工具箱SWOT分析法(doc 18)

1、工具箱：SWOT分析法相信很多人都知道這個(gè)分析工具，但肯定很多人不知道這四個(gè)字母代表什么，知道的也未必能熟練應(yīng)用，能熟練應(yīng)用的也未必象我這樣照著書給大家打出來。這個(gè)工具是什么SWOT代表競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Strengths）、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅Threats），通過這四個(gè)維度來考察企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境以決定企業(yè)該采取的戰(zhàn)略措施。SWOT自形成以來，廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，成為戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要分析工具為什么用這這個(gè)工具具其優(yōu)勢(shì)勢(shì)是：11、結(jié)構(gòu)構(gòu)化、系系統(tǒng)化，分分析全面面；2、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單易用用，直觀觀；其局局限性是是，采用用定性的的方法來來形成模

2、模糊的判判斷，其其中不可可避免有有一定程程度的主主管臆斷斷。因此此在羅列列判斷依依據(jù)的事事實(shí)時(shí)，要要盡量客客觀。如何使用這這個(gè)工具具1、分分析組織織所處的的環(huán)境因因素，即即外部環(huán)環(huán)境因素素和內(nèi)部部能力因因素。外部環(huán)環(huán)境因素素包括機(jī)機(jī)會(huì)因素素和威脅脅因素。它它們是外外部環(huán)境境對(duì)組織織的發(fā)展展有直接接影響的的有利和和不利因因素，屬屬于客觀觀因素，一一般歸屬屬于相對(duì)對(duì)宏觀的的，如經(jīng)經(jīng)濟(jì)的、政政治的、社社會(huì)的等等不同范范疇；內(nèi)部環(huán)環(huán)境因素素包括優(yōu)優(yōu)勢(shì)因素素和弱點(diǎn)點(diǎn)因素，它它們是組組織在其其發(fā)展中中自身存存在的積積極和消消極因素素，屬主主動(dòng)因素素，一般般歸類為為相對(duì)微微觀的，如如管理的的、經(jīng)營營的、人人

3、力資源源的等不不同范疇疇。2、按按重要性性大小排排列影響響因素將將對(duì)組織織發(fā)展有有直接的的、重要要的、大大量的、迫迫切的、久久遠(yuǎn)的影影響因素素優(yōu)先排排列出來來。3、講講優(yōu)勢(shì)、劣劣勢(shì)與機(jī)機(jī)會(huì)、威威脅相組組合，形形成SOO、STT、WOO、WTT策略。工具箱：為什么么-為什什么分分析法這個(gè)工具是是什么“為什什么-為為什么”分分析法是是一種對(duì)對(duì)問題發(fā)發(fā)生的原原因進(jìn)行行擴(kuò)展式式了解的的方法。為什么要用用這個(gè)工工具有有助于更更深入地地了解問問題的根根源，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單而有有效。針對(duì)同同一問題題可獲得得不同的的觀點(diǎn)。這個(gè)工具如如何使用用1、建建立一個(gè)個(gè)團(tuán)隊(duì)，人人數(shù)不超超過200人。22、明確確需要解解決的問問題。

4、33、讓團(tuán)團(tuán)隊(duì)人員員針對(duì)這這個(gè)問題題提出為為為什么么，并找找到答案案。4、針針對(duì)答案案繼續(xù)提提問為什什么。55、直至至沒有為為什么為為止。第一題：請(qǐng)請(qǐng)檢視上上週所列列舉的各各工具與與規(guī)劃及及定位學(xué)學(xué)派的關(guān)關(guān)係(請(qǐng)請(qǐng)加入策策略矩陣陣分析)。規(guī)劃劃學(xué)派前前提：11. 策策略的創(chuàng)創(chuàng)想來自自於一種種可控制制的、有有意義的的正式規(guī)規(guī)劃之過過程，這這種過程程可以分分解成明明顯區(qū)別別的各項(xiàng)項(xiàng)步驟，每每項(xiàng)步驟驟都藉由由檢核表表來明確確描述及及藉由各各項(xiàng)技術(shù)術(shù)獲得支支持。22. 這這項(xiàng)完整整的過程程之責(zé)任任原則上上仰賴於於企業(yè)的的執(zhí)行長(zhǎng)長(zhǎng)；而整整個(gè)策略略的實(shí)行行之責(zé)任任實(shí)際上上則落在在各層級(jí)級(jí)的規(guī)劃劃者身上上。

5、3. 充分分成熟的的策略會(huì)會(huì)從這樣樣的規(guī)劃劃過程中中浮現(xiàn)，並並且獲得得明確地地表達(dá)。如如此一來來，這些些策略稍稍後才得得以透過過對(duì)於目目標(biāo)、預(yù)預(yù)算、行行動(dòng)方案案以及各各種作業(yè)業(yè)計(jì)劃等等，給予予審慎關(guān)關(guān)注而獲獲得有效效的執(zhí)行行。定位位學(xué)派前前提：11. 策策略是針針對(duì)市場(chǎng)場(chǎng)地位上上的一般般性的、特特別是具具有共通通性的、可可以辨認(rèn)認(rèn)的種種種定位。2. 那樣的市場(chǎng)（即情境）是講求經(jīng)濟(jì)效率的和相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的。3. 策略形成的過程是依據(jù)分析斟酌的結(jié)果，對(duì)於這些一般性的定位中進(jìn)行選擇的一種過程。4. 策略分析者在這樣的過程中扮演一項(xiàng)主要的角色，必須把他們分析斟酌的結(jié)果，提供予那些依據(jù)正式權(quán)限負(fù)責(zé)掌控選擇權(quán)力

6、的管理者。5. 策略於是在這樣的過程中充分成熟地浮現(xiàn)，並且接著被清晰地表達(dá)出來以及確實(shí)地執(zhí)行；在實(shí)際的運(yùn)作上，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)迫使採取深思熟慮的定位性策略，而這些策略又迫使組織結(jié)構(gòu)隨之調(diào)整。一、 SWOT與規(guī)劃學(xué)派關(guān)係：若以規(guī)劃學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括:l 策略的形成皆為一項(xiàng)有意識(shí)思考亦深思熟慮的過程。l 皆進(jìn)行內(nèi)在(優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì))與外在(機(jī)會(huì)、威脅)情勢(shì)評(píng)估，差別在於規(guī)劃學(xué)派發(fā)展出許多檢核表與各式表格，加以審視內(nèi)外在情勢(shì)分析。l 同樣地皆會(huì)進(jìn)行策略評(píng)估與選擇，規(guī)劃學(xué)派亦用許多技術(shù)衡量方式(如股東價(jià)值等)來評(píng)估策略並選擇之。l 皆將策略視為崇高抉擇與典範(fàn)，並專注於策略應(yīng)該如何被研擬的過程，

7、同時(shí)一旦將策略擬定之後，策略才能有效的被執(zhí)行。（策略擬定與執(zhí)行的分離）l 企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)仍是策略制定者，在規(guī)劃學(xué)派中，策略制定者只在關(guān)鍵時(shí)刻涉入SWOT與定位學(xué)派關(guān)係：若以定位學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括:l 策略的形成皆為一項(xiàng)有意識(shí)思考亦深思熟慮的過程。l 同樣地皆會(huì)進(jìn)行策略評(píng)估與選擇，只是定位學(xué)派將可能的策略預(yù)設(shè)限制，主張少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵策略（差異化、集中化、低成本策略），並從這些策略中選擇最適當(dāng)?shù)牟呗?。l 企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)仍是策略制定者，在定位學(xué)派中，策略規(guī)劃者的重要性與權(quán)力增加。l 策略擬定與執(zhí)行的分離二、 BCG與規(guī)劃學(xué)派關(guān)係：若以規(guī)劃學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括: 策略的創(chuàng)想同樣

8、來自於一種可控制的、有意義的正式規(guī)劃的過程。 企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)仍是策略制定者，但在規(guī)劃學(xué)派中，整個(gè)策略的實(shí)際實(shí)行責(zé)任落在各層級(jí)的規(guī)劃者身上。 皆將策略視為崇高抉擇與典範(fàn)，並專注於策略應(yīng)該如何被研擬的過程，同時(shí)一旦將策略擬定之後，策略才能有效的被執(zhí)行。（策略擬定與執(zhí)行的分離）BCG與定位學(xué)派關(guān)係：若以定位學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括: 策略的形成同樣是依據(jù)分析斟酌的結(jié)果。 策略分析者在過程中扮演主要的角色，都將他們分析的結(jié)果提供給那些依據(jù)正式權(quán)限負(fù)責(zé)掌握選擇權(quán)力的管理者。 BCG的策略是一開始被制訂出來的，但在定位學(xué)派中，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)迫使採取深思熟慮的定位性策略，而後迫使組織結(jié)構(gòu)隨之調(diào)整。三、

9、五力模式因?yàn)槲辶Ψ治鲈谧髡咝闹?屬於定位學(xué)派的一種,故以下將傾向以定位學(xué)派的立場(chǎng),看待規(guī)劃學(xué)派的角度,如下:五力分析:(1)五力分析是規(guī)劃學(xué)派及設(shè)計(jì)學(xué)派後的一種反思.規(guī)劃學(xué)派過於注重工具分析,是大家普遍的想法,而其冗長(zhǎng)的分析過程,和過於武斷的預(yù)測(cè),往往造成政策制定的不遍,而五力分析(定位學(xué)派),則努力找尋略規(guī)劃的一般性架構(gòu),作為策略制定時(shí)的捷徑,而且定位學(xué)派較為注重思考的結(jié)果,對(duì)於思考?xì)v程的推移,則較不重視,本組定位學(xué)派似乎是規(guī)劃學(xué)派的一種省思,但是提出一般性的架構(gòu),有太武斷的危險(xiǎn).(2)規(guī)劃學(xué)派所注重的工具,可以用以輔助五力分析之不足.因?yàn)槲辶Ψ治鲭m然提出五個(gè)針對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)的思考方向,但是在如

10、何判斷的分析歷程上,卻流於主觀,如什麼情況之下叫做議價(jià)能力低,如何判斷淺在競(jìng)爭(zhēng)者的出現(xiàn),所以規(guī)劃學(xué)派重視的正式評(píng)估工具,可以再分析思考的階段中提供一個(gè)富有邏輯的脈絡(luò),當(dāng)然要注意不能讓工具成為唯一的規(guī)劃過程,畢竟有許多之事是無法外顯的.四、 鑽石模式鑽石模式與規(guī)劃學(xué)派關(guān)係：若以規(guī)劃學(xué)派的預(yù)設(shè)前提來看，其之間的關(guān)係包括:l 策略的形成皆為一項(xiàng)有意識(shí)思考亦深思熟慮的過程。l 皆進(jìn)行內(nèi)在（如生產(chǎn)因素）與外在（如政府、需求條件）情勢(shì)評(píng)估，差別在於規(guī)劃學(xué)派發(fā)展出許多檢核表與各式表格，亦用許多技術(shù)衡量方式(如股東價(jià)值等)來評(píng)估策略並選擇之，並加以審視內(nèi)外在情勢(shì)分析。但鑽石模式卻未能提出嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)量模式，及評(píng)估

11、、衡量的指標(biāo)。l 根據(jù)課本的敘述，“依據(jù)詳細(xì)說明的規(guī)格來製造各項(xiàng)構(gòu)成零件，然後照著設(shè)計(jì)藍(lán)圖進(jìn)行裝配，於是最終成品（策略）就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生“。但鑽石模式卻無法如炮製，因?yàn)楦饕蜃娱g的相互關(guān)係及影響，需要主觀的判斷。l 鑽石模式與定位學(xué)派關(guān)係：因作者將的競(jìng)爭(zhēng)策略歸為定位學(xué)派，因此符合以上的前提。 五、 策略矩陣【策略矩陣】：一、策略矩陣概述：策略矩陣是以產(chǎn)品線廣度與特色、目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔與選擇、垂直整合程度之取決、相對(duì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、地理涵蓋範(fàn)圍、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等六個(gè)構(gòu)面，配合投入類、產(chǎn)出類價(jià)值單元，形成分析矩陣；主要的功用在於分析企業(yè)目前的狀況，進(jìn)而確定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，以作為下一階段競(jìng)爭(zhēng)策略之準(zhǔn)備。策略矩陣是一種

12、標(biāo)準(zhǔn)化的架構(gòu)，可以系統(tǒng)性分析策略之來源，而運(yùn)用效果具累積性（司從達(dá)賢，2000）。二、策略矩陣與規(guī)劃學(xué)派、定位學(xué)派的關(guān)係：（一）規(guī)劃學(xué)派：就Mintzberg的看法，規(guī)劃學(xué)派有三項(xiàng)前提假設(shè)：4. 策略的創(chuàng)想來自於一種可控制的、有意義的正式規(guī)劃之過程，這種過程可以分解成明顯區(qū)別的各項(xiàng)步驟，每項(xiàng)步驟都藉由檢核表來明確描述及藉由各項(xiàng)技術(shù)獲得支持。5. 這項(xiàng)完整的過程之責(zé)任原則上仰賴於企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)；而整個(gè)策略的實(shí)行之責(zé)任實(shí)際上則落在各層級(jí)的規(guī)劃者身上。6. 充分成熟的策略會(huì)從這樣的規(guī)劃過程中浮現(xiàn)，並且獲得明確地表達(dá)。如此一來，這些策略稍後才得以透過對(duì)於目標(biāo)、預(yù)算、行動(dòng)方案以及各種作業(yè)計(jì)劃等，給予審慎關(guān)

13、注而獲得有效的執(zhí)行。由以上前提可知，規(guī)劃學(xué)派重視正式的規(guī)劃過程，而在執(zhí)行過程，則重視控制。為方便策略形成，規(guī)劃學(xué)派發(fā)展出相當(dāng)多的分析矩陣，以幫助經(jīng)理人分析現(xiàn)況，制訂策略。規(guī)劃學(xué)派的策略規(guī)劃具有層級(jí)性，根據(jù)Mintzberg（1994）的整理，企業(yè)策略層級(jí)由上而下可分為集團(tuán)階層管理、事業(yè)階層管理、功能階層管理、作業(yè)階層管理。下一階層之規(guī)劃項(xiàng)目，必須符合上一階層的策略規(guī)劃。策略矩陣的規(guī)劃過程是一種邏輯性思考過程，亦是一種學(xué)習(xí)過程，而策略目標(biāo)的達(dá)成，有賴於整體企業(yè)的配合。策略矩陣的策略規(guī)劃過程為三上三下階段，亦即高階策略規(guī)劃委員會(huì)與事業(yè)單位成員，必須充分溝通，以達(dá)成共識(shí)，才能使策略有效執(zhí)行。而策略矩

14、陣的概念，較少涉及控制。由以上可知，策略矩陣符合規(guī)劃學(xué)派的前二項(xiàng)前提。（二）定位學(xué)派：定位學(xué)派的假設(shè)前提與規(guī)劃學(xué)派相似。最大不同之處在於，定位學(xué)派主要在找出企業(yè)於產(chǎn)業(yè)中的定位。 定位學(xué)派亦重視資料、矩陣的運(yùn)用。定位學(xué)派的前提如下：6. 策略是針對(duì)市場(chǎng)地位上的一般性的、特別是具有共通性的、可以辨認(rèn)的種種定位。7. 那樣的市場(chǎng)（即情境）是講求經(jīng)濟(jì)效率的和相當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的。8. 策略形成的過程是依據(jù)分析斟酌的結(jié)果，對(duì)於這些一般性的定位中進(jìn)行選擇的一種過程。9. 策略分析者在這樣的過程中扮演一項(xiàng)主要的角色，必須把他們分析斟酌的結(jié)果，提供予那些依據(jù)正式權(quán)限負(fù)責(zé)掌控選擇權(quán)力的管理者。10. 策略於是在這樣的過程

15、中充分成熟地浮現(xiàn)，並且接著被清晰地表達(dá)出來以及確實(shí)地執(zhí)行；在實(shí)際的運(yùn)作上，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)會(huì)迫使採取深思熟慮的定位性策略，而這些策略又迫使組織結(jié)構(gòu)隨之調(diào)整。策略矩陣必須分析組織內(nèi)部的狀況，運(yùn)用於產(chǎn)業(yè)時(shí)，則衡量企業(yè)之相對(duì)優(yōu)勢(shì)，最後為企業(yè)尋找最佳策略，亦即在市場(chǎng)上的最佳定位。由此可知，策略矩陣符合第一、二項(xiàng)前提。而策矩陣的三上三下策略規(guī)劃程序，符合第四項(xiàng)前提，而其結(jié)果則符合第三項(xiàng)前提。策略矩陣強(qiáng)調(diào)組織既有的能力基礎(chǔ)，並未強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力分配的調(diào)整。由以上的分析可知，策略矩陣可視為規(guī)劃學(xué)派及定位學(xué)派的結(jié)合。然而，策略矩陣強(qiáng)調(diào)策略規(guī)劃是一種學(xué)習(xí)的過程，組織經(jīng)由策略矩陣的思考邏輯幫助，可更清楚知

16、道未來策略目標(biāo)達(dá)成所必須調(diào)整的權(quán)力架構(gòu)。第二題：請(qǐng)重新整合各工具間的關(guān)係。一、 五力模式：可以用以判斷企業(yè)的機(jī)會(huì)(O)與威脅(T)二、 鑽石模式：可以用以判斷企業(yè)的機(jī)會(huì)(O)與威脅(T)三、 策略矩陣：SWOT：藉由SWOT可初步瞭解組織內(nèi)外部狀況，以作為分析基礎(chǔ)五力模型：可藉由的力分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及消費(fèi)者狀況，幫助策玁選擇鑽石模型：可輔助策略矩陣，瞭解整體國家狀況，對(duì)於進(jìn)入新事場(chǎng)相當(dāng)有幫助第三題：以作者對(duì)規(guī)劃及定位學(xué)派的批判檢視以上工具，你同意作者的批判嗎？一、 以作者對(duì)規(guī)劃學(xué)派的批判來審視SWOT分析工具，有下列幾點(diǎn)想法:l 預(yù)先決定的繆誤：本組對(duì)此點(diǎn)雖然贊成但仍有些許反對(duì)意見，縱然未來

17、環(huán)境的變動(dòng)難以預(yù)測(cè)與掌握，在一開始就訂定策略固然是危險(xiǎn)的做法，但是本組認(rèn)為適時(shí)地預(yù)測(cè)環(huán)境勝過于放任環(huán)境變動(dòng)而策略永遠(yuǎn)落后于環(huán)境變化的情況，更重要的是策略不應(yīng)是固定的，而是要隨著環(huán)境的變化而增加其彈性。以作者對(duì)定位學(xué)派的批判來審視SWOT分析工具，有下列幾點(diǎn)想法:l 策略擬定與執(zhí)行的分離：同意此批判，策略不應(yīng)只是階段性任務(wù)，而是一個(gè)連續(xù)帶過程，策略的擬訂與執(zhí)行間必會(huì)存在缺口，若將其分別看待，則會(huì)使得策略顯得不切實(shí)際。l 以井觀天的策略制定方式：策略并非待在家中不出外學(xué)習(xí)與尋找而計(jì)劃的，相反的，策略是一種學(xué)習(xí)過程，而不是謀算的先知。二、 以作者對(duì)規(guī)劃學(xué)派的批判來審視BCG分析工具，有下列幾點(diǎn)想法:

18、Minitzberg對(duì)規(guī)劃學(xué)派的批評(píng)有以下三項(xiàng)謬誤：(1).預(yù)先決定的謬誤。(2).明確區(qū)隔的謬誤。(3).制度化的謬誤。(1).預(yù)先決定的謬誤：的確當(dāng)環(huán)境快速變動(dòng)之下，沒有人知道今天的問題事業(yè)能不能成為明天的明星事業(yè)，因此本組同意作者對(duì)設(shè)計(jì)學(xué)派的批評(píng)。(2).明確區(qū)隔的謬誤：本組同意作者的說法，由于一跨國企業(yè)管理者對(duì)于各事業(yè)部的信息來自于各個(gè)事業(yè)部的高階管理者，而此制訂策略的管理者此這些策略的執(zhí)行者并非坐在同一條船上，容易造成策略規(guī)劃之后與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。以作者對(duì)定位學(xué)派的批判來審視BCG分析工具，有下列幾點(diǎn)想法:對(duì)于定位學(xué)派則是以關(guān)注做了以下四項(xiàng)批評(píng)：（1）對(duì)焦點(diǎn)化的關(guān)注。（2）對(duì)適用情境的關(guān)注

19、。（3）對(duì)過程的關(guān)注。（4）對(duì)策略的關(guān)注。首先在對(duì)適用情境的關(guān)注上，BCG模式關(guān)注的焦點(diǎn)在于國際性的企業(yè)或是擁有多個(gè)事業(yè)部的企業(yè)，但其它策略的工具所關(guān)注的焦點(diǎn)或許并不受此局限，而BCG模式或許并不適用于小型企業(yè)，因此本組同意作者說法。其次是對(duì)于過程的關(guān)注，策略制訂者的崇高地位與制式化的制訂過程，可能會(huì)扼殺了組織的學(xué)習(xí)能力，使得組織內(nèi)部充塞了陳腔濫調(diào)的數(shù)量化工具，創(chuàng)造嶄新洞察力的能力大減。三、 五力模式(1)策略制定和策略執(zhí)行脫鉤:規(guī)劃與定位學(xué)派都太注重分析與思考,似乎經(jīng)理人質(zhì)只要坐在辦公室當(dāng)個(gè)哲學(xué)家就可以把公司經(jīng)營的很棒,當(dāng)然有人會(huì)反駁說,在階層分工的制度底下,高階主管只要管好底下的主管就好,

20、其它的事情,讓底下的人操心就好了,可是不了解基層運(yùn)作的人怎么了解需要什么資源,一如教育改革了,推行英語教育,但是現(xiàn)有師資不足,或是分科教育,讓每位老師的教學(xué)科目可能超過以往的范圍,如以前的健教老師要教工藝家政,雖然這些老師在大學(xué)中是什么都有學(xué)的,可是資深教師因?yàn)殡x開學(xué)校太久,可能都忘了,研習(xí)活動(dòng)又流于型式,這就是哲學(xué)家和實(shí)做者的差異,故本組同意作者對(duì)上述兩學(xué)派的批評(píng).(2)規(guī)范性的學(xué)派,其研究方法都過于狹隘.的確,規(guī)劃學(xué)派講究正式的分析工具,定位學(xué)派講求使用一般性的架構(gòu)來分析所有的產(chǎn)業(yè),都忽略了產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的差異性,還有一些無法文字化,量化的知識(shí)與直覺,還有一些非正式或是非法的壓力,對(duì)企業(yè)所造成

21、的影響,就如西方企業(yè)再大陸經(jīng)營一樣,他們往往料想不到原來許多辜定是說變就變的,之前的分析與測(cè)根本都無法適用.四、 鉆石模式作者對(duì)于規(guī)劃學(xué)派及定位學(xué)派的批評(píng)：規(guī)劃學(xué)派：l 預(yù)先決定的繆誤：同意。鉆石模式取決于多個(gè)因子間的相互關(guān)系，若未基于某些預(yù)定的假設(shè)或前提下即進(jìn)行因子的評(píng)估，則因子間的些微的變化，將引發(fā)連鎖反應(yīng)，此整個(gè)系統(tǒng)趨于復(fù)雜及無法控制，即便能完全掌控，所耗費(fèi)的資源及時(shí)間，也將使此模式喪失其效益性急攸關(guān)性。l 明顯區(qū)隔的謬誤：同意。以鉆石模式進(jìn)行策略制定所需要的數(shù)據(jù)既深且廣。因此數(shù)據(jù)的來源，必須仰賴下層階級(jí)的提供，因此容易發(fā)生“生硬數(shù)據(jù)“所含括的缺點(diǎn)。l 制度化的謬誤：不完全同意。此批評(píng)須

22、視所選的策略工具而定，就信息量而言，鉆石模式須考慮的因素太多了，若不藉由制度化來協(xié)助策略的制定，而只看重少數(shù)的案例或數(shù)據(jù)，勢(shì)必影響決策的制定。就本身模式限制而言，鉆石模式缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)量模式，及評(píng)估、衡量的指標(biāo)，因此過程中仍須加入主觀的判斷。定位學(xué)派：l 對(duì)焦點(diǎn)化的關(guān)注：不完全同意。因?yàn)殂@石模式中，仍將政府視為間接因子?？梢娖淠Ｊ桨ㄕ涡砸蛩?。l 對(duì)適用情境的關(guān)注：同意。本組認(rèn)為五力模式需要收集大量的數(shù)據(jù)以進(jìn)行判斷，因此可說是站在大企業(yè)的角度下，所發(fā)展出的策略方法，遑論鉆石模式。l 對(duì)過程的關(guān)注：同意。資料的收集可以透過其它人的協(xié)助，但對(duì)于現(xiàn)實(shí)世界中的制造、銷售等環(huán)節(jié)仍應(yīng)有所了解、涉入，以利策

23、略的制定與執(zhí)行。l 對(duì)策略的關(guān)注：同意。策略在制定之前，即已限定可選擇的策略方案。五、 策略矩陣作者對(duì)于規(guī)劃學(xué)派及定位學(xué)派的批評(píng)：（一）規(guī)劃學(xué)派：1. 預(yù)先決定的謬誤：贊成。任何決策皆可能面臨突發(fā)性的狀況。而策略矩陣并未強(qiáng)調(diào)面臨突發(fā)狀況的處理。2. 明確區(qū)隔的謬誤：不贊成。策略矩陣強(qiáng)調(diào)組織整體的配合，且具有三上三下的規(guī)劃過程。策略強(qiáng)調(diào)權(quán)力的調(diào)整，策略的達(dá)成必須仰賴組織整體的配合，因此區(qū)隔的謬誤較小。3. 制度化的謬誤贊成。策略矩陣雖然為一種制度化的思考過程，然而亦必須依賴大量的數(shù)據(jù)以判斷，并未強(qiáng)調(diào)直覺的重要性。（二）定位學(xué)派：1. 對(duì)焦點(diǎn)化的關(guān)注：贊成。策略矩陣亦未考慮社會(huì)、政治面的狀況。然而

24、，策略矩陣在策略上的篩選，則較為靈活。2. 對(duì)適用情境的關(guān)注：不贊成。策略矩陣并未對(duì)大型企業(yè)存有偏見。同時(shí)，策略矩陣的策略制定，是依據(jù)各企業(yè)不同狀況量身訂作，并且假定外在環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)激烈。3. 對(duì)過程的關(guān)注：不完全贊成。策略矩陣強(qiáng)調(diào)策略規(guī)劃是一種學(xué)習(xí)過程。且策略規(guī)劃具三上三下階段，可避免閉門造車的狀況。然而，策略矩陣的策略規(guī)劃，不可能完全彌補(bǔ)規(guī)劃缺口。4. 對(duì)策略的關(guān)注：贊成。策略矩陣雖然有較多的策略選擇，然而策略是根據(jù)各項(xiàng)環(huán)境前提，以及分析數(shù)據(jù)而來，亦即策略在制定之前，即已限定可選擇的策略方案。第四題：經(jīng)過上述的批判，今后你將如何使用上述工具？一、 如同作者所述，外在環(huán)境并不是隨意可從外部評(píng)估的

25、樹上采摘而得的某種梨子，反而是應(yīng)該被視為一種無法預(yù)測(cè)的力量，預(yù)先決定的策略深具危險(xiǎn)性；因此必須將策略視為學(xué)習(xí)過程，在學(xué)習(xí)中提升了解外在環(huán)境的能力，才能適時(shí)調(diào)整策略方向以符合實(shí)際環(huán)境，亦即上述所提策略不應(yīng)是固定的，而是要隨著環(huán)境的變化而增加其彈性。二、 在使用BCG model時(shí)，我們必須特別注意當(dāng)環(huán)境快速變動(dòng)時(shí)，原來的分法可能會(huì)因?yàn)槟承┦挂姷陌l(fā)生而變得無意義，有多少人能想到未來養(yǎng)殖漁業(yè)可能會(huì)是極為賺錢的事業(yè)呢？所以就算是其構(gòu)面中包含了預(yù)期市場(chǎng)成長(zhǎng)率，但是實(shí)際情形是否真能如預(yù)期所示？則不得而知。三、 五力模式將五力分析視為策略分析工具的一種參考,規(guī)劃學(xué)派所提出的一些正式工具也是如此,但是在策略的

26、擬定上,須有中偕或是低偕主管的參與,以免上下脫鉤,和思考的可能性受到限制,得出再限制條件之下的滿意解.四、 鉆石模式須了解該模式因子間的相互關(guān)系，及各概念間的定義。此外，更須克服“生硬資料“的限制，比如加速資料的取得，及考慮非經(jīng)濟(jì)因素及無法量化的影響因素。五、 策略矩陣使用策略矩陣時(shí)，必須加入政治、社會(huì)等考慮因素，而非僅就經(jīng)濟(jì)議題考慮。對(duì)于策略的制定，則可采用腦力激蕩法，或是情境法，以避免策略制定上過于狹隘的狀況。而對(duì)于規(guī)劃缺口部分，則可要求策略制定人員，定期前往第一線，以了解狀況。零 件採 購研 發(fā)製 造運(yùn) 輸通 路品 牌定 價(jià)銷 售存 貨服 務(wù)產(chǎn) 品爐灶產(chǎn) 品洗碗機(jī)產(chǎn) 品剩菜處理機(jī)產(chǎn) 品抽

27、風(fēng)機(jī)產(chǎn) 品櫥櫃產(chǎn) 品家庭中心A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12A13A14A15A16A17產(chǎn)B1B2B3B4B5B6B7B8B9B10B11B12B13B14B15B16B17市C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10C11C12C13C14C15C16C17垂D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10D11D12D13D14D15D16D17規(guī)E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10E11E12E13E14E15E16E17地F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10F11F12F13F14F15F16F17競(jìng)投入方面：1.產(chǎn)產(chǎn)品線廣廣度與特特色：品品牌可，設(shè)設(shè)計(jì)可

28、，品品質(zhì)可(行銷導(dǎo)導(dǎo)向)。產(chǎn)品二之洗碗機(jī)：以成本為考量下，為了生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就要擴(kuò)大生產(chǎn)，為了應(yīng)付生產(chǎn)量，此時(shí)有兩種選擇：一是進(jìn)入可移動(dòng)洗碗機(jī)市場(chǎng)。二是增加零售市場(chǎng)的市佔(zhàn)率。選擇一時(shí)則要考慮設(shè)計(jì)價(jià)格合理的洗碗機(jī)才能達(dá)到（D4A3A13）。選擇二時(shí)需要各部門業(yè)務(wù)員配合（D4A9A13）。2.目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)隔與選擇：多產(chǎn)品線，品牌為多品牌還有私品牌，通路商有營造商+汽車房屋+郵購+零售商。產(chǎn)品三之剩菜處理機(jī)：為了採取多品牌而收購克萊特和會(huì)樂威公司（B7A14）。產(chǎn)品四之抽風(fēng)機(jī)：為了採取多品牌而收購諾特樂斯公司，但由於諾特樂斯品牌形象差，泰本也不願(yuàn)掛自己品牌銷售，此時(shí)有兩種選擇：一是另以私品牌銷售。

29、二是以泰本原有品牌銷售。選擇一要有泰本協(xié)助銷售支援的配合才能說服廠商（B7A15A7A9）。選擇二是經(jīng)過嚴(yán)密品管後才能說服泰本本部（B7A4A15）。3.垂直整合程度之取決：零件自行生產(chǎn)（C1A2），研發(fā)可考慮外包（C3A3）。4.相對(duì)規(guī)模與規(guī)模經(jīng)濟(jì)：建造大規(guī)模工廠，另一方面零組件標(biāo)準(zhǔn)化，以節(jié)省維修成本（D4D1）。5.地理涵蓋範(fàn)圍：在美國東西部都有製造工廠，可節(jié)省運(yùn)輸成本（E4A5A12），漸漸有特許中心（E11A11）。產(chǎn)品四之櫥櫃：技術(shù)合作，授權(quán)給當(dāng)?shù)毓旧a(chǎn)並銷售（E3E4E9）。6.競(jìng)爭(zhēng)策略：藍(lán)圖企劃減少運(yùn)輸（F5A5）及存貨成本（F10A10）。產(chǎn)出方面：爐灶及剩菜處理機(jī)銷售最好，

30、家庭中心概念可使多樣的產(chǎn)品集中賣出（A1+A3+A4+A4+A5A6）。以前策略：維持泰本品牌，打入家電市場(chǎng)，專注新產(chǎn)品開發(fā)，但有以下問題產(chǎn)生：生產(chǎn)成本、銷售成本都高，有些產(chǎn)品線營運(yùn)不好，品牌太多相互競(jìng)爭(zhēng)，銷售人員不夠好。目前策略：主要以降低成本，增加利潤為考量。未來策略：放棄部分品牌及產(chǎn)品線，專注於家庭中心，從行銷導(dǎo)向轉(zhuǎn)為顧客導(dǎo)向。mbp922-1mbp922-12004/3/227 下下午 003:554:558D&M部分分 零 組件採 購研 發(fā)製 造資 訊系統(tǒng)倉 儲(chǔ)運(yùn) 輸通 路品 牌產(chǎn) 品洗衣機(jī)A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10產(chǎn)品線廣度度與特色色B1B2B3B4B5B6B7B8

31、B9B10目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)區(qū)隔與選選擇C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10垂直整合程程度之取取決D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10相對(duì)規(guī)模與與規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10地理涵蓋範(fàn)範(fàn)圍F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、產(chǎn)品線線廣度與與特色：?jiǎn)我划a(chǎn)產(chǎn)品線製製造商(洗碗機(jī)機(jī))、產(chǎn)品品物美價(jià)價(jià)廉偶有有創(chuàng)新、產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程度度高、模模組化生生產(chǎn)。(A4)2、目標(biāo)市市場(chǎng)區(qū)隔隔與選擇擇：大型型全國性性零售連連鎖店及及同業(yè)。(A8)3、垂直整整合程度度之取決決：零件件採購研發(fā)設(shè)計(jì)製造品管銷售售後服服務(wù)。(C1C3C4C7C8)4、規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)：強(qiáng)強(qiáng)調(diào)大量量

32、生產(chǎn)壓壓低成本本。(DD2、DD4)5、地理涵涵蓋範(fàn)圍圍：美國國本土。（EE8）6、競(jìng)爭(zhēng)武武器：(1)模模組化的的製程技技術(shù) (2)高高效率的的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備 (3)創(chuàng)創(chuàng)造力佳佳 (44)低成成本製造造 (55)大量量生產(chǎn)具具規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì) (6)設(shè)設(shè)計(jì)有彈彈性(可依顧顧客需要要修改) (77)非公公開發(fā)行行上市之之公司對(duì)對(duì)資本支支出的運(yùn)運(yùn)用極具具彈性 (F11、F22、F33、F44)D&M之外外部環(huán)境境：1、外貨入入侵2、中小型型家庭數(shù)數(shù)增加3、生活品品質(zhì)漸受受重視4、製造技技術(shù)進(jìn)步步2、大型全全國性零零售商逐逐漸進(jìn)入入此市場(chǎng)場(chǎng)。3、建築商商市場(chǎng)（工工業(yè)市場(chǎng)場(chǎng)）越來來越重要要。D&M之之策略建建議

33、：1、生產(chǎn)產(chǎn)策略：動(dòng)機(jī)：由於於設(shè)計(jì)與與製造公公司，專專職於設(shè)設(shè)計(jì)製造造洗碗機(jī)機(jī)，採取取標(biāo)準(zhǔn)化化的零件件設(shè)計(jì)，並並擁有優(yōu)優(yōu)良 的製製程技術(shù)術(shù)，因此此在大規(guī)規(guī)模生產(chǎn)產(chǎn)之下，品品質(zhì)優(yōu)良良且成本本低廉。 策略建議：維持大大量生產(chǎn)產(chǎn)、簡(jiǎn)單單化、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化以以及重視視品質(zhì)管管制之生生產(chǎn)方式式，以維維持物美美價(jià)廉 優(yōu)勢(shì)。(A4A3A4D1D3D4F9)2、行銷策策略：動(dòng)機(jī)：D&M產(chǎn)品品主要銷銷售給零零售商，並並無自有有品牌。70年代開始合同營造市場(chǎng)比零售市場(chǎng)更 快速成成長(zhǎng)，但但因?yàn)橘徺徫菡邔?duì)對(duì)於家電電品牌的的認(rèn)知強(qiáng)強(qiáng)於建商商，故建建商多購購買有品品牌之中中低價(jià) 位產(chǎn)品品。策略建議：（1）產(chǎn)品品策略：不朝多多產(chǎn)

34、品線線發(fā)展，利利用模組組化方式式發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)品線深深度，以以同時(shí)兼兼 顧零零售與建建築商市市場(chǎng)之需需求。在在品牌方方面，公公司投入入更多資資源在製製程與設(shè)設(shè)計(jì) 創(chuàng)新新上，不不考慮投投入發(fā)展展自我品品牌。 （B11B33B44B8E8F8F9） （2）通路路策略：零售消消費(fèi)市場(chǎng)場(chǎng)繼續(xù)與與全國性性零售商商合作。由由於建築築商市場(chǎng)場(chǎng)的擴(kuò) 大，但但因D&M產(chǎn)品品線不足足，且品品牌與採採購範(fàn)疇疇經(jīng)濟(jì)是是建築商商選購產(chǎn)產(chǎn)品重要要因 素，宜宜與生產(chǎn)產(chǎn)全產(chǎn)品品線之全全國性製製造商合合作，幫幫其做OOEM或或ODMM。 （A22B22C22D8E8F8D9E9F9）SWOT：優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)1、產(chǎn)品品品質(zhì)佳且且價(jià)格低低廉2

35、、潛在產(chǎn)產(chǎn)能水準(zhǔn)準(zhǔn)具高度度成長(zhǎng)性性3、自有資資金高，財(cái)財(cái)務(wù)狀況況佳，且且可維持持高效率率 之之生產(chǎn)設(shè)設(shè)備4、技術(shù)支支援幕僚僚對(duì)R&D及流流程設(shè)計(jì)計(jì)有高度度貢獻(xiàn)5、策略層層峰對(duì)市市場(chǎng)具有有高度敏敏感性6、員工向向心力高高1、接班人人危機(jī)2、產(chǎn)品線線過於單單調(diào)3、經(jīng)營知知識(shí)集中中在總經(jīng)經(jīng)理手中中4、偏好非非正式溝溝通管道道機(jī)會(huì)威脅1、新通路路模式的的興起2、市場(chǎng)需需求成長(zhǎng)長(zhǎng)仍具高高度潛力力3、低價(jià)位位市場(chǎng)區(qū)區(qū)隔尚未未被充分分利用4、普遍化化改善生生活品質(zhì)質(zhì)的觀念念興起1、潛在進(jìn)進(jìn)入者眾眾多2、多樣化化需求逐逐漸興起起產(chǎn)業(yè)狀況D&MKSF洗碗機(jī)製造造為所GGE控制制，且售售價(jià)高。 以成本為考考量，致

36、致力於增增加產(chǎn)量量和降低低成本。 低成本沒有洗碗機(jī)機(jī)製造商商有龐大大的產(chǎn)能能，以供供應(yīng)全國國連鎖店店，及其其他廠商商。增加產(chǎn)量，提提升生產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備的的效率。產(chǎn)能洗碗機(jī)已大大眾化和和標(biāo)準(zhǔn)化化，物美美價(jià)廉為為消費(fèi)者者對(duì)品質(zhì)質(zhì)要求的的關(guān)鍵因因素。設(shè)計(jì)最簡(jiǎn)單單的產(chǎn)品品，降低低故障率率及故障障時(shí)的維維修成本本。 嚴(yán)格的檢驗(yàn)驗(yàn)系統(tǒng)，成成品需通通過客客戶滿意意關(guān)卡卡。 高品質(zhì)mbp922-1mbp922-12004/3/227 下下午 004:001:008零 組件採 購研 發(fā)製 造資 訊系統(tǒng)倉 儲(chǔ)運(yùn) 輸通 路品 牌產(chǎn) 品洗衣機(jī)A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10產(chǎn)品線廣度度與特色色B1B2B3B4B5

37、B6B7B8B9B10目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)區(qū)隔與選選擇C1C2C3C4C5C6C7C8C9C10垂直整合程程度之取取決D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10相對(duì)規(guī)模與與規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)E1E2E3E4E5E6E7E8E9E10地理涵蓋範(fàn)範(fàn)圍F1F2F3F4F5F6F7F8F9F10競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、產(chǎn)品線線廣度與與特色：?jiǎn)我划a(chǎn)產(chǎn)品線製製造商(洗碗機(jī)機(jī))、產(chǎn)品品物美價(jià)價(jià)廉偶有有創(chuàng)新、產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化程度度高、模模組化生生產(chǎn)。(A4)2、目標(biāo)市市場(chǎng)區(qū)隔隔與選擇擇：大型型全國性性零售連連鎖店及及同業(yè)。(A8)3、垂直整整合程度度之取決決：零件件採購研發(fā)設(shè)計(jì)製造品管銷售售後服服務(wù)。(C1C3C4C7C8)4、規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)：強(qiáng)強(qiáng)調(diào)大量量生產(chǎn)壓壓低成本本。(DD2、DD4)5、地理涵涵蓋範(fàn)圍圍：美國國本土。（EE8）6、競(jìng)爭(zhēng)武武器：(1)模模組化的的製程技技術(shù) (2)高高效率的的生產(chǎn)設(shè)設(shè)備 (3)創(chuàng)創(chuàng)造力佳佳 (44)低成成本製造造 (55)大量量生產(chǎn)具具規(guī)模經(jīng)