)， 并按照我們從不同渠道收集的信息及現(xiàn)狀的了解作進(jìn)一步的分析及提出改進(jìn)建議。企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件4.1 報(bào)告簡(jiǎn)介本報(bào)告是基于以下幾個(gè)方面，對(duì)科龍的業(yè)務(wù)流程作4.2 總體問題分析我們分別從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績(jī)

52、效評(píng)估及信息技術(shù)等五個(gè)方面對(duì)科龍的業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)狀分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略信 息 技 術(shù)績(jī) 效 評(píng) 估組 織 架 構(gòu)業(yè) 務(wù) 流 程企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件4.2 總體問題分析我們分別從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、4.2 總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)化成相匹配的業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù)(如沒有制定與戰(zhàn)略結(jié)合的相關(guān)政策)各部門對(duì)公司的企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致的理解經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略信 息 技 術(shù)績(jī) 效 評(píng) 估組 織 架 構(gòu)業(yè) 務(wù) 流 程業(yè)務(wù)流程缺乏整體規(guī)劃和指引以規(guī)范流程的設(shè)計(jì)、實(shí)施和更改缺乏對(duì)跨部門流程制作的協(xié)調(diào)和溝通目前的流程未能配合企業(yè)戰(zhàn)略的需要績(jī)效評(píng)估總部有

53、使用平衡分?jǐn)?shù)卡來(lái)評(píng)估部門的績(jī)效，但缺乏全面性的推行分公司沒有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化的績(jī)效管理機(jī)制沒有按企業(yè)戰(zhàn)略的改變修改關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)職能的劃分不夠清晰缺乏完善的縱向和橫向溝通渠道組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對(duì)職責(zé)和操作的了解信息技術(shù)沒有整合的信息系統(tǒng)來(lái)支持信息共享，造成數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時(shí)性不高缺乏有效的信息系統(tǒng)管理，導(dǎo)致信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件4.2 總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略信 息 技 4.3 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場(chǎng)與客戶分析

54、市場(chǎng)與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度的改進(jìn)可作出進(jìn)一步的改進(jìn)評(píng)估代號(hào)企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件4.3 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析新產(chǎn)品財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12344.3.1市場(chǎng)與客戶分析目前科龍的主要問題點(diǎn)市場(chǎng)與客戶分析對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全信息的收集、傳遞與共享欠規(guī)范，無(wú)法有力地支持管理層決策企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件4.3.1市場(chǎng)與客戶分析目前科龍的主要問題點(diǎn)市場(chǎng)與客戶4.3.1市場(chǎng)與客戶分析對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益建立健全對(duì)信息需

55、求的溝通與反饋機(jī)制，信息使用部門要規(guī)范對(duì)信息的使用要求，包括列出業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的信息需要、內(nèi)容定義、收集時(shí)間性和頻率要求，并由一信息統(tǒng)籌部門匯總把握公司內(nèi)外各市場(chǎng)調(diào)研及分析中需要的信息的來(lái)源、用戶、儲(chǔ)存及可用共享平臺(tái)。于有新信息要求或更新現(xiàn)有要求時(shí)，由該信息統(tǒng)籌部門負(fù)責(zé)與用戶協(xié)商（如需要，應(yīng)邀請(qǐng)信息技術(shù)部門和/或信息來(lái)源部門參與協(xié)商）提供信息的具體內(nèi)容和共享模式，并更新匯總信息使用部門對(duì)于自己經(jīng)營(yíng)決策所需要的大量信息沒有提前做出清晰、系統(tǒng)的定義和歸類，信息收集部門難以整合各種信息需求，設(shè)計(jì)最有效的收集分析方法目前科龍內(nèi)部雖然存在多個(gè)信息歸口部門，分別收集不同信息，但由于信息收集部門缺乏對(duì)各部門信息

56、需求的主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，收集的信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門的信息要求由相關(guān)部門人員共同進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，提高企業(yè)在市場(chǎng)調(diào)研過程中的參與程度滿足各部門信息需求減少重復(fù)工作，善用資源改善部門間的協(xié)調(diào)和溝通，提高服務(wù)滿意度為決策提供有效和緊貼市場(chǎng)的信息，給企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件4.3.1市場(chǎng)與客戶分析對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不4.3.1市場(chǎng)與客戶分析對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不健全（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益（續(xù)）同時(shí)，該信息統(tǒng)籌部門應(yīng)牽頭，定期主動(dòng)回顧各信息提供部門對(duì)其他部門提供的信息的寬度、深度

57、、速度是否已經(jīng)能夠滿足他們的要求，并通過績(jī)效考評(píng)來(lái)持續(xù)地提高信息收集、分析的質(zhì)量（續(xù)）各部門在信息需求未能滿足情況下，自己重新收集所需數(shù)據(jù)，導(dǎo)致重復(fù)工作。（續(xù)）優(yōu)秀的企業(yè)授權(quán)一個(gè)跨部門的小組收集和分析市場(chǎng)調(diào)研中獲得的數(shù)據(jù)，參與者從自己部門的角度提出問題，同相關(guān)部門人員預(yù)測(cè)結(jié)果企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件4.3.1市場(chǎng)與客戶分析對(duì)于信息需求的溝通和反饋機(jī)制不提供有效的信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準(zhǔn)確性用信息技術(shù)使用在線分析流程（OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預(yù)測(cè)系統(tǒng)和其他技術(shù)系統(tǒng)由于缺乏集成的信息系統(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)、報(bào)表

58、都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目?jī)?nèi)容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項(xiàng)費(fèi)用的定義），使不同分公司/中心、和財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比較性。手工作業(yè)易造成信息收集的滯后性，如在編制月度計(jì)劃時(shí)，通常前一個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)都無(wú)法收集齊全，預(yù)測(cè)難以做到及時(shí)、準(zhǔn)確4.3.1市場(chǎng)與客戶分析信息的收集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決策創(chuàng)建實(shí)時(shí)的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)與公司各部門和各辦公地點(diǎn)相連建立情報(bào)性的、靈活的、整合的系統(tǒng)，在整個(gè)公司內(nèi)使用實(shí)現(xiàn)總部和分公司及各有關(guān)部門間的信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一縮減部門間信息傳遞的時(shí)間， 從而提高工作效率提高分析和預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性

59、為決策提供有效和緊貼市場(chǎng)的信息業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相關(guān)最佳實(shí)踐評(píng)估改進(jìn)建議潛在收益企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷分析階段咨詢報(bào)告 機(jī)密文件 機(jī)密文件提供有效的信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，減少手工作業(yè)，提高通過共享的業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)（ERP），實(shí)時(shí)記錄與跟蹤訂單和發(fā)貨狀態(tài)，減少手工作業(yè)，提高信息處理效率及準(zhǔn)確性。在系統(tǒng)未能全面實(shí)施之前，通過利用近期信息技術(shù)的優(yōu)化，如電郵、廣域網(wǎng)等信息技術(shù)支援，使總部及分公司以信息技術(shù)傳遞，共用同一報(bào)表跟蹤同一交易（銷售）的每一個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)同一信息，同一來(lái)源，并縮短每一個(gè)環(huán)節(jié)之間的更新時(shí)差現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）的物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊雖然在系統(tǒng)角度可以結(jié)合，但是分公司和總部

60、的K3設(shè)置是建立在不同數(shù)據(jù)庫(kù)上，而且輸入的基準(zhǔn)在不同分公司的層面和在總部的層面存在不統(tǒng)一，導(dǎo)致關(guān)于同一個(gè)交易的相關(guān)數(shù)據(jù)不能同步更新，引至銷售循環(huán)各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)不協(xié)調(diào)。例如庫(kù)存成本每一個(gè)月需要利用手工報(bào)表，對(duì)倉(cāng)庫(kù)模塊的成本數(shù)據(jù)做大量調(diào)整，而不能直接使用K3的倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)模塊之間的內(nèi)設(shè)集成，結(jié)算成本。其他例子包括，分公司未能線上查詢物流部發(fā)貨到經(jīng)銷商的狀態(tài)資料，K3系統(tǒng)只能為客戶服務(wù)專員提供開訂單的功能，并不能支持即時(shí)查詢經(jīng)銷商帳目及庫(kù)存量等信息 4.3.1市場(chǎng)與客戶分析信息的收集、傳遞與共享無(wú)法有力地支持管理層決策（續(xù)）創(chuàng)建實(shí)時(shí)的綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不斷更新訂單處理和訂單管理信息，并且這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)與公司