某公司人力資源管理的特點

1、行政與人力資源管理論文集（5）如何正確認(rèn)認(rèn)識和運運用企業(yè)業(yè)考核制制度 3如何做個好好領(lǐng)導(dǎo)?4如何才能做做到善于于觀察下下屬？ 7人力資源管管理的目目標(biāo) 8人力資源管管理的內(nèi)內(nèi)容及特特點 9人力資源規(guī)規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)容112如何設(shè)計人人力資源源管理體體系？114公司的人力力資源規(guī)規(guī)劃116如何避免員員工跳槽槽？119人力資源經(jīng)經(jīng)理應(yīng)具具備怎樣樣的能力力？224如何編制企企業(yè)管理理制度226如何建立公公司的管管理流程程228如何讓老板板沒法不不用你？333如何讓員工工充滿激激情的去去工作334如何識別和和爭取公公司需要要的人才才? 336如何設(shè)計合合理的薪薪酬體系系339這樣的HRR經(jīng)理盡盡快辭退退吧4

2、41閑談民企執(zhí)執(zhí)行力442穩(wěn)定人才對對策 444如何訓(xùn)練下下屬 446如何使管理理到位 449如何成為合合格的班班組長 551管理中的黑黑白雙簧簧 554基于寬帶的的薪酬體體系設(shè)計計 556績效考核方方案設(shè)計計的內(nèi)容容及其工工作描述述 661核心員工啟啟示錄 662企業(yè)管理基基礎(chǔ)作業(yè)業(yè) 666將批評下屬屬當(dāng)做一一門藝術(shù)術(shù) 770管理中的“情、理理、法” 773工作滿意度度綜合調(diào)調(diào)查表為你你控制不不利因素素做準(zhǔn)備備 775工作分析的的實際操操作方法法 885如何做一個個好員工工 991注意職場失失寵信號號！ 996如何減少因因薪酬問問題引起起的人員員流失 997管理時間：誰得到到猴子？ 998如

3、何正確認(rèn)認(rèn)識和運運用企業(yè)業(yè)考核制制度一、 企業(yè)業(yè)員工考考核制度度的歷史史發(fā)展 人人事考核核是企業(yè)業(yè)人事管管理的的的重要內(nèi)內(nèi)容。自自從有了了企業(yè)，就就已有了了各種各各樣的企企業(yè)人事事考核。“人事考核”在美國被稱為“勞績評價”；在日本叫做“人事考評”。 隨著企業(yè)管理理論從科學(xué)管理到現(xiàn)代管理的發(fā)展、從片面強調(diào)管理的科學(xué)性到強調(diào)管理的科學(xué)性和人性化相結(jié)合的發(fā)展，原先片面強調(diào)科學(xué)性的傳統(tǒng)考核制度也發(fā)展到強調(diào)科學(xué)性與人性化相結(jié)合的現(xiàn)代考核制度。 臺灣作為與美國和日本的文化關(guān)系都很密切的市場經(jīng)濟社會，它在企業(yè)管理中較早地引入了美國和日本的人事考核制度，并且使之中國化。 大陸現(xiàn)今采用的的企業(yè)人事考核制度，基本

4、上是原先在計劃經(jīng)濟體制下采用的傳統(tǒng)人事考核制度與從美國、日本、臺灣等地流入的現(xiàn)代企業(yè)考核體系的融合。 現(xiàn)代考核制度的主要特點是，它認(rèn)為績效考核的目的不僅是要考察員工的工作績效，而且要著眼于員工發(fā)展；相應(yīng)地，一位主管通常有二個主要職責(zé)-管理與輔導(dǎo)；主管既是裁判（法官）又是教練員（輔導(dǎo)員）；從考核制度的建立、考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、員工的自我評估，到主管與員工的面談、考核結(jié)果的反饋、員工的申訴以及員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定等等，處處都強調(diào)員工的參與、員工的發(fā)展、員工的利益。 現(xiàn)代企業(yè)考核制度隨著中國改革開放的深入，特別是隨著中國開始確立社會主義的市場經(jīng)濟體制而在中國大陸推廣開來。特別是在深圳，一些規(guī)范管理的企

5、業(yè)都推出了比較系統(tǒng)、各具特色的的企業(yè)人事考核制度。從已經(jīng)實行系統(tǒng)的考核制度的企業(yè)的實踐來看，它們基本具有如下特點： 一、以共同的利益、共同的理想追求與道德標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)；強調(diào)管理的科學(xué)性與人性化的結(jié)合、科學(xué)管理和全員管理的結(jié)合。 二、業(yè)績考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，既考察員工業(yè)績，又著眼于員工的發(fā)展；強調(diào)產(chǎn)品產(chǎn)出與人才造就的結(jié)合、經(jīng)營業(yè)績與企業(yè)文化的結(jié)合。 三、在考核環(huán)節(jié)上，實行長短結(jié)合，強調(diào)過程控制與目標(biāo)控制的結(jié)合。如果只顧目標(biāo)考核，比如說只是年終集中考核一次，考核就會流于空泛、抽象和形式主義，就得不到人們的重視。 四、在考核過程中實行上下結(jié)合、縱橫結(jié)合，上級評議、下級評議、同級評議、內(nèi)部評議、外來評

6、議等多種評議方法相結(jié)合。根據(jù)考評的實際操作經(jīng)驗來看，沒有任何一種單獨的考評形式是十全十美的，只能通過它們之間一定比例的互相牽制才能保證總評分的客觀、公正和科學(xué)。這種綜合了各方意見的評議，不但體現(xiàn)了員工的廣泛參與、團隊意識和協(xié)作精神，使評議盡可能地客觀，而且阻止了許多不負(fù)責(zé)任的私下議論和別有用心的小報告，使領(lǐng)導(dǎo)可以減少干擾，客觀地衡量各方意見的分量，從中得出比較全面、客觀的結(jié)論。 五、在考核方法上，定性考核與定量考核相結(jié)合，并最大限度地量化各項考核指標(biāo)，使之易于把握和衡量，從而使考核力求準(zhǔn)確。 六、考核結(jié)果與工資獎金分配、人員任用掛鉤，強調(diào)獎罰兌現(xiàn)。如果考核與分配、任用不掛鉤，就不會引起人們的重

7、視，就會逐漸名存實亡。 從實行效果來看，考核制度為解決困擾許多企業(yè)的“公正分配”和“選賢任能”兩大難題提供了一套比較客觀、準(zhǔn)確、公正的方法。它減少了人員評價中的個人因素，使企業(yè)管理和人員關(guān)系變得比較清澈透明；它使企業(yè)的干部員工能排除干擾，集中精力于企業(yè)和自身的發(fā)展。在一些企業(yè)，這種管理制度已成為企業(yè)文化不可分離的一個重要內(nèi)容。 二、考核制度的正確定位 但是，考核制度與任何制度一樣，并不是萬能的。臺灣學(xué)者王遐昌就曾指出：員工績效考核雖是“現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具”，“然而，環(huán)顧周遭眾多企業(yè)組織，業(yè)已實施員工績效考核制度者雖比比皆是，但真正執(zhí)行得相當(dāng)理想者卻鮮于發(fā)現(xiàn)，多半流于形式或成效不彰，甚至

8、有人說中國人好面子講人情，所以績效考核制度不易發(fā)揮效果（這實在是一種成見）”。 事實上，人事考核制度的效果即便在西方國家也并不那么理想。一些西方學(xué)者指出，幾乎所有的大公司都有一套考核制度，但事實上很少有人真正使用它。但他們又都認(rèn)為，某種方式的考核制度仍然是需要的，否則對人員的獎罰和升降就缺乏客觀的基礎(chǔ)。 考核制度的局限性主要在兩方面： 一、任何一個“現(xiàn)實的”考核制度都在其客觀方面和主觀方面存在缺陷： 任何一次的考核結(jié)果都不可能絕對準(zhǔn)確、公正，總是會有人提出申訴或表示不滿。這一方面是因為制度本身不可能修改得盡善盡美，特別是有些考核標(biāo)準(zhǔn)無法定量，難以把握；尤其是其中有關(guān)被考核者的素質(zhì)的評價（國外稱

9、為“特征考核”）和對工作質(zhì)量的評價都帶有很大的主觀成分。另一方面是因為任何評分者主觀上在德、能、識各方面都不可能不存在各種各樣的局限性。 二、考核制度本身存在固有的局限 即便我們不談考核制度的條文規(guī)定和考評人員的工作中的缺陷，也不能保證考核結(jié)果完全客觀公正。因為，考核制度有其固有的局限，這種局限在于： “標(biāo)準(zhǔn)件”和“非標(biāo)準(zhǔn)件” 作為一個有著一系列統(tǒng)一的、量化的考核標(biāo)準(zhǔn)的考核制度，它帶有偏重于“標(biāo)準(zhǔn)性”的特點；如果把它放到一個不應(yīng)有的高度，它就會在發(fā)揮人的“個性”方面有所不足。 考核制度對人們提出了比較全面的、定性定量的標(biāo)準(zhǔn)，然而每個人的個人素質(zhì)在德、能、識各方面的發(fā)展都是不均衡的。往往一些方面

10、較強，一些方面較弱；甚至一些方面越強，一些方面越弱。我們可以努力使人們均衡發(fā)展，但這種努力的效果畢竟是有限的，有時還會使人們付出代價，即為了所有方面的均衡發(fā)展而犧牲了一些方面的突出發(fā)展。當(dāng)這種代價太大，以至于還不如保持原樣不作改變時，就不得不犧牲均衡而保留個性了。這就象一些企業(yè)生產(chǎn)，除了要生產(chǎn)大量的“標(biāo)準(zhǔn)件”，還要生產(chǎn)用來滿足特殊需要的“非標(biāo)準(zhǔn)件”一樣。 如果對考核制度過度強化，要求所有人都面面俱到地全面發(fā)展，就必定會出現(xiàn)為了均衡而犧牲個性、創(chuàng)造性的情況，這就是人們常說的“削足適履”了。 人際關(guān)系在考核中的作用 作為一種要求眾人參與、互相考評的考核制度，它又有偏重于“和諧性”的特點。由于是否符

11、合標(biāo)準(zhǔn)要由眾人來評判，被評議者要想得高分，就必定要花費一定精力在人際關(guān)系上，還需處處注意不能鋒芒外露，免遭嫉妒。這就進(jìn)一步限制了人們才能的發(fā)揮。由于考核成績來自眾人的評判的綜合；又由于平凡者眾，杰出者寡；少數(shù)杰出人士的真知灼見往往被淹沒，多數(shù)人的平常見識就占了上風(fēng)。因而就有可能是才能平平而人緣頗好者得分最高。 “老黃?！焙汀扒Ю锺R” 正由于考核制度以上兩方面特點，在一些執(zhí)行過類似制度的地方，出現(xiàn)過這樣的現(xiàn)象：評選出來的模范人物往往是那些埋頭苦干，任勞任怨，與世無爭但可能才干平庸的“老黃?！?；或是那些謹(jǐn)小慎微，四平八穩(wěn)，八面玲瓏，從不犯錯的謙謙君子。而那些個性突出，鋒芒外露，才氣逼人，風(fēng)風(fēng)火火的

12、開拓式人才，“千里馬”，卻可能因為其恃才傲物、豪放不羈的外表，而或是不見容于所在群體，或是被漸漸挫去鋒芒，磨掉了銳氣和個性。 雖說我們不能簡單地把國家政治生活中的民主和專制的概念直接套用在企業(yè)管理中，但這兩個問題確實有很多的相似性。在歷史上，暴君的獨裁固然曾經(jīng)嚴(yán)重壓抑和摧殘過人們的個性，然而，極端民主“多數(shù)暴政”也曾粗暴地限制和粉碎過人們的自由。反過來說，正如民主的風(fēng)暴曾經(jīng)摧垮了森嚴(yán)的等級制度，極大地解放了人性一樣，開明的君主和當(dāng)權(quán)者也曾從過于猛烈的民主風(fēng)暴下保護過一些人才，使人類的精神之樹得以綻放出絢麗多彩的花朵。 當(dāng)一個群體不能容納或是強烈排斥那些有強烈個性和突出才能的個體時，這個群體自身

13、也就往往喪失了個性、創(chuàng)造力和發(fā)展的沖力。千軍易得，一將難求；“老黃牛”誠可貴，“千里馬”價更高。我們不能苛求一人兼有這兩種品格，然而我們完全可以使一個群體能夠兼容這兩種類型的人才，使得很難統(tǒng)一于個人的這兩種可貴品格，能夠統(tǒng)一于群體。應(yīng)當(dāng)鼓勵、幫助每一個員工在各方面盡可能全面地、均衡地發(fā)展，但是不應(yīng)該因此而抹殺和壓抑人的個性。不能允許本來旨在激勵的考核制度反過來扭曲了人們的價值觀，使人們喪失了創(chuàng)新、前進(jìn)的沖力。企業(yè)更需要的是有思想、有創(chuàng)造性、有沖勁、敢于和善于出成果的人才。一個企業(yè)的員工隊伍，既要能夠堅忍負(fù)重，默默開拓，厚積薄發(fā)；又要能夠能夠在有朝一日一鳴驚人，一飛沖天。 考核制度的作用究竟怎樣

14、看？ 考核制度雖說不能完全解決問題，但在現(xiàn)代企業(yè)管理中是不可或缺的。考核制度就象一套游戲規(guī)則，評議者就象裁判員；規(guī)則可能不太令人滿意，裁判員的水平有高有低；但沒有規(guī)則和裁判，事情就會更糟。沒有考核制度，人員評價就無法避免主觀武斷、片面隨意，企業(yè)內(nèi)的是非功過就會混亂，利益分配和人員任用就會出現(xiàn)更多的不公正，就難以避免“黃鐘毀棄，瓦釜雷鳴”。而在實行考核制度的企業(yè)里，每個干部、員工的所做所為，都不能不考慮眾人的評價，不能不考慮考核制度的要求，考核在無形中對人們的言行形成了一種約束和激勵?？己酥贫鹊膬?yōu)越性，與其說是體現(xiàn)在結(jié)果上，即體現(xiàn)在考核結(jié)果如何準(zhǔn)確上；不如說是體現(xiàn)在過程中，即體現(xiàn)在它對人們的無形

15、的激勵和約束中。 其次，就一個企業(yè)而言，有突出的個性、非凡的創(chuàng)造力、杰出的才能的人也畢竟是很少數(shù)；就一個人才的個體而言，其杰出才能、突出個性、非凡的創(chuàng)造力也僅會表現(xiàn)在個別方面。因此，可以說，比較完善的考核制度可以解決“一般的”、“標(biāo)準(zhǔn)的”、“大量的”問題；在此前提下，人們就可以集中精力解決“特殊的”、“非標(biāo)準(zhǔn)的”、“個別的”問題。 其三，雖說考核制度從本質(zhì)上帶有側(cè)重“標(biāo)準(zhǔn)性”和“和諧”的局限性，但在一定的范圍內(nèi)，我們還是可以把它修改得盡可能地包容性大一些，盡可能地克服其消極的價值取向，盡可能地融入積極的價值取向。 事實上，對考核制度，褒貶雙方往往陷入同一個認(rèn)識誤區(qū)，即都對它要求過高，希望它能大

16、包大攬，一勞永逸地、完全客觀公正地解決“公正分配”和“選賢任能”兩大問題，總是在考核制度的狹小框子里尋找出路。實際上，任何制度的實際執(zhí)行效果，都不但取決于制度本身，而且要取決于制度執(zhí)行者的素質(zhì)和與該制度一起發(fā)揮作用的其它制度和做法。 臺灣學(xué)學(xué)者王遐遐昌曾指指出：在在對待績績效考核核制度的的問題上上，首先先要克服服人們的的一些“先天性性心理障障礙”，其中中“甚至有有關(guān)實施施績效考考核的一一些先天天限制（績績效考核核制度畢畢竟不是是萬能的的）也要要提出來來，避免免錯估與與不當(dāng)期期望?！狈駝t人人們就或或是無法法找到根根本的解解決辦法法，或是是遷怒和和懷疑這這個制度度本身。我我們一方方面應(yīng)當(dāng)當(dāng)盡可能能

17、地完善善考核制制度，另另一方面面又要在在必要時時跳出考考核制度度之外來來思考，清清醒地認(rèn)認(rèn)識到任任何一個個制度的的功能都都有其局局限性；必須揚揚其所長長，避其其所短，并并通過其其它的相相關(guān)制度度和做法法予以補補充。 考考核制度度應(yīng)該是是企業(yè)用用以解決決“公正分分配”和“選賢任任能”兩大問問題的一一種機制制，但不不是唯一一的機制制；對于于它所側(cè)側(cè)重的“標(biāo)準(zhǔn)化化”和“和諧性性”，不可可使之絕絕對化，而而要注意意給干部部員工的的個性發(fā)發(fā)展、創(chuàng)創(chuàng)造力的的發(fā)揮留留下必要要的空間間。事實實上，一一個好的的考核制制度，正正是在完完善了標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化和和和諧性性的同時時，給個個性和創(chuàng)創(chuàng)造力的的發(fā)展創(chuàng)創(chuàng)造了沒沒有這種

18、種考核制制度的地地方所不不可能有有的廣闊闊空間。正正如一個個完善的的法制社社會不但但不束縛縛個人的的自由，反反而是個個人自由由最廣闊闊的發(fā)展展天地一一樣。 在在國家和和企業(yè)的的管理中中，歷來來是“一般”要與“個別”相結(jié)合合，常規(guī)規(guī)管理要要與非常常規(guī)管理理相結(jié)合合，“法治”要與“人治”相結(jié)合合，對人人員的任任用也要要常規(guī)晉晉升與破破格提拔拔相結(jié)合合。在實實際操作作中，考考核結(jié)論論應(yīng)該是是公司獎獎懲和升升降干部部員工的的重要依依據(jù)，但但不應(yīng)是是唯一的的依據(jù)。它它不能直直接決定定干部和和員工的的獎懲和和升降。在在它與獎獎懲和升升降的決決定之間間，還應(yīng)應(yīng)有一個個明確的的中間環(huán)環(huán)節(jié)，即即“領(lǐng)導(dǎo)辦辦公會”

19、?？己撕说慕Y(jié)論論應(yīng)提交交領(lǐng)導(dǎo)辦辦公會審審核、認(rèn)認(rèn)可后再再發(fā)表、執(zhí)執(zhí)行；對對特殊個個案要專專門研究究。公司司領(lǐng)導(dǎo)在在任用人人員時不不但需要要比一般般員工站站得高（全全局觀念念）、看看得遠(yuǎn)（發(fā)發(fā)展觀念念），而而且針對對考核制制度側(cè)重重于“標(biāo)準(zhǔn)”、“和諧”的特點點，要更更多地著著眼于“個性”、“創(chuàng)造”。畢竟竟發(fā)展才才是硬道道理。在在對人員員的考察察上，公公眾的輿輿論是重重要的，伯伯樂的慧慧眼也是是必要的的，有時時候就需需要“從賢不不從眾”。 還還要注意意，考核核要嚴(yán)格格，處理理要慎重重；考核核要講究究科學(xué)，處處理要講講究藝術(shù)術(shù)。考核核結(jié)果出出來之后后，根據(jù)據(jù)需要，處處理方式式可以多多種多樣樣，靈活活

20、處理；同時要要做好干干部員工工思想工工作，爭爭取多數(shù)數(shù)人的理理解和支支持。如何做個好好領(lǐng)導(dǎo)?第一，關(guān)于于“給我的的權(quán)力和和我自己己的權(quán)力力”。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，往往往被人們們認(rèn)為是是有“權(quán)”之人，這這是事實實。但作作為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)本人必必須弄清清楚自己己手中的的權(quán)力結(jié)結(jié)構(gòu)，否否則，就就會出現(xiàn)現(xiàn)不能夠夠正確對對待權(quán)力力的現(xiàn)象象。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)科學(xué)告告訴我們們，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的權(quán)力力起碼有有三種權(quán)權(quán)力構(gòu)成成，即職職位權(quán)、威威望權(quán)和和專長權(quán)權(quán)。即給給我的權(quán)權(quán)力和我我自己的的權(quán)力。其其中職位位權(quán)是組組織“給我的的權(quán)力”，人們們習(xí)慣比比喻為“半張紙紙飄下來來的”（即半半張紙任任命，半半張紙在在組織部部門存根根）。準(zhǔn)準(zhǔn)確地說說是“組織”

21、相信你你，授予予你權(quán)力力。而威威望權(quán)和和專長權(quán)權(quán)是屬于于你自己己的權(quán)力力，如何何在職工工中樹立立威望，如如何在業(yè)業(yè)務(wù)上不不斷學(xué)習(xí)習(xí)和提高高，真正正成為知知識型的的領(lǐng)導(dǎo)，要要靠你自自己修行行。 第二，關(guān)于于“用精神神統(tǒng)領(lǐng)下下屬”問題。人人總的有有一點精精神。人人是為一一種精神神而活著著。任何何一個單單位的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，如如果自己己都沒有有一種值值得下屬屬敬佩的的精神，很很難想象象其下屬屬的精神神狀態(tài)。一一個單位位的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)成為為本單位位一架功功力最大大的發(fā)動動機，是是一個單單位的精精神支柱柱，要不不斷地去去鼓舞下下屬的士士氣，自自己要有有強烈的的敬業(yè)精精神，開開拓精神神，進(jìn)取取精神，最最為關(guān)鍵鍵的時刻

22、刻要有獻(xiàn)獻(xiàn)身精神神。管理理學(xué)大師師彼得圣杰認(rèn)認(rèn)為，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)要善善于為下下屬描繪繪本組織織的愿景景，提出出一個催催人奮進(jìn)進(jìn)的目標(biāo)標(biāo)，并指指引下屬屬去為之之而努力力。 第三，關(guān)于于“用思路路指導(dǎo)人人”問題。有有人說：“領(lǐng)導(dǎo)就就是布置置任務(wù)，最最后檢查查任務(wù)完完成情況況”，至于于中間過過程可以以不管。即即“管頭管管尾不管管中間”。如果果是這樣樣的話，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)倒也也好當(dāng)。三三歲的娃娃娃，都都可以做做到。領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是設(shè)設(shè)計師、是是下屬的的導(dǎo)師，要要能夠以以明確的的思路指指導(dǎo)下屬屬去行動動。 第四，關(guān)于于“用制度度約束人人”問題。制制度安排排是帶領(lǐng)領(lǐng)下屬開開展各項項工作“游戲規(guī)規(guī)則”，人人人都知道道，沒有有游戲規(guī)

23、規(guī)則的游游戲是沒沒有趣味味的。任任何一個個單位，基基本制度度不健全全，就很很難以在在各項工工作上取取得良好好成績。一一個好領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)是善善于應(yīng)用用制度來來約束人人的，建建立科學(xué)學(xué)的管理理制度，不不僅是管管理好自自己的重重要方略略，也是是統(tǒng)領(lǐng)下下屬的基基本手段段和措施施，同時時也是減減輕領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)壓力的的最好辦辦法，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)不別別要為解解決內(nèi)部部的混亂亂而煞費費苦心，也也不別要要為“面子”問題而而大傷腦腦筋，“制度無無情”替代了了“領(lǐng)導(dǎo)無無情”，也便便于處理理好管理理中的“制度嚴(yán)嚴(yán)格性”與“管理的的人情味味”之間的的關(guān)系。 第五，關(guān)于于“滿足需需要以激激勵人”問題。激激勵理論論，簡單單地說就就是滿足足需要

24、的的理論。馬馬克思主主義認(rèn)為為，人有有三個層層次的需需要。即即生存需需要、享享受需要要和發(fā)展展需要。無無論什么么人，生生存在社社會上，就就必然會會有各種種各樣的的需要。滿滿足他的的某種需需要，就就能夠調(diào)調(diào)動其積積極性。激激勵的方方法有多多種，即即不能夠夠單純地地搞精神神激勵，也也不能搞搞單純地地搞物質(zhì)質(zhì)激勵。僅僅僅精神神激勵是是愚弄下下屬，僅僅僅物質(zhì)質(zhì)激勵是是坑害下下屬。作作為一個個單位的的領(lǐng)導(dǎo)必必須將精精神激勵勵與物質(zhì)質(zhì)激勵結(jié)結(jié)合起來來系統(tǒng)運運作，才才能夠收收到良好好的效果果。領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的藝術(shù)術(shù)性之一一就是善善于激勵勵人，用用愿景（美美好愿望望和遠(yuǎn)景景）激勵勵使人感感到有“奔頭”、用正正確評判判

25、激勵使使人感到到很公平平，用榜榜樣激勵勵使人感感到有參參照系，用用榮譽激激勵使人人感到受受到尊重重，用逆逆反激勵勵使人感感到有壓壓力，用用許諾激激勵使人人感到一一諾千金金的份量量，用物物質(zhì)激勵勵使人的的物質(zhì)需需求得到到滿足，用用感情激激勵使人人感到溫溫暖，用用晉升激激勵使人人更加嚴(yán)嚴(yán)格要求求自己，用用危機激激勵使人人居安四四危求奮奮進(jìn)。 做個好領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，要有有哲學(xué)思思維，善善于用辯辯證的觀觀點思考考問題，分分析問題題，但不不能夠用用辯證的的方法處處理問題題，弄得得不好就就會使人人認(rèn)為“對的也也是錯的的，錯的的也是對對的”，處理理問題必必須有清清晰的是是非觀，要要明確表表達(dá)誰是是誰非。要要有一套套

26、科學(xué)的的管理辦辦法，真真正能夠夠?qū)⒄_確的決策策貫徹到到位，要要善于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)術(shù)，為自自己所在在的單位位明確工工作和發(fā)發(fā)展方向向，提出出戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)想，善善于聯(lián)合合下屬，強強化合作作，不斷斷激勵和和鼓舞下下屬努力力工作，能能夠清晰晰地總結(jié)結(jié)成績，看看到工作作和發(fā)展展中的不不足，提提出新的的奮斗目目標(biāo)，并并帶領(lǐng)下下屬一道道去為新新的目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)而而奮斗。如何才能做做到善于于觀察下下屬？在工作中要要善于觀觀察你的的下屬這這是很有有必要的的，這能能夠促使使企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)洞悉悉下屬的的心理、想想法、欲欲求，能能夠真正正發(fā)現(xiàn)下下屬潛在在的特質(zhì)質(zhì)，抓住住這一點點，就能能夠比較較好地抓抓準(zhǔn)下屬屬、用好好下屬。因因此，

27、觀觀察下屬屬是企業(yè)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給給下屬定定位的方方法之一一，不可可疏忽。當(dāng)你在領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)崗位上上超過兩兩年或以以上，如如果仍未未看清下下屬的本本領(lǐng)，你你這領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)就算是是白當(dāng)了了。不要以為身身為管理理階層，就就以為下下屬門便便要看你你的臉色色行事，因因為你不不能期待待所有人人均知情情識趣。事實上，許許多人擁擁有優(yōu)厚厚的潛能能，只是是性格上上有些缺缺點；如如果身為為上司的的你能適適當(dāng)?shù)匕舶才?，使使他的缺缺點變成成優(yōu)點，就就可以充充分發(fā)揮揮他的潛潛能。做做上司可可以在許許多方面面躲懶，但但了解下下屬的性性格，而而做出適適當(dāng)?shù)恼{(diào)調(diào)配，這這方面絕絕不馬虎虎。忽略下屬的的性格，勉勉強他們們做不適適合的差差事，結(jié)結(jié)果

28、受挫挫折的將將是上司司。有些些人以為為定下的的原則，如如鋼鐵般般不容下下屬破壞壞，更不不容許他他們以任任何理由由拒絕。這這實屬呆呆板的做做法，因因為原則則是死的的，人卻卻是活的的。許多老一輩輩的管理理階層不不易被下下屬接受受，多是是那些上上司喜被被下屬奉奉承，卻卻永不去去了解下下屬，以以致出現(xiàn)現(xiàn)一面倒倒的情況況。領(lǐng)導(dǎo)者必須須要牢記記一句話話，就是是：當(dāng)面面怕你的的人，背背后一定定恨你。試試想想你你最怕看看見誰，就就知道你你其實非非常厭惡惡他。所所以，不不要使下下屬怕你你，這是是身為上上司的第第一規(guī)則則。你的下屬每每天均留留意你的的表現(xiàn)，你你的笑容容、嚴(yán)肅肅、皺眉眉，都顯顯示你當(dāng)當(dāng)天的情情緒。你

29、你必須進(jìn)進(jìn)行雙軌軌溝通法法，意思思是你被被下屬了了解的同同時，也也要對下下屬們做做出長時時間的觀觀察和了了解。學(xué)會善于觀觀察人，看看看比的的下屬都都是些什什么人。有些人的自自尊心特特強，一一部分是是源于潛潛意識的的自卑感感。這種種復(fù)雜的的情緒構(gòu)構(gòu)成反叛叛性格，面面對上司司時，依依然擺出出一副不易屈屈服的態(tài)度度。如果果上司與與下屬各各持本身身性格，不不愿稍作作遷就，結(jié)結(jié)果造成成雙方關(guān)關(guān)系僵持持；對于于身處高高位的管管理階層層絕非好好事，這這只是顯顯示出你你的管理理方法失失敗。事實上，無無論對方方是否是是下屬，命命令式的的口氣均均應(yīng)禁絕絕。除了了尊重對對方之外外，也使使對方自自愛執(zhí)行行時減少少壓力

30、。例例如A上司喜喜對秘書書說：給我一一杯咖啡啡。而B上司則則說：請你給給我一杯杯咖啡，可可以嗎？前者是是典型的的指示口口氣，后后者則是是詢問口口氣。在在聽方看看來，當(dāng)當(dāng)然認(rèn)為為上司用用詢問式式的口氣氣指示自自己，有有一種被被尊重感感。同樣，在指指示下屬屬去做一一件事情情時，雖雖然不必必用詢問問式，但但命令式式仍應(yīng)盡盡量避免免。取而而代之的的是拜托托式。表面上是拜拜托，實實則令對對方非做做不可，例例如：這件事事靠你了了、這件事事依你的的主意行行事吧、有你份份兒做，應(yīng)應(yīng)該沒有有問題了了、我想不不到比你你更適合合的人選選、這件事事還是由由你親自自處理，我我會較為為放心等。對對方有被被重視及及不能有有

31、負(fù)所托托的責(zé)任任感，尤尤其是當(dāng)當(dāng)在其他他同事面面前，無無形間給給與他不能失失敗的壓力力。在壓壓力的推推動下，潛潛質(zhì)是會會較容易易發(fā)揮的的。人力資源管管理的目目標(biāo)首先,我們們說的人人力資源源管理應(yīng)應(yīng)該是放放在企業(yè)業(yè)里面的的，企業(yè)業(yè)經(jīng)營的的目標(biāo)只只有一個個,那就是是贏利,沒有利利潤的企企業(yè),是沒有有運行的的動力的的,人力資資源管理理的目的的應(yīng)該和和企業(yè)的的目的相相統(tǒng)一,管理應(yīng)應(yīng)該是為為了生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營,能夠符符合生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營情情況的管管理,只要在在法律許許可的范范圍內(nèi),都是好好的管理理.目前很多公公司存在在著管理理上的一一些誤區(qū)區(qū),尤其是是在人力力資源管管理上面面,很多人人認(rèn)為,管理必必須以人人為本,一

32、切都都從人的的角度來來考慮,認(rèn)為只只要這樣樣去做，就就一定能能充分發(fā)發(fā)揮人的的能動性性，能夠夠把企業(yè)業(yè)搞好。其其實這種種觀點是是不完全全正確的的，這種種做法是是把被管管理的人人默認(rèn)為為理想化化的人，忽忽視人的的復(fù)雜性性。有員員工提出出意見，就就一定要要從管理理上改善善，讓員員工達(dá)到到最大的的滿意，可可是這種種管理模模式并不不一定能能夠使企企業(yè)達(dá)到到最大的的利潤點點，甚至至可能使使企業(yè)的的管理成成本增加加，利潤潤減少。管理應(yīng)該從從企業(yè)的的角度出出發(fā)，而而不應(yīng)該該直接從從人的角角度考慮慮，當(dāng)然然，最理理想的情情況是企企業(yè)和人人的利益益的相一一致，但但是很多多時候往往往是有有些沖突突的，作作為人力力

33、資源管管理部門門要在沖沖突中盡盡可能的的維護企企業(yè)的利利益，因因為你工工作的目目標(biāo)是企企業(yè)，至至于員工工的利益益應(yīng)該是是由工會會或監(jiān)事事等部分分去維護護的。這種管理思思路尤其其適合正正在發(fā)展展壯大過過程中的的中小企企業(yè)，因因為處于于這個階階段的企企業(yè)是成成長的關(guān)關(guān)鍵期，是是不能出出現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)上的錯錯誤的，否否則企業(yè)業(yè)可能出出現(xiàn)經(jīng)營營上的危危機，我我們的管管理要從從實際出出發(fā)，要要確保企企業(yè)的目目標(biāo)優(yōu)先先發(fā)展，人人力資源源管理更更應(yīng)該站站在發(fā)展展的高度度，而不不能總花花費大量量的精力力和金錢錢去處理理那些細(xì)細(xì)枝末節(jié)節(jié)，不能能從理論論出發(fā)，舍舍本求末末。人力資源管管理的內(nèi)內(nèi)容及特特點偏重于計劃劃與組

34、織織職能的的內(nèi)容11、人力力資源規(guī)規(guī)劃2、工作作分析偏重于組織織與協(xié)調(diào)調(diào)職能的的內(nèi)容11、員工工招聘22、員工工選拔與與錄用33、員工工配置與與調(diào)動偏重于協(xié)調(diào)調(diào)與激勵勵職能的的內(nèi)容11、培訓(xùn)訓(xùn)與開發(fā)發(fā)2、職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃偏重于組織織、協(xié)調(diào)調(diào)與激勵勵職能的的內(nèi)容11、績效考考評2、報酬制制度構(gòu)造造3、健康與與福利44、勞動關(guān)關(guān)系與員員工權(quán)益益人力資源管管理的特特點（一一）學(xué)科科范圍的的綜合性性、交叉叉性、邊邊緣性。（二）學(xué)科理論的政策性、文化性、科學(xué)性。（三）學(xué)科內(nèi)容的實踐性、操作性、權(quán)變性。人員素質(zhì)測測評一、人員素素質(zhì)測評評的含義義:所謂素素質(zhì)測評評，是指指測評主主體采用用科學(xué)的的方法，收收集

35、被測測評者在在主要活活動領(lǐng)域域中的表表征信息息，針對對某一素素質(zhì)測評評目標(biāo)系系作出量量值或價價值的判判斷過程程；或者者直接從從表征信信息中引引發(fā)與推推斷某些些素質(zhì)特特征的過過程。二二、心理理測驗（一一）含義義心理測測驗是心心理測量量的一種種具體形形式。從從實質(zhì)上上，心理理測驗是是行為樣樣組的客客觀的和和標(biāo)準(zhǔn)化化的測量量。（二二）心理理測驗的的種類11、根據(jù)據(jù)測驗的的具體對對象，可可以分為為：認(rèn)知知測驗與與人格測測驗。22、根據(jù)據(jù)測驗?zāi)磕康?，可可以分為為：描述述性、預(yù)預(yù)測性、診診斷咨詢詢、挑選選性、配配置性、計計劃性和和研究性性等形式式。3、根據(jù)據(jù)測驗的的材料特特點，可可以分為為：文字字性測驗驗

36、與非文文字性測測驗。典典型的文文字性測測驗即紙紙筆測驗驗。非文文字性測測驗包括括：圖形形辨認(rèn)、圖圖形排列列和實物物操作等等方式。4、根據(jù)測驗的質(zhì)量要求，有：標(biāo)準(zhǔn)化與非標(biāo)準(zhǔn)化測驗。5、根據(jù)測驗的實施對象，有：個別測驗與團體測驗。6、根據(jù)測驗中是否有時間限制，有：速度測驗、難度測驗、最佳行為測驗和典型行為測驗等。（三）心理測驗方法技術(shù)知識測評:心理測測驗在知知識測評評中的應(yīng)應(yīng)用形式式，實際際是教育育測驗，也也稱筆試試。筆試試法又分分論文式式和直答答式。用用筆試測測評知識識，可從從記憶、理理解和應(yīng)應(yīng)用三個個層次上上進(jìn)行。2、技能測評（1）智力測驗（2）能力性向（傾向）測驗3、品德測驗4、氣質(zhì)測驗:氣

37、質(zhì)是個體中那些與神經(jīng)過程的特性相聯(lián)系的行為特征，是個體心理活動和外顯動作中所表現(xiàn)的某些關(guān)于強度、靈活性、穩(wěn)定性與敏捷性等方面的心理特征綜合。它表現(xiàn)在情緒和情感的發(fā)生速度、向外表現(xiàn)的強度以及動作的速度與穩(wěn)定性方面。三、面試（一）面試的含義與特點所謂面試，就是一種經(jīng)過精心設(shè)計，在特定場景下以面對面的交談與觀察為主要手段，由表及里測評應(yīng)試者有關(guān)素質(zhì)的一種方式。面試是現(xiàn)代人員素質(zhì)測評中一種非常重要的方法。面試的特點有：1、對象的單一性2、內(nèi)容的靈活性3、信息的復(fù)合性4、交流的直接互動性5、判斷的直覺性（二）面試的基本類型1、結(jié)構(gòu)化面試2、非結(jié)構(gòu)化面試3、情景面試4、壓力面試5、序列（系列式）面試由不同

38、的主試人順序?qū)ν槐辉囌哌M(jìn)行面試。6、陪審團式（小組）面試由面試小組同時對同一被試者進(jìn)行面試。（三）面試程序1、面試前的準(zhǔn)備2、布置面試現(xiàn)場（強調(diào)輕松的氣氛）3、進(jìn)行面試4、結(jié)束面試（友好的告別）5、評估面試結(jié)果（四）面試中常見的偏差1、閃電式判斷；2、暈輪效應(yīng)與魔角效應(yīng)；3、主考官不熟悉職位要求；4、求職者次序影響；5、求職者身體語言的影響；6、過多或太少的面談。（五）有效面試的要點1、確定面試計劃；2、營造面試氣氛；3、開發(fā)面試提問；4、設(shè)計評分量表；5、任命面試小組。四、人員素質(zhì)測評中需要研究的幾個問題1、面試考官的選拔、任命與培訓(xùn)問題2、筆試題目的科學(xué)性問題3、相術(shù)、筆跡及其他方法的使

39、用問題4、素質(zhì)測評與企業(yè)實際結(jié)合的問題人力資源規(guī)規(guī)劃的內(nèi)內(nèi)容所謂人力，可可分為三三個層次次： 高層：包括工工商機構(gòu)構(gòu)的行政政主管人人員、工工程師、專專業(yè)技術(shù)術(shù)人員；中中層：包包括一般般技術(shù)人人員、監(jiān)監(jiān)工人員員、助理理人員等等；基基層：包包括領(lǐng)班班、普通通工人等等。以上三三種人員員，高層層人員的的需求相相對較少少，但人人員的培培養(yǎng)最為為困難。而而中層及及基層的的人力需需求較多多。人力力資源管管理的責(zé)責(zé)任是要要設(shè)法培培養(yǎng)或管管理發(fā)展展等方式式，將中中層人員員培養(yǎng)為為高級人人員。因因此，人人力資源源規(guī)劃常常常與發(fā)發(fā)展是相相提并論論的。人力資資源規(guī)劃劃包括下下列內(nèi)容容：（一）預(yù)測未來的組織結(jié)構(gòu)一個組織

40、或企業(yè)經(jīng)常隨著外部環(huán)境的變化而變化，如全球市場的變化，跨國境應(yīng)的需要，生產(chǎn)技術(shù)的突破，生產(chǎn)設(shè)備的更新，生產(chǎn)程序的變更，新產(chǎn)品的問世等。這些變化都將影響整個組織結(jié)構(gòu)，即組織結(jié)構(gòu)必須去適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營策略的變化。而經(jīng)營策略的變化又因環(huán)境變化而產(chǎn)生。而組織結(jié)構(gòu)的變化必然牽涉到人力資源的配置。因此，對未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)測評估應(yīng)列為第一步。（二）制定人力供求平衡計劃該計劃應(yīng)考慮以下三點：（1）因業(yè)務(wù)發(fā)展、轉(zhuǎn)變或技術(shù)裝備更新所需增加的人員數(shù)量及其層次。（2）因員工變動所需補充的人員數(shù)量及其層次，這種變化包括退休、辭職、傷殘、調(diào)職、解雇等。（3）因內(nèi)部成員升遷而發(fā)生的人力結(jié)構(gòu)變化。（三）制定人力資源征聘補充計劃征

41、聘原則包括：（1）內(nèi)部提升或向外征聘以何者為先？（2）外聘選用何種方式？（3）外聘所選用的人力來源如何？有無困難？如何解決？（4）如果是內(nèi)部提升或調(diào)動，其方向與層次如何？（四）制定人員培訓(xùn)計劃人員培訓(xùn)計劃的目的是為了培養(yǎng)人才，它包括兩方面：對內(nèi)遴選現(xiàn)有員工，加強對員工進(jìn)行產(chǎn)品專業(yè)知識及工作技能培訓(xùn)；對外應(yīng)積極獵取社會上少量的且未來極需的人才，以避免企業(yè)中這種人才的缺乏。至于人員的培訓(xùn)內(nèi)容，可包括：（1）第二專長培訓(xùn)：以利于企業(yè)彈性運用人力。（2）提高素質(zhì)培訓(xùn)：以幫助員工樹立正確的觀念及提高辦事能力，使之能擔(dān)當(dāng)更重要的工作任務(wù)。（3）在職培訓(xùn)：適應(yīng)社會進(jìn)步要求，以增進(jìn)現(xiàn)有工作效率。（4）高層主管

42、培訓(xùn)：進(jìn)行管理能力、管理技術(shù)、分析方法、邏輯觀念及決策判斷能力方面的培訓(xùn)。（五）人人力使用用計劃人人力規(guī)劃劃不僅要要滿足未未來人力力的需要要，更應(yīng)應(yīng)該對現(xiàn)現(xiàn)有人力力做充分分的運用用。人力力運用涵涵蓋的范范圍很廣廣，而其其關(guān)鍵在在于“人”與“事”的圓滿滿配合，使使事得其其人，人人盡其才才。人力力使用包包括下面面幾項：（11）職位功功能及職職位重組組；（22）工作指指派及調(diào)調(diào)整；（33）升職及及選調(diào)；（44）職務(wù)豐豐富化；（55）人力檢檢查及調(diào)調(diào)節(jié)。如何設(shè)計人人力資源源管理體體系？各崗位的核核心工作作通常占占全部工工作的220%左左右，而而這些工工作則需需要任職職者投入入80%左右的的時間和和精力

43、才才能做好好。 在具體體實施企企業(yè)人力力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略之前前，必須須首先對對企業(yè)的的業(yè)務(wù)流流程進(jìn)行行評估和和重組、整整合，因因為業(yè)務(wù)務(wù)流程是是組織架架構(gòu)直至至崗位設(shè)設(shè)置的基基礎(chǔ)和依依據(jù)，組組織、崗崗位職能能的發(fā)揮揮即是對對企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程的實現(xiàn)現(xiàn)。只有有建立清清晰、高高效的業(yè)業(yè)務(wù)流程程，才能能從根本本上解決決機構(gòu)臃臃腫、人人浮于事事、信息息反饋遲遲緩等頑頑疾。企企業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者都都期望自自己的企企業(yè)靈活活高效，管管理扁平平化，但但一切管管理若是是建立在在一個環(huán)環(huán)節(jié)重疊疊、冗雜雜的業(yè)務(wù)務(wù)流程的的基礎(chǔ)上上的話，如如何高效效、扁平平得了？在人力力資源體體系實施施方面，包包括個人人能力素素質(zhì)模型型的設(shè)計計、

44、薪酬酬福利和和激勵機機制的建建立，人人員配置置和培訓(xùn)訓(xùn)等。組織架架構(gòu)設(shè)計計與能力力素質(zhì)模模型企業(yè)依依據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)流程，設(shè)設(shè)計出組組織/崗位架架構(gòu)，確確定部門門的職能能職責(zé)和和彼此的的關(guān)聯(lián)性性。然后后，對各各崗位從從“質(zhì)量”和“數(shù)量”兩方面面進(jìn)行分分析，“質(zhì)量分分析”，即建建立能力力素質(zhì)模模型，它它是基于于企業(yè)人人力資源源發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略及組組織架構(gòu)構(gòu)和部門門職責(zé)，明明確人員員的能力力素質(zhì)要要求?！皵?shù)量分分析”，即人人員編制制計劃設(shè)設(shè)計，它它是確定定企業(yè)在在一定的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營規(guī)模模下，各各崗位需需要的人人員數(shù)量量。能力力素質(zhì)模模型和人人員編制制計劃，在在人員招招聘與任任用、培培訓(xùn)與發(fā)發(fā)展、考考核與評評估及

45、報報酬與晉晉升等方方面，提提供了科科學(xué)有效效的依據(jù)據(jù)。接著著，是崗崗位評估估，通過過崗位評評估，對對不同崗崗位進(jìn)行行“相對價價值”界定，判判斷其合合理的崗崗位級別別，明確確組織中中的核決決權(quán)限、信信息反饋饋流程等等?？冃Э伎己伺c評評估在績效效管理體體系中，首首先是依依據(jù)企業(yè)業(yè)整體經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)，進(jìn)行行目標(biāo)分分解，劃劃分到各各部門，形形成部門門目標(biāo)，然然后基于于部門的的績效指指標(biāo)和各各崗位職職能職責(zé)責(zé)，確定定個人的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)，從而而將個人人績效同同部門乃乃至組織織績效掛掛鉤，使使員工利利益與企企業(yè)捆綁綁在一起起。需要要特別指指出的是是：一，所所謂考核核，應(yīng)是是對各崗崗位核心心工作的的考核，

46、而而非全部部工作。因因為據(jù)分分析，各各崗位的的核心工工作通常常占全部部工作的的20%左右，而而這些工工作則需需要任職職者投入入80%左右的的時間和和精力才才能做好好，且這這些工作作的完成成質(zhì)量決決定了該該崗位的的工作質(zhì)質(zhì)量；二二，所謂謂績效考考核，應(yīng)應(yīng)是對工工作所最最終達(dá)到到的效果果的考核核，對于于綜合管管理部門門，其考考核指標(biāo)標(biāo)應(yīng)與直直接管理理部門或或項目的的業(yè)績掛掛鉤，即即建立“激勵機機制商務(wù)務(wù)模型”，對于于綜合管管理部門門，生硬硬照搬“標(biāo)準(zhǔn)量量化”考核，最最終難免免使“績效考考核”淪為“行為考考核”。因此，在在績效管管理體系系中，其其重點和和難點在在于確定定各崗位位的“關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)”

47、，此環(huán)環(huán)節(jié)的質(zhì)質(zhì)量決定定了整個個體系的的成敗。有有效的績績效考評評體系，是是企業(yè)“倡導(dǎo)什什么，反反對什么么”最直接接的表白白，它像像指揮棒棒一樣，指指揮著員員工的行行為。它它與薪酬酬福利激激勵機制制一道，鞭鞭策、激激勵組織織中的每每個成員員，不斷斷努力，勇勇創(chuàng)新高高。譬如如GE，它它在韋爾爾奇時代代之所有有取得了了長盛不不衰的輝輝煌，與與他們“220770110”的的近乎殘殘酷的“活力曲曲線”績效管管理機制制，和“對人的的高度注注意在無數(shù)數(shù)的環(huán)境境下考驗驗每個人人”的人才才理念不不無關(guān)系系！在“活活力曲線線”的應(yīng)用用方面，本本人的觀觀點是：競爭、淘淘汰是必必須的，但但淘汰周周期應(yīng)主主要依據(jù)據(jù)企

48、業(yè)的的人力資資源的素素質(zhì)水平平而定。即即當(dāng)企業(yè)業(yè)的人力力資源素素質(zhì)水平平低于市市場平均均水平時時，淘汰汰周期較較短，根根據(jù)實際際情況，可可以月、季季度、半半年或一一年為一一個周期期；當(dāng)企企業(yè)的人人力資源源素質(zhì)水水平高于于市場平平均水平平時，淘淘汰周期期應(yīng)適當(dāng)當(dāng)延長，可可以2年或更更長的時時間為一一個淘汰汰周期。因因為，當(dāng)當(dāng)企業(yè)的的人力資資源水平平低于市市場水平平時，尋尋找較目目前員工工更優(yōu)秀秀的任職職者的空空間相對對較大，較較容易實實現(xiàn)“替換”；而當(dāng)當(dāng)企業(yè)的的人力資資源素質(zhì)質(zhì)水平已已達(dá)到較較高水平平時，再再從市場場上找到到更優(yōu)秀秀的人才才，其選選擇空間間則較小小，“替換”難度明明顯增大大。薪酬

49、福福利與激激勵機制制薪酬福福利與激激勵機制制的建立立需要結(jié)結(jié)合市場場、崗位位評估結(jié)結(jié)果與員員工能力力等因素素，并依依據(jù)績效效考評結(jié)結(jié)果，從從而使薪薪酬福利利體系同同績效管管理及崗崗位評估估聯(lián)系起起來，使使薪酬體體系達(dá)到到“外有競競爭力，內(nèi)內(nèi)有公平平性”的良好好狀態(tài)。薪酬福福利體系系的作用用在于以以“利”的形態(tài)態(tài)，激勵勵、促使使員工將將個人目目標(biāo)與企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)達(dá)成統(tǒng)統(tǒng)一，實實現(xiàn)雙贏贏。它與與企業(yè)經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)和個人人能力的的發(fā)揮相相輔相成成，同時時，為達(dá)達(dá)到激勵勵效果，薪薪酬福利利還必須須與晉升升機制相相掛鉤。因因此在進(jìn)進(jìn)行薪資資設(shè)計時時，其流流程大致致是：1企企業(yè)綜合合評價市市場行情情和

50、自身身承受力力，確定定本企業(yè)業(yè)的薪資資定位；2依依據(jù)崗位位評估結(jié)結(jié)果，制制定不同同職級的的薪酬范范圍和福福利方案案。3設(shè)設(shè)計薪酬酬增漲方方案。此此環(huán)節(jié)應(yīng)應(yīng)是薪酬酬體系設(shè)設(shè)計中的的重點和和難點。假設(shè)某某崗位的的新任職職者的薪薪資為“基線”1100%。通常常，新任任職者在在初期（加加入企業(yè)業(yè)的1-2年內(nèi)內(nèi)）技能能進(jìn)步和和為企業(yè)業(yè)創(chuàng)造的的價值均均有明顯顯提升，因因此，為為肯定員員工成績績并激勵勵其進(jìn)一一步發(fā)展展，在此此階段薪薪酬福利利待遇的的增漲幅幅度也相相應(yīng)較大大，即在在相對較較短的期期間內(nèi)，其其薪酬便便可增漲漲到1225%-一五00%；當(dāng)當(dāng)員工的的薪酬達(dá)達(dá)到基線線的1775%左左右時，通通常其能

51、能力在現(xiàn)現(xiàn)有職位位上的發(fā)發(fā)揮也達(dá)達(dá)到了較較高的水水平，難難有大的的突破，因因此，在在此階段段如果激激勵手段段還是采采用在現(xiàn)現(xiàn)有職位位的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，漲漲薪或提提供更優(yōu)優(yōu)厚的福福利待遇遇，其效效果很可可能事與與愿違，助助長員工工的惰性性和倦怠怠心理。此此時的上上策應(yīng)是是鼓勵員員工晉升升更高的的職位，以以獲得更更廣闊的的發(fā)展空空間和更更好的薪薪酬福利利待遇。人員配配置與培培訓(xùn)人員配配置方面面的兩大大任務(wù)是是預(yù)測與與計劃人人員需求求及招聘聘、選擇擇和雇用用。實現(xiàn)現(xiàn)人員的的有效預(yù)預(yù)測與計計劃，一一是依據(jù)據(jù)科學(xué)、有有效的部部門及崗崗位設(shè)計計與分析析；二是是依據(jù)企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。培訓(xùn)日日益成為為各企業(yè)業(yè)人

52、力資資源管理理的一項項重要工工作，關(guān)關(guān)于培訓(xùn)訓(xùn)的理念念也逐步步發(fā)生了了很大的的變化，目目前，企企業(yè)對培培訓(xùn)的觀觀點已基基本從以以基層技技術(shù)為主主的層面面，上升升到為全全面貫徹徹企業(yè)理理念與共共識。薪酬、任任用、考考評、培培訓(xùn)是人人力資源源管理工工作的主主要內(nèi)容容，針對對企業(yè)和和員工的的不同狀狀態(tài)進(jìn)行行靈活應(yīng)應(yīng)用，才才能發(fā)揮揮其人力力資源的的管理效效力。公司的人力力資源規(guī)規(guī)劃一、公司人人力規(guī)劃劃的概念念 公司的的人力規(guī)規(guī)劃是公公司對“未來人人員”的需求求和供給給之間可可能差異異的分析析，或是是公司對對人力需需求與供供給做出出的估計計。公司人人力規(guī)劃劃分中長長期規(guī)劃劃和年度度計劃。一一般來說說，長

53、期期規(guī)劃是是10年以以上，中中期規(guī)劃劃是110年，年年度計劃劃即當(dāng)年年計劃。年年度計劃劃是執(zhí)行行計劃，是是中長期期規(guī)劃的的貫徹和和落實，中中長期規(guī)規(guī)劃對企企業(yè)人力力規(guī)劃具具有方向向指導(dǎo)作作用。二、公司人人力規(guī)劃劃的內(nèi)容容公司人人力規(guī)劃劃一般包包括崗位位職務(wù)規(guī)規(guī)劃、人人員補充充規(guī)劃、教教育培訓(xùn)訓(xùn)規(guī)劃、人人力分配配規(guī)劃等等等。崗位職職務(wù)規(guī)劃劃主要解解決公司司定員定定編問題題。公司司要依據(jù)據(jù)公司的的近遠(yuǎn)期期目標(biāo)、勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率、技技術(shù)設(shè)備備工藝要要求等狀狀況確立立相應(yīng)的的組織機機構(gòu)、崗崗位職務(wù)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)進(jìn)行定員員定編。人員補補充規(guī)劃劃就是在在中長期期內(nèi)使崗崗位職務(wù)務(wù)空缺能能從質(zhì)量量上和數(shù)數(shù)量上得得到

54、合理理的補充充。人員員補充規(guī)規(guī)劃要具具體指出出各級各各類人員員所需要要的資歷歷、培訓(xùn)訓(xùn)、年齡齡等要求求。教育培培訓(xùn)規(guī)劃劃是依據(jù)據(jù)公司發(fā)發(fā)展的需需要，通通過各種種教育培培訓(xùn)途徑徑，為公公司培養(yǎng)養(yǎng)當(dāng)前和和未來所所需要的的各級各各類合格格人員。人力分分配規(guī)劃劃是依據(jù)據(jù)公旬各各級組織織機構(gòu)、崗崗位職務(wù)務(wù)的專業(yè)業(yè)分工來來配置所所需的人人員，包包括工人人工種分分配、干干部職務(wù)務(wù)調(diào)配及及工作調(diào)調(diào)動等內(nèi)內(nèi)容。三、公司職職工的分分類依據(jù)公公司編制制人力規(guī)規(guī)劃的要要求，可可以把公公司職工工劃分為為以下六六類。（1）管管理人員員。（2）工工程技術(shù)術(shù)人員。（3）工工人，包包括基本本生產(chǎn)工工人和輔輔助工人人。（4）學(xué)學(xué)

55、徒工。（5）服服務(wù)人員員。（6）其其他人員員。管理人人員的需需要量，可可按與生生產(chǎn)工人人的比例例和組織織機構(gòu)的的定員來來確定。工程技技術(shù)人員員需要量量，一般般按與生生產(chǎn)工人人的比例例和技術(shù)術(shù)人員的的層次結(jié)結(jié)構(gòu)來確確定。基本工工人的需需要量，可可根據(jù)產(chǎn)產(chǎn)值或?qū)崒嵨锏膭趧趧由a(chǎn)產(chǎn)率確定定，也可可按設(shè)備備定員確確定，或或者將兩兩進(jìn)結(jié)合合起來按按企業(yè)規(guī)規(guī)模與定定員確定定。輔助工工人的需需要量，可可根據(jù)與與基本生生產(chǎn)工人人的比例例或看管管定額或或工作區(qū)區(qū)的分配配來確定定。學(xué)徒工工的數(shù)量量，主要要根據(jù)公公司生產(chǎn)產(chǎn)發(fā)展情情況、公公司培訓(xùn)訓(xùn)能力、培培訓(xùn)時間間長短來來確定。其他非非生產(chǎn)人人員需要要量，一一般根據(jù)

56、據(jù)行業(yè)特特點、機機構(gòu)設(shè)置置或生產(chǎn)產(chǎn)工作的的比例來來確定。四、公司職職工的需需求預(yù)測測公司職職工的需需求預(yù)測測是根據(jù)據(jù)公司發(fā)發(fā)展的要要求，對對將來某某個時期期內(nèi)公司司所需職職工的數(shù)數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量進(jìn)行行預(yù)測，進(jìn)進(jìn)而確定定人員補補充的計計劃方案案實施教教育培訓(xùn)訓(xùn)方案。職工需需求預(yù)測測是公司司編制人人力規(guī)劃劃的核心心和前提提條件。預(yù)預(yù)測的基基礎(chǔ)是公公司發(fā)展展規(guī)劃和和公司年年度預(yù)算算。對職職工需求求預(yù)測要要持動態(tài)態(tài)的觀點點，考慮慮到預(yù)測測期內(nèi)勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率的提提高、工工作方法法的改進(jìn)進(jìn)及機械械化、自自動化水水平的提提高等變變化因素素。職工需需求預(yù)測測的基本本方法有有以下三三種：1、經(jīng)經(jīng)驗估計計法-經(jīng)驗估估

57、計法就就是利用用現(xiàn)有的的情報和和資料，根根據(jù)有關(guān)關(guān)人員的的經(jīng)驗，結(jié)結(jié)合本公公司的特特點，對對公司職職工需求求加以預(yù)預(yù)測。經(jīng)經(jīng)驗估計計法可以以采用“自下而而上”和“自上而而下”兩種方方式?！白韵露稀笔怯芍敝本€部門門的經(jīng)理理向自己己的上級級主管提提出用人人要求和和建議，得得上級主主管的向向意；“自上而而下”的預(yù)測測方式就就是由公公司經(jīng)理理先擬定定出公司司總體的的用人目目標(biāo)和建建議，然然后由各各級部門門自行確確定用人人計劃。最最好是將將“自下而而上”與“自上而而下”兩種方方式結(jié)合合起來運運用，先先由公司司提出職職工需求求的指導(dǎo)導(dǎo)性建議議，再由由各部門門按公司司指導(dǎo)性性建議的的要求，會會同人事事部

58、門、工工藝技術(shù)術(shù)部門、職職丁培訓(xùn)訓(xùn)部門確確定具體體用人需需求；同同時，由由人事部部門匯總總確定全全公司的的用人需需求，最最后將形形成的職職工需求求預(yù)測交交由公司司經(jīng)理審審批。2-統(tǒng)計預(yù)預(yù)測法統(tǒng)統(tǒng)計預(yù)測測法是運運用數(shù)理理統(tǒng)計形形式，依依據(jù)公司司目前和和預(yù)測期期的經(jīng)濟濟指標(biāo)及及若干相相關(guān)因素素，作數(shù)數(shù)學(xué)計算算，得出出職工需需求量。這這類方法法中采用用最普遍遍的是比比例趨勢勢法，回回歸分析析和經(jīng)濟濟計量模模型比較較復(fù)雜，用用得也不不多。（1）比比例趨勢勢分析法法。這種種方法通通過研究究歷史統(tǒng)統(tǒng)計資料料中的各各種比例例關(guān)系，如如管理人人員間工工人之間間的比例例關(guān)系，考考慮未來來情況的的變動，估估計預(yù)測

59、測期內(nèi)的的比例關(guān)關(guān)系，從從而預(yù)測測未來各各類職工工的需要要量。這這種方法法簡單易易行，關(guān)關(guān)鍵就在在于歷史史資料的的準(zhǔn)確性性和對未未來情況況變動的的估計。（2）經(jīng)經(jīng)濟計量量模型法法。這種種方法是是先將公公司的職職工需求求量與影影響需求求量的主主要因素素之間的的關(guān)系用用數(shù)學(xué)模模型的形形式表示示出來，依依此模型型及主要要因素變變量，來來預(yù)測公公司的職職工需求求。這種種方法比比較復(fù)雜雜，一般般只在管管理基礎(chǔ)礎(chǔ)比較好好的大公公司里才才采用。3-工作研研究預(yù)測測法。這這種方法法就是通通過工作作研究（包包括動作作研究和和時間研研究），來來計算完完成某項項工作或或某件產(chǎn)產(chǎn)品的工工時定額額和勞動動定額，并并考慮

60、到到預(yù)測期期內(nèi)的變變動因素素，確定定公司的的職工需需求。五、公司職職工的供供給預(yù)測測公司職職工的供供給預(yù)測測就是為為滿足公公司對職職工的需需求，而而對將來來某個時時期內(nèi)，公公司從其其內(nèi)部和和外部所所能得到到的職工工的數(shù)量量和質(zhì)量量進(jìn)行預(yù)預(yù)測。職工供供給預(yù)測測一般包包括以卜卜幾方面面內(nèi)容：（1）分分析公司司目前的的職工狀狀況，如如公司職職工的部部門分布布、技術(shù)術(shù)知識水水平、工工種、年年齡構(gòu)成成等，了了解公司司職工的的現(xiàn)狀。（2）分分析目前前公司職職工流動動的情況況及其原原因，預(yù)預(yù)測將來來職工流流動的態(tài)態(tài)勢，以以便采取取相應(yīng)的的措施避避免不必必要的流流動，或或及時給給予替補補。（3）掌掌握公司司職