如何實現(xiàn)集團品牌戰(zhàn)略的管理

1、如何實現(xiàn)現(xiàn)集團品品牌戰(zhàn)略略的管理理？隨著中國國經(jīng)濟的的不斷地地深入發(fā)發(fā)展，涌涌現(xiàn)出了了一大批批大型企企業(yè)集團團。而大大型企業(yè)業(yè)集團的的持續(xù)性性發(fā)展，靠的是是什么呢呢？大家家都知道道，是品品牌，并并且是強強勢品牌牌，就好好像可口口可樂一一樣長盛盛不衰。在中中國，許許多大型型企業(yè)集集團的發(fā)發(fā)展往往往也從擁擁有一個個品牌到到擁有眾眾多品牌牌。但對對于大型型企業(yè)集集團而言言，擁有有一兩個個強大的的下屬品品牌是遠遠遠不夠夠的，如如何去實實現(xiàn)所有有下屬品品牌的整整體提升升？才是是它持續(xù)續(xù)性發(fā)展展的驅動動力。換換句話來來說，如如何從“打造一一個強勢勢品牌”轉移到到 “打造造強勢的的品牌組組合”？這就就是集團

2、團品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理者思考考的問題題，那么么，如何何去實現(xiàn)現(xiàn)集團品品牌戰(zhàn)略略管理呢呢？筆者者主要從從如下幾幾方面進進行闡述述，歡迎迎大家討討論。一、為什么么要進行行集團品品牌戰(zhàn)略略管理？目前前，我國國的集團團層次的的品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理還是相相當?shù)目湛瞻?，沒沒有引起起企業(yè)家家們的重重視。隨隨著全球球經(jīng)濟一一體化的的發(fā)展，品牌壟壟斷的趨趨勢也凸凸現(xiàn)出來來；如果果你的企企業(yè)參與與國際競競爭，就就必需對對自己的的品牌實實現(xiàn)整體體的提升升，用平平常話來來說，就就是練好好自己的的內(nèi)功，否則很很容易失失??；而而實現(xiàn)品品牌整體體提升的的做法，就是進進行集團團品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略的管管理，同同時它的的好處也也是顯而而易見的的

3、。1、進行行集團品品牌戰(zhàn)略略管理，可以有有效整合合集團資資源，并并實現(xiàn)資資源價值值的最大大化。集團團的品牌牌組合中中各個品品牌未來來的前景景、競爭爭地位、整體品品牌組合合中的貢貢獻率都都是不同同的，所所以資源源的配置置也是不不同的；為了最最有效地地利用資資源，常常常需要要在不同同階段對對不同品品牌的不不同層次次和領域域上采取取不同的的行動。同時，要深層層次地考考慮如何何產(chǎn)生共共同效應應？如何何去資源源共享？如何產(chǎn)產(chǎn)生協(xié)同同關系等等問題，進行有有效的資資源整合合，并使使之價值值最大化化。比如如，格蘭蘭仕集團團就是充充分利用用了社會會資源，它是從從OEMM生產(chǎn)別別人品牌牌中不斷斷吸收別別人的長長處

4、，做做大做強強了自己己的規(guī)模模，并從從橫向和和縱向整整合企業(yè)業(yè)的內(nèi)外外資源，不斷降降低成本本，取得得了企業(yè)業(yè)的規(guī)模模和價格格的比較較競爭優(yōu)優(yōu)勢，通通過發(fā)動動“價格戰(zhàn)戰(zhàn)”，把自自己打造造成微波波爐行業(yè)業(yè)的強勢勢品牌！不過格格蘭仕集集團屬下下的品牌牌太少，不利于于企業(yè)發(fā)發(fā)展壯大大，它也也意識到到這點，前段時時間，格格蘭仕集集團宣布布進軍空空調(diào)行業(yè)業(yè)，如果果它像微微波爐那那樣成功功，并在在以后的的集團品品牌戰(zhàn)略略管理中中，再次次有效整整合集團團內(nèi)外資資源，同同時實現(xiàn)現(xiàn)它的資資源價值值的最大大化的話話，那么么它就有有可能成成為超大大型企業(yè)業(yè)。2、進行行集團品品牌戰(zhàn)略略管理，可以提提高集團團品牌的的整體

5、核核心競爭爭力，有有利于市市場競爭爭。由于于集團品品牌戰(zhàn)略略管理的的對象是是品牌組組合，所所以其最最終目的的就是提提高品牌牌組合的的整體業(yè)業(yè)績和整整體的競競爭力。比如，青島集集團公司司成功實實現(xiàn)了單單一品牌牌戰(zhàn)略和和品牌延延伸戰(zhàn)略略；它從從生產(chǎn)電電冰箱起起家，并并建立了了強勢品品牌，然然后采用用品牌延延伸擴張張戰(zhàn)略，延伸到到白色家家電和通通信行業(yè)業(yè)包括生生產(chǎn)空調(diào)調(diào)機、電電視機、手機、電腦等等產(chǎn)品，它們很很好把海海爾的品品牌核心心價值“真誠服服務”和延伸伸產(chǎn)品的的相關性性有機地地聯(lián)系起起來，并并進行了了集團品品牌戰(zhàn)略略管理，它們各各自也取取得很大大的市場場規(guī)模，從而提提高了集集團品牌牌的整體體核

6、心競競爭力，成功地地打入了了國際市市場，最最終成功功實現(xiàn)了了企業(yè)品品牌的跨跨越式發(fā)發(fā)展。3、進行行集團品品牌戰(zhàn)略略管理，可以實實現(xiàn)集團團整體績績效的倍倍數(shù)放大大。我們們都知道道，大多多數(shù)世界界5000強企業(yè)業(yè)的發(fā)展展，都是是靠多個個產(chǎn)品或或企業(yè)的的品牌績績效累積積起來的的，它們們對集團團品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的視野野，不會會局限于于某個品品牌的績績效，更更強調(diào)的的是整體體品牌組組合的績績效，自自然它的的績效是是倍數(shù)來來計算的的。比如如，著名名品牌專專家寶潔潔公司，就是運運用了多多品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功代表表；它有有一百多多個產(chǎn)品品品牌，不斷地地滿足消消費者的的需求，并且每每個品牌牌都取得得了一定定的市場

7、場份額，如果把把它的績績效累積積起來，那么就就是一個個可怕的的數(shù)字！4、進行行集團品品牌戰(zhàn)略略管理，可以優(yōu)優(yōu)化集團團品牌結結構和彌彌補戰(zhàn)略略缺口，決策更更具科學學化。集團團品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理是站在在全局的的高度，去統(tǒng)籌籌和規(guī)劃劃各品牌牌的，并并充分考考慮了各各品牌的的實際情情況，它它的決策策更具有有科學性性。比如如，松下下公司進進行集團團品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理中，在在品牌化化決策時時就很好好地做到到這點；它屬下下有松下下和樂聲聲兩個電電視機品品牌，由由于市場場變化的的原因，它調(diào)整整了品牌牌戰(zhàn)略，決定走走高端品品牌路線線，如果果同時沿沿用松下下和樂聲聲兩個品品牌，市市場上就就會造成成相互競競爭的現(xiàn)現(xiàn)象發(fā)

8、生生，不利利于企業(yè)業(yè)的發(fā)展展，并且且浪費企企業(yè)資源源，因此此，在品品牌化決決策時它它決定沿沿用了松松下品牌牌，而不不再用樂樂聲品牌牌，這種種科學性性的決策策，它真真的下了了很大的的決心和和勇氣。二、實行行集團品品牌戰(zhàn)略略管理所所面臨的的問題有有哪些？當前前，我國國的集團團品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理所面臨臨的問題題還很多多。在此此，筆者者只是如如下提出出了在集集團品牌牌戰(zhàn)略管管理中幾幾個突出出的問題題：1、集團團品牌的的規(guī)劃模模糊不清清。目前前，由于于集團的的品牌組組合中的的各個品品牌都有有它的不不同愿景景，它的的獨特的的經(jīng)營模模式也是是不同的的，所以以造成集集團的品品牌組合合無法形形成共同同的方向向，使

9、品品牌的規(guī)規(guī)劃模糊糊不清，甚至空空洞化的的現(xiàn)象很很普遍。因而，品牌的的整體核核心價值值也無從從談起，更不能能發(fā)揮出出整體品品牌的效效應，這這也是中中國企業(yè)業(yè)很難成成為世界界5000強企業(yè)業(yè)的原因因之一。2、對品品牌的細細分及定定位不準準確。在中中國，品品牌經(jīng)營營正處于于起步階階段，難難免在品品牌的細細分市場場劃分、產(chǎn)品定定位、產(chǎn)產(chǎn)品訴求求、品牌牌整合傳傳播等方方面不準準確，很很容易造造成集團團的品牌牌組合中中的各個個品牌之之間互相相競爭，特別是是市場渠渠道上互互相殘殺殺的現(xiàn)象象十分突突出。比比如，TTCL集集團就有有這樣的的例子，它為了了擴大市市場規(guī)模模，而忽忽略了品品牌戰(zhàn)略略的定位位，它收收

10、購了樂樂華電視視機廠，同時擁擁有了“TCLL”和“樂華”兩個品品牌，由由于它們們都是中中高檔產(chǎn)產(chǎn)品的定定位，因因而造成成了它們們品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位的重疊疊，在市市場和渠渠道上，它們就就會難免免互相殘殘殺，這這樣是不不利于企企業(yè)健康康發(fā)展的的，這種種草率的的決策，真的不不敢令人人恭維。3、在資資源配置置和利用用上不合合理。由于于品牌組組合中的的各個品品牌都有有獨立的的管理隊隊伍和預預算，重重復占有有資源的的現(xiàn)象也也很普遍遍。再加加上品牌牌戰(zhàn)略協(xié)協(xié)調(diào)不到到位，缺缺少橫向向聯(lián)系，很容易易造成各各個品牌牌之間互互相爭奪奪資源，如果集集團難以以從戰(zhàn)略略的角度度進行調(diào)調(diào)控和利利用資源源的話，那么有有潛質的的

11、品牌得得不到扶扶持，未未來的盈盈利能力力也得不不到保證證，將會會影響企企業(yè)的持持續(xù)性發(fā)發(fā)展。4、對集集團品牌牌組合的的管理與與設計不不完善。因為為集團的的品牌組組合中的的各個品品牌都有有組織構構架，所所以把它它們的組組織控管管起來難難度加大大。如果果集團品品牌組合合的組織織構架設設計不完完善，就就會提高高了品牌牌管理的的費用，將會影影響到集集團的整整體利潤潤，同時時也造成成了品牌牌資源的的浪費。5、欠缺缺專業(yè)的的品牌管管理人才才。由于于許多集集團的高高層不重重視品牌牌的管理理，不利利于品牌牌管理人人才的培培養(yǎng)，造造成了中中國品牌牌管理人人才的稀稀缺。主主要表現(xiàn)現(xiàn)在兩方方面，一一方面是是品牌經(jīng)經(jīng)

12、理的職職務分工工不明確確，很難難在企業(yè)業(yè)中發(fā)揮揮“專家”的作用用；另一一方面，許多企企業(yè)的品品牌部門門形同虛虛設，再再加上品品牌經(jīng)理理人太過過年輕、經(jīng)驗不不豐富等等原因，造成許許多方案案無法執(zhí)執(zhí)行；如如果品牌牌經(jīng)理人人的知識識面不夠夠廣、視視野不夠夠寬的話話，那么么他進行行集團品品牌管理理時，就就無法適適應“專家+顧問”的職務務要求。三、如何去去進行集集團品牌牌戰(zhàn)略的的管理？1、對集集團品牌牌組合進進行整體體的戰(zhàn)略略規(guī)劃與與協(xié)調(diào)管管理。集團團品牌組組合的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃，首先先要提煉煉出它的的核心價價值，作作為集團團品牌組組合的靈靈魂，貫貫穿各個個品牌的的所有經(jīng)經(jīng)營活動動中去。其次，加強集集團品牌

13、牌組合的的管理，由于各各個品牌牌戰(zhàn)略管管理是不不相同的的，所以以集團品品牌戰(zhàn)略略管理的的難度大大，更要要有協(xié)調(diào)調(diào)性；第第三，集集團品牌牌戰(zhàn)略管管理的范范圍比較較大，它它管理的的對象是是品牌組組合，其其最終的的目的是是提高品品牌組合合的整體體業(yè)績和和競爭力力。因而而，集團團品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理是整體體戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃中的的重要內(nèi)內(nèi)容。那么么，如何何去進行行集團品品牌戰(zhàn)略略管理呢呢？首先先要確定定品牌組組合的共共同遠景景，對品品牌組合合的未來來奠定基基調(diào)；其其次根據(jù)據(jù)既定共共同遠景景對現(xiàn)有有的品牌牌組合進進行結構構優(yōu)化，使得其其潛力能能夠充分分發(fā)揮；第三，要考慮慮如何建建立新的的品牌組組合，充充分地利利用市

14、場場機會，并彌補補戰(zhàn)略缺缺口；第第四，不不僅要考考慮品牌牌組合的的成長，而且還還要考慮慮如何在在品牌組組合內(nèi)部部加強協(xié)協(xié)同關系系以實現(xiàn)現(xiàn)績效倍倍數(shù)增長長，它們們的主要要內(nèi)容如如下：（11）規(guī)劃劃品牌組組合的共共同遠景景。規(guī)劃劃品牌組組合的共共同遠景景，就是是為品牌牌戰(zhàn)略管管理指出出了基本本的方向向和評判判標準。它是可可以實現(xiàn)現(xiàn)的，絕絕不是空空洞化的的，它的的尷尬之之處在于于如果定定得太具具體，容容易造成成“短視”的現(xiàn)象象，對未未來的發(fā)發(fā)展是不不利的；如果定定得空洞洞了，又又模棱兩兩可缺乏乏實際指指導意義義，因而而，規(guī)劃劃品牌組組合的共共同遠景景時，需需要參照照更多的的科學數(shù)數(shù)據(jù)，用用戰(zhàn)略的的眼

15、光和和經(jīng)驗，做出趨趨勢發(fā)展展的正確確判斷。（22）優(yōu)選選品牌組組合的結結構。相對對于一個個集團企企業(yè)而言言，它們們往往擁擁有多個個產(chǎn)品或或企業(yè)品品牌，由由于品牌牌組合中中的各品品牌的地地位和未未來的發(fā)發(fā)展前景景都各不不相同，所以各各品牌的的政策也也是各不不相同的的；品牌牌組合的的結構優(yōu)優(yōu)化就是是根據(jù)各各品牌的的特征，采取有有針對性性和差異異性的政政策，并并且在品品牌結構構優(yōu)化時時，必需需明確回回答如何何建立、維持、擴大、收縮品品牌等問問題，同同時要深深層次地地考慮淘淘汰哪些些品牌，但這方方面往往往需要決決策者下下很大的的決心和和勇氣，怕的是是很難做做到。（33）確定定品牌組組合的成成長路線線。

16、在實實際工作作中，我我們往往往發(fā)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)化后的的每個品品牌的目目標與品品牌組合合的總體體戰(zhàn)略目目標，多多多少少少總是難難以吻合合，或者者在有些些品牌目目標和總總體目標標之間仍仍然存在在著戰(zhàn)略略缺口，這意味味著什么么呢？這這就說明明了現(xiàn)有有的品牌牌組合不不能滿足足集團品品牌戰(zhàn)略略管理的的要求，為了要要彌補這這一缺口口，我們們就必須須要重新新規(guī)劃品品牌組合合，確定定品牌組組合新的的成長路路線；只只有這樣樣，集團團品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理才能駛駛入“健康的的快車道道”，并在在原有的的戰(zhàn)略基基礎上，才會使使企業(yè)走走的更高高、更遠遠?。?）建建立品牌牌組合的的協(xié)調(diào)機機制。如何何建立品品牌組合合的協(xié)調(diào)調(diào)機制？就是要

17、要解決集集團各下下屬的品品牌之間間的相互互關系協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展展管理的的問題，它也是是集團品品牌戰(zhàn)略略管理中中的核心心內(nèi)容。如果集集團公司司缺乏對對下屬品品牌間相相互關系系進行認認真管理理的能力力，那么么它就很很難在市市場競爭爭激烈的的環(huán)境下下生存、發(fā)展、壯大，最終將將會淘汰汰出局或或者消亡亡。在中中國，許許多大企企業(yè)發(fā)展展大起大大落的例例子還是是很多，讓讀者者自己慢慢慢地體體會，在在此不再再闡述。2、對集集團品牌牌組合進進行具體體的戰(zhàn)略略實施。如果果對集團團品牌組組合進行行整體的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃后，那么，如何對對它進行行具體的的戰(zhàn)略實實施呢？筆者認認為品牌牌戰(zhàn)略實實施主要要做好如如下工作作：（11）構

18、建建品牌管管理型組組織。構建建品牌管管理型組組織，就就是要解解決傳統(tǒng)統(tǒng)組織結結構不適適于品牌牌戰(zhàn)略管管理的問問題。它它不僅意意味著要要在組織織內(nèi)部建建立強有有力的品品牌管理理部門，而且要要求其它它的部門門都能夠夠建立品品牌導向向，使公公司品牌牌化。而而品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施實際上上是一系系列配置置資源的的過程，它的資資源配置置是在組組織的構構架內(nèi)進進行的，因此，品牌管管理型組組織的特特性將極極大地影影響到戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施的成敗敗。（22）改進進品牌驅驅動的業(yè)業(yè)務流程程。通過過對業(yè)務務流程的的改進將將會使品品牌戰(zhàn)略略管理更更能順暢暢的運行行，盡管管很難感感覺得到到，但事事實證明明，成功功的品牌牌自然包包括

19、了整整個業(yè)務務流程。作為顧顧客，他他們購買買的絕不不是一個個產(chǎn)品的的品牌那那么簡單單，他們們購買的的是從研研究發(fā)展展、原料料選擇、產(chǎn)品，再到顧顧客服務務的整個個體驗過過程，這這個過程程就是品品牌驅動動的業(yè)務務流程。（33）制定定集團品品牌組合合及各品品牌管理理部門的的職權范范圍。制定定集團品品牌組合合及各品品牌管理理部門的的職權范范圍，明明確各品品牌部門門的工作作責任，有利于于品牌的的監(jiān)控和和管理，具體范范圍如下下：a、制定定品牌組組合的管管理范圍圍：規(guī)劃劃品牌組組合的共共同遠景景、制定定品牌組組合的范范圍、確確定品牌牌組合的的成長方方向、明明確品牌牌組合的的協(xié)同關關系、構構建品牌牌管理的的組織架架構、改改進品牌牌驅動的的業(yè)務流流程、建建立品牌牌導向的的業(yè)績管管理等等等，具體體的細節(jié)節(jié)結合集集團公司司的實際際來制定定。b、制定定各品牌牌的管理理范圍：各品品牌的核核心價值值的管理理、品牌牌形象識識別系統(tǒng)統(tǒng)的管理理、戰(zhàn)略略性的整整合傳播播與管理理、品牌牌資產(chǎn)的的評估與與管理、明確各各品牌之之間的關關系、各各品牌的的戰(zhàn)略性性分析以以及如何何進行品品牌的推推廣、品品牌價值值的提升升等等