電子商務(wù)案例分析(沃爾瑪為例)

1、沃爾瑪成功案例分析 分析框架背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治鑫譅柆敵晒Φ脑虮尘百Y料介紹1962年 山姆沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和第一家配送中心1972年 沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市 (紐約證券交易所代碼：WMT)1983年 在俄克拉荷馬州的中西部市開設(shè)了第一家山姆會員商店 1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇里州的華盛頓開業(yè) 1990年 沃爾瑪成為美國第一大零售商 1991年向海外進軍，墨西哥城sam（山姆）俱樂

2、部1992年 山姆沃爾頓獲得由美國總統(tǒng)喬治布什頒發(fā)的自由勛章，這是美國公民的最高榮譽。1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)股票2001年沃爾瑪在全球設(shè)立24個采購點，將全球采購總部由香港搬到深圳。2002年停止采購?fù)獍赇N售額1900億美元的商品全部交給深圳這個全球采購總部及所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負責(zé)。開始進軍龐大的日本市場。將收購日本第五大連鎖超市西友百貨公司（Seiyu Ltd）最高2/3的股權(quán)。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定競爭戰(zhàn)略營銷理念職能戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢類型 戰(zhàn)略目標(biāo)范圍 價格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認同 成本優(yōu)勢戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的

3、戰(zhàn)略。 價格集中 差別化集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標(biāo)，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務(wù)等被顧客認同，形成優(yōu)勢 整個產(chǎn)業(yè) 特定部分 廣義的目標(biāo) 狹義的目標(biāo)競爭戰(zhàn)略 全面成本領(lǐng)先 連鎖經(jīng)營的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于商業(yè)，努力實現(xiàn)商業(yè)活動的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個環(huán)節(jié)、各個崗位的商業(yè)活動盡可能簡單和規(guī)范，減少經(jīng)驗等因素對經(jīng)營的影響），從而達到實現(xiàn)規(guī)模效益的目的

4、。投資低價格策略借規(guī)模經(jīng)濟降低價格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán)沃爾瑪?shù)臓I銷理念沃爾瑪營銷理念：天天平價 山姆堅定不移地堅持以薄利多銷贏得利潤為原則，以連鎖經(jīng)營為營銷方式。在進貨方面：采取降低成本，采取中央采購制，盡量實行統(tǒng)一進貨，買斷進貨并固定時間結(jié)算，并和供應(yīng)商合作。在物流方面：沃爾瑪盡可能降低成本，建立了一個無縫點對點的一個物流系統(tǒng)。職能戰(zhàn)略 核心能力沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?良好的經(jīng)營理念和企業(yè)文化。薄利多銷；顧客滿意；不斷創(chuàng)新，追求卓越；尊重個人；注重長遠利益 ；薄利多銷定位在中低收入群；“只賺可賺利潤的一半，用另一半吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營理念;Every Da

5、y Low Price（天天廉價）；“永遠比對手節(jié)約”；顧客滿意“顧客就是老板”Service to Our Customers （為廣大客戶服務(wù) ）Exceeding Customer Expectations “永遠提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)” 不斷創(chuàng)新，追求卓越Strive for ExcellenceSwim upstream尊重個人Respect for the Individual注重長遠利益 背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議沃爾瑪如何實施人力資源戰(zhàn)略？人力資源政策的基點： “如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你就必須確保你要照顧

6、好店里的員工?！痹诳傮w決策過程中，盡量吸納不同層次的員工參與其中。公司向員工征求建議的態(tài)度十分誠懇，并且?guī)缀趺恳粭l合理化的建議都得以試用。重視對員工的精神鼓勵。總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標(biāo)志，站在店門口迎接顧客，不時有好奇的顧客同其合影留念。這不但起到了保安員的作用，而且也滿足了老員工的一種精神慰藉。 培訓(xùn)體系健全。 1、公司成立了沃爾頓研究院，盡可能給員工最佳的培訓(xùn)。 2、從入職前到入職后的培訓(xùn)內(nèi)容相當(dāng)完善。 例如：中國員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于個月。 例如：交叉培訓(xùn)，在內(nèi)部建立“飛鷹行動”計劃。讓所有管理

7、層接受收銀培訓(xùn)，確保在任何需要的時候都能放下手中的活，在第一時間飛到前臺，上崗收銀。 實行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。 公司總部下設(shè)四個事業(yè)部，分別管理著購物廣場（含折扣店）、山姆會員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個商店管理事業(yè)部，通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項事務(wù)進行管理。背景資料介紹沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略制定沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略實施效果沃爾瑪?shù)男蝿莘治霾呗耘c建議戰(zhàn)略效果凱瑪特的廣告宣傳占到了總運營費用的10.6%，沃爾瑪則只占到0.4%。 2001年第三季度，凱瑪特的管理及總務(wù)費用在銷售費用中的比例是22

8、.7%，而沃爾瑪只有17.3%。沃爾瑪競爭優(yōu)勢經(jīng)營理念和企業(yè)文化企業(yè)實力信息化建設(shè)成本優(yōu)勢服務(wù)與供應(yīng)商的關(guān)系劣勢沃爾瑪海外業(yè)務(wù)比較薄弱。 2001年沃爾瑪?shù)匿N售額中約有16.3來自國外零售店。來自國外的利潤為14.6億美元，占總銷售利潤的14.2%。 1、海外發(fā)展歷史較短。91年 2、覆蓋國家和地區(qū)較少。 3、沃爾瑪在海外開展的并不順利。 例1：中國市場 沃爾瑪最早希望進入的是華東地區(qū)的上海，在與合作者的談判失敗后移師深圳。這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去了一個中國最大的城市市場，因為從地域位置上說，上海是最容易進行中路突破（長江走廊），兩翼齊飛（南下北上）的商業(yè)戰(zhàn)略要地。同時，南方地區(qū)多為規(guī)模

9、較小的供應(yīng)商，在理念和實力上很難配合沃爾瑪進行全國市場的布局。 2001年，沃爾瑪計劃當(dāng)年新開8家分店，結(jié)果也成了水中花。01年底廣東東莞沃爾瑪銷售“地下食品”被依法查處。迄今沃爾瑪在中國市場虧損。沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)效果不佳。 沃爾瑪網(wǎng)站曾一度在全球零售網(wǎng)站排名中淪落到第43位，甚至被有些人稱為“電子商務(wù)領(lǐng)域的侏儒”。 沃爾瑪在美國的消費者不是以大城市居民為主。家樂福最早起步于大城市，對城市消費群的把握力很強。 機會海外市場的廣闊天地美國國內(nèi)市場格局的變化WT經(jīng)營1、同電子商務(wù)網(wǎng)站合作2、挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才加大公益事業(yè)投入威脅（T）1、零售業(yè)的發(fā)展2、主要競爭對手3、電子商務(wù)、直銷2、社會

10、公眾的關(guān)注WO戰(zhàn)略1、開展國際物流業(yè)務(wù)2、嘗試新的擴張策略3、在海外市場開展并購1、大力開拓海外市場2、占領(lǐng)凱馬特原市場份額3、開展價格、服務(wù)戰(zhàn) 機會（O）1、海外市場容量2、美國國內(nèi)市場格局的變化弱點 （W）1、海外市場開發(fā)2、電子商務(wù)開展不好3、對城市消費群的把握優(yōu)勢（S）1、經(jīng)營理念和企業(yè)文化2、企業(yè)實力3、信息化建設(shè)4、成本優(yōu)勢5、服務(wù) 企業(yè)內(nèi)部 因素企業(yè)外部 環(huán)境加強網(wǎng)絡(luò)購物的建設(shè)；進一步樹立良好的公眾形象； 加大公益事業(yè)的投入挖掘其他公司優(yōu)秀管理人才；開展價格、服務(wù)戰(zhàn)；嘗試新的擴張策略。 “農(nóng)村包圍城市”和“中心開花”相結(jié)合沃爾瑪成功的原因一、合理的業(yè)態(tài) 沃爾瑪零售業(yè)態(tài)是沃爾瑪購物

11、廣場。購物廣場又稱超級購物中心，經(jīng)營應(yīng)有盡有的生活用品。通過一站式購物，適應(yīng)今天人們繁忙的生活方式，為顧客提供綜合服務(wù)。購物廣場采用超級市場經(jīng)營模式。為使顧客免受干擾，賣場中營業(yè)員很少。沃爾瑪實行夜間售貨制和夜間理貨制，白天只做小量收貨、理貨工作，這樣就使現(xiàn)場十分清凈。沃爾瑪認為這是對顧客的尊重。沃爾瑪?shù)某晒υ蚨?、一流的顧客服?wù)沃爾瑪放在第一位的是商品對口。這是公司在采購環(huán)節(jié)就反復(fù)強調(diào)的顧客觀念。第二是保證供貨。缺貨不單給顧客帶來不便，更令沃爾瑪蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環(huán)境。符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工。實行員工微笑服務(wù)。沃爾瑪?shù)姆?wù)準(zhǔn)則是：“三米”原則，即在三

12、米以內(nèi)要向顧客目光接觸、點頭、微笑、打招呼；保證顧客100%滿意。凡沃爾瑪員工都要知曉兩條原則：第一條，顧客永遠是對的。第二條，如果顧客有錯，也請參照第一條。 沃爾瑪?shù)某晒υ蛉?、完備的商品采購管理沃爾瑪實行進銷分離的體制?？偛坎少彶坑?0個人負責(zé)所有分店商品的采購，而分店是一個純粹的賣場。沃爾瑪已舍棄了系列化原則，發(fā)現(xiàn)各個商店80%的銷售額通常由20%的商品創(chuàng)造，稱之為“80/20”原則。采購員的任務(wù)之一就是經(jīng)常分析這20%中的商品是什么，然后把它采購進來。新品購進后，采購員還要注意顧客及商店運營回應(yīng)，根據(jù)不同情況增加有需求的品種，同時剔除出售不好的商品。沃爾瑪成功的原因四、現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)

13、 沃爾瑪在全球擁有3000多家商店、41個配銷中心、多個特別產(chǎn)品配銷中心。它們分布在美國、法國、中國等8個國家。公司總部與全球各家分店和各個供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進行聯(lián)系，它們有相同的補貨系統(tǒng)、相同的會員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)便于使每一家商店了解全球商店的資料。電腦系統(tǒng)不僅方便了統(tǒng)一管理，也給采購員、商店員工以及供應(yīng)商帶來了很大的方便。沃爾瑪成功原因五、以人為本的人力資源管理創(chuàng)始人山姆總結(jié)出了“事業(yè)成功的十大法則”，并經(jīng)常與經(jīng)理們和同仁們共勉。十大法則是：忠誠你的事業(yè)；與同仁建立合伙關(guān)系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗要保持樂觀；傾聽同

14、仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而上放棄傳統(tǒng)觀念。這十大原則中有七條是講員工關(guān)系的。可見沃爾瑪把員工關(guān)系放在何等重要的地位。前不久，我們這個地級市也開了一家沃爾瑪超市。對于本市的商業(yè)企業(yè)來說，這不啻于一次大地震，因為他們都聽說過沃爾瑪可怕的“五公里死亡圈”沃爾瑪一到，半徑5公里范圍內(nèi)的超市都得關(guān)門。對于我們消費者來說，沃爾瑪?shù)牡絹韰s是一個好消息，因為這意味著我們從此可以充分享受低價購物的實惠了。 可能是因為沃爾瑪頭頂上那層神秘的光環(huán)吧，我總愿有事沒事陪著老婆到沃爾瑪逛逛，盡管和大多數(shù)男人一樣，也有著“最怕陪老婆逛街”的通病。 準(zhǔn)確地說，在沃爾瑪消費，我并沒有那種當(dāng)“上帝”的

15、高高在上之感，倒是時時處處感受到一種朋友間的友好：他們的微笑是真誠的，他們的服務(wù)是貼心的，他們會立即停下手中的工作，認真地傾聽你的咨詢，他們甚至?xí)宦钒涯泐I(lǐng)到你要找的洗手間也許是出于對這種禮遇的回報吧，每次去沃爾瑪，我們都要或多或少買點東西回來，事實上我們自己也清楚，很多物品都是可買可不買的。 在沃爾瑪逛了幾次，我有了一個新的發(fā)現(xiàn)：在這里，顧客可以帶包進入超市。這在其他超市幾乎是不可能的。別說帶包，就是赤手空拳進去，商家還是對你放心不下，到處貼著“偷一罰十”、“超市裝有攝像頭，請自重”等諸如此類的警告語以示震懾。 小故事受好奇心的驅(qū)使，我們決定也來享受一下帶包進超市的“特權(quán)”。 “對不起！”在

16、入口處，我們被一個漂亮的迎賓小姐禮貌地攔住?！罢埳缘纫幌拢　彼⑿χf，然后熟練地扯下一小段膠帶，麻利地騎貼在我們手提袋的中間。迅速地做完這些，她微笑著示意我們?nèi)雰?nèi)。 什么意思？看著這段長不過5公分、寬僅約1公分的膠帶，我百思不得其解。防盜嗎？它顯然不具備這種功能。那么貼上它意義何在？我人在商場逛，心思卻在這段小小的膠帶上，可總也參不透其中的玄機。我這人生性愛較真兒，決定向不遠處一位管理人員模樣的人討教討教。 “您好，需要我?guī)兔?？”見有顧客咨詢，那位工作人員停下手中的工作。我一看胸牌，是位經(jīng)理。打斷了人家的工作，我有點不好意思，但還是認真地提出了心中的疑問。 “很簡單?！蹦俏唤?jīng)理笑了,“顧客

17、到我們店是來購物，不是來偷竊的?！?我心里涌起一陣小小的感動，因為作為顧客的一員，我受到了一種極大的尊重，甚至可以說是可貴的信任。 “既然如此，那么為什么又貼上這么一段膠帶呢？” “這個我也說不好。”他猶豫了一下，“這樣吧，我?guī)ヒ娢覀兛偨?jīng)理助理，讓他給您解答?！?我開始有點兒后悔。為鉆這點牛角尖，竟要麻煩人家高層主管。但事情已經(jīng)到了這份兒上，去就去吧，心中的疑團不解開，我還真有點于心不甘。 在總經(jīng)理室，年輕的總經(jīng)理助理像接待貴賓一樣接待了我。聽那位經(jīng)理講明我的來意，他想了想說：“允許顧客帶包進入超市，是我們的一個新嘗試，因為我們發(fā)現(xiàn)有些顧客不愿把包存在存包處，同時我們也覺得顧客應(yīng)該有這個權(quán)

18、利。但此舉一出，我們又擔(dān)心會給顧客帶來一些不便?！甭牭竭@里，我更是一頭霧水，請他講明白點。“也就是說，帶包入內(nèi)，顧客反而可能會產(chǎn)生一種不適應(yīng)，產(chǎn)生一種微妙的精神壓力，說直白一點，就是潛意識里可能會感到自己將會成為被懷疑的對象?！?確實如此，我點點頭。 “但是現(xiàn)在我們象征性地貼上這段膠帶，就為顧客消除了這種精神壓力因為這等于是告訴我的顧客：您不必有什么顧慮，您的手提袋已經(jīng)被粘上了?！?對于經(jīng)營者來說，把顧客當(dāng)上帝，是一種策略；而把顧客當(dāng)朋友，想方設(shè)法為顧客著想，則是一種境界。 沃爾瑪總部每周六的大會是這樣的：有時做健美操，有時喊口號，有時唱歌，有時請來喜劇演員，有時舉行拳擊比賽總經(jīng)理和董事們也和

19、員工一樣大喊大叫，甚至跳起奇形怪狀的舞蹈。這么做不是無緣無故的，這正是沃爾頓“工作時吹口哨”的管理哲學(xué)的體現(xiàn)。沃爾頓認為，讓員工保持生氣和活力，他們在工作時才會有激情和創(chuàng)造力。瘋瘋癲癲的喧鬧文化還有更為“離譜”的表演。1984年，山姆沃爾頓預(yù)測，當(dāng)年的稅前凈利潤率不會超過7，但當(dāng)時的公司總裁大衛(wèi)格拉斯卻認為一定會超過8。于是兩人打了一個賭：輸了的人，必須穿上夏威夷式的草裙在華爾街上跳舞。結(jié)果，當(dāng)年的銷售情況非常理想，稅后利潤都超過了8。沃爾頓輸了，他不得不兌現(xiàn)自己的承諾。就這樣，沃爾瑪董事長在華爾街扭腰跳舞的形象在報紙和電視上廣為流傳。更有趣的故事還在后邊。倉庫經(jīng)理鮑勃史奈德曾跟員工打賭說沃爾

20、瑪不可能打破生產(chǎn)紀(jì)錄，否則他就和狗熊摔跤。結(jié)果，他不得不和狗熊摔跤。1987年，公司的副董事長查理塞爾夫打賭說，當(dāng)年12月份的銷售額會超過13億美元，結(jié)果他也輸了。副董事長不得不穿著粉紅色的褲子，戴著金色的假發(fā)，騎著一匹白馬，在鬧市區(qū)招搖過市。制造令人捧腹的事件幾乎成了沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)之一，這給員工們帶來了極大的樂趣，也使他們對公司有了更多的親近感。Thank You!沃爾瑪?shù)奈锪黧w系在物流方面，沃爾瑪盡可能降低成本。為了做到這一點，沃爾瑪為自己提出了一些挑戰(zhàn)。其中的一個挑戰(zhàn)就是要建立一個無縫點對點的一個物流系統(tǒng)，能夠為商店和顧客提供最迅速的服務(wù)。這種無縫的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達到一種非常順暢

21、的鏈接，沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能平滑，就像一件外衣是沒有縫的。沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時候可能會有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對產(chǎn)品特別的運銷能力。因此，對沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪似乎已經(jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對于商場來說，它的成本也是最低的。沃爾瑪有的時候是采用空運，有的時候采用輪船運輸，還有一些采用卡車進行公路運輸。在中國，沃爾瑪百分之百采用公路運輸，就是卡車把產(chǎn)品運到商場，然后卸貨，然后自動放到

22、商店的系統(tǒng)當(dāng)中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個的過程都要確保是精確的，沒有任何錯誤的。沃爾瑪進行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項目是大項目還是小項目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€非常平穩(wěn)、光滑的過程，一個順暢的過程。沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣的優(yōu)勢就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈

23、當(dāng)中，能夠做到這一點，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。這樣，整個鏈條、整個環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。沃爾瑪進行全天候的運作，而且是每天24小時，每周7天的運作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰辏鴽]有任何停止的過程。沃爾瑪必須采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進的、現(xiàn)代化的技術(shù)，可以提高效率、節(jié)省成本。目前在美國沃爾瑪有30家配送中心。這些配送中心分別服務(wù)于18個州2500家商店。沃爾瑪有一些區(qū)域配送中心，是一些比較大的配送中心，但同時沃爾瑪也有一些比較小的可用于進口產(chǎn)品和副食品等等的各類配送中心，所有這些不同種

24、類的配送中心，都是沃爾瑪整個網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一員。一、沃爾瑪配送體系的特色沃爾瑪公司作為全美零售業(yè)年銷售收入位居第一的著名企業(yè)，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需要著稱，這與沃爾瑪擁有自己龐大的物流配送系統(tǒng)并實施了嚴格有效的物流配送管理制度有關(guān)，因為它確保了公司在效率和規(guī)模成本方面的最大競爭優(yōu)勢，也保證了公司順利地擴張。沃爾瑪現(xiàn)代化的物流配送體系，表現(xiàn)在以下幾個方面：1、設(shè)立了運作高效的配送中心從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨2、采用先進的配送作業(yè)方式沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經(jīng)鐵路送達配送中心，再由公司卡車送達商店。每店每周收到13卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中