如何成為成本管理的巨人

1、如何成為成成本管理理的巨人人麥肯錫曾這這樣評(píng)價(jià)價(jià)中國(guó)企企業(yè)：成成本優(yōu)勢(shì)勢(shì)的巨人人卻是成成本管理理上的侏侏儒。其其實(shí)，成成本控制制是一門(mén)門(mén)花錢(qián)的的藝術(shù)，而而不是節(jié)節(jié)約的藝藝術(shù)。如如何將每每一分錢(qián)錢(qián)花得恰恰到好處處，將企企業(yè)的每每一種資資源用到到最需要要它的地地方，這這是中國(guó)國(guó)企業(yè)在在新的商商業(yè)時(shí)代代共同面面臨的難難題。 20005年年年初，一一家浙江江的紡織織企業(yè)藍(lán)絨絨紡織陷陷入了成成本困境境。一方面面，隨著著歐盟和和美國(guó)近近年對(duì)中中國(guó)紡織織品的重重重設(shè)限限，捉摸摸不定的的市場(chǎng)使使得訂單單難以把把握。于于是，無(wú)無(wú)法制訂訂合適的的資金使使用計(jì)劃劃。另一一方面，市市場(chǎng)需求求的驟漲漲驟落和和原材料料價(jià)

2、格的的起伏多多變，致致使企業(yè)業(yè)即使有有了計(jì)劃劃，也很很難執(zhí)行行下去。實(shí)實(shí)際上，企企業(yè)的成成本要素素很復(fù)雜雜，比如如原材料料采購(gòu)、應(yīng)應(yīng)收賬款款、日常常運(yùn)營(yíng)、生生產(chǎn)成本本等。如如果一個(gè)個(gè)要素有有變化，應(yīng)應(yīng)對(duì)起來(lái)來(lái)還比較較容易；如果眾眾多要素素一起變變化，那那么企業(yè)業(yè)管理者者即使有有三頭六六臂也很很難抵擋擋。為了解解決復(fù)雜雜市場(chǎng)狀狀態(tài)下的的成本管管理問(wèn)題題，藍(lán)絨絨紡織開(kāi)開(kāi)始踏上上了改革革的路程程。第一步步：明確確戰(zhàn)略目目標(biāo)方向正正確等于于成功了了一半，成成本控制制也一樣樣。為了全全面、深深入地了了解成本本控制原原理和方方法，藍(lán)藍(lán)絨紡織織的吳老老板首先先請(qǐng)來(lái)了了某商學(xué)學(xué)院的專專家做培培訓(xùn)。該該專家認(rèn)認(rèn)

3、為：“成成本控制制是一門(mén)門(mén)花錢(qián)的的藝術(shù)，而而不是節(jié)節(jié)約的藝藝術(shù)。以以節(jié)約為為成本控控制基本本理念的的企業(yè)只只是土財(cái)財(cái)主式的的企業(yè)，他他們除了了盤(pán)剝工工人和在在原材料料上大打打折扣以以外，沒(méi)沒(méi)有什么么過(guò)人之之處。所所以，我我們需要要學(xué)習(xí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)應(yīng)有的的成本控控制戰(zhàn)略略以及方方法?！睂?shí)際上上，企業(yè)業(yè)降低成成本的途途徑必須須以提高高(或不不損壞)其競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位為為指針。具具體地說(shuō)說(shuō)，如果果某項(xiàng)成成本措施施削弱了了企業(yè)的的戰(zhàn)略地地位，就就應(yīng)棄之之不用；如果某某項(xiàng)成本本的增加加有助于于增加企企業(yè)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力力，這種種成本的的增加就就是值得得鼓勵(lì)的的。比如如投資引引進(jìn)高水水平的設(shè)設(shè)計(jì)師、生生產(chǎn)個(gè)性性化紡

4、織織品，這這些都有有助于增增強(qiáng)企業(yè)業(yè)的全球球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。由由此延伸伸下去，如如果企業(yè)業(yè)把成本本作為戰(zhàn)戰(zhàn)略來(lái)看看待，那那么成本本管理就就已經(jīng)不不僅僅是是財(cái)務(wù)部部門(mén)的事事情，更更不僅僅僅是生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)的的事情，它它應(yīng)該是是全方位位、多角角度、突突破企業(yè)業(yè)邊界的的成本管管理體系系。那么，如如何確立立這個(gè)體體系呢？專家給給出了一一個(gè)方法法，就是是運(yùn)用價(jià)價(jià)值鏈分分析手法法，分析析企業(yè)內(nèi)內(nèi)部、所所處行業(yè)業(yè)以及競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的價(jià)值值鏈構(gòu)成成狀況，從從戰(zhàn)略角角度確定定控制成成本的基基本方向向。在隨后后的一個(gè)個(gè)月里，藍(lán)藍(lán)絨紡織織成立了了以吳老老板為組組長(zhǎng)，財(cái)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)和主管管生產(chǎn)的的副廠長(zhǎng)長(zhǎng)為副組組長(zhǎng)的成成本控制制

5、領(lǐng)導(dǎo)小小組，并并采取了了如下措措施：一、進(jìn)進(jìn)行企業(yè)業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)價(jià)值鏈分分析按照專專家的建建議，他他們對(duì)各各個(gè)車間間的各個(gè)個(gè)生產(chǎn)環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行行了梳理理，對(duì)每每一個(gè)生生產(chǎn)環(huán)節(jié)節(jié)的成本本與收益益進(jìn)行了了細(xì)化。比比如清棉棉工序需需要成本本多少？創(chuàng)造價(jià)價(jià)值多少少？梳棉棉工序需需要成本本多少？創(chuàng)造價(jià)價(jià)值多少少？除此此之外，還還對(duì)管理理部門(mén)、銷銷售部門(mén)門(mén)、采購(gòu)購(gòu)部門(mén)等等主要部部門(mén)的成成本與效效益進(jìn)行行了梳理理。二、進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈分析行業(yè)價(jià)價(jià)值鏈?zhǔn)鞘鞘裁茨啬?？?jiǎn)單單地說(shuō)，企企業(yè)即存存在于某某一行業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈的某個(gè)個(gè)點(diǎn)，這這一聯(lián)系系存在于于行業(yè)內(nèi)內(nèi)部為消消費(fèi)者提提供某種種最終產(chǎn)產(chǎn)品或服服務(wù)的相相關(guān)企業(yè)業(yè)之間。實(shí)

6、實(shí)際上，上上、下游游與渠道道企業(yè)的的聯(lián)接點(diǎn)點(diǎn)都能夠夠顯著地地影響企企業(yè)成本本，如供供應(yīng)商產(chǎn)產(chǎn)品的包包裝能減減少企業(yè)業(yè)的搬運(yùn)運(yùn)費(fèi)用，而而改善價(jià)價(jià)值的縱縱向聯(lián)系系可以使使企業(yè)與與其上、下下游和渠渠道企業(yè)業(yè)共同降降低成本本，提高高整體競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。對(duì)于藍(lán)藍(lán)絨紡織織而言，他他們的行行業(yè)價(jià)值值點(diǎn)就在在于訂單單和原材材料供應(yīng)應(yīng)商之間間。于是是，他們們以改進(jìn)進(jìn)上、下下游業(yè)務(wù)務(wù)方式為為核心，重重新設(shè)計(jì)計(jì)了業(yè)務(wù)務(wù)流程。比比如以訂訂單確定定原料采采購(gòu)，由由于紡織織品市場(chǎng)場(chǎng)波動(dòng)太太大，他他們?cè)O(shè)定定了一個(gè)個(gè)浮動(dòng)系系數(shù)，如如旺季330%(上限)的浮動(dòng)動(dòng)系數(shù)，淡淡季100%(上上限)的的浮動(dòng)系系數(shù)。浮浮動(dòng)系數(shù)數(shù)根據(jù)以以一

7、個(gè)星星期為觀觀察期的的市場(chǎng)數(shù)數(shù)據(jù)確定定。有了了浮動(dòng)系系數(shù)，他他們就可可以適當(dāng)當(dāng)?shù)卦黾蛹硬少?gòu)量量，以備備不時(shí)之之需。為為了能使使上、下下游合作作伙伴共共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，共享享利益，他他們還改改變了付付款方式式：比如如旺季時(shí)時(shí)，付款款時(shí)間延延遲；淡淡季時(shí)，付付款時(shí)間間提前。這這就使得得他們可可以在旺旺季時(shí)盡盡可能地地集中資資金，以以應(yīng)付迅迅速增加加的訂單單，而不不至于將將資金沉沉淀下去去。如此一一變，效效果明顯顯，在55月66月的旺旺季，他他們比同同規(guī)模的的對(duì)手多多出了330%的的流動(dòng)資資金，他他們用這這些錢(qián)增增加了機(jī)機(jī)器和臨臨時(shí)工。其三，分分析競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手的的價(jià)值鏈鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的價(jià)價(jià)值鏈和和本企業(yè)業(yè)價(jià)值

8、鏈鏈在行業(yè)業(yè)價(jià)值鏈鏈中處于于平行位位置，通通過(guò)對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手價(jià)值鏈鏈的分析析，可以以測(cè)算出出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的成成本。然然后，自自己企業(yè)業(yè)與之相相比較，就就找出了了與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手在在作業(yè)活活動(dòng)上的的差異，最最終就可可以確定定揚(yáng)長(zhǎng)避避短的策策略，爭(zhēng)爭(zhēng)取成本本優(yōu)勢(shì)。藍(lán)絨紡紡織在分分析完自自己的價(jià)價(jià)值鏈后后，按照照專家的的建議，對(duì)對(duì)同行業(yè)業(yè)其他對(duì)對(duì)手的價(jià)價(jià)值鏈進(jìn)進(jìn)行了分分析。為為了能了了解具體體的生產(chǎn)產(chǎn)消耗，他他們還讓讓部分員員工以臥臥底的方方式進(jìn)入入對(duì)手企企業(yè)打工工，以獲獲得第一一手資料料。獲取取這些資資料后，他他們專門(mén)門(mén)開(kāi)了一一個(gè)分析析會(huì)，對(duì)對(duì)每一個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)進(jìn)行細(xì)化化和比對(duì)對(duì)。他們明明確了三三點(diǎn)：第第一

9、，與與對(duì)手差差距不大大的工序序，提高高起來(lái)成成本較高高，應(yīng)保保持其現(xiàn)現(xiàn)有狀態(tài)態(tài)；第二二，與對(duì)對(duì)手差距距較大的的工序，加加大投入入；第三三，有可可能形成成較大優(yōu)優(yōu)勢(shì)的工工序，比比如設(shè)計(jì)計(jì)，要加加大投入入，爭(zhēng)取取形成壓壓倒性優(yōu)優(yōu)勢(shì)。這樣，藍(lán)藍(lán)絨紡織織在對(duì)企企業(yè)內(nèi)外外、橫向向、縱向向的價(jià)值值鏈進(jìn)行行深入分分析的基基礎(chǔ)上，結(jié)結(jié)合了企企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略略訴求，并并根據(jù)所所處產(chǎn)業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境的變變化，對(duì)對(duì)價(jià)值鏈鏈進(jìn)行了了適應(yīng)性性的重構(gòu)構(gòu)。一個(gè)個(gè)月后，一一份內(nèi)容容詳實(shí)的的成本控控制計(jì)劃劃形成了了。第二步步：四步步執(zhí)行法法接下來(lái)來(lái)，如何何將已經(jīng)經(jīng)制訂好好的成本本控制計(jì)計(jì)劃很好好地執(zhí)行行下去，就就成了考考驗(yàn)吳老老

10、板的一一個(gè)核心心任務(wù)。第一，削削減通常說(shuō)說(shuō)來(lái)，在在企業(yè)的的整體因因素基本本確定的的情況下下，企業(yè)業(yè)對(duì)成本本的控制制應(yīng)該著著眼于每每項(xiàng)生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)所產(chǎn)產(chǎn)生的成成本，這這既包括括企業(yè)為為生產(chǎn)的的產(chǎn)品所所付出的的作業(yè)勞勞動(dòng)，同同時(shí)也包包括這一一過(guò)程所所消耗的的資源。藍(lán)絨紡紡織消除除生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)成本本的第一一個(gè)手段段就是從從減少非非增值作作業(yè)入手手。一般般情況下下，企業(yè)業(yè)的購(gòu)貨貨加工、裝裝配等均均為增值值作業(yè)。而而大部分分的倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)、搬運(yùn)運(yùn)、檢驗(yàn)驗(yàn)以及供供、產(chǎn)、銷銷環(huán)節(jié)的的等待與與延誤等等，由于于并未增增加產(chǎn)出出價(jià)值，為為非增值值作業(yè)，應(yīng)應(yīng)減少直直至消除除。于是是，吳老老板大刀刀闊斧地地砍掉了了一半的

11、的倉(cāng)庫(kù)，那那么原材材料和成成品怎么么辦呢？可以通通過(guò)縮短短采購(gòu)時(shí)時(shí)間和加加快交貨貨時(shí)間來(lái)來(lái)解決。他還重重新組建建了銷售售部，明明確了幾幾個(gè)主要要銷售市市場(chǎng)，其其他枝葉葉市場(chǎng)也也相應(yīng)砍砍掉。除除此之外外，他還還投資購(gòu)購(gòu)買了部部分機(jī)器器，借此此提高作作業(yè)效率率，降低低產(chǎn)品成成本。第二，明明確各部部門(mén)的成成本任務(wù)務(wù)吳老板板和財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)將將企業(yè)的的整體成成本進(jìn)行行了詳細(xì)細(xì)的核算算，將成成本控制制的壓力力分解到到了每個(gè)個(gè)車間和和每個(gè)部部門(mén)頭上上。在這方方面，他他們學(xué)習(xí)習(xí)了邯鋼鋼“模擬擬市場(chǎng)核核算、倒倒推單元元成本、實(shí)實(shí)行成本本否決、全全員成本本管理”的的方法。具具體做法法就是實(shí)實(shí)行成本本倒推，測(cè)測(cè)算出各

12、各項(xiàng)費(fèi)用用在每公公斤成品品中的最最高限額額。比如如各種原原燃料消消耗、各各項(xiàng)費(fèi)用用指標(biāo)等等。然后后橫向分分解落實(shí)實(shí)到各部部門(mén)和車車間，縱縱向分解解落實(shí)到到班組和和個(gè)人，層層層簽訂訂承包協(xié)協(xié)議，并并與獎(jiǎng)懲懲掛鉤，使使責(zé)、權(quán)權(quán)、利統(tǒng)統(tǒng)一，最最終在整整個(gè)企業(yè)業(yè)內(nèi)形成成縱橫交交錯(cuò)的目目標(biāo)成本本管理體體系。由由于成本本控制計(jì)計(jì)劃極細(xì)細(xì)，小到到一張AA4紙都都要斤斤斤計(jì)較，為為此，吳吳老板還還專門(mén)組組織了一一個(gè)督察察小組，每每天對(duì)每每一個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行行跟蹤檢檢查、記記錄和打打分。半個(gè)月月后，生生產(chǎn)中的的浪費(fèi)情情況少了了。第三，精精細(xì)化管管理很多優(yōu)優(yōu)秀的管管理者都都說(shuō)過(guò)，沒(méi)沒(méi)有數(shù)字字進(jìn)行衡衡量，就就無(wú)從談?wù)劶?/p>

13、節(jié)儉儉和控制制。伴隨著著成本控控制計(jì)劃劃出臺(tái)的的是一份份數(shù)字清清單，包包括各工工種員工工工資、電電費(fèi)、辦辦公用品品費(fèi)、銷銷售費(fèi)用用、油費(fèi)費(fèi)、樣品品費(fèi)等幾幾十項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用。吳老板板根據(jù)專專家建議議，將費(fèi)費(fèi)用分為為可控費(fèi)費(fèi)用(人人事、水水電、包包裝、耗耗材等)和不可可控費(fèi)用用(固定定資產(chǎn)折折舊、原原料采購(gòu)購(gòu)、利息息、銷售售費(fèi)用等等)。每每星期、每每月、每每季度都都由財(cái)務(wù)務(wù)匯總后后發(fā)到管管理者的的手中，超超支和異異常的數(shù)數(shù)據(jù)就用用紅色特特別標(biāo)識(shí)識(shí)。在每每周一的的例會(huì)和和每個(gè)月月月底的的總結(jié)會(huì)會(huì)議中，相相關(guān)部門(mén)門(mén)需要對(duì)對(duì)超支的的部分做做出解釋釋。為了讓讓員工養(yǎng)養(yǎng)成成本本意識(shí)，吳吳老板還還讓財(cái)務(wù)務(wù)部編了了一

14、本生生產(chǎn)流程程與成本本控制手手冊(cè)。該該手冊(cè)從從原材料料、電、水水、印刷刷用品、勞勞保用品品、電話話、辦公公用品、設(shè)設(shè)備和其其他易耗耗品方面面提出控控制成本本的方法法。但是是，絕對(duì)對(duì)不會(huì)機(jī)機(jī)械地安安排資金金，比如如銷售費(fèi)費(fèi)用，這這是不可可控的。而而設(shè)計(jì)費(fèi)費(fèi)用，也也是需要要投入的的。在這這兩個(gè)方方面，吳吳老板就就很大方方。另外外，吳老老板還發(fā)發(fā)現(xiàn)，有有效地激激勵(lì)也是是成本控控制的好好辦法。于于是，成成本控制制獎(jiǎng)勵(lì)也也成為員員工工資資的一部部分。第四，成成本管理理的提前前和延伸伸在制訂訂成本控控制計(jì)劃劃時(shí)，專專家還提提出了“成成本管理理提前”的的概念。隨隨著成本本控制計(jì)計(jì)劃的執(zhí)執(zhí)行，這這個(gè)概念念在吳

15、老老板的腦腦海里逐逐漸形成成了一個(gè)個(gè)清晰的的思路。在當(dāng)今今企業(yè)成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)中，產(chǎn)產(chǎn)前與產(chǎn)產(chǎn)后的成成本比重重逐步增增加，所所以成本本管理不不應(yīng)停留留在產(chǎn)品品生產(chǎn)過(guò)過(guò)程的耗耗費(fèi)控制制方面，更更應(yīng)著眼眼于產(chǎn)前前的產(chǎn)品品設(shè)計(jì)和和材料采采購(gòu)的成成本控制制、產(chǎn)后后的產(chǎn)品品營(yíng)銷和和顧客使使用成本本的控制制以及跨跨組織的的成本管管理等方方面，深深入到企企業(yè)的研研發(fā)、供供應(yīng)、生生產(chǎn)、營(yíng)營(yíng)銷及售售后服務(wù)務(wù)部門(mén)，超超越企業(yè)業(yè)邊界，相相互協(xié)調(diào)調(diào)地進(jìn)行行成本改改進(jìn)。從從產(chǎn)品的的設(shè)計(jì)開(kāi)開(kāi)發(fā)開(kāi)始始，就要要盡力設(shè)設(shè)計(jì)滿足足目標(biāo)成成本要求求、具有有競(jìng)爭(zhēng)力力的產(chǎn)品品，從源源頭上控控制成本本的發(fā)生生。結(jié)合到到藍(lán)絨紡紡織，吳吳老板的

16、的體會(huì)是是：將成成本控制制提前和和延伸。提提前就是是加大技技術(shù)投資資，控制制采購(gòu)成成本；延延伸就是是將上下下游整合合起來(lái)。由于紡紡織品的的市場(chǎng)波波動(dòng)很大大，忙的的時(shí)候累累死，閑閑的時(shí)候候餓死，這這種情況況在很多多行業(yè)也也存在。因因此，固固定資產(chǎn)產(chǎn)的規(guī)模模不宜過(guò)過(guò)大，否否則就會(huì)會(huì)成為沉沉重的固固定資產(chǎn)產(chǎn)包袱。有有不少企企業(yè)就是是盲目擴(kuò)擴(kuò)建后走走上了死死路。那那么，當(dāng)當(dāng)需求急急劇增加加的時(shí)候候，如何何吞下更更多的訂訂單呢？吳老板板選取了了一條尋尋找合作作伙伴的的道路。江江浙一帶帶紡織廠廠很多，不不是每一一家企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)都達(dá)到到了飽和和。因此此，在旺旺季來(lái)臨臨之前，他他就派人人到各地地考察，篩篩選

17、出有有意向合合作的伙伙伴，然然后一家家一家地地談，利利用別人人的生產(chǎn)產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)自己的的產(chǎn)品。為為了控制制成本，他他將成本本倒推的的辦法也也應(yīng)用到到了合作作伙伴身身上。除除此之外外，他把把部分非非核心產(chǎn)產(chǎn)品外包包，配套套企業(yè)生生產(chǎn)出成成品后直直接送到到藍(lán)絨的的車間。這這樣一來(lái)來(lái)，降低低了固定定資產(chǎn)的的投入，也也降低了了庫(kù)存。在原材材料控制制方面，他他很早就就和上游游廠家達(dá)達(dá)成了合合作協(xié)議議，按照照淡旺季季有別的的方法采采購(gòu)原材材料。為為了讓上上游廠家家有利可可圖，他他甚至提提出在旺旺季的時(shí)時(shí)候，可可以以紅紅利的方方式多支支付一些些錢(qián)。也也就是說(shuō)說(shuō)，藍(lán)絨絨紡織賺賺得多，上上游廠家家的紅利利也多。實(shí)

18、實(shí)際上，他他等于用用這個(gè)辦辦法獲得得了低息息貸款，在在旺季擁?yè)碛懈喽嗫捎玫牡牧鲃?dòng)資資金。在下游游銷售方方面，首首先，要要在設(shè)計(jì)計(jì)方面獨(dú)獨(dú)樹(shù)一幟幟，形成成獨(dú)有的的競(jìng)爭(zhēng)力力；其次次，經(jīng)過(guò)過(guò)與銷售售商協(xié)商商，以預(yù)預(yù)付貨款款的方式式先打入入部分資資金。另另外，藍(lán)藍(lán)絨紡織織還與幾幾個(gè)重要要市場(chǎng)的的銷售商商達(dá)成了了長(zhǎng)期合合作的戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)議議。按照照協(xié)議，銷銷售商可可以以相相對(duì)較低低的價(jià)格格得到產(chǎn)產(chǎn)品。換換言之，雖雖然單批批的利潤(rùn)潤(rùn)薄了，但但是周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)加快了了、資金金壓力小小了、經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)降低了了，于是是企業(yè)的的整體成成本也降降了下來(lái)來(lái)。半年后后，整個(gè)個(gè)企業(yè)從從廠區(qū)面面積來(lái)看看，藍(lán)絨絨紡織并并沒(méi)有擴(kuò)擴(kuò)大。但

19、但是從業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模模和合作作范圍來(lái)來(lái)看，比比半年前前大大擴(kuò)擴(kuò)張了。第三步步：不可可不察的的細(xì)節(jié)當(dāng)然，一一個(gè)企業(yè)業(yè)的成本本控制遠(yuǎn)遠(yuǎn)非幾千千字所能能描述清清楚的，以以下是成成本控制制的一些些細(xì)節(jié)，這這也是吳吳老板在在實(shí)踐中中發(fā)現(xiàn)的的部分技技巧。細(xì)節(jié)一一，現(xiàn)金金折扣激激勵(lì)回款款如果客客戶在330天內(nèi)內(nèi)償付貨貨款，就就給予22%的折折扣；660天內(nèi)內(nèi)付款，就就給予11%的折折扣；990天內(nèi)內(nèi)付款，就就須全數(shù)數(shù)收取。采采取折扣扣的方式式鼓勵(lì)銷銷售回款款。細(xì)節(jié)二二，借助助應(yīng)收賬賬款融資資企業(yè)將將應(yīng)收賬賬款出讓讓給貸款款者以籌籌措資金金，企業(yè)業(yè)可以在在商品發(fā)發(fā)運(yùn)出去去以前向向貸款者者申請(qǐng)借借款。經(jīng)經(jīng)貸款者者同

20、意，即即可在商商品發(fā)運(yùn)運(yùn)以后將將應(yīng)收賬賬款讓售售給貸款款者。貸貸款者根根據(jù)發(fā)票票金額，減減去現(xiàn)金金折扣、傭傭金以及及主要用用以沖抵抵銷貨退退回和銷銷貨折扣扣等扣款款后，將將余額付付給籌資資企業(yè)。如如摩托羅羅拉中國(guó)國(guó)公司110億元元應(yīng)收賬賬款曾讓讓中國(guó)工工商銀行行購(gòu)買，這這樣的做做法也可可借鑒使使用。細(xì)節(jié)三三，年終終返利打打款激勵(lì)勵(lì)借鑒空空調(diào)業(yè)的的操作技技巧，生生產(chǎn)企業(yè)業(yè)的慣例例是利用用年終返返利政策策等來(lái)吸吸引經(jīng)銷銷商提前前打款。至至于企業(yè)業(yè)提前打打款的時(shí)時(shí)間和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)額度度，一般般根據(jù)企企業(yè)產(chǎn)品品情況和和對(duì)資金金需求程程度計(jì)算算成本和和收益，有有些企業(yè)業(yè)提前打打款的時(shí)時(shí)間和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)額度度(按打打

21、款額)分別為為122個(gè)月為為6、223個(gè)個(gè)月為112、336個(gè)個(gè)月為224。獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)以現(xiàn)現(xiàn)金形式式在年終終一次性性給予獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)對(duì)提前打打款者優(yōu)優(yōu)先供應(yīng)應(yīng)貨源。這這種辦法法不僅解解決了應(yīng)應(yīng)收賬款款的問(wèn)題題，還起起到融資資的作用用。細(xì)節(jié)四四，延長(zhǎng)長(zhǎng)應(yīng)付賬賬款期限限賒賬通通常被視視為現(xiàn)金金的來(lái)源源，因?yàn)闉橹灰隳阍谝粋€(gè)個(gè)比較合合適的期期限內(nèi)延延長(zhǎng)付款款時(shí)間，你你就相當(dāng)當(dāng)于有了了一筆無(wú)無(wú)利息的的貸款。細(xì)節(jié)五五，區(qū)分分人工工工資與人人工成本本兩者的的區(qū)別在在于生產(chǎn)產(chǎn)效率。杰杰克韋韋爾奇認(rèn)認(rèn)為：支支付更高高工資的的同時(shí)，使使人工成成本最低低是完全全有可能能的。即即使工資資在增長(zhǎng)長(zhǎng)，但如如果總體體生產(chǎn)效效率

22、上升升幅度大大于工資資增長(zhǎng)，總總?cè)斯こ沙杀鞠鄬?duì)對(duì)總產(chǎn)值值的比例例也下降降了。細(xì)節(jié)六六，做好好淡旺季季的人資資銜接企業(yè)一一般用淡淡季裁員員的方式式來(lái)解決決人工閑閑置。在在裁員對(duì)對(duì)象選擇擇上，淡淡季裁員員應(yīng)選擇擇技術(shù)含含量低、對(duì)對(duì)熟練程程度要求求不高的的工種。對(duì)對(duì)一些需需要具有有一定業(yè)業(yè)務(wù)水平平和操作作技能的的崗位，在在淡季應(yīng)應(yīng)采用輪輪流放假假的方式式節(jié)約開(kāi)開(kāi)支。對(duì)對(duì)裁減的的流水線線工人，也也要吸引引他們?cè)谠谕厩扒盎貋?lái)，這這樣可以以減少培培訓(xùn)時(shí)間間，達(dá)到到提高效效率的目目的。如如規(guī)定次次年旺季季開(kāi)始之之前回來(lái)來(lái)上班的的工人可可以報(bào)銷銷部分路路費(fèi)(不不用票據(jù)據(jù))，并并發(fā)紅包包或獎(jiǎng)金金等激勵(lì)勵(lì)方式。這這樣既控控制了淡淡季的人人工成本本，又保保持了較較高的回回歸率。細(xì)節(jié)七七，消除除人員重重疊由于公公司采用用事業(yè)部部制，這這樣就產(chǎn)產(chǎn)生了職職能相互互重疊的的現(xiàn)象，從從而導(dǎo)致致無(wú)謂的的人力成成本浪費(fèi)費(fèi)。實(shí)際際上，可可以將相相互重疊