華為流程綱要綱要化組織建設

1、合用標準瞎子怎樣共同拼出一頭真切的大象？華為流程化組織建設導語：企業(yè)發(fā)展到必然規(guī)模，部門越來越多，制度越來越復雜，官僚作風越來越明顯，效率越來越低。部門墻就象一座大山橫亙在大家眼前！所有企業(yè)都希望經(jīng)過重新打通流程，甚至是進行流程化組織建設來推倒部門墻。大家的認識都很一致，但最后大部分企業(yè)都雷聲大雨點?。阂皇请y有組織保障，跨部門的流程建設需要富強的組織資源和執(zhí)行力；二是思想不足思路不對，以為做個流程圖就可以像自來水相同流淌了；三是因為利益問題可能碰到一些部門的阻擋。華為在流程建設方面，第一從方法論上確定了規(guī)則，即“流程的核心要反響業(yè)務的實質(zhì)，還原今后，該是誰的就是誰的?！贝撕螅槍θ髽I(yè)務流，成

2、立對應的三個系統(tǒng)，即IPD（產(chǎn)品集成開發(fā)）、LTC（機遇至收款）、ITR（售后），同時用流程IT的方式進行固化。這樣就可以防范“前面一段說日語，中間說德語，后邊說漢語”、“各段都是李云龍”的問題。大部分企業(yè)都能夠參照梳理成這三大業(yè)務流。最后，在“以客戶為中心”的理論指導下，進行組織配置，包括責任人、核查方式等。保證瞎子能共同拼出一頭真切的大象。以下是華為前副總裁費敏在華為大學高級管理商議班上有關流程化組織建設的講話。這是對流程建設思慮最深入、最有針對性的文章。文案大全合用標準解決問題的方法做事的方法是：先找到問題，此后找到根因，再找到解決措施，最后要關閉。核心就是一個：還原這個事情的實質(zhì)，還原

3、今后該是誰的就是誰的。循此道理：流程的核心是要反響業(yè)務的實質(zhì)。比方，沒有IPD，A產(chǎn)品的東西（經(jīng)驗教訓等）就不能夠制度化地傳達給B產(chǎn)品，這就是管理的系統(tǒng)缺失，若是我們把管理的系統(tǒng)缺失補上了改進了，提升就很快了，就不會重復犯錯，成本就降低了。企業(yè)三大業(yè)務流一個企業(yè)就三件大事：第一件，把產(chǎn)品開發(fā)出來，產(chǎn)品從有看法開始，到面市；第二件，把產(chǎn)品變現(xiàn)，要有客戶買，形成訂單，發(fā)貨、安裝、查收、回款；只有上帝做的東西才沒問題，當時沒問題，時間長了也會有問題：客戶有這樣那樣的需求，產(chǎn)品要不斷地改進升級。因此，就有了第三件事情，問題發(fā)生了，就要解決，此后關閉。某代表處的問題解決了叫“解決”，全球此類問題都根治了

4、才叫“關閉”！這三件事情對應三大業(yè)務流，這三大業(yè)務流有初步停止，對應三個系統(tǒng)（IPD/LTC/ITR），還要有相應的組織去適配（不但是流程IT），也要和客戶去般配，很多訂單要和客戶去對接。日復一日，年復一年，簡單、海量、重復的工作怎么去做更好？就是先要把它流程化，模板化，固化下來，最后采用IT支撐。企業(yè)三大業(yè)務流，日復一日，一年運轉下來，就形成了企業(yè)的業(yè)績：財務三張表。文案大全合用標準業(yè)務、業(yè)務流、流程、組織，以及和客戶之間的關系業(yè)務就上面講到的三件大事，流程要般配業(yè)務流，不長也不短，夠用就行。其核心是：流程要反響業(yè)務的實質(zhì)，特別是完滿系統(tǒng)地反映業(yè)務的實質(zhì)。業(yè)務中的各要點要素及其管理不要在流程

5、系統(tǒng)外循環(huán)。基于流程建設的管理系統(tǒng)（IPD/LTC/ITR），是一個運營系統(tǒng)，是一個業(yè)務操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem），其中最重要的是落實到組織中，就是流程化的組織建設和運作。成立企業(yè)的流程系統(tǒng)就是成立企業(yè)的運營系統(tǒng)，是要在流程中把質(zhì)量、運營、內(nèi)控、授權、財經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運作。業(yè)務是以客戶為中心的，業(yè)務流也是從客戶中來，到客戶中去。為什么流程要改進，一上流程就要千錘百煉？為什么流程改進一小步，績效能改進一大步？就像火車，我們平時感覺不到它對現(xiàn)代化的貢獻，但是十年下來，有火車比沒有火車的時候效率更快。當前已大到一年有上千億的人民幣在LTC的大肚子里面滾，

6、它日復一日地運轉，流程每改進一小步，長時間跑下來，對績效（財務三張表）的貢獻是很大的。在流程和流程化組織建設中，我們需要參照業(yè)界標桿來設計。E企業(yè)的優(yōu)異運營（ITO/DSO/質(zhì)量/成本/效率）在業(yè)界最具競爭力，我們就要學他們的LTC運作。在組織建設中，圍繞著流程的項目型組織建設是當前的一個重難點。流程建設了此后，其實形成了一個系統(tǒng)。這樣一個從客戶中來，到客戶中去，成就客戶價值的業(yè)務流，經(jīng)過系統(tǒng)高效低成當?shù)爻休d了文案大全合用標準了，不就是“以生計底、以客中心”？我的流都瞄準著客解決、客價，正是“以客中心”的最好體?；诖讼翟俨粩嗳ジ模簿土恕吧钐?、低作堰”。流程的作用與人的作用此命，可借一下美國

7、“人和制度的關系”（有意思的是，制度和系是同一個英文：system），美國的法治制度是個大平臺，使美國能在上面更好地跳舞，場面的能力更，因他只要關注system覆蓋之外的、更需要人的造力和智慧的事。因此美國是最小的政府，只有15個內(nèi)成，卻覆蓋全球事。我企業(yè)在15萬人，管理者把精力和智慧放在有挑性的工作里面去，比方新、略、新、客、市拓展、干部培養(yǎng)拔，有一個簡單被忽的是，基于流程搞建。是很有挑性且很重要的，必是者才能推搞好，其他事都能夠委托人去做?；诹鞒谈憬?，更大的度是碰到很多的噪音、阻力和反。很簡單亦步亦趨，任意找個借口就可以打它。比方，個西上來，我的效率下降；個流程好好，原來不是的；個西太達

8、成共了流程建不是把代表解放出來，而是把所有人都解放出來。流程不是大家失，而是大家更體自己的價。不是主文案大全合用標準管的價值，更是發(fā)揮所有人的價值。因為他能夠從海量、低價值、簡單重復無聊的工作中把每個人解放出來。以前有人問豐田，你們?yōu)槭裁创罅渴褂脵C器人、機器手。豐田說：“我的第一訴求不是省人，哪怕人沒有成本，也做不出來機器人的質(zhì)量，機器人的效率特別高，不良品率極低?！奔幢阄覀儼牙卒h所有招過來，也達不到機器人的質(zhì)量成本效率。流程是讓你的業(yè)務運作上一個大臺階，讓人發(fā)揮智慧，去干更有價值、有創(chuàng)立力的活，比方呼叫炮火，很多難題，你也因此能夠騰出手來有精力去解決去改進了。因此豐田的全員改進是做得最好的，

9、它給我們的啟示是：對付馬拉松式激烈殘忍的競爭，海量簡單重復無聊的事，用流程系統(tǒng)去解決是最理智的選擇。我們今天坐在這里商議，可是相對達成共識，比外面的噪音小一點。因為這個東西太簡單夭折了，太簡單被別人扔到一邊了。最頂級的管理是建系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)問題根本不能夠怕，應該是一種歡樂，因為能循著這個問題，找到管理的核心要點。管理不是發(fā)文，也不是立項。管理的核心是建系統(tǒng)，建系統(tǒng)。其實到當前為止，現(xiàn)在最大的問題還在LTC上面，它承載了海量巨大的業(yè)務量。但是它是在一個沒有系統(tǒng)的背景下承載的。就比方研發(fā)五萬人，但沒有IPD（不能夠想象），這個就像300億美元的業(yè)務沒有SYSTEM支撐。大家只好發(fā)文、發(fā)文再發(fā)文，兵來將擋

10、水來土掩，就像沒搞鐵路建設，今天這里用三輪車，明天那處搞皮卡。文案大全合用標準什么叫用文的方式解決不能夠就成立一個目，任命一個工作，再不能夠就成一個部，此后部越搞越多，再重新整，循往來我文是打小丁，是化。LTC沒有建立前，那是原始的管理方法，最好是回到LTC流程上去整體解決。又回到那個：流程承，在流程上跑，的管理是沿著流程行的（包括內(nèi)控），至此，個可是運。恰似高分建和運，真切的是建系，是最大的管理，是管理。什么主管是流程的Owner，因此要Owner的。流程的任人是？LTC終究是個流程是個？若是是流程，Owner是？我也來獻一下自己的，我也是盲人，也是在摸象。假我是廣州代表，那么我怎么看個？我

11、從上任第一天起，我看到了什么，怎么做？我管的子的核心是回收，其就是LTC，最后形成廣州：三表。我了自己的，一個做法是沿用以前的做法，就是各種自由式等方式，把它做下來；第二個做法就是在我的任期內(nèi)，上到LTC新的流程上，是炮嘛，也不想是小米加步。什么是廣最大的管理？除了客關系、干部培養(yǎng)，和市有關的高智商活，最重要的是，廣100的，用新的LTC2.0來承。但是來了，我能成立起個系？退一萬步，假我是葛亮，能搞定，我也。因我可是一個局部，其他代表文案大全合用標準每個人都建一個，這不能夠能吧。怎么辦？因為我最迫切，我最懂一線業(yè)務實質(zhì)，我最想要這個流程，我就和機關說，你們連忙做好，我愿意做第一個深度合作的試

12、點，企業(yè)LTC系統(tǒng)在廣辦建好用好的責任在我為什么說我是Owner，若是不是這樣，我任意找個原由，就把這個流程pass掉了。即便我被迫用這個流程，也會把這個流程帶入歧路。因此，在廣辦建LTC是我最大的管理責任。為什么是最大的？是因為其他事情都好辦，改革是最有挑戰(zhàn)的事情。IBM為什么要改革，改革了他才能重生，他才能跳舞啊。郭士納做的事情就是改革。我們現(xiàn)在也是這樣，LTC不是和我沒關，它是廣辦最大的管理。我們要從過去生產(chǎn)隊式的管理，進化到現(xiàn)代化的管理，就是要建好高鐵系統(tǒng)，運營好高鐵系統(tǒng)。LTC就是這個高鐵系統(tǒng)。因此，認識事情還是要還原到它的實質(zhì)，再看怎么辦。因此這個問題，要先回到為什么要建LTC流程

13、，建流程就是建管理系統(tǒng)，流程是管理系統(tǒng)的核心。我為什么理解這個命題呢？我們企業(yè)多年來遺留問題，一件事情要么你管，要么我管，要么大家都管（實質(zhì)上是都管不好）。以前，流程有什么問題，就把流程與IT拉過來罵一頓?，F(xiàn)在看來LTC這件事上，業(yè)務主管和流程IT是夫妻關系，而且，在生育LTC這個兒子的問題上，業(yè)務主管更重要些，要讓業(yè)務主管（主動配合流程IT）擔負起流程建設的職責。流程管理系統(tǒng)建設的要點問題是什么？文案大全合用標準怎樣進行流程管理？一、我以為LTC現(xiàn)在的TOP3問題1、沒有一致認識：大家其實并沒有達成一致。什么是LTC？LTC對我們意味著什么？怎么搞LTC？大家還是隔霧看花，不清楚且沒有共識。

14、就像改革開放以前沒有明確認識到一個國家的核心是把人民生活搞上去，怎么搞經(jīng)濟。、沒有一個SA組織：LTC必然要有一個常設整體架構組。這個整體架構組是什么呢？就是一群瞎子摸象，但每個瞎子的頭銜都是SA，其目標是共同拼出一頭真切的大象，而不是以前瞎子們那樣無價值的爭吵。改革太復雜又太重要，沒有一個人能夠高瞻遠矚、洞察所有。世上復雜的事情，都是瞎子摸象，誰都說得有道理（因為他摸的那個局部確是那么回事），但誰都沒有說到整系通通的實質(zhì)。以前大家就像一群各自表述的瞎子在嘰嘰喳喳，而SA的組織職責是用全局和頂層視角，看LTC整體架構是什么，該怎么做。誰做到過呢？北電、朗訊、阿爾卡特等都沒有做好，只有愛立信做到

15、了。要點是：要用組織的方式發(fā)育企業(yè)SA的核心職能，一群SA去吵，吵的目標不是以前那樣互相不買賬，而是建設性地吵出一個LTC整體架構1.0版本，拼成一個wholepicture（美國憲法吵了116天），此后版本2.0、3.0地往下走。3、業(yè)務Owner就是流程責任人，這個事情要搞定。因為LTC單靠流程部門搞不定，單靠業(yè)務部門也搞不定。建IPD時，研發(fā)相當于控股（IPD流過的領域大部分在研發(fā)內(nèi)），因此好搞，而LTC文案大全合用標準是重量級地穿過很多大部門，當前是沒有控股股東的，一群股東在吵。若是一個業(yè)務流不在一個部門，而是穿越了很多部門的時候，企業(yè)級的Owner是誰？建議的解決方案是：LTC中誰的

16、業(yè)務比重最大，誰就是最大股東，誰就成為Owner；也許在他們上面加一個更高的領導成為Owner，他對這個業(yè)務流要較為熟悉。二、IPD做了這么久，仍舊存在很多問題，因此流程管理要做頂層設計，也要不斷保護就像家里相同，要經(jīng)常做大打掃。我們的流程也要靠版本去管理。因此SA很重要，既要做設計，也要做保護，需要有這個SA組織。其次，部門墻是個問題（下面一點詳述）。還有大家習慣性以為控制點加上去，管理加上去，是為了防范風險，效率就必然會下降，這是大家習慣性思想。若是你這個業(yè)務實質(zhì)清楚了，建了流程，時不時保護他，這個時候的管理系統(tǒng)應該是兼顧到流程、組織、運作、成本、質(zhì)量的關系。以高鐵為例，凡坐過高鐵的就不會

17、以為利用身份證鑒別增加抓通緝犯的功能就犧牲了高鐵效率。其實成本和質(zhì)量的關系也是這樣的。有人總感覺搞定了質(zhì)量，成本也就高了。其實沿著流程把質(zhì)量搞好了，海量簡單重復的事平時都按要求一次性做好過掉，不良品率降低，不返工不窩工，效率是最高的，成本是最低的。其實改革也是這樣，若是你不知道改革的實質(zhì)，加上業(yè)務繁瑣當期壓力又大，你就會去吵。若是清楚實質(zhì)，你就知道改革應該朝哪條路去走。文案大全合用標準以前我們各個都是武工隊，打得很漂亮。因為業(yè)務小，雖沒有流程，但自但是然沿著這個天然的業(yè)務流（訂發(fā)回收）走，也很暢達，響應快是我們的強處，我們要保持。現(xiàn)在15萬人了，覆蓋范圍大了，全球了，海量了，產(chǎn)品線寬了，交付形

18、式多樣化了，必定有流程。而流程一上上去，會變慢會不適應。為什么變慢了？原來是武工隊，是快的，但是這種快，可復制嗎？可成長嗎？它能線性增加得上去嗎？比方，小舢板不能夠能線性變大為驅(qū)逐艦，驅(qū)逐艦也不會疊加成航母。這是永遠的命題，任何企業(yè)都想發(fā)揮大企業(yè)的優(yōu)勢，保持小企業(yè)的高效。若是我們的流程反響了業(yè)務和業(yè)務的實質(zhì)，又不讓它長胖、變肥，而讓它永遠健美，那么流程就真的會使企業(yè)長得很大，但是像小企業(yè)相同健美。能實現(xiàn)此目標的就是業(yè)務操作系統(tǒng)（BusinessOperationSystem），基于此系統(tǒng)的業(yè)務運營是優(yōu)異運營。為什么日本電子產(chǎn)品今天幾乎全軍吞沒？因為日本所有的照相機、WALKMAN、MP3、游戲

19、機，學習機等都是煙囪式的產(chǎn)品。蘋果把所有煙囪式的產(chǎn)品變成了一個智妙手機。它的成本比日本一個照相機還低價，使用和攜帶都更方便，客戶滿意度更高。日本把一個個東西做得有模有樣，一個功能一個產(chǎn)品，最后卻被蘋果一個產(chǎn)品所有收掉。其實，管理也是這樣，不要搞成多張皮，產(chǎn)生很多行管部門，人為割裂業(yè)務流。這又回到開頭，必然要有一個SA整體架構組。變文案大全合用標準革里面特別禁忌你出一個煙囪，他出一個煙囪，要全面考慮，從頂層系統(tǒng)去架構，謀定此后動。什么是流程化組織建設？LTC流程里大家談得最多的是角色，我以為這里（LTC）核心是組織。大家若是只談角色，就有點避重就輕了。組織不般配流程，核查保持不變，那就像學校不變

20、只要學生變，是搞不好的。剛剛大家說了這么多，唯上的實質(zhì)實質(zhì)上是領導比流程厲害。請示的是領導，不是流程這條線，我們還沒有建成流程化組織。真切流程化組織是反官僚化的，是去部門墻的。流程已經(jīng)般配了業(yè)務，但組織還是那個組織，組織沒有般配業(yè)務。這就會造成流程不般配業(yè)務的表象，而且部門墻可能更嚴重。我們即便喊100年，也過渡不到共產(chǎn)主義。因此，我們要還原業(yè)務、組織、流程的邏輯關系是什么。這就是流程反響了業(yè)務實質(zhì)，組織沒有去般配。不要以為改革可是幾個部門幾個人干的事，改革是整個企業(yè)的換骨脫胎?！傲鞒袒M織建設”和“以客戶為中心，以生計為底線”的關系整個LTC、IPD流程不斷優(yōu)化，走向無量的未來，絕對是走向以客戶為中心的。它打中的是客戶的10環(huán)，按IPD做出的產(chǎn)品，按LTC流程交付，用ITR把問題高效關閉，客戶不滿意嗎？這三個流程、三件大事，好好搞定了，并比競爭對手還好，質(zhì)量好，成本低，效率更高，你說客戶滿不滿意？文案大全合用標準那么怎么實現(xiàn)“深掏灘、低作堰”？三個業(yè)務流（IPD/LTC/ITR）都成了系統(tǒng)，并達到了一個不斷優(yōu)化的境地，就是“深掏攤、低作堰”，就是“以生計為底線”。很禁忌這里搞一攤子，那處搞一攤子，也許完滿的LTC卻一段段各自去搞。在管理上，學蘋果產(chǎn)品（ALLinON