提升核心競爭力戰(zhàn)略

1、提升核心競爭力的基本方略 競爭戰(zhàn)略是提升企業(yè)核心競爭力的一個(gè)意義重大、實(shí)踐性很強(qiáng)的問題。美國著名管理學(xué)教授斯圖亞特哈特指出：全球持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)在不久的將來可能成為最大的商業(yè)機(jī)會，創(chuàng)新的水平及所需的經(jīng)濟(jì)發(fā)展將給有遠(yuǎn)見的企業(yè)家?guī)砀蟮臋C(jī)遇。國有企業(yè)在成長過程中普遍存在缺乏競爭意識和戰(zhàn)略管理問題。在科學(xué)技術(shù)、市場需求和國際環(huán)境飛速變化的全球化競爭中，中國企業(yè)要增強(qiáng)核心競爭力，掌握自己的命運(yùn)，就不能走一步看一步，而必須面向全球化和信息化制定企業(yè)未來的競爭戰(zhàn)略。否則，沒有一個(gè)明晰的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的生存和發(fā)展就會受到巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)競爭戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾方面：成本戰(zhàn)戰(zhàn)略。成成本是企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營管管理的永

2、永恒主題題，更體體現(xiàn)企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營效率。因因此，總總成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)略略應(yīng)該成成為當(dāng)前前國有企企業(yè)增強(qiáng)強(qiáng)競爭優(yōu)優(yōu)勢的首首要戰(zhàn)略略，只有有在成本本效率改改進(jìn)的基基礎(chǔ)上，才才可能有有資格參參與國際際競爭。差異化化戰(zhàn)略。我我國目前前的大多多數(shù)企業(yè)業(yè)由于過過分模仿仿和跟隨隨，使我我們的產(chǎn)產(chǎn)品差異異性不大大。世界界上任何何有競爭爭優(yōu)勢的的企業(yè)，其其產(chǎn)品都都是別具具一格的的。如汽汽車行業(yè)業(yè)，日本本汽車追追求的是是小巧和和節(jié)油，德德國汽車車追求的的是精致致和安全全，美國國汽車的的風(fēng)格是是寬敞和和舒適。而而我國的的很多產(chǎn)產(chǎn)品總結(jié)結(jié)不出什什么特色色，這就就需要我我們的企企業(yè)重新新對產(chǎn)品品進(jìn)行定定位，制制定差異異化的

3、戰(zhàn)戰(zhàn)略。技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略。核心心技術(shù)是是企業(yè)保保持持久久競爭優(yōu)優(yōu)勢的重重要根源源，缺乏乏核心技技術(shù)和技技術(shù)創(chuàng)新新是我國國企業(yè)迎迎接全球球競爭最最致命的的問題，其其中技術(shù)術(shù)創(chuàng)新又又是根本本之根本本。我國國很多產(chǎn)產(chǎn)品在市市場的量量上占優(yōu)優(yōu)勢，但但在市場場的質(zhì)上上則不具具有競爭爭優(yōu)勢，如如我國是是VCDD生產(chǎn)大大國，但但不是VVCD的的強(qiáng)國，因因?yàn)閂CCO的核核心技術(shù)術(shù)完全掌掌握在外外國公司司手中，核核心部件件完全依依靠進(jìn)口口，VCCD的核核心部件件伺服機(jī)機(jī)芯和解解碼芯片片，機(jī)芯芯由荷蘭蘭的飛利利浦、日日本SOONY等等幾大外外國公司司生產(chǎn)，解解碼芯片片的技術(shù)術(shù)和生產(chǎn)產(chǎn)別完全全由美國國斯高柏柏公司所

4、所壟斷，我我國VCCD全年年工業(yè)總總產(chǎn)值約約12億美美元，全全行業(yè)利利潤僅為為1億美元元，而外外國公司司從中獲獲利3億美元元。所以以，中國國企業(yè)必必須以技技術(shù)創(chuàng)新新為核心心，實(shí)施施技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略，盡快快培育并并開發(fā)企企業(yè)的核核心技術(shù)術(shù)。品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略。優(yōu)優(yōu)秀的企企業(yè)品牌牌價(jià)值高高于有形形資產(chǎn)的的價(jià)值。研研究表明明，消費(fèi)費(fèi)者選擇擇商品990%是是有品牌牌的。我我國企業(yè)業(yè)由于受受計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)影響響，在品品牌認(rèn)知知、品牌牌管理、品品牌傳播播方面還還十分薄薄弱。因因此，中中國企業(yè)業(yè)必須塑塑造和樹樹立中國國商品的的國際品品牌形象象，以促促進(jìn)我國國商品在在國際市市場的銷銷售和認(rèn)認(rèn)同。人才戰(zhàn)戰(zhàn)略。市市場競爭爭歸

5、根到到底是人人才的競競爭，人人才是企企業(yè)發(fā)展展的第一一資源。企企業(yè)的發(fā)發(fā)展，“近期靠靠財(cái)務(wù)，中中期靠產(chǎn)產(chǎn)品，遠(yuǎn)遠(yuǎn)期靠人人才”。中國國加入WWTO，跨跨國公司司必然大大舉進(jìn)入入中國市市場，其其規(guī)模和和深度將將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過現(xiàn)在在。當(dāng)今今跨國公公司普遍遍堅(jiān)持“思想全全球化、經(jīng)經(jīng)營本地地化”，即采采取本地地化策略略，最重重要一點(diǎn)點(diǎn)是人才才本地化化，這一一點(diǎn)恐怕怕是對中中國企業(yè)業(yè)最大的的威脅。跨跨國公司司必然要要以其豐豐厚的薪薪酬挖走走中國企企業(yè)的大大批人才才。所以以，中國國企業(yè)從從現(xiàn)在起起必須制制定切實(shí)實(shí)可行的的政策，其其中最重重要一點(diǎn)點(diǎn)必須提提高員工工薪資，尤尤其是特特殊人才才的薪資資水平。目目前國內(nèi)

6、內(nèi)企業(yè)尤尤其是國國有企業(yè)業(yè)員工的的薪資水水平，普普遍低于于外資企企業(yè)。北北京為例例，國企企員工工工資平均均為國外外跨國公公司在中中國員工工的1/81/110，高高級管理理人員相相差100-200倍。要要建立科科學(xué)、合合理的人人力資源源開發(fā)教教育體系系，將知知識管理理納入到到企業(yè)管管理當(dāng)中中。 以以業(yè)務(wù)流流程和市市場需求求導(dǎo)向整合企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)鏈目前中中國企業(yè)業(yè)存在普普遍的問問題是業(yè)業(yè)務(wù)鏈結(jié)結(jié)構(gòu)不合合理，主主要表現(xiàn)現(xiàn)在：各環(huán)節(jié)節(jié)協(xié)調(diào)效效率不佳佳，業(yè)務(wù)務(wù)的信息息流、商商流、物物流、資資金流和和服務(wù)流流自成體體系，體體系相互互支持不不夠，不不能充分分實(shí)現(xiàn)資資源共享享。業(yè)務(wù)鏈鏈基于傳傳統(tǒng)職能能管理，面

7、面向權(quán)力力分割，而而不是面面向市場場和客戶戶，突出出表現(xiàn)在在產(chǎn)品設(shè)設(shè)計(jì)的技技術(shù)傾向向和決策策的權(quán)力力導(dǎo)向。以客戶為中心的業(yè)務(wù)鏈體系未能建立起來，這是影響我國企業(yè)全球競爭的非核心技術(shù)因素?？鐕驹诮⑷蛏a(chǎn)體系和銷售體系的同時(shí)，都十分注重服務(wù)體系的建立。外部聯(lián)系體系未能很好地建立。目前許多國內(nèi)企業(yè)仍遵循純粹的競爭理論，對外合作意識與合作能力比較差。國外的企業(yè)比較注重同業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，而我國企業(yè)常常是拼得你死我活，反目為仇，成功的合作少之又少。因此，國國內(nèi)企業(yè)業(yè)面向全全球競爭爭首要的的任務(wù)之之一是要要基于業(yè)業(yè)務(wù)流程程和市場場需求來來整合企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)流程程。不然然，迂回回的、低低效的業(yè)業(yè)務(wù)流

8、程程，即使使產(chǎn)權(quán)再再清晰也也難以提提高運(yùn)營營效率。海海爾集團(tuán)團(tuán)在國際際化發(fā)展展戰(zhàn)略的的實(shí)施過過程中，通通過三步步戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整，把把原來的的職能結(jié)結(jié)構(gòu)和事事業(yè)部進(jìn)進(jìn)行重新新設(shè)計(jì)，把把原來的的職能型型結(jié)構(gòu)變變成流程程型網(wǎng)絡(luò)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂垂直業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成水水平業(yè)務(wù)務(wù)流程，形形成橫向向網(wǎng)絡(luò)化化的新型型業(yè)務(wù)流流程，形形成了直直接面對對市場的的、完整整的物流流、商流流等核心心流程體體系和資資金流、技技術(shù)質(zhì)量量管理、人人力資源源、設(shè)備備管理等等支持流流程體系系，從而而實(shí)現(xiàn)與與用戶的的零距離離。同時(shí)時(shí)，把市市場中的的利益調(diào)調(diào)節(jié)機(jī)制制引入企企業(yè)內(nèi)部部，在企企業(yè)內(nèi)部部的上下下流程、上上下工序序和崗位位之間的的業(yè)務(wù)

9、關(guān)關(guān)系由原原來的單單純行政政機(jī)制(即縱向向的依靠靠自上而而下的計(jì)計(jì)劃和行行政指令令，橫向向依靠會會議調(diào)度度和上級級命令協(xié)協(xié)調(diào)，下下級只服服從上級級，只對對上級負(fù)負(fù)責(zé)）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變成平平等的買買賣關(guān)系系、服務(wù)務(wù)關(guān)系和和契約關(guān)關(guān)系，通通過這些些關(guān)系把把外部市市場訂單單轉(zhuǎn)變成成一系列列的內(nèi)部部市場訂訂單，形形成以“訂單”為中心心，上下下工序和和崗位之之間相互互咬合、自自行調(diào)節(jié)節(jié)運(yùn)行的的業(yè)務(wù)鏈鏈，有效效地提升升了企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力。整合企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)鏈的關(guān)關(guān)鍵是建建立企業(yè)業(yè)的信息息技術(shù)平平臺和數(shù)數(shù)據(jù)中心心，以此此為樞紐紐，將各各業(yè)務(wù)流流程整合合起來，打打破傳統(tǒng)統(tǒng)的以權(quán)權(quán)力為中中心的職職能制，建建立以客客戶

10、和業(yè)業(yè)務(wù)流程程為中心心、以網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)信息息技術(shù)為為武裝的的業(yè)務(wù)流流程管理理體系。 物質(zhì)質(zhì)要素是是價(jià)值依依存的主主體，但但非物資資要素是是價(jià)值增增值的根根本。自自20世紀(jì)紀(jì)中葉以以來，技技術(shù)越來來越成為為創(chuàng)造商商品價(jià)值值的主體體要素。馬馬克思指指出：“科學(xué)和和技術(shù)使使執(zhí)行職職能的資資本具有有一種不不以它的的一定量量為轉(zhuǎn)移移的擴(kuò)張張能力”。今天天，西方方跨國公公司技術(shù)術(shù)對產(chǎn)品品的貢獻(xiàn)獻(xiàn)率達(dá)到到70%，如一一臺計(jì)算算機(jī)原材材料創(chuàng)造造價(jià)值的的貢獻(xiàn)僅僅為5，一一個(gè)CPPU(芯芯片)原材料料價(jià)值不不到1，而而我國這這一指標(biāo)標(biāo)僅為330。技技術(shù)上的的差距是是我們的的企業(yè)與與西方發(fā)發(fā)達(dá)國家家企業(yè)競競爭力懸懸殊的根

11、根本原因因。世界界上任何何一個(gè)具具有競爭爭優(yōu)勢的的企業(yè)都都是在技技術(shù)上保保持優(yōu)勢勢的企業(yè)業(yè)，如奔奔馳公司司、波音音公司、SONY公司、INTEL公司、微軟公司等等。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心來源，因?yàn)槠髽I(yè)核心競爭力最終要靠產(chǎn)品競爭力來體現(xiàn)，而技術(shù)是產(chǎn)品競爭力的核心支撐，優(yōu)秀的企業(yè)都是核心技術(shù)在同行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。缺乏核核心技術(shù)術(shù)是中國國企業(yè)參參與全球球競爭的的最根本本挑戰(zhàn)。核核心技術(shù)術(shù)的缺乏乏根源在在于我國國企業(yè)技技術(shù)創(chuàng)新新能力不不強(qiáng)。讓讓我們以以中國一一汽和日日本豐田田為例做做比較分分析：兩兩家汽車車廠幾乎乎是同時(shí)時(shí)代起步步的，但但豐田的的國際市市場競爭爭優(yōu)勢遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于于一汽。一一汽自88

12、0年代代幾乎引引進(jìn)了豐豐田全套套管理方方法，如如看板管管理、全全面質(zhì)量量管理、精精益生產(chǎn)產(chǎn)法等，但但一汽至至今無論論從品種種上、質(zhì)質(zhì)量上、成成本上還還是品牌牌上，都都沒有生生產(chǎn)出豐豐田式國國際水平平的轎車車，其根根本原因因在于技技術(shù)創(chuàng)新新沒跟上上。因此此，在全全球競爭爭和技術(shù)術(shù)快速變變化的市市場，要要時(shí)刻了了解和把把握國內(nèi)內(nèi)外技術(shù)術(shù)發(fā)展的的動態(tài)和和趨向，始始終確立立以技術(shù)術(shù)創(chuàng)新為為先導(dǎo)，實(shí)實(shí)現(xiàn)科技技的持續(xù)續(xù)創(chuàng)新，培培育企業(yè)業(yè)的核心心能力，只只有搶占占技術(shù)的的制高點(diǎn)點(diǎn)，才能能占領(lǐng)市市場的制制高點(diǎn)，做做到人無無我有，人人有我精精，這樣樣才能在在競爭中中處于有有利地位位。要進(jìn)一一步轉(zhuǎn)變變技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新的

13、方方式。我我國改革革開放以以來，技技術(shù)引進(jìn)進(jìn)雖取得得了一定定的效果果，但也也存在不不少問題題，主要要是技術(shù)術(shù)引進(jìn)中中硬件所所占的比比重過大大，同時(shí)時(shí)消化吸吸收能力力比較差差，借鑒鑒開發(fā)得得太少，而而且是過過分的重重復(fù)引進(jìn)進(jìn)。鑒于于我國工工業(yè)化起起步比較較晚的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)，我我國企業(yè)業(yè)技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新在未未來的55100年還應(yīng)應(yīng)采取引引進(jìn)、模模仿、自自主創(chuàng)新新與合作作創(chuàng)新相相結(jié)合的的方式，但但要逐漸漸走以自自主創(chuàng)新新為主、合合作創(chuàng)新新為輔的的道路，實(shí)實(shí)現(xiàn)從“引進(jìn)利用再引進(jìn)進(jìn)”到”引進(jìn)一一批消化一一批研究一一批開發(fā)一一批”的戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)變。要進(jìn)一一步完善善技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新的保保障體系系。我國國企業(yè)應(yīng)應(yīng)該盡快快改革目目前

14、的創(chuàng)創(chuàng)新機(jī)制制，充分分引入利利益機(jī)制制、動力力機(jī)制和和創(chuàng)新機(jī)機(jī)制，并并將創(chuàng)新新成果與與薪資、股股權(quán)及職職位升降降緊密聯(lián)聯(lián)系起來來。同時(shí)時(shí)強(qiáng)化技技術(shù)創(chuàng)新新管理，改改變目前前眾多企企業(yè)只用用技術(shù)人人才管理理技術(shù)的的弊端，使使技術(shù)人人才盡快快提高管管理素質(zhì)質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)水平。要進(jìn)一一步加大大技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新的研研發(fā)投入入，提高高技術(shù)開開發(fā)費(fèi)用用的年度度預(yù)算基基數(shù)，并并按照一一定的比比率逐年年遞增，同同時(shí)，通通過完善善資本市市場，進(jìn)進(jìn)一步開開辟新的的融資渠渠道來解解決研發(fā)發(fā)投入不不足的問問題。 企業(yè)業(yè)管理是是培育核核心競爭爭力的基基礎(chǔ)和載載體，是是資源狀狀況與增增長能力力的中間間轉(zhuǎn)換環(huán)環(huán)節(jié)，管管理水平平的高低低

15、主要表表現(xiàn)為資資源配置置的有效效性以及及企業(yè)資資源能力力的增長長性。當(dāng)前國國有企業(yè)業(yè)改革的的重點(diǎn)是是克服“大企業(yè)業(yè)”的毛病病，縮短短管理鏈鏈條，減減少或弱弱化中間間層次，改改變傳統(tǒng)統(tǒng)職能事事業(yè)部的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，建建立以業(yè)業(yè)務(wù)流程程為導(dǎo)向向的組織織結(jié)構(gòu)，形形成一種種扁平化化結(jié)構(gòu)：不一定定有嚴(yán)格格的層級級概念，或或者摒棄棄繁瑣的的層級制制。企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略重點(diǎn)是是“有所為為有所不不為”，即要要強(qiáng)化企企業(yè)核心心業(yè)務(wù)能能力，保保留核心心競爭力力的主體體職能，而而將輔助助職能予予以分離離。在公司司制企業(yè)業(yè)中，應(yīng)應(yīng)該借鑒鑒西方的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，增增設(shè)執(zhí)行行委員會會，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人格化化的公司司治理結(jié)結(jié)構(gòu)。董董事會負(fù)

16、負(fù)責(zé)重大大問題的的決策，一一般每年年只召開開一、二二次會議議，而在在企業(yè)一一年內(nèi)的的經(jīng)營中中，有許許多重大大問題需需要決策策，而這這種決策策常常不不可能由由總裁一一個(gè)人來來作出，也也不可能能什么問問題都召召開臨時(shí)時(shí)董事會會。因此此，設(shè)立立執(zhí)行委委員會，執(zhí)執(zhí)行委員員會主席席就是首首席執(zhí)行行官(CCEO)，其職職能是在在董事會會閉會期期間負(fù)責(zé)責(zé)執(zhí)行董董事會的的決議并并對公司司運(yùn)營中中的重大大問題進(jìn)進(jìn)行決策策。這樣樣一來公公司治理理結(jié)構(gòu)完完全被人人格化了了：董事事長代表表行使重重大問題題決策職職能的董董事會，CEO代表執(zhí)行職能的執(zhí)行委員會，總裁負(fù)責(zé)日常的經(jīng)營管理。我國企企業(yè)效績績評價(jià)工工作起步步比較

17、晚晚，評價(jià)價(jià)的制度度體系不不健全，采采用以“崗位責(zé)責(zé)任制”為基本本內(nèi)容的的落后的的評價(jià)體體系者較較多，特特別是許許多大企企業(yè)集團(tuán)團(tuán)對下屬屬子公司司和分支支機(jī)構(gòu)常常常失去去控制，基基本處于于放任自自流，只只是從階階段性的的審計(jì)和和對總經(jīng)經(jīng)理評價(jià)價(jià)進(jìn)行控控制，而而且由于于人情關(guān)關(guān)系，常常常流于于形式。從從內(nèi)容來來看，其其效績評評價(jià)常常常局限于于利潤和和費(fèi)用兩兩項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)。對其其它方面面僅是定定性的評評價(jià)。西西方發(fā)達(dá)達(dá)國家的的績效評評價(jià)已有有1500多年的的歷史，評評價(jià)體系系相對比比較完善善。具有有代表性性的是一一些跨國國公司，建建立了比比較完善善的、科科學(xué)的效效績評價(jià)價(jià)體系，尤尤其是對對下屬子子公司

18、和和異地分分支機(jī)構(gòu)構(gòu)，效績績評價(jià)工工作是公公司總部部每年的的重要工工作，而而且是從從多角度度多側(cè)面面進(jìn)行的的，有效效地促進(jìn)進(jìn)了企業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理的改改善和經(jīng)經(jīng)營效益益的提高高，有效效地提升升了企業(yè)業(yè)的持續(xù)續(xù)競爭能能力。效績評評價(jià)體系系的設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)遵循循“內(nèi)容全全面、方方法科學(xué)學(xué)、制度度規(guī)范、客客觀公正正、操作作簡便、適適應(yīng)性廣廣”的基本本原則。我我國企業(yè)業(yè)目前的的效績評評價(jià)主要要內(nèi)容是是以財(cái)務(wù)務(wù)效益狀狀況、資資產(chǎn)營運(yùn)運(yùn)狀況、償償債能力力狀況和和發(fā)展能能力狀況況四個(gè)方方面為重重點(diǎn)，這這四個(gè)方方面又分分別包含含了一系系列的評評價(jià)指標(biāo)標(biāo)，主要要有凈資資產(chǎn)收益益率、總總資產(chǎn)報(bào)報(bào)酬率、總總資產(chǎn)周周轉(zhuǎn)率、流流

19、動資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率、營業(yè)業(yè)收入增增長率、資資本積累累率等，其其中又以以財(cái)務(wù)效效益狀況況為核心心內(nèi)容，它它反映了了企業(yè)的的投資回回報(bào)和盈盈利能力力，是各各項(xiàng)管理理工作效效果的集集中體現(xiàn)現(xiàn)。在效效績評價(jià)價(jià)的組織織實(shí)施與與評價(jià)方方法上，當(dāng)當(dāng)前，較較多的是是以政府府或企業(yè)業(yè)主管部部門自身身來組織織實(shí)施，參參加考核核的人員員專業(yè)素素質(zhì)與實(shí)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)比較缺缺乏。在在方法上上也比較較單一，一一般就是是以查閱閱財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)表、進(jìn)進(jìn)行問卷卷調(diào)查、召召開座談?wù)剷刃涡问?，再再加上效效績評價(jià)價(jià)體系設(shè)設(shè)計(jì)上的的缺陷與與不足，不不能客觀觀、公正正、科學(xué)學(xué)、全面面地評判判企業(yè)的的經(jīng)營效效益與經(jīng)經(jīng)營者的的業(yè)績。企企業(yè)效績績評價(jià)的

20、的工作應(yīng)應(yīng)逐步由由政府或或企業(yè)的的主管部部門操作作過渡到到委托社社會專業(yè)業(yè)中介機(jī)機(jī)構(gòu)來實(shí)實(shí)施評價(jià)價(jià)，按照照市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)法則則，客觀觀公正地地進(jìn)行評評判。同同時(shí)，可可以運(yùn)用用網(wǎng)絡(luò)集集成的優(yōu)優(yōu)勢，對對企業(yè)或或經(jīng)營者者進(jìn)行全全方位、多多層次的的考核。比比如對企企業(yè)經(jīng)營營者的考考核，在在公司內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)絡(luò)上公布布被考核核者的有有關(guān)經(jīng)營營業(yè)績與與管理工工作情況況，由被被考核者者的上級級、同級級、員工工、客戶戶等進(jìn)行行無記名名的全方方位考核核，然后后將考核核的結(jié)果果由計(jì)算算機(jī)通過過預(yù)先設(shè)設(shè)計(jì)的程程序進(jìn)行行匯總處處理，計(jì)計(jì)算出經(jīng)經(jīng)營者的的考評結(jié)結(jié)果，這這樣得出出的結(jié)論論應(yīng)該是是比較全全面和準(zhǔn)準(zhǔn)確的。然然后根據(jù)據(jù)

21、考評的的結(jié)果，對對優(yōu)秀經(jīng)經(jīng)營者予予以獎勵勵或提拔拔，對尾尾數(shù)予以以淘汰，實(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營營者的動動態(tài)管理理。另外外，效績績評價(jià)要要密切注注視國際際評價(jià)行行業(yè)的發(fā)發(fā)展進(jìn)程程，及時(shí)時(shí)學(xué)習(xí)和和借鑒國國際上新新的評價(jià)價(jià)經(jīng)驗(yàn)，通通過市場場化的積積極探索索與實(shí)踐踐，不斷斷發(fā)展與與完善，逐逐步與國國際接軌軌。 現(xiàn)代代企業(yè)制制度是體體現(xiàn)了市市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)內(nèi)在要要求、符符合現(xiàn)代代企業(yè)管管理內(nèi)在在規(guī)律的的先進(jìn)制制度。因因此，不不斷強(qiáng)化化和完善善現(xiàn)代企企業(yè)制度度的建設(shè)設(shè)，已成成為提高高國有企企業(yè)核心心競爭力力的基礎(chǔ)礎(chǔ)性工作作。國有有企業(yè)要要突出解解決三大大問題：一是產(chǎn)產(chǎn)權(quán)制度度問題；二是員員工身份份問題；三是激激勵問題題。只

22、有有解決好好這三個(gè)個(gè)問題，才才能解決決好企業(yè)業(yè)成員在在利益、空空間和時(shí)時(shí)間上的的不對稱稱問題，進(jìn)進(jìn)而提高高企業(yè)的的效率與與市場競競爭力。產(chǎn)權(quán)多多元化為為解決國國有企業(yè)業(yè)元產(chǎn)產(chǎn)權(quán)和一一股獨(dú)大大所固有有的一些些弊端提提供了可可能性和和現(xiàn)實(shí)性性。這些些弊端的的集中表表現(xiàn)為政政企不分分。產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)多多元化改改革，使使政府利利用行政政手段貫貫徹其行行為目標(biāo)標(biāo)遇到了了其它產(chǎn)產(chǎn)權(quán)主體體的抵制制，從而而可以有有效地推推動政企企分開的的進(jìn)程。產(chǎn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)的多元元化，實(shí)實(shí)質(zhì)上是是所有權(quán)權(quán)(產(chǎn)權(quán))的分散散化從而而導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)權(quán)(所有權(quán)權(quán))的社會會化和企企業(yè)的社社會化。對對國有企企業(yè)實(shí)行行規(guī)范的的公司制制改革，推推動企業(yè)

23、業(yè)產(chǎn)權(quán)制制度創(chuàng)新新：一是是公司制制企業(yè)將將國家所所有者轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為公公司股東東，國家家與企業(yè)業(yè)的關(guān)系系由行政政隸屬關(guān)關(guān)系變?yōu)闉楣蓶|關(guān)關(guān)系、對對企業(yè)只只有間接接管理權(quán)權(quán)、弱化化了行政政干預(yù)。同同時(shí)企業(yè)業(yè)具有了了獨(dú)立產(chǎn)產(chǎn)權(quán)并負(fù)負(fù)起盈虧虧責(zé)任，由由行政主主體向市市場主體體轉(zhuǎn)變。二二是建立立股東大大會、董董事會、監(jiān)監(jiān)事會、經(jīng)經(jīng)理層，初初步形成成了一套套比較科科學(xué)規(guī)范范的法人人治理體體系，為為企業(yè)實(shí)實(shí)行科學(xué)學(xué)管理和和監(jiān)督奠奠定了良良好的基基礎(chǔ)。三三是投資資主體的的多元化化、分散散化，對對企業(yè)形形成了來來自內(nèi)外外兩方面面的約束束，促使使企業(yè)對對內(nèi)加強(qiáng)強(qiáng)科學(xué)管管理，對對外主動動開拓市市場，在在一定程程度上抑抑制

24、了投投資的盲盲目性，克克服了短短期行為為。當(dāng)前前，國有有企業(yè)在在國家宏宏觀調(diào)控控和產(chǎn)業(yè)業(yè)政策的的指導(dǎo)下下，可以以采取企企業(yè)之間間交叉持持股、經(jīng)經(jīng)營者與與職工持持股、引引進(jìn)戰(zhàn)略略投資者者和爭取取股票上上市、產(chǎn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓讓、中外外合資等等多種形形式，推推進(jìn)國有有企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)多元元化改革革。員工身身份的問問題是制制約國有有企業(yè)深深化改革革和提升升核心競競爭力的的重要障障礙。在在傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)濟(jì)體制制下，國國有企業(yè)業(yè)成為安安置勞動動力的主主要場所所，成為為維護(hù)社社會安定定團(tuán)結(jié)的的中堅(jiān)力力量。據(jù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，國國有企業(yè)業(yè)在崗多多余人員員在300以上上。同時(shí)時(shí)計(jì)劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)條件件下形成成的落后后陳舊思思想觀念念，“鐵鈑碗碗”、“鐵交椅椅”、“大鍋飯飯”思想、小小富即安安思想等等現(xiàn)象非非常突出出。轉(zhuǎn)換換員工身身份是解解決制約約企業(yè)效效率發(fā)揮揮的根本本問題。轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換國有有企業(yè)員員工身份份是一項(xiàng)項(xiàng)復(fù)雜的的系統(tǒng)工工程，由由于相關(guān)關(guān)法律制制度及社社會保障障體系的的不完善善，實(shí)施施起來非非常困難難。但是是必須大大膽探索索，積極極、穩(wěn)妥妥地依法法推進(jìn)。激勵制制度是培培育企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的制度保保障的重重要內(nèi)容容，是調(diào)調(diào)動企業(yè)業(yè)經(jīng)營管管理者、技技術(shù)人員員及普通通員工積積極性和和創(chuàng)造性性的重要要基礎(chǔ)。激激勵包括括貨幣激激勵和非