論華為四大成功戰(zhàn)略

1、華為的市場主導戰(zhàn)論華為四大成功戰(zhàn)略之.市場主導戰(zhàn)略市場是一切工作的源泉，沒有市場的成功，公司不僅不能開發(fā)出有競爭力的產品和領先的技術，也不可能實現所 有的戰(zhàn)略。市場是華為的生命華為今天的成功主要得益于市場和技術兩方面的實力。其實，華為也是近年來才逐步在技術方面領先的，前 幾年的產品和技術根本談不上有多么好，但是，華為的市場人員卻能把并不怎么樣的產品賣得風風火火。因此， 業(yè)界以前流傳著這樣一句形容華為的話：“一流的市場，二流的服務，三流的產品?！蔽覀冎溃a品即使不好， 也還可以通過強有力的客戶關系進行彌補。而客戶關系的建立是通過對客戶需求的高度關注以及快速反應獲得 的，也就是通過各種途徑，和客

2、戶建立各種不同類型的利益共同體。正是華為強大的市場能力，使得華為不斷獲得市場的突破，進而為華為積累了寶貴的資金，使得華為有能力 投入更多的資源到研發(fā)部門，不斷改進自己的產品和技術，而產品質量、性價比和技術含量方面的提升，反過來 又進一步促進市場的發(fā)展，這樣就形成了一個良性循環(huán)。市場是一切工作的源泉，沒有市場的成功，公司不僅不 能開發(fā)出有競爭力的產品和領先的技術，也不可能實現所有的戰(zhàn)略。沒有良好的市場效益作保障，公司就沒有資 金建立和兌現各種各樣的激勵制度，華為獨創(chuàng)的“內部持股制度”需要用公司的高利潤來支撐每年高達70%的高 分紅。華為早在中國市場取得了良好的市場回報，公司積累了足夠的實力去實施

3、國際化戰(zhàn)略，走向國際市場。11 年前，華為剛開始開拓國際市場的時候，已經是中國國內最大的民族通信企業(yè)，每年的營業(yè)額達到幾十億元，擁 有4000名國內員工，個別產品已經達到國際先進水平（比如交換機）其他產品也已經形成商用能力，全面的產 品線即將形成，而這些都得益于其中國市場的成功。市場是一切工作的源泉，也是公司的生命所在，而華為的成功更印證了這一點。華為老板在創(chuàng)業(yè)之初，什么 都沒有，從代理別人的產品做起，積累了 “第一桶金”，到有能力組建團隊開發(fā)自己的產品，再到依靠強有力的 市場營銷，積累更多的資金，使公司能夠聘用和凝聚更強的團隊，研發(fā)更多、更好的產品，銷售給更多的客戶。 華為就是這樣從無到有、

4、由小到大、由弱到強逐步發(fā)展壯大的，而這一切的“源泉”就是市場。華為成功的四大戰(zhàn)略市場是一切工作的核心華為的老板是公司最厲害的市場高手，市場工作幾乎占據他工作的全部時間。他每年都花2/3的時間在全球 各地進行市場調研，希望獲取市場一線的第一手資料，及時調整市場策略，或者調兵遣將，或者調整資源配置， 或者收集市場的反饋意見，以便調整研發(fā)思路。不論在公司總部，還是出差在外，他都會接見或者拜會客戶高層， 以挖掘“領導資源”。為此，公司還專門制定了相關制度來規(guī)范這項工作，所有公司領導都不能有半點含糊，而 且，公司還將各個地區(qū)部、代表處、客戶群進行明確分工，每一位公司領導都有自己的職責范圍，這樣的“高層

5、支援”不僅是“盡義務”，而且是分內的工作。20022003年我在華為總部工作期間，就被分派做一個地區(qū)部的 “高層支援”，同時還是公司日常國際客戶接待的“高層資源”對這項工作的重要性和實用價值有深刻體會。在 華為，所有公司領導不管是否屬于市場部，都得為市場開道，因為市場是一切工作的核心，是重中之重。華為的一切工作都是以市場為核心的。首先體現在產品的研發(fā)方面，如產品的研發(fā)是否立項，產品的設計思路與研發(fā)路標如何確定，產品的技術標準如 何選擇，產品的改進和完善如何進行等等，都是依據市場前景和市場反饋來進行的。研發(fā)部門的獎金也直接和產 品的市場收益掛鉤，這一點是IPD流程強調的，也是華為為了提高產品研發(fā)

6、的效率與效益所重點推行的制度。其次體現在公司的服務策略方面。公司的服務策略完全是為市場服務的，它是公司市場戰(zhàn)略的一個有機組成 部分。華為還把“服務”作為配合市場營銷人員突破市場的一種有力手段。良好的工程服務質量不僅可以為公司 贏得良好的口碑，而且可以促使客戶購買更多的華為產品，還會對其他客戶起到一種寶貴的示范作用，助推華為 產品進入一個新的市場。對新產品開設一個供局方測試的“實驗局”，就是華為通過售前服務促進市場突破的一 個行之有效的慣用武器。而華為的另一件利器，就是把公司產品在市場的成功應用建設成一個范例，使之成為吸 引客戶參觀、促進客戶決策的“樣板點”，其實就是通過良好的售后服務促進市場突

7、破。在華為，“實驗局”和“樣 板點”是通過服務促進市場的兩件經常使用的市場利器，是國際市場開拓過程中邀請客戶參觀“新絲綢之路”的 經典劇目。再次體現在供應鏈工作上。例如ISC流程的確立，就是要保障公司產品在國內外市場上不僅質量要好，而且 成本、庫存管理以及市場反應速度必須有競爭力，還要有適應國際競爭的物流體系以及分包與工程管理能力。最后體現在公司的掛職鍛煉制度上。該制度既是為了調集一切部門的力量支援市場一線，也是為了增強其他 部門主管的市場意識，深受市場一線辦事處的歡迎，實踐也證明該制度的實行取得了良好的市場效果。我曾于 1998年712月在華為公司內蒙古辦事處掛職鍛煉半年，取得了巨大的市場業(yè)

8、績，對當地市場起到了很實在的 支援作用。很多不同部門的各級主管都有到一線掛職支援的經歷，不管時間長短，也不管是否能夠像我一樣幸運 地簽下很多訂單，這種經歷對于培養(yǎng)市場意識和各部門為一線服務都起到了很好的促進作用。市場部門是公司投入最大的部門華為的市場部門是公司最大的部門之一，不僅雇用的員工占到了公司總數的38%，而且市場經費是華為最大 的經營開銷。現在華為38000名員工中約有14500人在市場系統(tǒng)工作，據說其中的10000人駐扎在海外。而海外 市場人員中至少半數是中國員工，即有5000人可能是從國內派去海外的長駐員工。假設每一名員工的平均月工 資為8000元人民幣，即1000美元。而每個員工

9、的出國補助是每天50美元，則每月補助為1500美元。再假設每 名員工每個月出差一次，每次機票和住宿費是1000美元，則每個月外派長駐員工的總費用估計是1750萬美元。 如果所在國當地員工沒有補助，其他費用情況相同，則當地員工的月度費用總額估計是1000萬美元，兩項之和 為2750萬美元，即年度人工直接費用總額估計為33億美元。如果再考慮全球海外8個地區(qū)部和80多個國外代 表處的房租和辦公費用、國際展覽、測試和實驗局、研討會、邀請參觀和來訪等，據我在華為工作多年的經驗， 華為公司現在開拓國際市場的費用每年應該不會少于5億美元，這還不包括中國市場的費用，而且還是保守的估 算。華為公司在全球各地的市

10、場代表處一般都選擇在最豪華的寫字樓，以體現公司的形象和實力。比如，亞太地 區(qū)部的總部就選擇在馬來西亞首都吉隆坡的雙子星大廈，這是世界最高、最豪華的摩天大廈之一，裝修極為豪華， 租金當然也非常昂貴。而華為的上海代表處選擇在上海浦東的金茂大廈，這也是中國最高、最豪華的建筑之一， 租金堪稱中國之最。邀請客戶到中國訪問，參觀華為總部，參觀“新絲綢之路”，也是華為公司做市場的慣常手段和常規(guī)業(yè)務， 這方面的花費也是驚人的。為了使客人滿意和舒適，華為出手非常大方。客人來訪一般都是華為出錢，包括機票、 住宿、餐飲、旅游，基本上都是商務艙、頭等艙和五星級賓館，很平常的一次宴請往往都是上千元人民幣。邀請 來訪和客

11、戶接待是華為公司做國內外市場的重頭戲，被公司認為是開拓和維護市場關系的一個關鍵舉措，因而也 是市場經費支出的一個重要出處。而租用直升機或者專用商務飛機接待客戶來訪的案例不在個別，更是一個重要 例證。對于在世界各地舉辦的電信、IT行業(yè)展覽會，華為更是非常重視，自從1996年開始開拓國際市場以來，幾 乎參加了所有能夠參加的主要展覽會。每一次展覽都是花費巨大，不僅要專門雇用專業(yè)展覽設計公司制作幾百平 方米的大型展臺，將設備運到展臺現場展示，還要組織技術專家從國內到國外展覽會現場進行講解和技術推廣， 更重要的是邀請國內外的客戶方官員和專家到展覽會參觀，所有的差旅費都由華為承擔。因此，每一次國際展覽 至

12、少要花費上百萬美元的直接或者間接費用。而2000年香港電信展，更是邀請了全球2000多家客戶或者合作伙 伴，估計花費約2億港元之巨。華為公司的人力資源政策也是向市場系統(tǒng)傾斜的。市場部門的員工工資一般比較高，獎金和市場業(yè)績掛鉤的 程度更加直接，各種補助標準以及公司內部股權的分配額度也比較高。市場部的客戶經理還有很大的招待客戶的 “簽單”自主權，因而可能也會有一種變相的灰色收入，特別是那些市場高手們，日子過得很“爽”。這就是為 什么華為的市場辦事處主任，級別雖然不高，但是感覺往往比總部的總監(jiān)還有錢。而華為老板也許認為“水至清 則無魚”，因此，只注重市場銷售業(yè)績的“結果導向而沒有過多地干預客戶經理支

13、出各種招待費用，盡管這種 費用的金額往往很大。公司的這種體制就是為了刺激市場一線多拿訂單、多簽合同，而這種傾斜政策和投入力度， 又凝聚、保持了一個高素質和高戰(zhàn)斗力的市場團隊，保障了市場開拓的順利推進。華為對于市場的持續(xù)高額投入，也獲得了市場的持續(xù)高額回報，產生了良好的經濟效益，這一切又提高了華 為投入市場的信心和決心，也保障了市場投入的能力和資源，形成了良性循環(huán)。商戰(zhàn)的實質是市場體系之間的競爭如果把公司之間的市場競爭比喻成戰(zhàn)爭，那么華為就是一個組織嚴密、功能齊全的“戰(zhàn)爭機器”，華為的市 場體系就是這部“戰(zhàn)爭機器”的“現役部隊”。公司之間的“商戰(zhàn)”實質上就是公司市場體系之間的競爭。華為市場體系的

14、成員是由“狼”組成的，因為華為需要的就是“狼”的市場嗅覺，能夠迅速發(fā)現和捕捉到瞬 息萬變的市場商機，能夠發(fā)揮團隊的力量，戰(zhàn)勝比自己強大的對手。華為一直要求市場人員培養(yǎng)和提高“狼性，” 要有狼的機敏，要有狼對敵人的殘忍和大無畏精神，還要有狼的互相配合的團隊精神。狼的可怕還在于它們不講 究規(guī)則，不拘泥于戰(zhàn)法和套路，非常講究實用主義，一切以戰(zhàn)勝對手和獲得食物為原則。對于這樣的市場團隊， 不僅國內的對手害怕，就是那些國外巨頭也無所適從，那些美國名校培養(yǎng)的MBA們更是頓時沒了招數，他們之 前還沒有見識過有這樣“打仗”的。華為這部戰(zhàn)爭機器就是批量生產這樣的“狼性之人”來構建它的市場體系的。“狼性”只是華為

15、市場體系中文化上的一面，屬于“軟件”，而“狼性”的發(fā)揮是要靠組織保障的。華為的 市場體系是我看到的世界上最嚴密的組織。華為在全球設有9個地區(qū)部（包括8個海外地區(qū)部），在世界上80 多個國家設有市場辦事處或者分支機構，有14500名市場系統(tǒng)的員工奮戰(zhàn)在全球各地的市場一線。每個地區(qū)部是 公司市場資源調度和決策的中心?！皸l條”和“塊塊”組成的矩陣型組織結構，把客戶線和產品線有機地緊密結 合在一起，既相互獨立又相互配合，使得“營”與“銷”互相呼應、互相推動。扁平化的決策機制確保了市場一 線的充分授權和資源保障，進而確保公司在每次商戰(zhàn)中能夠因地制宜和快速反應，保障了公司在各個戰(zhàn)場取勝的 概率。華為的組織

16、架構是隨著市場形勢的變化而變化的。2000年以后，中國電信體制改革，中國出現了 4家主要 的電信運營商，改變了過去一家壟斷的局面，運營商的決策重心也隨之逐漸上移。針對這種情況，華為的國內市 場部根據客戶的體制變化，將每一個省、市辦事處的組織架構進行變革，設立4個系統(tǒng)部以專門針對不同的客戶， 并在北京設立專門針對四家運營商的客戶系統(tǒng)總部（因為4家運營商的總部都設在北京）。而各個基層客戶，像 縣、市（C3、C4）一級的運營商分公司的決策權逐漸被總部收回，大量的基層客戶經理被抽調回來，一部分充 實到北京或者省級市場團隊，一部分充實到國際市場。基層的工作重點也調整到提升工程和服務質量上來。進入2005

17、年，華為的海外市場開始全面規(guī)模商用，國際市場銷售額第一次超過國內市場銷售額，華為馬上 將原來和國際市場體系平行的國內市場體系“降格”為中國地區(qū)部，和其儷個國際地區(qū)部一起，構成華為公司 的全球市場體系。這樣就真正從組織上保障了華為作為在全球范圍經營的一個跨國電信巨頭的成功運作，也在組 織上適應了完全國際化的要求。而完全融入公司國際體系的國內市場部，也進一步在國內市場開拓、服務方面全 面與國際標準接軌，從而提高華為公司的市場競爭力。隨著華為全球市場的快速增長和國際化進程的大幅度深入，華為面臨的市場環(huán)境還會不斷變化，因而可以預 見華為的市場體系還會進一步變革和完善，而這種強大的市場體系是保障華為戰(zhàn)無

18、不勝的主要依據。核心技術戰(zhàn)略華為成功的四大戰(zhàn)略之二核心技術戰(zhàn)略-華為成功的四大戰(zhàn)略之二華為是一個由“營銷團隊+研發(fā)中心”構成的高科技公司，從事的是世界上最前沿的IT與通信技術研發(fā)與銷 售。因此，核心技術與產品研發(fā)是確保華為公司成功的最關鍵的兩個系統(tǒng)。而確保擁有世界領先的核心技術，是 華為公司的四大戰(zhàn)略之一，因為華為確信，公司產品的競爭力來自核心技術。研發(fā)投入達世界領先水平華為員工總數的48%被公司投放到研發(fā)部門，目前公司的38000名員工中有高達18000名工程師工作在公司 研發(fā)系統(tǒng)的各個部門。研發(fā)部門是華為最大的部門之一，不僅人數最多，而且經費也最多，員工的薪酬待遇也比 其他部門高許多。華為

19、對研發(fā)部門的投入，是公司最大的一項投資。華為研發(fā)中心 華為為了持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持投入不少于銷售收入10%的費 用用于研發(fā)，而且近兩年更是進一步加大了投入。2005年度，華為研發(fā)的投入高達47億元人民幣，占上一年度 市場銷售總額的14%，無論是總額還是比例都在全國電子百強企業(yè)中排名第一。華為還堅持將研發(fā)投入的10% 用于預研，對新技術、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技 術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。華為主動應對未來網絡融合和業(yè)務轉型的趨勢，從業(yè)務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全 網端到端的解

20、決方案，全面構筑面向未來網絡融合的獨特優(yōu)勢。華為在瑞典的斯德哥爾摩、美國的達拉斯及硅谷、印度的班加羅爾、俄羅斯的莫斯科，以及國內的深圳、上 海、北京、南京、西安、成都、武漢等地設立了研發(fā)機構，通過跨文化團隊合作，實施全球同步研發(fā)戰(zhàn)略。班加 羅爾研究所、南京研究所、中央軟件部、上海研究所通過CMM 5級國際認證，表明華為的軟件過程管理與質量 控制已達到業(yè)界先進水平。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。 標準：加入 ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN、DSLF 等 70 多個國際標準組織，2005 年向這些組織提交文稿1000多篇；華為還擔

21、任了 ITUT SG11副主席、ITUR 8F技術組主席、3GPP TSG SA2副 主席、OMA MCC副主席及OMA GS副主席等職務。專利：3GPP基礎專利，華為占5%，居全球第五位(截至2006年3月31日)。研發(fā)締造有全球競爭力的完整產品線華為公司在研發(fā)方面長期持續(xù)的高投入，以及公司對技術研發(fā)工作的高度重視和關注，使其在通信領域的方 方面面都逐步取得突破性進展，并且逐漸占據優(yōu)勢地位，形成了一個系列齊全、產品豐富、上下配套、供應鏈完 整的具有國際競爭力的產品線。而這個完整而廉價的產品線，就是華為在國際市場上制勝的最關鍵因素。WCDMA。通過無線技術的長期積累，依托全球化的開發(fā)戰(zhàn)略和客戶

22、需求為中心的創(chuàng)新，華為在WCDMA領域取得了 長足的進步，成為WCDMA領域的領先供應商之一。截至2006年5月，華為在全球已經獲得29個WCDMA商 用網絡，包括捷克的沃達豐、荷蘭的皇家電信、波蘭的P4、葡萄牙的Optimus、馬來西亞的TM、阿聯酋的Etisalat、 中國香港的PCCW與SUNDAY等。CDMA 2000。華為致力于CDMA的研發(fā)已歷時10多年。依托全球化的開發(fā)戰(zhàn)略和以客戶需求為中心的創(chuàng)新理念，華為成 長為全球CDMA市場的領先者，并躋身CDMA 2000 1XEVDO市場“三強”。基于多年的技術積累，華為率先推 出了基于分布式架構的CDMA軟交換系統(tǒng)，系列化的領先一代C

23、DMA基站，領先的、高性能的CDMA 2000 1XEVDO RevA解決方案，實現了 IMS與1XEVDO RevA的完美結合，并提供可運營的電信級IP網絡方案，為 客戶帶來長期增值。華為提供高起點、高質量的CDMA端到端解決方案，通過差異化的解決方案滿足客戶不同 的需求，為客戶構建成熟和面向未來的CDMA網絡。華為還擁有強大的業(yè)務平臺和價值鏈體系，助力運營商輕 松贏利、輕松發(fā)展。在網絡規(guī)劃、網絡優(yōu)化、IOT以及網絡工程實施方面，華為具備優(yōu)質、快速的端到端交付能力和豐富的大網 建設經驗。如為泰國CAT建設了目前東南亞最大的CDMA 2000 1XEVDO網絡，一期工程800個基站，3個月就

24、優(yōu)質完成并交付使用。華為的CDMA產品已獲得了廣泛的應用。截至2006年3月，華為CDMA網絡已服務全球4000萬用戶，獲 得了 19份CDMA 2000 1XEVDO商用合同。華為CDMA軟交換網絡服務全球超過1000萬用戶，并在巴基斯坦 建設了目前全球最大的CDMA軟交換網絡。TD-SCDMA。在北京，華為、西門子合資的鼎橋公司擁有一個300人的研發(fā)團隊，專門從事中國標準的3G產品開發(fā)一一 TDSCDMAo目前，該產品已經通過國家信息產業(yè)部組織的各項商用測試，獲得了商用資格。在中國政府緊鑼密 鼓的3G號角聲中，該產品因為是國產標準，將為華為和西門子創(chuàng)造一份額外的收獲。相對而言，西門子擁有的

25、 TD專利在中外企業(yè)中數量最多，華為申請的TD專利的數量也很多，這樣華為一西門子所擁有的TD專利數量 比大唐一阿爾卡特、中興一愛立信、普天一諾基亞都要多。再者，TDSCDMA的核心網絡可以共享WCDMA (UMTS)的技術，而華為在WCDMA方面有8000人的龐大研發(fā)團隊，而且擁有全球5%以上的核心專利，以 及強大的供應鏈(ISC)，因此，華為一西門子的TD產品，不僅在技術上處于領先地位，而且在成本上也頗具優(yōu) 勢和競爭力。GSM 與 GPRS。華為始終堅持圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的原則，依托全球化的開發(fā)戰(zhàn)略和持續(xù)的研發(fā)投入，成為全球GSM領 域增長最快的主流供應商。截至2006年3月，華為GSM已

26、在全球80多個國家獲得規(guī)模商用，服務全球12億 用戶。華為成功地為全球50強GSM運營商中的22家提供了 GSM解決方案，成為ORANGE、KPN、MTN、 MTS、STC、ETISALAT、MIC、TM、MAXIS、OT、TELEMAR、中國移動和中國聯通等領先運營商的合作伙 伴。華為GSM基站全球部署已超過50萬載頻，積累了豐富的大網、城區(qū)網絡建設和維護經驗。同時，華為移 動軟交換在復雜組網形態(tài)、工程實施和多廠家配合上也積累了豐富的經驗。秉承持續(xù)投入、不斷創(chuàng)新的原則，華為提供面向未來、長期演進的EnerG GSM解決方案。EnerG GSM解決 方案能有效降低網絡建設和維護的成本，實現客戶

27、價值最大化。GSM新一代雙密度基站采用3G技術設計，可 全面提升網絡性能。華為擁有10多年移動網絡建設和維護經驗，以及全球5000多人的無線服務團隊，80多個國家的本地服務 機構，能為客戶提供專業(yè)化的服務，實現全網的優(yōu)質快速交付。移動核心網絡與軟交換技術。華為是移動軟交換的領導者，市場份額居全球第一。華為建成了全球第一個R4移動軟交換商用網，是2G 和3G合一軟交換方案的首家供應商，并率先推出了 CDMA 2000軟交換解決方案。軟交換已成為移動核心網建 設的主流。移動軟交換支持分布式組網和IP承載，可極大提高網絡傳輸承載效率，大幅降低運營成本。移動軟 交換支持網絡平滑演進，有效保護運營商投資

28、。諸多運營商受益于華為移動軟交換設備的高性能、高可靠性和穩(wěn) 定成熟性。華為為中國移動建成了全球最大的軟交換網絡，為巴基斯坦PTCL公司建成全球最大的CDMA 2000 軟交換網絡，并攜手沙特STC公司，建成了全球最大的軟交換端局一一麥加端局。此外，華為還分別建設了拉 美和俄羅斯第一個軟交換商用網，并成為KPN荷蘭核心網的獨家供應商。截至2006年3月底，華為移動軟交換在60多個國家建成了 100多個網絡，服務全球超過1億的用戶，占全 球移動軟交換市場份額的35%，市場份額名列業(yè)界第一。華為分組域解決方案支持豐富的高速數據業(yè)務，充分滿 足核心網絡當前及長期發(fā)展的需求。截至2006年6月，華為分組

29、域解決方案已服務于40多個國家，服務用戶超 過4000萬戶，獲得全球規(guī)模商用。無線網絡規(guī)劃。華為在全球擁有超過1500名無線網絡規(guī)劃工程師，分布在60多個國家，并擁有40多家合作單位與1100人 左右的網絡規(guī)劃優(yōu)化工程合作隊伍。在全球擁有中國總部、歐洲、獨聯體、中東北非、南部非洲、亞太、東太、 北美及拉丁美洲等9個地區(qū)技術支援中心，客戶的需求能夠得到快速的響應和高質量的服務。在全球70多個國 家，服務于14億用戶的WCDMA/CDMA和GSM/GPRS/EDGE商用網絡的規(guī)劃團隊，積累了豐富的網絡規(guī)劃 優(yōu)化經驗，并擁有一整套適應多場景的網絡規(guī)劃優(yōu)化解決方案。NGN下一代網絡。作為全球首家具備N

30、GN網絡智能化規(guī)模商用能力的廠商，華為關注客戶的需求，針對不同客戶提供不同的 端到端的NGN解決方案，不斷為客戶帶來新商機，創(chuàng)造新價值。截至2005年底，華為USYS已進入全球50多 個國家和地區(qū)，其中包括英國、德國、美國、加拿大、俄羅斯、巴西等國家。PSTN交換系統(tǒng)。C&C08交換機是華為于20世紀90年代初開發(fā)成功的電信級數字程控交換產品。作為國內通信網的核心設 備，C&C08交換機在網絡的各個層面獲得應用，廣泛應用于國際局、長途局、匯接局、關口局、市話端局、專 網和商業(yè)網等。截至2005年底，華為C&C08交換機已向全球55個國家和地區(qū)累計銷售14億線，為全球通信 網建設作出了卓越貢獻。

31、接入網系統(tǒng)。華為聚焦客戶需求，幫助客戶實現商業(yè)成功。華為向客戶提供ADSL、ADSL 2+、VDSL 2、PON等全套解 決方案，滿足客戶分階段分配帶寬的策略，并為客戶提供可運營、可管理的接入網解決方案。作為接入網IP時代的領跑者，華為擁有強大的研發(fā)實力、持續(xù)的創(chuàng)新能力，一直致力于向客戶提供領先的、 面向未來的端到端解決方案。華為IP DSLAM/MSAN的發(fā)貨量從2003年以來已連續(xù)三年排名世界第一。作為全 球第一個推出商用ADSL 2+設備的供應商，ADSL 2+端口的發(fā)貨量在全球范圍內持續(xù)保持第一。華為與業(yè)界的芯=片廠商、運營商和終端廠商合作，推動了 ADSL 2+、VDSL、GPON的

32、全球商用。目前，全球超過60個國家部 署了華為的DSLAM和MSAN產品，共同分享成功經驗。光網絡傳輸系統(tǒng)。作為全球傳送網絡市場的領導者之一，華為致力于成為全球電信運營在傳送網絡的規(guī)劃構建、設備供應、帶 寬運營及網絡運營維護上價值卓越的戰(zhàn)略合作伙伴。華為光網絡包括長途及城域波分、多業(yè)務傳送平臺、智能光 傳送系統(tǒng)、SONET四大系列產品及全套的網絡管理系統(tǒng)，滿足各類運營商不同的建設需求。據權威咨詢公司OvumRHK的統(tǒng)計，2005年華為在全球光網絡市場份額排名第二，全球長途波分市場份額 排名第一，并連續(xù)5年在亞太光網絡市場份額排名第一。截至2005年底，華為OptiX光網絡系列產品在全球網 上應

33、用超過41萬套，并在80多個國家和地區(qū)獲得規(guī)模應用。數據通信產品。華為與3COM的合資企業(yè)是世界上第二大數據通信廠商，2005年市場銷售合同額達到100億元人民幣。2006 年6月，華為又全面收購港灣公司的主要產品線和技術團隊，相信華為母公司可能將重新建立獨立于3COM的 數據通信產品線。而港灣公司的創(chuàng)始團隊本來就是來自華為的高管和技術精英。此次收購港灣的交易達成對于華 為自身在數據通信方面的研發(fā)力量將起到很好的加強作用。港灣公司專注于數據通信領域的研發(fā),過去幾年一直和華為3COM在國內激烈競爭，技術水平不遜色于華為 3COM，產品線也和華為3COM類似，十分齊全和完整。相信此次并購行為是為了

34、華為日后在該領域繼續(xù)保持領 導地位而做的準備。媒體已經廣泛報道和炒作華為出售其擁有的49%華為3COM股權給JUNIPER的傳聞，而華 為利用港灣的技術與團隊重新樹立在數據通信方面的地位也越來越可信。研發(fā)構建了有國際優(yōu)勢的價格前面說過，“產品線全”和“價格低”是華為在全球市場取勝的關鍵因素，而價格優(yōu)勢和產品線優(yōu)勢一樣， 也是在產品研發(fā)過程中實現的。研發(fā)費用相對低廉是華為的一大成本優(yōu)勢。和世界上任何高科技企業(yè)一樣，華為的研發(fā)成本主要是由人力資源成本構成的，而華為人力資源的48%投入 到了公司的研發(fā)系統(tǒng)，研發(fā)人員的待遇薪酬又是各個部門中最高的，因此，研發(fā)部門的人工費用將構成公司的一 項最主要的成本

35、。一家公司研發(fā)費用的高低很大程度上取決于這項人工費用的高低。盡管人們都說華為的薪酬待遇是中國企業(yè)中最高的，但是，和西方的同行相比還是很低的。比如在美國硅谷， 一個初級IT工程師一年的薪資總和可能在8萬美元左右，而在中國這個數字通常只有8萬元人民幣；一個中高 級技術專家在美國的年薪可能高達15萬美元左右，而在中國同樣的職位年薪可能只有25萬元人民幣；在中國， 年薪百萬可能是成功職業(yè)經理人的一個標準，而在美國，年薪百萬美元對于職業(yè)經理人來說可能已經很多見。因 此，即使是華為這種在中國算得上高薪的企業(yè)，人力資源成本的相對優(yōu)勢仍比西方同行顯著。加上其他方面的人 力資源費用也相對較低，這就是華為產品具有

36、國際競爭力的一個主要原因。但是，同是中國企業(yè)，為什么中興通訊沒有華為這么有競爭力呢？比如，華為員工的工資比中興高不了多少， 華為的產品價格和中興相比也差不多，為什么華為比中興的銷售額高幾倍，華為的利潤、稅收、員工分紅都比中 興高很多呢？為什么同樣的價格，華為賺錢很多而中興卻利潤很少？因此，不能簡單看工資支出的絕對額，還要 比較不同公司的研發(fā)效率與研發(fā)效益。研發(fā)效率是指公司花費單位代價所完成的研發(fā)工作量。如果一家公司研發(fā)效率高，那么花費同樣的投資，他 們開發(fā)的產品就比別人多，因此，公司的研發(fā)成本就相對較低。研發(fā)效益是指公司投入研發(fā)成本開發(fā)出來的產品 所創(chuàng)造的市場效益。一家公司研發(fā)效益高，就是說這

37、家公司投入同樣的研發(fā)經費所創(chuàng)造的經濟效益比別人高。雖 然，華為和中興在效益方面的差別可能是多方面原因造成的，但主要體現在研發(fā)效率和研發(fā)效益方面的差異。決定研發(fā)效率和研發(fā)效益的因素很多，研發(fā)體系的構造和流程就是主要的保障因素。華為的整合研發(fā)流程體 系(IPD)和整合供應鏈流程管理體系(ISC)就是保障華為研發(fā)效率和研發(fā)效益的一個重要工具。這個花費了 重金聘請美國IBM公司200多位專家，歷時兩年專門為華為量身定做的流程體系，貫穿了華為運作與經營的各 個環(huán)節(jié)，也是研發(fā)系統(tǒng)運作的核心流程。這兩個體系是其他中國同行所沒有的，它保障了華為不僅能夠甩開國內 同行，而且能夠戰(zhàn)勝國際對手。=產品成本是在研發(fā)過

38、程中構建的。我們知道，即使是同一類產品，也會有不同的技術標準；即使選擇同樣的技術標準，也會有不同的研發(fā)路標， 或者不同的實現路徑；即使選擇同樣的實現路徑，也會有不同的生產工藝；即使選擇相同的生產工藝，也還有不 同的物料清單(BOM)，因而產生不同的供應鏈。而這些因素中的每一個環(huán)節(jié)都直接決定了產品的制造成本。因 此，可以說生產成本主要是在研發(fā)過程中構建的。對于華為這樣的企業(yè)，根本沒有生產車間，所有生產加工和物料供應都是由分包商或者供應商提供的。這樣， 供應鏈管理就在很大程度上決定了產品的成本具有競爭力，而供應鏈管理不是空中樓閣，必須建立在產品研發(fā)和 生產的整個過程中。像深圳的富士康和順德的格蘭仕

39、這樣的出口加工企業(yè)，利潤的獲得主要是在生產過程中，因為它們雇用了數 以萬計的工人，研發(fā)投入相對很少，因而只能夠通過控制人工成本來賺錢。對華為來說，人工不僅是成本，而且是“資本”或者“智本”，是可以增值的，運作得當的話，不僅不是企 業(yè)的包袱，而且是企業(yè)利潤的源泉。研發(fā)的領先可以結構性地確立公司的成本優(yōu)勢，不用以降低甚至克扣員工薪 資為代價。員工拿著高工資和高獎金，因此心情舒暢，可以激勵他們努力工作，研發(fā)出更有競爭力的產品來，這 樣就形成了良性循環(huán)。研發(fā)確保技術輸出地位在激烈的國際競爭中，西方巨頭或者合并，或者放棄一些產品，收縮產品線。但是，一個不完整的生產線又 很難適應市場的需求，因此，西方企業(yè)

40、必須通過戰(zhàn)略合作來變相地完善產品線?？墒菍ふ沂裁礃拥钠髽I(yè)來合作呢？ 選擇標準很清楚：通過OEM合作獲得的產品必須比自己直接生產的成本明顯低廉。中國企業(yè)生產的產品就符合這條標準。華為、中興、普天、大唐都具備這樣的成本優(yōu)勢，滿足這條標準的要 求。印度的成本也很低，甚至比中國還低，其他一些發(fā)展中國家的生產成本也具有很強的競爭力，但是，請不要 忘記，這條標準不是唯一的標準。合作伙伴的技術水平必須達到世界先進水平。在IT和通信領域，能夠達到世界先進水平的國家不多，中國、印度是兩個主要的備選國家，它們既滿足第 一條成本方面的要求，又是世界IT大國，但是，這兩個國家的產業(yè)優(yōu)勢卻不一樣。必須具備系列齊全、配套

41、完整、供應鏈閉合的產品線。我們知道，在IT和通信設備制造領域，同時滿足三條要求的只有中國通信企業(yè)。因為印度企業(yè)的產業(yè)優(yōu)勢 主要體現在軟件外包業(yè)務方面，它們能成為全球市場中該領域的“大哥大”，主要是由于印度的官方語言是英語， 而且勞動力便宜，所以，能夠獲得歐美國家的軟件外包業(yè)務的大部分。中國的軟件人才雖然也很廉價，而且技術 水平也很高，但是，因為英語口語普遍比較差，很難和客戶溝通來爭取軟件外包訂單。因此，在通信設備或者IT 硬件產品的制造方面，中國企業(yè)就是“世界工廠”，印度企業(yè)根本沒有辦法競爭，原因是印度的基礎設施非常落 后。我去過印度幾次，只能夠用“非常落后”來形容，因為，如果拿中國標準來衡量

42、，印度幾乎沒有基礎設施。 這些本應該是政府做的事情，然而政府受“民主”體制所限，手中沒有足夠資源和決策權。因此，印度短期內不 僅在電信制造業(yè)領域趕不上中國，而且在其他工業(yè)領域也有非常長的路要走。中國的軟件產值實際上也不比印度 小，因為硬件產品中固化在芯片上的軟件程序(或者“嵌入式”軟件)的產值遠遠比印度的外包軟件的產值要高 很多。印度在通信設備或者IT硬件產品方面，僅僅在個別產品上有所突破，但是遠沒有形成能和中國競爭的完 整產品線。企業(yè)必須具備獨立知識產權和自主核心技術。我們知道，普天也滿足前面提到的三條標準的要求，但是，卻不符合這一條標準。盡管普天幾乎與所有的西 方巨頭組建了合資企業(yè)，但是，

43、根據我的推測，它并沒有從合資過程中獲得真正的核心技術，只不過是把西方巨 頭發(fā)運前“拆散”的SKD和CKD部件，拿來中國組裝而已。這么多年，除了正在研發(fā)的TDSCDMA之外，普 天幾乎沒有自己的自主核心技術，也沒有獨立的知識產權，技術和產權都掌握在國外合作伙伴手中。因此，普天 沒有能力完成這項工作，因為如果它有這個技術實力的話，這些西方巨頭就不用來找其他中國企業(yè)了。大唐相反， 不但擁有核心技術，甚至還擁有世界上的3G標準之一。但是，大唐的問題是它的產品非常單一，只有中國的3G 標準TDSCDMA,幾乎沒有任何其他像樣的產品，因此，不符合上述第三條標準，也基本上不是西方巨頭戰(zhàn)略 合作的對象?？磥碇?/p>

44、有華為和中興是西方企業(yè)可能的選擇對象。企業(yè)的國際化程度必須很高。盡管華為、中興都在致力于國際化，但是兩家公司在推進過程中取得的成效差別很大?？己藝H化程度的一 個重要方面就是看海外市場的突破情況和市場占有率的大小。目前，華為公司在海外擁有員工10000人以上，分 布在全球80多個國家和地區(qū)，2005年海外銷售額達到47.5億美元，占同期全球銷售總額82億美元的58%，海 外銷售比上一年增長了 108%。2006年前6個月，華為的全球銷售合同又達到52億美元，其中65%來自出口業(yè) 務，超過了 2005年的海外合同比例，海外銷售再次超過國內銷售，使得公司真正演變成一家在全球運作的國際 化大企業(yè)。目

45、前中興的海外市場人員估計在3000人左右，2005年海外銷售額97億美元，占同期全球銷售總額 27億美元的36%。因此，僅僅從國際市場的規(guī)模來看，中興和華為相比，還有相當大的差距。在市場占有率方 面，華為很多產品更是開始向西方巨頭叫板，而中興卻似乎遠遠沒有形成氣候。而且，華為還有IPD和ISC流 程，從研發(fā)到供應鏈管理，都完全和國際接軌，因此，西方合作伙伴就自然愿意選擇華為作為OEM的戰(zhàn)略合作 伙伴。事實上也是這樣。和華為大量的戰(zhàn)略合作項目相比，中興的業(yè)績看來很不顯著。華為是民營企業(yè)，非常低 調，發(fā)布的信息量很少，但是，因為成就顯著，人們時有所聞。相反，中興通訊是上市企業(yè)，為了股民和證交所 的

46、法規(guī)，也必須對戰(zhàn)略合作項目進行披露，況且是業(yè)績，不會不愿意宣傳吧，但是，我們幾乎沒有看到這方面的 報道。華為因為滿足以上五條標準，因此成為西方同行的首選戰(zhàn)略合作伙伴。華為先后和摩托羅拉、3COM、朗訊、 西門子、NEC、北電等公司進行了戰(zhàn)略合作，幾乎都是以技術輸出方身份開展的。所謂“技術輸出方，就是說， 通過OEM Out來貼牌銷售華為的產品。研發(fā)的領先使得華為成為對外戰(zhàn)略合作中的技術輸出方。而以往中國企 業(yè)絕大多數都是技術輸入方，典型的案例就是普天眾多的中外合資企業(yè)項目。大規(guī)模的技術輸出型國際合作的實 現，是華為為中國企業(yè)建立的劃時代的標志。隨著中國企業(yè)核心技術和獨立知識產權越來越多的突破，

47、今后這樣 的合作也會越來越多。而華為作為先行者，在這個領域所取得的成功經驗，對其他每一個有志于國際化的中國企 業(yè)(不管是否屬于IT和通信行業(yè))，相信都有非常好的參考或者示范作用?？v論全員持股戰(zhàn)略 華為成功的核心戰(zhàn)略之三華為的全員持股戰(zhàn)略獨特的全員持股制度，在華為的發(fā)展史上曾經起到了巨大的作用，沒有這個制度，華為就不可能生存，也就 不可能發(fā)展到今天。因此，全員持股戰(zhàn)略是華為成功的四大戰(zhàn)略之一。然而這個制度是引發(fā)華為爭議最多的話題， 也一直是社會關注華為的焦點之一。世上最成功的“畫蛋孵雞”激勵法我們知道，沒有資金就沒有錢去凝聚和維持一個能干的團隊，也沒有辦法激勵團隊去拼命開發(fā)與推銷產品， 因而就不

48、能贏得進一步發(fā)展的資金。資金和人才的關系，就像蛋和雞的關系，沒有蛋就不能孵化小雞，沒有雞也 不能生出蛋。但是，華為老板創(chuàng)辦公司的時候，既沒有“蛋”也沒有“雞”，因此只能畫“蛋”來充數，而且畫 了很多這樣的“蛋”，這樣就凝聚了一大批“雞”來加盟“孵化”隊伍，殊不知那些用來“孵化”的“蛋”都是 這些“母雞，自己生產的，只不過是受老板畫的“蛋，的吸引和激勵而生產出很多真正的“蛋，來。華為的創(chuàng)業(yè)資本只有2萬元，無法用現金吸引和維持一支團隊，老板只好給員工許諾未來，而這個未來就是 華為公司的內部股權和高分紅制度。這個辦法不僅可以給予員工在未來擁有高額回報的預期和承諾，而且還給了 員工一種歸屬感和主人翁的

49、責任感，因而鞭策和激勵大家為了公司的生存和發(fā)展而拼命工作。那個時期的華為人， 拿著非常微薄的工資，住著簡易的農民房，經常加班加點，甚至夜以繼日地為華為工作著，為的就是年底公司的 分配、獎金、分紅以及股權額度，盡管這些只不過是躺在紙面上的數字而已。他們知道，如果公司不行了，這些 數字就會永遠躺在紙面上了，成了真正的“數字游戲”。華為老板的人格魅力以及信用，讓他們對公司的未來充 滿信心。而老板和公司也沒有讓廣大員工失望過，每一年對翌年的業(yè)績“翻番”的計劃，一直都沒有落空過，老 板畫的“蛋”越來越多地變成了真的“蛋”而且還不斷“孵化”出越來越多的“小雞。市場越做越大，開發(fā)的 產品越來越多，技術越來越

50、先進，公司積聚的財富也越來越多。2000年，華為公司的銷售額已經超過100億元， 開始大幅度提高員工的薪資、獎金和分紅，這樣，原來躺在紙面上的數字變成了實實在在的現金。給予員工內部股權的辦法不是華為獨創(chuàng)的，在華為之前和之后都經常聽說一些老板給予職業(yè)經理人或者主管 一定比例的股權，但是像這樣大面積授予幾萬員工股權、幾乎100%全員持股的案例在國內外大型企業(yè)里還不多 見，而運作成功的就更不多見。華為的成功其實很幸運，至少我是這么認為的。原因有兩個：一是華為正好處在 電信行業(yè)高速發(fā)展的浪潮之中，中國電信行業(yè)超乎常規(guī)的增長速度與電信市場的巨大需求，哺育和造就了華為這 個創(chuàng)利大戶。華為的市場回報率很高，

51、是連續(xù)8年的全國電子行業(yè)利稅冠軍企業(yè)。巨額利潤使得華為能夠及時、 足額地兌現員工的分紅，因此內部股權對員工的激勵作用一直很好。二是因為華為老板的人格魅力和誠信品德。 華為從來沒有拖欠過員工的工資、獎金、分紅或者股票退股款，因此，華為員工對老板非常信任，對員工持股制 度也非常信任。我認為，華為的員工持股制度移植到其他公司不一定適用，因為行業(yè)不一樣，老板也不一樣。華為的成功應 該算是一種特例，是當時那個特定年代的產物。職工集資的好辦法華為員工持股制度的作用主要體現在兩個方面，一方面是凝聚和激勵團隊，另一方面就是積累資本。這個制 度其實在很大程度上也是一個職工集資的制度。在創(chuàng)業(yè)初期以及相當長的一段時

52、間里，華為給予員工的報酬只是 非常微薄的基本工資，而獎金和分紅都被“滾動”到新的股權購買上，這樣公司創(chuàng)造的利潤雖然經過名義上的分 配，但實際上已最大限度地積累到了公司的運營資金里。如果沒有實行這個制度，華為當年就不能生存，也不可 能發(fā)展，更不會有今天。我們知道，國家一直在監(jiān)控和限制社會上各種各樣的集資活動，對于那種造成當事人損失的集資，國家還動 用司法機器堅決打擊。而華為的這種集資，與社會上其他類型的集資活動相比，從形式上看也許沒有明顯差別， 但本質上是不一樣的。第一，集資的目的是籌集公司的資本金。公司從事的是完全合法的經營活動，而當事人全部來自企業(yè)內部， 大家對公司的實際經營狀況非常清楚和了

53、解，因此，上當受騙的可能性比較小。第二，公司嚴守信譽，按時足額兌現分紅或者退股款，從來沒有發(fā)生過任何欺詐行為。公司管理也非常嚴格， 有一套嚴謹的財務監(jiān)控體系，確保資金的安全。第三，員工持股制度不斷完善，逐漸與國際慣例接軌。2003年，華為因為大舉推進國際化進程，資金再次緊張，于是向各個層級的廣大主管和骨干推出了 MBO計 劃，也就是按照公司股權的賬面價值向員工配售股權，員工只需要支付10%的現金，其余款項由公司出面代員工 擔保，幫助員工向銀行貸款用于購買公司的MBO股權。據說，這樣華為很快融得了 50億60億元的資金，解決 了公司的資金需求，強有力地支撐了華為對國際市場的投入力度，也就有了近兩

54、年的海外市場的大規(guī)模突破和大 面積豐收。而在實現了融資功能的同時，MBO又給公司的全部主管上了一把更大的“金手銬”因為購股款是自 己從銀行貸款的，是用全家的財產抵押的，如果華為出現風險，那么自己的全部身家可能都會有危險，因此，大 家必須更加努力，保證華為的業(yè)績一直好下去。這樣，華為既獲得了巨額資金，解決了公司的融資壓力，又加大 了激勵作用，還改善了公司的資產負債情況（原因很簡單，是通過增資來增加權益部分，而不是用貸款來增加負 債部分），所以是一舉多得的好辦法。與時俱進的制度演進華為的股權結構非常復雜，公司對外也嚴格保密，因此外界對此能夠了解到的真實情況并不是很多。而本書 中使用的數據，有些是我

55、在華為的八九年中獲得和積累的第一手信息，有些是華為人圈子里流傳的信息，我相信 這些信息內容基本上還是符合事實的。傳說華為最初集資了 2萬元注冊資本，于1988年以集體所有制的名義掛靠在深圳市科技局的創(chuàng)業(yè)中心，一 直到1997年才按照國家政策摘掉“紅帽子”，變更注冊為民營企業(yè)，也就是私營企業(yè)。而華為所謂的內部股權， 那個時期也沒有在工商行政管理局注冊登記，因為國家沒有相應的法規(guī)來規(guī)范這樣的全員持股制度，員工太多， 成千上萬，而且是動態(tài)的，入職和離職幾乎每天都在發(fā)生，這樣登記成股東根本無法管理。由此看來，那個時期 的華為員工持股制度還真的是一個“內部制度”。因為沒有在政府部門登記注冊，所以從嚴格意

56、義上來說，只是 一個職工集資制度，不受政府對投資者的股東權益方面的保護。而華為70%的固定投資回報率也不可能長期維持，=因此，華為聘請了世界著名的人力資源咨詢公司Hay Group來改造和規(guī)范華為的員工持股制度，以便和國際慣例 接軌，增強可操作性和生命力。2000-2001年，根據Hay Group的建議，華為對公司的股權結構進行了變革，華為的股東變成了一個自然 人和一個社團法人。自然人就是華為老板（后來變更為財務總監(jiān)紀平），持有大約098%的華為股權；社團法人就 是華為職工持股會，持有華為9902%的股權。華為職工持股會就是由華為員工（幾乎全員）組成的一種職工基金 會，至于老板在其中的比例誰

57、也不知道，因為股權比例在華為內部是最高機密，不僅對外嚴格保密，而且還不容 許員工之間互相議論。員工只知道自己的股權和分紅情況，而不知道其他同事的。即使是主管，也只知道直接下 屬，不清楚其他同級別的或者上級的情況。還有就是公司和員工溝通配股和分紅情況的時候，不容許員工復印和 留底，溝通后當面收回通知單。這種做法非常不合理，不知道是否也是Hay Group的主意。我認為這種做法是不 符合國際慣例的，甚至也不一定合乎中國法律，但是，這個辦法卻對控制員工起到了非常巨大的作用。各級主管 把價值幾百萬元的財產抵押給公司，公司還不開具一張收據，一切全靠公司的信譽了。而公司的信譽是有條件的， 就是員工對公司無

58、條件的絕對忠誠。至于職工持股會是否經過注冊，員工不是很清楚，因為信息非常不透明，而員工經常被要求簽署一些空白文 件，不清楚是什么用途，也不容許細問。給華為和員工都帶來巨大利益的全員持股制度就是在這種“混沌”之中 操作了多年。另外一個重大改革就是，公司改變對員工多年以來事實上的70%的固定分紅承諾，而代之為每年的股權按照 賬面價值增值和分配一定的紅利，這樣，會在很大程度上減輕公司的財政負擔，也更加接近國際慣例?，F在員工 不管是通過期權還是MBO額度購買公司股權，都必須按照公司上一年度的賬面價值購買，這更像一項真正的投 資，不僅有投資回報，而且也要承擔投資風險。還有一個變化就是減少對基層員工的配股

59、額度，改變過去那種全員持股的理念，讓新進公司的員工擁有一種 “雇員”的意識和身份，一方面是因為現在華為已經能夠按照市場價格支付人力資源的薪資，沒有必要給每一個 人許諾未來；另外一方面就是讓員工們知道只有努力工作、做出業(yè)績，才可能獲得公司配售股權的機會，這樣股 權的激勵作用就更大了。先天缺陷與無盡爭議對于華為的全員持股制度，公司內外的關注和爭議一直就沒有停止過。這個制度盡管為華為立下了 “汗馬功 勞”，但是毋庸諱言，它也存在著明顯的先天不足。第一，無以承受的持續(xù)性成本。全員持股制度在凝聚和激勵團隊以及集資方面功不可沒，但是，也給華為帶來了持續(xù)性高成本，形成了巨大 的財務負擔和精神壓力。因為就算是

60、通過高利貸借錢，本利也是有限的，很快就可以償還完畢。在20世紀90 年代，那個時期的所謂高利貸，利息也不過15%左右，現在就更低，不過10%12%，盡管是“灰色操作”，只 要你的項目好，市場上還是不難找到資金的。而華為的職工股分紅，在2000年以前基本上都是70%。就是在Hay Group為華為改造持股制度后，2004年、2005年的分紅加股權升值，每股分紅也都在1元人民幣以上，回報率 仍然在25%以上。華為之所以要以這么高的價格進行分紅，一方面是效益能夠支撐，另一方面是員工長期形成的 一種心理預期所要求的。但是，從財務角度來看，這種集資成本實在太高了，長期下去公司無法承受。如果公司 降低了分