如何管理直接下屬

1、PAGE PAGE 21Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.如何管理直接下屬一個出色的經(jīng)理人不是一蹴而就的，在這方面幾乎沒有什么捷徑可走。大家一定清楚，作為一個經(jīng)理人需要有較高的情商與智商；與此同時，經(jīng)理人們也應(yīng)該知道，為高效地完成管理工作應(yīng)該學習哪些知識。一個成功的經(jīng)理人可以在實踐中不斷地進行學習，并隨著時間的推移不斷提高判斷力。為了從實踐中學習，你需要在頭腦中形成一個整體框架來幫助自己弄懂從經(jīng)驗中得到的知識的意義，隨著對本課程的深入學習，你會在頭腦中形成這種框架，并得到反饋。如何管理理直接

2、下下屬章章節(jié)抓住住管理工工作的現(xiàn)現(xiàn)狀，向向你提供供了作為為經(jīng)理人人挖掘和和提高自自身技能能的一種種方法。你你將深入入研究以以下對卓卓有成效效的經(jīng)理理人至關(guān)關(guān)重要的的話題：授權(quán)、設(shè)設(shè)立目標標、團隊隊建設(shè)、績績效評估估和培養(yǎng)養(yǎng)直接下下屬。如如果你能能保證不不斷學習習和認識識自己經(jīng)經(jīng)理人的的身份，那那么你就就會成為為最有成成效的經(jīng)經(jīng)理人，一一個與眾眾不同的的經(jīng)理人人。作為一名在在校大學學生的你你，有很很多的機機會參加加各種社社團的管管理。在在這種課課外實踐踐中，你你可以有有機結(jié)合合如何何管理直直接下屬屬的理理論知識識。它將將會使你你的管理理工作更更上一層層樓。通過本章章節(jié)的學學習，你你將能夠夠： 了

3、解直接下下屬們對對于經(jīng)理理人這一一角色的的互相沖沖突的期期望；不不斷向下下屬授權(quán)權(quán)，以利利于他們們完成任任務(wù)和提提高自己己；鼓勵他人遇遇到問題題時提出出自己的的解決辦辦法，提提高技能能；設(shè)計團隊目目標，并并將其轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為每每個成員員的個人人目標；培養(yǎng)團隊成成員的行行為規(guī)范范，創(chuàng)造造有利的的工作環(huán)環(huán)境；建立良好的的外部關(guān)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)絡(luò)以滿足足團隊的的工作需需求；以工作結(jié)果果和達成成一致的的共同目目標為基基礎(chǔ)評估估下屬的的績效。期望也許,你的的直接下下屬期望望你能幫幫助解決決一些他他們認為為自己無無法獨自自處理的的問題。他他們也可可能希望望你能傾傾聽他們們的問題題并提出出建議和和幫助，以以解決工工作上、

4、有有時甚至至是個人人生活上上面臨的的困難。但但他們的的期望可可能是模模糊不清清或者是是自相矛矛盾的。他他們既希希望你不不要干涉涉他們，同同時又希希望你完完全參與與。應(yīng)付付這種情情況比較較棘手。通通過不斷斷的嘗試試和從錯錯誤中汲汲取經(jīng)驗驗，你會會找到感感覺。明明白什么么時候應(yīng)應(yīng)當代表表你的直直接下屬屬采取行行動，什什么時候候最好站站在他們們的背后后，在他他們解決決問題的的過程中中給予指指導(dǎo)。 當有人帶著著問題向向你求助助的時候候，你常常常會情情不自禁禁地想親親自去完完成這項項工作。但但你是一一名管理理人員，你你的任務(wù)務(wù)要求你你與第一一線保持持一定的的距離。如如何及何何時介入入解決直直接下屬屬的問

5、題題時要有有所選擇擇。如果果可能的的話，你你應(yīng)當可可以扮演演一個傳傳聲板的的角色，提提出一些些關(guān)鍵問問題并建建議可供供選擇的的行動方方案，幫幫助他們們自己找找到解決決問題的的方案。通通過這種種方式來來支持小小組成員員的工作作，你會會幫助他他們開發(fā)發(fā)獨立解解決問題題和作出出決策的的技巧。從從長遠來來講，這這樣做會會使你從從中獲益益。 作為自己所所在部門門的正式式經(jīng)理人人和神經(jīng)經(jīng)中樞，你你處在一一個獨特特的位置置上，要要作出戰(zhàn)戰(zhàn)略性決決策并且且引導(dǎo)本本部門致致力于重重大的行行動當中中。你的的直接下下屬希望望你為小小組制定定出工作作日程，為為他們的的工作提提供框架架及指標標。你是是日程的的制定者者。

6、你需需要思考考一些長長遠的問問題，從從而使直直接下屬屬可以將將注意力力集中在在短期的的問題上上。你的的工作內(nèi)內(nèi)容是，不不斷地對對機構(gòu)內(nèi)內(nèi)及競爭爭環(huán)境中中發(fā)生的的情況進進行監(jiān)控控。這樣樣你可以以發(fā)現(xiàn)潛潛在的問問題及未未來的機機遇，并并相應(yīng)地地調(diào)整本本部門的的工作日日程，以以適應(yīng)不不斷變化化的外部部環(huán)境。 你的直接下下屬希望望你在談?wù)勁谢蛘哒甙l(fā)生沖沖突的時時候，為為他們充充當緩沖沖器和鼓鼓吹者的的角色。他他們希望望在他們們努力爭爭取必要要的資源源或報酬酬時能得得到你的的支持。而而且他們們希望當當其他人人向他們們提出不不合理或或不正當當?shù)囊笄髸r你能能夠保護護他們并并進行干干預(yù)。作作為管理理人員，你

7、你處在錯錯綜復(fù)雜雜的關(guān)系系網(wǎng)的中中心。如如何處理理好你的的工作小小組與本本組織中中其他部部門之間間的關(guān)系系是極富富挑戰(zhàn)性性的工作作，但也也是你的的工作最最重要的的領(lǐng)域之之一。例如，你所所在部門門的要求求和利益益可能會會與整個個組織的的要求和和利益發(fā)發(fā)生沖突突，這時時就需要要你出面面調(diào)停。如如果直接接下屬的的目標與與組織的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略相違違背，你你就應(yīng)該該從大局局出發(fā)，將將那位下下屬拉回回來。作作為管理理人員，你你需要權(quán)權(quán)衡利害害關(guān)系，使使本部門門的利益益與其他他部門的的利益融融合為一一體。既既要做本本部門的的紛爭解解決者、聯(lián)聯(lián)絡(luò)員、公公關(guān)代表表、保護護人和組組織者，又又要代表表整個組組織的利利

8、益，這這不是一一件容易易的事。但但這也正正是管理理人員的的內(nèi)涵所所在。 你的工工作小組組成員們們期望你你創(chuàng)造一一個積極極的工作作環(huán)境，支支持團隊隊獲得成成功。你你有責任任建立一一個高效效運轉(zhuǎn)的的集體，并并培養(yǎng)這這樣一種種團隊文文化，每每個人在在其中都都能夠得得到滿足足，并齊齊心協(xié)力力地進行行合作。應(yīng)當使人們們在團隊隊中的體體驗有助助于每個個成員都都得到滿滿足和發(fā)發(fā)展，這這一點十十分重要要。你的的直接下下屬，尤尤其是那那些十分分有才干干的下屬屬，希望望你能為為他們提提供機遇遇，使他他們不斷斷得到更更廣闊的的施展空空間。如如果大家家感到他他們的發(fā)發(fā)展需求求不能得得到滿足足，他們們對團隊隊的認同同感

9、會減減弱，無無法共同同追求集集體的目目標。 你還應(yīng)應(yīng)該確保保團隊的的經(jīng)歷有有助于團團隊成員員今后共共同工作作和學習習。如果果大家互互不信任任，他們們就無法法一起共共事。努努力在成成員中培培養(yǎng)一種種開放、互互相支持持并彼此此信任的的文化。同同時，團團隊成員員還希望望你提供供一個安全的環(huán)境境，可以以有機會會表達不不同的意意見。 試著成成為舉止止得體、態(tài)態(tài)度適當當?shù)目Ｄ?，以鼓鼓勵形成成高效團團隊的規(guī)規(guī)范。同同時，把把自己當當作一名名指導(dǎo)者者。你的的直接下下屬希望望你能針針對他們們在團隊隊中的作作用以及及對小組組績效的的影響，及及時提出出具體的的反饋意意見。沒沒有你的的反饋，團團隊就不不可能隨隨著時

10、間間的推移移而得到到發(fā)展。員員工指導(dǎo)導(dǎo)，其中中包括做做出反饋饋，是有有效管理理中最困困難但卻卻是最重重要的一一個方面面。 授權(quán) 在管理理方式和和管理層層次日益益簡單、扁扁平的機機構(gòu)里，有有效地委委派工作作比以往往任何時時候都顯顯得更為為重要，而而且這種種趨勢很很可能會會繼續(xù)下下去。你你的工作作太多，無無法單獨獨完成，要要想使工工作按期期完成，你你就得將將工作委委派給直直接下屬屬。事必必躬親也也許是你你過去作作為一個個出色的的個體生生產(chǎn)者的的辦事方方式，但但作為一一名管理理人員，這這種方法法很快就就會失靈靈。其實實，如果果你不能能有效地地授權(quán)，有有些重要要的事情情也許就就無法完完成。記記住，許許

11、多情況況下你的的直接下下屬對事事務(wù)的細細節(jié)比你你了解得得更清楚楚。與其其費力氣氣去了解解很多細細節(jié)，還還不如做做一個好好的授授權(quán)型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。 作為管管理人員員，你要要把自己己想象成成一名牧牧羊人：你的工工作是帶帶領(lǐng)直接接下屬沿沿著正確確的方向向前進，但但這并不不意味著著你也得得完成他他們的工工作。將將適量的的工作責責任委派派給合適適的人，在在這一過過程中不不僅工作作得以完完成而且且也培養(yǎng)養(yǎng)了你的的直接下下屬。請請記住培培養(yǎng)人也也是一項項重要的的管理職職責。你你在給予予直接下下屬適度度自主權(quán)權(quán)的同時時，你也也在表明明你對他他們的信信任。這這樣做有有可能使使個人乃乃至整個個單位的的績效更更上一層層樓

12、。委派工作作不是說說“要么么全部，要要么沒有有”。你你可以連連續(xù)性的的委派給給直接下下屬不同同的工作作、工作作的不同同部分或或負不同同程度責責任的工工作。例例如，當當你向直直接下屬屬委派工工作時，被被授權(quán)的的工作量量從最小小到最大大可依次次包括以以下內(nèi)容容：為你你搜集信信息，確確定行動動的各種種替代方方案，完完成任務(wù)務(wù)的一部部分后經(jīng)經(jīng)你認可可再進行行下一步步，提出出行動的的整體方方案經(jīng)你你認可后后開始實實施，或或完成全全部任務(wù)務(wù)后只向向你匯報報結(jié)果等等。按連續(xù)性的的方式委委派工作作需要你你作出一一系列的的判斷。僅僅僅確定定給予工工作小組組中的人人員多大大程度的的自由就就是一個個很傷腦腦筋的問問

13、題：自自由太少少，他們們可能會會感覺受受約束；太多，他他們又可可能會感感覺得不不到支持持或不受受重視。在在確定給給直接下下屬委派派多大工工作量時時，應(yīng)將將以下幾幾個變量量考慮在在內(nèi)： 任務(wù)本身：是一份份日常任任務(wù)？十十分敏感感的任務(wù)務(wù)？還是是極為重重要的任任務(wù)？ 當事人：他他是否有有足夠的的經(jīng)驗、積積極性以以及影響響力來完完成你所所委派的的任務(wù)？他是否否認同你你為本單單位確定定的總體體目標？ 你自己：你你是否有有足夠的的時間和和精力在在必要時時培訓直直接下屬屬？委派工作時時需要具具備對情情況和人人員的良良好判斷斷力。隨隨著時間間的推移移，你會會對你的的直接下下屬有越越來越深深入的了了解；隨隨著

14、實踐踐經(jīng)驗的的增多，你你在委派派多少工工作給小小組成員員方面的的判斷也也會越來來越出色色。最終終，你會會了解應(yīng)應(yīng)在何時時給予下下屬較大大的自由由空間，何何時應(yīng)對對他的工工作進行行干預(yù)。 如果你要有有效地對對工作進進行委派派，在委委派過程程中你就就需要將將授權(quán)給給直接下下屬。通通過向小小組成員員分派任任務(wù)和責責任，你你給予他他們完成成任務(wù)的的自主權(quán)權(quán)和獲得得有價值值的專業(yè)業(yè)知識的的機會。授授權(quán)給直直接下屬屬通常會會使他們們更加出出色的完完成工作作，因為為這會使使他們對對工作任任務(wù)產(chǎn)生生主人翁翁精神。有有效地委委派任務(wù)務(wù)從而給給予小組組某些授授權(quán)，幫幫助有才才能的下下屬發(fā)展展和改進進小組績績效，你

15、你將會因因此得到到良好聲聲譽。最最重要的的是，委委派和授授權(quán)將使使你從日日常事務(wù)務(wù)中得到到解脫，去去承擔那那些更能能發(fā)揮你你的能力力的任務(wù)務(wù)。 目標 無論你是負負責一個個部門還還是一個個項目組組，作為為管理人人員你都都有責任任制定一一個日程程表由目標標和計劃劃所構(gòu)成成的日程程框架，給給定了部部門長期期和短期期內(nèi)前進進的方向向。超負荷的工工作、不不確定性性以及易易沖突性性都是管管理角色色所固有有的特征征，你經(jīng)經(jīng)常要在在并不完完美的條條件下作作出重大大的決定定。制定定一個明明確的日日程有助助于處理理這些不不可避免免的妥協(xié)協(xié)和緊張張局面。沒沒有日程程，很容容易出現(xiàn)現(xiàn)工作偏偏離方向向、決策策失誤或或者

16、是時時間和精精力分配配不當?shù)鹊葐栴}。 你的部門成成員需要要清楚你你對他們們的期望望是什么么，并對對此有一一種緊迫迫感。如如果部門門成員不不知道工工作的方方向，大大家的努努力就不不能集中中在一處處，每個個人會浪浪費大量量的精力力去尋求求如何打打發(fā)時間間。如果果大家不不知道他他們所做做出的努努力是怎怎樣與整整個組織織的使命命相契合合的，他他們就無無法認識識到自己己工作的的重要性性。清晰晰的日程程有助于于你和全全組員工工專注于于、并全全力以赴赴地完成成那些對對整個組組織來說說都十分分重要的的事情。作作為一名名管理人人員，你你需要通通過其他他人來完完成工作作，所以以你有責責任把握握全局。你你需要制制定

17、日程程并就此此與全體體成員進進行溝通通，這樣樣部門成成員才能能將精力力集中在在完成工工作上。 設(shè)定日程前前你需要要對工作作部門之之外的環(huán)環(huán)境有一一個大致致的了解解例例如，你你要考慮慮上級有有何期望望；根據(jù)據(jù)你的工工作性質(zhì)質(zhì)，還要要考慮諸諸如客戶戶、供貨貨商、競競爭對手手、政府府部門、金金融市場場等外部部群體的的需求和和造成的的壓力。日日程安排排還應(yīng)滿滿足部門門中每個個成員的的需求，因因為正是是他們組組成了你你的工作作部門。作作為管理理人員，你你的工作作職責就就是平衡衡所有這這些互相相沖突的的需求。你你為工作作部門所所設(shè)定的的日程應(yīng)應(yīng)該反映映出平衡衡各方面面需求后后的結(jié)果果，并且且專注于于最重要

18、要的事情情。也就就是說，你你應(yīng)該關(guān)關(guān)注的應(yīng)應(yīng)當是“整整個森林林而不是是每一棵棵樹木”。 你的日程中中所包含含的那些些關(guān)鍵目目標將會會影響到到每位部部門成員員的目標標。幫助助每個人人設(shè)定自自己的目目標不僅僅十分重重要，而而且是你你必須要要考慮的的整體目目標設(shè)定定過程中中的一部部分。你為直接下下屬設(shè)定定的目標標應(yīng)當與與組織的的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略和方方向保持持一致，而而且必須須向直接接下屬傳傳達清楚楚。目標標應(yīng)該具具有難度度但又是是可以完完成的。要要使大家家相信他他們可以以達到你你所設(shè)定定的目標標。任務(wù)務(wù)也應(yīng)盡盡可能地地激發(fā)起起大家的的工作熱熱情。部部門的任任務(wù)應(yīng)當當是一項項有意義義的工作作，成員員們?yōu)榇舜?/p>

19、共同承承擔責任任和義務(wù)務(wù)。 除了設(shè)定日日程，你你還需要要決定部部門的組組織方式式和完成成工作的的方式例如如如何分分配角色色和責任任，如何何共享信信息和其其他資源源，怎樣樣協(xié)調(diào)不不同的人人和下級級部門的的活動。 盡管你是主主設(shè)計師師，但并并不是要要由你一一個人決決定日程程和工作作準則。也也許共同同參與日日程的制制定對你你的團隊隊成員來來說也是是恰當?shù)牡?。你給給部門成成員的授授權(quán)越多多、允許許他們參參與日程程的制定定和執(zhí)行行的程度度越深，他他們就會會越投入入和越執(zhí)執(zhí)著地完完成目標標。 支持 部門的工作作環(huán)境必必須是有有助于團團隊取得得成功的的。你有有責任營營造互相相支持的的工作氛氛圍，使使之導(dǎo)向向

20、成功并并有助于于你的團團隊達到到目標。例例如，你你應(yīng)當保保證部門門擁有其其工作所所需的資資源，你你還應(yīng)當當處理好好本部門門與其他他部門之之間的關(guān)關(guān)系。你你需要了了解整個個組織的的權(quán)力態(tài)態(tài)勢，還還要與關(guān)關(guān)鍵人物物建立起起良好的的關(guān)系。例例如你的的老板或或在其他他職能部部門工作作的同事事，他們們的決定定和行動動往往會會對你的的部門產(chǎn)產(chǎn)生影響響。你應(yīng)應(yīng)該告訴訴部門的的其他人人哪些組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)、體系系或政策策會影響響到你的的團隊績績效。你需要與組組織中的的其他人人建立起起一種合合作關(guān)系系網(wǎng)，這這樣你可可以就本本部門的的利益與與他們進進行談判判和協(xié)調(diào)調(diào)。你還還需要與與組織外外的人建建立起關(guān)關(guān)系，諸諸如客

21、戶戶、供貨貨商、競競爭對手手和監(jiān)管管人員等等等，因因為他們們的決定定和行動動也會對對你的小小組產(chǎn)生生影響。通通過對組組織外部部環(huán)境的的長期觀觀察，你你可以及及時察覺覺到外部部環(huán)境的的變化，帶帶領(lǐng)小組組準備好好迎接新新的機遇遇和挑戰(zhàn)戰(zhàn)。 除了要對部部門活動動所處的的環(huán)境進進行管理理之外，你你還要對對本部門門的工作作流程進進行管理理，即如如何能夠夠讓團隊隊完成自自己的工工作。這這并不是是說要你你對團隊隊成員如如何協(xié)作作開展工工作發(fā)號號施令。相相反，你你的任務(wù)務(wù)是培育育一種文文化氛圍圍，使團團隊可以以最大限限度地將將協(xié)作的的優(yōu)勢發(fā)發(fā)揮出來來。早在部門剛剛剛成立立的時候候，對部部門同事事合作方方式的期

22、期望就已已經(jīng)產(chǎn)生生。最初初的行為為模式通通常會成成為一種種規(guī)范，為為以后的的互動行行為定下下基調(diào)，成成為部門門成員行行為和工工作的 “基本本準則”。這這些規(guī)范范會影響響部門中中權(quán)力和和影響力力的分配配、溝通通模式和和解決沖沖突的辦辦法。一一旦形成成，規(guī)范范會按“本本身的生生命周期期”而存存在，所所以從一一開始培培養(yǎng)一種種高效的的團隊行行為規(guī)范范至關(guān)重重要。你你可以通通過人員員結(jié)構(gòu)的的設(shè)置、得得體行為為態(tài)度的的角色模模仿來對對行為規(guī)規(guī)范的形形成施加加影響。你你的管理理風格同同樣會對對團隊的的行為規(guī)規(guī)范產(chǎn)生生強烈的的影響。一一旦建設(shè)設(shè)性的行行為規(guī)范范確立下下來，就就需要對對建設(shè)性性行為進進行獎勵勵

23、以維護護規(guī)范的的權(quán)威性性。 最好將你的的角色理理解成一一名指導(dǎo)導(dǎo)老師。你你不能想想當然地地認為，小小組成員員自然知知道如何何為實現(xiàn)現(xiàn)共同的的目標而而高效工工作。你你一定要要使他們們理解，他他們是在在致力于于一個共共同的目目標，而而集體行行動會使使他們從從中受益益。他們們也許需需要在如如何成為為一名高高效的“團團隊成員員”方面面得到一一些引領(lǐng)領(lǐng)和指導(dǎo)導(dǎo)。你應(yīng)該及時時向部門門成員提提供具體體的反饋饋意見，包包括他們們在團隊隊中的作作用以及及他們對對部門工工作流程程和績效效的影響響。提供供反饋可可以在正正式和非非正式的的場合進進行，而而你應(yīng)該該兩者兼兼而用之之。隨著著情況的的變化，也也許需要要對行為

24、為規(guī)范進進行一些些調(diào)整。但但沒有你你的反饋饋意見，部部門就無無法隨之之成長和和發(fā)展，成成員們往往往意識識不到部部門的行行為規(guī)范范是什么么。通過過提高他他們對規(guī)規(guī)范和常常規(guī)程序序的認識識，將有有助于你你的工作作部門向向更好的的方向發(fā)發(fā)展。環(huán)境作為管理人人員，你你最重要要的職責責之一是是管理績績效。績績效管理理并不單單純是指指你在一一年一度度的正式式業(yè)績鑒鑒定會上上所作的的那種評評定。確確切地說說，它是是一個持持續(xù)進行行的過程程，是對對工作環(huán)環(huán)境的確確立和管管理，你你的直接接下屬正正是在這這種環(huán)境境下工作作并最終終接受評評估。無無論你管管理的僅僅僅是為為數(shù)不多多的幾個個直接下下屬的績績效還是是整個

25、項項目組的的績效，取取得好的的績效需需要的步步驟是相相同的。首首先，你你必須設(shè)設(shè)定目標標并傳達達給小組組成員；然后，你你需要隨隨時監(jiān)督督這些目目標的實實現(xiàn)情況況，對出出現(xiàn)的任任何問題題作出評評估和分分析；最最后，你你還應(yīng)當當及時向向小組成成員提出出建設(shè)性性的反饋饋意見。 在管理直接接下屬的的績效時時，你還還有另外外兩項職職責。為為了鼓勵勵積極的的表現(xiàn)，你你應(yīng)盡力力提供恰恰當?shù)募ぜ睿⒉I(yè)績績與獎金金聯(lián)系起起來；還還有，你你應(yīng)當隨隨時進行行指導(dǎo)和和咨詢，幫幫助直接接下屬成成長和發(fā)發(fā)展，不不斷得到到提高。這這對管理理人員提提出了很很高的要要求，并并且需要要你花費費大量的的時間，但但為保證證你的

26、部部門成功功地達到到目標，這這樣做是是很有必必要的。 業(yè)績鑒定本本身存在在一些看看似矛盾盾的地方方，你得得學會如如何去平平衡和處處理這些些矛盾。首首先，你你不僅要要公平地地對待每每一位小小組成員員，還要要把他們們當作具具有各自自的優(yōu)、缺缺點以及及不同需需求的個個體來對對待。對對所有的的人同等等對待，這這樣做看看似公平平，其實實是不恰恰當?shù)?。區(qū)區(qū)別地對對待每個個人，根根據(jù)他們們各自的的優(yōu)、缺缺點以及及不同需需求來調(diào)調(diào)整你的的方法和和評估，才才是實質(zhì)質(zhì)上的公公平對待待每一個個成員。 績效管理中中另一個個矛盾之之處是你你既要讓讓每個人人為自己己的表現(xiàn)現(xiàn)承擔起起責任，又又必須容容忍缺點點和過失失。你今

27、今天的目目標是產(chǎn)產(chǎn)生成果果，但為為了將來來也要制制造學習習和發(fā)展展的 機機會。盡盡管你希希望每個個人都能能擔負起起責任，但但應(yīng)把一一些過失失當成是是學習的的機會來來對待，而而不是作作為懲罰罰的理由由。這種種想法在在當今的的這種組組織環(huán)境境下推行行起來有有些難度度，但如如果你想想鼓勵人人們?nèi)ッ懊半U而得得到發(fā)展展的話，有有一些過過失是在在所難免免的。 第三個矛盾盾之處是是你既要要保持控控制權(quán)又又需要給給予團隊隊成員自自主權(quán)。你你對本部部門的最最終績效效負有責責任，然然而每個個人都需需要一種種當家作作主的感感覺。有有一定程程度的自自主權(quán)，這這樣他們們才會更更加投入入地去取取得好績績效。 最后，按照照

28、管理專專家邁克克爾比比爾的看看法，績績效管理理中存在在兩類目目標：評評估和員員工指導(dǎo)導(dǎo)與發(fā)展展。通過過評估，你你的反饋饋使直接接下屬了了解自己己目前的的狀況，這這些資料料在薪酬酬、提升升、解雇雇和留用用決策方方面都是是非常有有效的依依據(jù)；同同時對于于績效不不令人滿滿意的員員工而言言，你的的評估意意見也是是向員工工發(fā)出的的一種警警告。另另一方面面，員工工指導(dǎo)與與發(fā)展是是你幫助助直接下下屬提高高業(yè)績、開開發(fā)未來來的潛能能、建立立對機構(gòu)構(gòu)的責任任心的一一種方法法。指導(dǎo)導(dǎo)工作同同樣使你你與直接接下屬之之間的關(guān)關(guān)系得到到強化，通通過你的的認可和和支持使使他們得得到鼓勵勵。 正如比爾指指出的，評評估目標標

29、與指導(dǎo)導(dǎo)目標之之間存在在嚴重沖沖突。評評估通常常會制造造出一種種對抗的的、審判判的氣氛氛，這種種狀態(tài)與與有效的的員工指指導(dǎo)所需需要的相相互信任任的氣氛氛大相徑徑庭。因因此，比比爾建議議分兩次次進行業(yè)業(yè)績鑒定定和員工工指導(dǎo)的的談話，以以此來解解決評估估目標與與員工指指導(dǎo)目標標相互沖沖突的問問題。一一年中尋尋找不同同的時機機，你可可以與直直接下屬屬進行一一次正式式的談話話評估其其個人業(yè)業(yè)績，而而另一次次談話則則集中于于指導(dǎo)和和發(fā)展方方面。評估 為了對績效效進行有有效的管管理，你你應(yīng)當對對工作績績效持續(xù)續(xù)地進行行監(jiān)督，并并通過正正式和非非正式的的方式對對部門成成員的表表現(xiàn)做出出反饋。最最廣為人人知的

30、手手段之一一也許是是年度績績效評估估。每個個機構(gòu)對對年度評評估程序序都有各各自不同同的政策策和步驟驟。但無無論政策策如何獨獨特，要要達到對對評估程程序的有有效管理理都是十十分困難難的。如如果管理理得好，評評估可以以成為溝溝通目標標和提高高直接下下屬積極極性和績績效的絕絕佳工具具；如果果處理失失當，評評估程序序可能在在管理人人員與直直接下屬屬之間造造成矛盾盾、形成成受挫感感或傳達達錯誤信信息，以以至于成成為怨氣氣的導(dǎo)火火線。 進行績效評評估之所所以困難難，是因因為評估估過程是是由經(jīng)理理人、直直接下屬屬和機構(gòu)構(gòu)三者不不同的、甚甚至可能能具有對對抗性的的目標組組成的。管管理專家家邁克爾爾比爾爾認為，

31、績績效評估估對經(jīng)理理人及機機構(gòu)來講講是有用用的，因因為它們們所提供供的個人人信息記記錄可以以作為確確定職位位及提升升的參考考?？冃гu估還還提供了了影響個個人行為為的可能能機會。 比爾指出，你你還應(yīng)該該意識到到直接下下屬對于于績效評評估過程程也有著著相互矛矛盾的期期望。一一方面，他他們希望望別人認認為自己己是成功功的，因因為他們們的報酬酬及提升升一般都都與他們們的業(yè)績績情況密密切相關(guān)關(guān)；另一一方面，他他們又希希望得到到建設(shè)性性的反饋饋，了解解他們需需要改進進的地方方，以便便知道自自己怎樣樣做會更更有效。在在他們得得到正面面意見和和獎勵的的愿望與與他們個個人及職職業(yè)發(fā)展展的利益益之間明明顯存在在著沖突突。比爾爾解釋說說，只要要你的直直接下屬屬了解到到評估程程序?qū)λ麄兊莫劒剟钋闆r況和職業(yè)業(yè)生涯具具有重要要影響的的話，他他們就不不愿意和和上司進進行開誠誠布公的的對話，雖雖然這種種談話對對其個人人職業(yè)發(fā)發(fā)展來講講十分必必要。 許多與績效效評估相相關(guān)的相相互矛盾盾的期望望很容易易使你與與直接下下屬的溝溝通出現(xiàn)現(xiàn)障礙，可可能會是是摩擦、回回避、到到相互戒戒備甚至至是怨恨恨。盡管管正式的的評估是是改進直直接下屬屬績效的的絕好機機會，但但你也得得首先理理解并克克服這些些障礙，以以使雙方方能夠在